Diseño organizacional centrado en el cliente E-Book

Ernesto Barrera Duque

• Herausgeber: Universidad de La Sabana
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 409

Beschreibung

Esta obra identifica el contenido y las relaciones entre las variables de la temática planteada. Los hallazgos se basan en un estudio empírico realizado con tres empresas sociales latinoamericanas de alto desempeño, donde se identificaron: la propuesta de valor ofrecida a los clientes y la red de valor en la cual estaban inmersas. Estos aspectos son la base para identificar seis categorías clave del diseño organizacional: la estrategia, la capacidad directiva, la cultura y la identidad organizacional, el gobierno organizacional activo, el talento humano comprometido y la interacción humana comercial personalizada, todo esto, enfocado a la configuración y creación de valor para los clientes.

Leseprobe

DISEÑO ORGANIZACIONAL CENTRADO EN EL CLIENTE

Teoría y práctica en empresas sociales

Ernesto Barrera Duque, Ph.D.

INALDE Business School,

Universidad de La Sabana

Reservados todos los derechos

© Universidad de La Sabana

© INALDE Business School

© Ecoe ediciones ltda.

© Ernesto Barrera Duque

[email protected]

Primera edición

ISBN 978-958-648-868-6

e-ISBN 978-958-12-0392-5

300 ejemplares

Impreso y hecho en Colombia

Universidad de La Sabana

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Km 7 Autopista Norte de Bogotá

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Carrera 25 n.° 8-84, Tel. [phone]

IMPRESIÓN

Barrera Duque, Ernesto, 1971-

Diseño organizacional centrado en el cliente : teoría y práctica en empresas sociales / Ernesto Barrera Duque. - 1a. ed. - Bogotá : Universidad de la Sabana : Ecoe Ediciones, 2013

332 p. - (Colección investigación)

ISBN 978-958-648-868-6

e-ISBN 978-958-12-0392-5

1. Microfinanzas - Investigaciones 2. Planificación estratégica 3. Responsabilidad social de los negocios I. Título II. Serie

CDD: 658.401 ed. 20 CO-BoBN- a836766

Este libro es resultado de la tesis doctoral en Administración, título otorgado al autor por la Universidad EAFIT, de Colombia, el 4 de septiembre de 2009. Título original de trabajo de grado: “La conformación organizacional para la interacción humana comercial personalizada en las empresas sociales micro-crediticias colombianas”. Fecha de sustentación: 16 de julio de 2009.

Para Juliana y Pablo

We must reject the idea -well-intentioned, but dead wrong-that the primary path to greatness in the social sectors is to become “more like a business”. Most businesses -like most of anything else in life- fall somewhere between mediocre and good.

Few are great. When you compare great companies with good ones, many widely practiced business norms turn out to

correlate with mediocrity, not greatness. So, then, why would we want to import the practices of mediocrity into de social sector?

Indeed, perhaps tomorrow's great business leaders will come from the social sectors, not the other way around.

Jim Collins1

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Silvia Ponce, profesora de HEC Montréal (Canadá), quien estuvo presente de manera integral durante la escritura de este libro. Su soporte fue crucial en la parte técnica, teórica; la rigurosidad en la metodología y en el proceso interpretativo hacia los hallazgos. Sin embargo, su apoyo no solo se circunscribió a la asesoría profesional, sino que también me acompañó con hospitalidad, y estuvo pendiente de mi evolución integral (y la de mi esposa) durante todo el año que estuve en Montreal trabajando en la redacción de este libro.

Agradezco a los entrevistados y a las organizaciones estudiadas, ya que sin su colaboración esta investigación no hubiera sido posible. Claudio Higuera de Emprender desempeñó un papel crítico: confió en mí y me abrió las puertas ante las empresas sociales para realizar el trabajo de campo. Los resultados de este libro se basan, en cuanto al dominio empírico, en casos de mi autoría que fueron publicados por Emprender y la fundación Ford.

Agradezco a INALDE, Escuela de Dirección y Negocios. Todos los directivos, profesores y administrativos confiaron en mí, en este proyecto, y estuvieron muy comprometidos para que diera sus frutos. Debo mencionar especialmente a Luis Fernando Jaramillo y a Pedro Niño, ambos de INALDE, quienes apoyaron de manera integral este proyecto. Sin su involucramiento no hubiera sido posible llevarlo a feliz término. Igualmente, sin la profunda ayuda de mis editores, Elsa Robayo y Alvaro Carvajal, este proyecto no hubiera sido posible.

Agradezco inmensamente a Alain Chanlat, del HEC Montréal, quien me acompañó muy de cerca en la construcción de este libro. No tengo palabras para agradecer su sabiduría y su apoyo. Tampoco puedo dejar de mencionar a Emmanuel Raufflet, profesor de HEC Montréal, con quien tengo fuertes vínculos de amistad y también he realizado varios proyectos académicos y de investigación publicados. Agradezco a Sebastien Arcand, profesor de HEC Montréal, por su confianza y amistad, y a Ann Langley, también del HEC Montréal, por sus enseñanzas metodológicas y orientación personalizada para implementar el dominio metodológico de este libro.

No puedo dejar de mencionar a Alvaro Zapata, quien fue uno de los primeros académicos en evaluar y acoger los resultados de este libro de investigación, a Juan Guillermo Hoyos, Oscar García y a Juan Carlos Sanclemente por su amistad personal e intelectual, así como a Jaime Baby Moreno, Rodrigo Muñoz y Francisco López por su asesoría y apoyo integral.

A mi esposa, Juliana Marín, por su apoyo, alegría, amor y paciencia, porque ha sabido entender la naturaleza de mi trabajo, el tiempo en las empresas, la disciplina que requiere, y el aislamiento al frente de un computador. A mi padre le agradezco su ejemplo, su inteligencia, sus valores, y el legado que dejó en mí. Igualmente agradezco a mi madre, quien desde que yo era un niño, ha apoyado con esmero mis retos.

INTRODUCCIÓN

En este libro se presentan los resultados de una investigación orientada a identificar el contenido y las relaciones entre las variables de diseño organizacional centrado en el cliente. Los hallazgos se basan en un estudio empírico realizado con tres empresas sociales latinoamericanas de alto desempeño. Las conclusiones surgieron de un proceso iterativo entre el marco conceptual, los datos de los casos estudiados y la interpretación del autor.

En el proceso de investigación se identificó la propuesta de valor ofrecida a los clientes, y la red de valor en la cual estaban inmersas estas organizaciones, aspecto que resultó altamente relevante, ya que difirieron de las de la banca comercial tradicional. Pero el desenlace más importante consistió en identificar las categorías, de diseño organizacional, críticas para la configuración y creación de valor para los clientes.

Por su naturaleza exploratoria e interpretativa, esta investigación adoptó una metodología cualitativa, desplegando estrategias de análisis y conceptualizaciones del estudio de casos múltiples (Yin, 2003, 2008) y la teoría fundamentada (Strauss y Corbin, 2002), es decir, la que emerge de la interpretación de los datos directos, contenidos en los casos de investigación.

El análisis cruzado de los casos implicó la codificación de categorías emergentes (variables de diseño organizacional) derivadas de patrones comunes, utilizando cada caso como un experimento para confirmar o no los hallazgos del anterior.

El modelo resultante tiene seis componentes: la estrategia, la capacidad directiva, la cultura y la identidad organizacional, el gobierno organizacional activo, el talento humano comprometido y la interacción humana comercial personalizada. El sentido o propósito del trabajo para los actores organizacionales internos, generador de compromiso, se deriva, según los resultados de esta investigación, del despliegue de la identidad organizacional relacional-contributiva.

Aunque el hilo conductor de este libro se refiere a “la gestión centrada en el cliente para empresas sociales”, la base empírica tuvo como fuente tres entidades microcrediticias, que operan en un sector que se explica brevemente a continuación.

El sector microcrediticio en pocas palabras

En la década de 1970 surgió en los países en desarrollo, en el campo de los servicios financieros, un modelo de negocio orientado a los segmentos de clientes microempresarios de ingresos bajos. Debido a sus buenos resultados, logró fracturar los modelos mentales de los directivos de las instituciones financieras tradicionales (Yunus, 2006, 2007), ya que implicó una mirada de inclusión para los clientes de la base de la pirámide (BoP2). Los esquemas de costos, riesgos y rentabilidad de la banca empezaron a cambiar. El impacto social de este nuevo modelo de negocio inclusivo implicó que el premio Nobel de la Paz de 2006 le fuera otorgado a Muhammad Yunus, banquero insignia de este sector.

En la década de 1980 se difunde el modelo de negocio microcrediticio en América Latina. Es un momento de la historia empresarial en el que se observa un punto de inflexión. Fueron surgiendo y proliferando nuevas organizaciones semejantes, en su mayoría bajo el ropaje jurídico de fundaciones (ONGs especializadas en microcrédito) y cooperativas de ahorro y crédito. Sin embargo, dado que estas organizaciones compartían un mismo contexto competitivo en sus países y regiones, se hacía relevante comprender por qué algunas de ellas, en su proceso de consolidación, lograron sobrevivir en el tiempo (longevidad), y cumplir con su misión bidimensional de crear valor social y económico de manera simultánea, es decir, impactando en la sociedad con un modelo de negocio autosostenible.

El fenómeno del microcrédito ha sido abordado con abundancia por los académicos, aunque, en su gran mayoría, desde el punto de vista económico y econométrico. Pero respecto a las dinámicas internas de estas organizacionales, aún queda camino por recorrer. Por ejemplo, algunos de los trabajos recientes atribuyen la especificidad del microcrédito a los sustitutos de los colaterales (garantías) tradicionales, especialmente los que se basan en la presión y garantías recíprocas dentro de los grupos solidarios de prestatarios (Epstein y Crane, 2007; Karnani, 2007; Mair y Schoen, 2007; Prahalad, 2004). Pero esta mirada continúa siendo externa y no abarca otros aspectos organizacionales, que es donde residen los inductores de la creación simultánea de valor social y económico.

Y la propuesta de valor del microcrédito, abordado desde las empresas sociales, tiene como pivote de despliegue al analista de crédito. Es en la relación analista de crédito y microempresario donde se entrega la mayor cantidad de valor. En el sector ha hecho carrera la siguiente frase: “El mundo del microcrédito es un mundo de relaciones interpersonales desarrolladas en la calle”. La razón es que el analista de crédito (empleado de la organización microcrediticia) interactúa frecuentemente en el lugar de trabajo del microempresario. Está presente durante toda la relación de servicio: desde que capta los clientes, hasta el cobro de las cuotas periódicas en mora.

El analista tiene varios roles simultáneos: capta clientes, desarrolla las relaciones, fideliza, atiende las quejas, asesora, educa en la cultura de pago y controla la mora. Esto se replica en los indicadores con los cuales se evalúa su desempeño: créditos nuevos, cartera vigente, créditos activos, ingreso de la cartera (por intereses y comisiones), cartera en mora, provisiones, días de desembolso y nivel de satisfacción de su cartera de clientes.

Debe tenerse en cuenta que, en el sector, el perfil del analista se ha caracterizado por tener un nivel “medio”, en términos académicos. Precisamente por este hecho, en la interacción con los clientes se presenta un desequilibrio de conocimientos, ya que los microempresarios, en la mayoría de los casos, por su contexto de pobreza, están inmersos en el “analfabetismo” financiero. En este sentido, un analista de crédito, en términos generales, debe estar orientado hacia el cliente y tener una sensibilidad social especial. Esto significa un control propio sobre el egoísmo, desplegando un interés por el progreso socioeconómico de los demás, en este caso, el de los microempresarios de rentas bajas. Debe tener la habilidad de comunicar un producto complejo con sencillez y simplicidad. Debe ser tolerante con el cliente. Debe tener una fuerte capacidad de aprendizaje, de curiosidad por conocer varios sectores, y una actitud empática que le permita asesorar integralmente y con paciencia a sus clientes.

En este libro la interacción con el cliente es la fuente esencial para el diseño de la organización. La entrega de valor en el momento del contacto, en el despliegue de la relación entre analista de crédito y microempresario, es lo que he denominado “interacción humana comercial personalizada”, uno de los hallazgos más importantes de esta investigación.

Premisas de este libro

El énfasis está en la organización y su capacidad de comercialización o de interacción con los clientes. Las empresas sociales investigadas creaban valor porque habían jalonado su diseño organizado nal desde las características propias de su cliente objetivo. Además, se abordan las dinámicas organizacionales desde la perspectiva de sus actores internos —la alta dirección y los empleados—. Asimismo, las organizaciones investigadas no desplegaban su actividad a través de la metodología de los grupos solidarios, sino, predominantemente, bajo la metodología del crédito individual. El estudio y la evaluación del crédito se efectuaba por el analista en la residencia o en el lugar de trabajo del microempresario (in situ), asumiendo éste la responsabilidad por su propio cumplimiento, sin que se transfiriera a otros dentro de un grupo. También se analiza la interacción entre el analista de crédito —empleado de la organización— y el cliente microempresario que proporciona la información necesaria para determinar la voluntad y la capacidad de pago. Esta interacción comercial generaba el conocimiento necesario para sustituir las garantías reales, personales y tradicionales, exigidas por la banca comercial. Además de la importancia de la asesoría integral al microempresario, se requería, según los hallazgos, una amistad comercial entre los analistas de crédito y los clientes, estructurada y soportada desde el diseño de la organización. La consecuencia es la estructuración de una clara ventaja competitiva: el desarrollo y la creación de relaciones cooperativas de largo plazo, basadas en la confianza mutua:

Organización → Analista de crédito Microempresario → Creación de valor

De igual manera, otra consecuencia es el hecho de considerar al cliente como fuerza centrípeta del diseño organizacional:

Microempresario → Interacción humana comercial → Conformación organizacional

En este libro se presentarán datos y evidencia de tres empresas sociales microcrediticias que serán identificadas como A, B y C. A partir de su estudio se identificaron los componentes organizacionales (recursos y capacidades) que estructuran la interacción humana comercial personalizada, es decir, la creación, el desarrollo y el despliegue de la relación de servicio entre el analista de crédito y los microempresarios.

CAPÍTULO 1

CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN

A partir de los postulados de la teoría de la innovación disruptiva (Christensen, 2000; Christensen et al., 2003, 2004), se presenta una explicación acerca del surgimiento histórico del modelo de negocio microcrediticio. Bajo esta conceptualización, el modelo microcrediticio se encuadra en la denominada innovación disruptiva híbrida. Aquí también se hace una referencia al sector, con el objetivo de generar algunos elementos que apoyen la contextualización y la comprensión del surgimiento de las empresas sociales microcrediticias en el panorama de los negocios latinoamericanos.

1.1. Surgimiento del negocio del microcrédito desde la teoría de la innovación

Christensen (2000), Christensen y Raynor (2003) y Christensen, Anthony y Roth (2004), bajo el esquema de que una teoría establece por qué, en determinadas circunstancias, ciertas causas llevan a determinados efectos o resultados (relaciones causa-efecto), desarrollaron el concepto innovación disruptiva en los niveles bajos (low-end disruption). También introdujeron el concepto innovaciones de ruptura de nuevos mercados (new-market disruption) para etiquetar las innovaciones que compiten contra el no-consumo o permiten el consumo en nuevos contextos.

Las empresas pueden tener unos clientes para quienes sus productos actuales no son lo “suficientemente buenos” (undershot customers3) y/u otros clientes que consideran los productos actuales “más que buenos”, por lo tanto están sobre-servidos (overshot-customers).

Los primeros, los clientes insatisfechos con los beneficios actuales, se pueden identificar mediante las señales de frustración que emiten con el bajo desempeño de los productos (bienes o servicios) consumidos, y se muestran dispuestos a pagar un sobre-precio (premiumprice) por mejoras en las funcionalidades. Esto genera oportunidades para ampliar los beneficios y los precios en los niveles altos del mercado (up-market o high end). Los productos para cubrir estas necesidades se materializan en innovaciones sostenidas (sustaining innovations), que generan mejores productos para los clientes actuales. Las empresas, en este caso, realizan avances incrementales en los productos (bienes y servicios) con el objetivo de mantenerse competitivas en los mercados atendidos. Además, buscan satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes y usuarios actuales, mejorando los atributos y los beneficios de los productos. Por ejemplo, se menciona como innovación dentro de esta categoría (sustaining innovations) la mayor durabilidad de las baterías para los teléfonos celulares con o sin cámaras fotográficas incorporadas —frente a los tradicionales que solo permitían la transmisión de voz—. La segunda categoría de clientes, los sobre-servidos (overshot customers), buscan nuevos productos con menores prestaciones y beneficios a precios más bajos que les permitan consumir productos de los cuales antes no tenían acceso; o esperan consumir lo mismo pero a precios más bajos y con menores beneficios o soluciones.

La innovación disruptiva (disruptive innovation) requiere, para su implementación, un modelo de negocio que estructure una propuesta de valor de penetración en los niveles bajos del mercado (low-end disruption) o de creación de nuevos mercados (new-market disruption). Para la primera forma de innovación estratégica, la de niveles bajos, se proponen los ejemplos de Amazon4, Kia5, y Jetblue6, que ajustaron sus productos a las necesidades “reales” de los clientes sobre-servidos de otras empresas y/o incluyeron nuevos clientes que antes no tenían acceso al producto o servicio. Asimismo, ofrecen el acceso al consumo mediante una propuesta de valor más simple, más conveniente y más asequible, reconfigurando los mercados existentes.

Ahora, como ejemplos de la segunda forma de innovación estratégica (new-market), se propone el caso de las subastas en línea (on-line) de e-Bay, el cual compitió, cuando surgió, contra el no-consumo, poniendo las subastas en contextos diferentes de los que existían en ese momento. Otro ejemplo de esta forma de innovación disruptiva, según Christensen et al. (2004), es la irrupción del teléfono a finales del siglo XIX. Western Union (la operadora del telégrafo) consideró que se trataba de un “juguete eléctrico” y no aceptó comprarlo por los US$ 100.000 exigidos por su inventor. Los directivos justificaron esta decisión en la importancia de no apartarse de sus clientes actuales y a la necesidad de poner énfasis en el negocio central, muy rentable en ese momento: el telégrafo. Al final, el teléfono terminó siendo una innovación disruptiva del nuevo mercado en relación con el telégrafo, compitió contra el no-consumo, y permitió las conversaciones humanas en tiempo real entre ausentes físicos. Un ejemplo más reciente es la comunicación telefónica inalámbrica, la cual ofrece la posibilidad de realizar llamadas en nuevos contextos: movilidad física.

La propuesta de Christensen et al. (2004) consiste entonces en desarrollar modelos de negocio disruptivos, y para lograr esto, según ellos, es necesario indagar en la organización, antes que en el contexto. De acuerdo con estos autores, el motor innovador está en los recursos (cosas tangibles o intangibles que se pueden comprar, vender, contratar, construir o destruir), en los procesos (rutinas y modelos de trabajo input-output), y en los valores (criterios con los cuales se asignan los recursos y se toman decisiones). Estas tres dimensiones son, además, elementos esenciales dentro de la red de valor (value network) de la empresa.

Los recursos, según estos mismos autores, pueden ser las personas, los directivos, la tecnología, los productos, los equipos, la información, la caja (la liquidez), las marcas y los canales de distribución, entre otros. Los procesos, por su lado, son los patrones de interacción que determinan los pasos o fases para resolver los problemas y realizar las tareas como la contratación, la capacitación, la producción, la planificación, la presupuestación, la investigación de mercados, etc. Los valores y su operatividad están condicionados en la organización por la estructura de costos, el PyG7, la manera como se evalúa a los directivos; pero especialmente, se observan en el sentido de las decisiones que toma la alta dirección.

Después de identificar las causas de las innovaciones estratégicas en la organización (la fase interna), el directivo “debe salir” e identificar las señales de cambio del mercado (la fase externa). En esta segunda fase se deben identificar los no consumidores y los clientes sobre-servidos, así como la posibilidad de crear nuevos contextos para el consumo, claro está, apalancados en los recursos, procesos y valores, es decir, generando el cambio contextual a partir de la organización. Las preguntas para identificar esas señales de cambio en el mercado podrían ser, entre otras, las siguientes: ¿Existen clientes sobre-servidos?, ¿existen empresas que están introduciendo productos desde “abajo” a los clientes de “arriba”?, ¿existen empresas que están introduciendo propuestas de valor a los no-consumidores?, ¿qué “trabajos”8 o “tareas” quieren hacer los clientes cuando “contratan” productos?, ¿hay clientes potenciales no-servidos?, ¿dónde y cómo están emergiendo los nuevos modelos de negocio en el sector?

Las señales de cambio permiten establecer nuevas oportunidades y pueden identificarse mediante las siguientes frases de los clientes: “Este producto es muy complicado”, “este producto es muy costoso”, “este producto no es para mí”. Las oportunidades también se establecen cuando a los productos les faltan características como la simplicidad, el acceso, precios bajos y funcionalidades contextualizadas por las circunstancias de los clientes actuales y potenciales.

Obsérvese, tomando uno de los casos de investigación9, un elemento de comprensión acerca del surgimiento del microcrédito:

De esta manera, uno de los objetivos estratégicos de C, además de dar acceso a los microempresarios no consumidores de microcrédito, ha sido además “sacarlo de las garras del usurero” permitiéndole acceso a recursos financieros más baratos y, de contera, dejándole un mayor ingreso disponible diario, lo que impacta inmediatamente en el mejoramiento de su nivel de vida. El acceso ofrecido al no-consumidor y el acceso más barato en términos formales y legales, han sido unos de los impactos sociales más importantes de la actividad microcrediticia durante los últimos veintiséis años (Barrera, 2006, p. 134).

Las innovaciones disruptivas o de ruptura generan un producto (bien o servicio) que facilita o mejora el acceso, o que permite la realización de un “trabajo” que los clientes no podían hacer antes de su introducción al mercado. Agrega simplicidad, conveniencia, personalización, nuevos contextos de uso, y permite incluir en el consumo a nuevos clientes (acceso). En resumen, la identificación de los “no-consumidores” o de los consumidores “sobre-servidos” (overshot customers) posibilita aprovechar oportunidades de negocios disruptivos de nuevos mercados (new-market), y disruptivos en los niveles bajos del mercado (low-end).

La actividad microcrediticia, en su origen, responde a un modelo de negocio disruptivo en donde la comercialización tiene como eje central la interacción humana comercial personalizada entre el vendedor (analista de crédito) y el cliente (microempresario). Los recursos, las capacidades, los procesos, los valores, la red de valor y la interfaz con el cliente del modelo microcrediticio se configuran para ajustarse a las necesidades específicas de los clientes microempresarios.

El modelo de negocio y la propuesta de valor microcrediticias crearon nuevos mercados en los niveles bajos y otorgaron acceso a quienes antes no lo tenían. Además, ofrecieron el consumo de crédito productivo en contextos diferentes al de los agiotistas, cobrando tasas de interés más bajas, e incluso generando una mayor satisfacción en los clientes menos exigentes o sobre-servidos (overshot customers), vinculados al sistema financiero formal tradicional. Con respecto a los agiotistas se ofreció una propuesta de valor más barata, más conveniente —tasas de interés más bajas y asesoría integral personalizada— y, además, menos “violenta” en el proceso de recuperación de la cartera. Frente al sistema financiero tradicional, estos clientes se mostraban insatisfechos al tener que pagar por beneficios, funciones y atributos que no les interesaban, y, por tanto, estaban dispuestos a migrar hacia una propuesta de valor con menores beneficios funcionales, ajustada a sus necesidades más simples, así tuviera un mayor precio relativo. Se ofreció acceso a quienes antes no habían tenido ningún tipo de crédito para financiar sus actividades productivas (no-consumidores) y se ofreció una propuesta más conveniente y más simple a quienes recibían demasiado de la banca tradicional (sobre-servidos).

Por este motivo el modelo de negocio microcrediticio, en su origen, encaja en los modelos de negocio disruptivos híbridos. Hace posible el acceso al no consumidor (disrupción de nuevo mercado —new market—) y, por otro lado, permite un acceso más barato a los microempresarios (disrupción en los niveles bajos —low end—). Obsérvese que la banca tradicional partía del supuesto de que, debido a las características propias de las personas de rentas bajas, a estas no se les podía reconocer la condición de sujetos de crédito, aduciendo, entre otros, los siguientes argumentos (Remenyi, 2000, p. 27): “Viven en la informalidad”, “les faltan habilidades y educación para ser productivos”, “les falta capital”, “no pueden ofrecer garantías” (collaterals), “representan un alto riesgo de morosidad” (loan default), “no tienen capacidad de ahorro”, “los costos de transacción y operativos para servirlos son muy altos”, “los mercados en los niveles bajos del mercado no son rentables”, “existen altas restricciones para hacer cumplir los contratos de crédito frente a un incumplimiento” y “su comportamiento es oportunista”. Sin embargo, con el advenimiento del microcrédito, se fracturó este modelo mental excluyente de los directivos de la banca tradicional, y se demostró que podían estructurarse modelos de negocios para atender rentablemente a los sectores más pobres de la población (BoP), en los países en vías de desarrollo.

Obsérvese por ejemplo el testimonio de Yunus, fundador del Grameen Bank:

Si todos empezáramos a ver en todo ser humano, incluso en aquel que mendiga descalzo por la calle, a un emprendedor potencial, podríamos construir un sistema económico que permitiría que todo hombre o mujer explorase su propio potencial económico (Yunus, 2006, p. 188) [...] Las entidades bancarias convencionales no prestan ninguna atención a lo que les sucede a las familias de sus prestatarios a partir (y como consecuencia) de la recepción del préstamo. El sistema de Grameen sí que se ocupa de supervisar la educación de los hijos de esas familias (a quienes concede de forma habitual ayudas y préstamos para el estudio), su vivienda, sus condiciones de salubridad, su acceso al agua potable para beber y su capacidad para hacer frente a desastres y a otras situaciones de emergencia. El sistema de Grameen ayuda a los prestatarios para que construyan sus propios fondos de pensiones y otras formas de ahorro. (Yunus, 2006, p. 261).

Los supuestos negativos con los que los directivos de la banca tradicional abordaron la oportunidad de ofrecer crédito a los segmentos de rentas bajas, produjo, como en cualquier sector, otras mentes creativas capaces de cuestionar el statu quo y emprender nuevos modelos de negocio con potencial de cambiar las reglas de juego y atestar golpes a los competidores tradicionales. He aquí la importancia del pensamiento crítico: cuestionar de manera permanente nuestros supuestos sobre lo que nos hace exitosos en el sector.

Por ejemplo, al analizar el proceso de emprendimiento e institucionalización inicial del Grameen Bank en Bangladesh—que tuvo origen a mediados de la década de 1970, y fue considerado el disparador de la proliferación de organizaciones microcrediticias a nivel mundial— se establece plausiblemente que el advenimiento del sector fue el fruto del pensamiento crítico cuestionador de los supuestos y las creencias tradicionales de los modelos mentales del management tradicional. Con base en convicciones y modelos mentales diferentes de los vigentes en el sector financiero, se implementó un modelo de negocio distinto que incluía un discurso y unas prácticas administrativas diferentes e innovadoras a través de una nueva categoría de organización: la empresa social microcrediticia.

Se contradijo la sabiduría convencional predominante, y gracias a su implementación, este nuevo modelo de negocio generó oportunidades rentables para la creación de valor social en los mercados de servicios financieros, operantes en los segmentos de clientes microempresarios de rentas bajas en países en vías de desarrollo. Una de las innovaciones fue la creación de sustitutos para las garantías personales y reales tradicionales (collaterals). El caso más claro es la información y el conocimiento generados en la interacción estrecha y permanente entre el analista de crédito y el cliente. Se descubrió que la confianza en el otro, la presión de grupo y la información, eran sustitutos de las garantías tradicionales. Esto permitió incluir a los microempresarios pobres a través de una propuesta de valor más conveniente, más simple y personalizada, que otorgó acceso al crédito y permitió menores tasas de interés frente a los agiotistas.

El sector microcrediticio10 surgió como una innovación disruptiva híbrida que cuestionó los supuestos fundamentales de la banca tradicional, e incorporó elementos tanto de la modalidad de disrupción de nuevos mercados (que surge de competir contra el no-consumo y de ofrecer el consumo en nuevos contextos), como de la de incursionar en niveles bajos del mercado (ofreciendo una propuesta de valor más conveniente y más económica para los consumidores sobre-servidos).

El modelo se implementó para que fuera autosuficiente y desplegara una propuesta de valor con énfasis en la estructuración de mecanismos de acceso fácil al crédito para quienes tenían proyectos productivos —microempresas—, pero que, por causa de los modelos mentales de los directivos de la banca comercial tradicional, habían sido excluidos del sistema de crédito tradicional formal. Este modelo de negocio surgió con una clara y exclusiva orientación hacia los segmentos de los microempresarios de rentas bajas (enfoque en el cliente objetivo BoP), buscando de manera simultánea, en el despliegue organizacional, la creación de valor social y económico. El diseño organizacional se jalonó por las características propias del cliente objetivo, ya que la estructuración de los componentes y sus relaciones tuvieron como inductor a las necesidades específicas de los microempresarios.

1.2. El microcrédito como servicio para los clientes BoP

Por microcrédito se entiende, en términos generales, los préstamos realizados por instituciones financieras formales (supervisadas por el Estado) o semi-formales (ONG especializadas en microcrédito) a los microempresarios o microempresas formales e informales, para financiar su capital de trabajo y/o la inversión en activos fijos (crédito productivo). El microcrédito es una herramienta para apoyar el crecimiento de los micro-negocios, desde los informales de subsistencia (p. ej. los vendedores ambulantes, los campesinos de pequeñas escalas, los artesanos, los pequeños comerciantes, etc.), hasta los de desarrollo avanzado (p. ej. microindustrias que ofrecen productos de consumo masivo) que incluyen la formalización jurídica, la generación de excedentes económicos y la creación de empleos.

Según la Ley 90511 de 2004, se entiende por microempresas, las unidades de explotación económica realizadas por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rurales o urbanas, con una planta de personal no superior a diez trabajadores o con activos totales, excluida la vivienda, por valor inferior a 500 salarios mínimos mensuales legales vigentes (SMMLV)12. El microcrédito, jurídicamente13, no puede exceder el monto máximo de 2514 SMMLV por operación, sin que el saldo del deudor con el mismo acreedor pueda superar dicha cuantía.

Las organizaciones microcrediticias son el vínculo entre los recursos financieros y los microempresarios. Otorgan créditos en pequeños montos y en función de la evaluación integral personalizada (financiera y condiciones de vida) de los prestatarios. Se aceptan garantías sustitutas, especialmente la información sobre la situación del negocio y los ingresos (y gastos) familiares. El modelo implica el escalonamiento gradual en el tiempo, de los montos de los créditos según el comportamiento y el historial crediticio de los clientes. Se monitorea permanentemente la cartera en mora y también se ofrece a los microempresarios un acompañamiento y una asesoría integral por parte del analista de crédito.

Además, las organizaciones microcrediticias han tenido la naturaleza de ONGs especializadas en microcrédito, cooperativas de ahorro y crédito, Cajas de Compensación Familiar, el Banco Agrario, bancos comerciales, compañías de financiamiento comercial, e incluso algunas entidades no bancarias. Según Ledgerwood (1999), las organizaciones del sector se clasifican como formales (supervisadas por el estado) y semi-formales (como las ONGs especializadas en microcrédito, no supervisadas por el Estado). Además de los anteriores, existen agentes privados informales, especialmente los agiotistas que ofrecen créditos fáciles y rápidos sin mayores garantías (a lo sumo un pagaré o una letra de cambio) pero con tasas de interés exorbitantes por día o semana. Si a esta clasificación le agregamos la dimensión del portafolio de productos, se configura la siguiente Figura 1.1 de posicionamiento estratégico:

Figura 1.1. Organizaciones microcrediticias y microfinancieras.

Fuente: Elaboración propia con base en Ledgerwood (1999).

La dimensión de la supervisión estatal tiene un efecto importante sobre el portafolio de productos. Una mayor supervisión del Estado permite ofrecer productos de ahorro a los clientes, mientras que las organizaciones no-vigiladas no pueden captar recursos de manera masiva del público. Esta circunstancia, igualmente, marca un punto inicial para diferenciar las microfinanzas del microcrédito. Las primeras se refieren tanto a los productos de captación (ahorro), como a los de colocación (crédito) en la intermediación financiera (operaciones bancarias pasivas y activas). Pero también incluye el micro-seguro, el leasing, las remesas, entre otros.

Por su lado, las entidades microcrediticias tipo ONG, precisamente por la restricción jurídica de la captación de ahorros del público, se dedican a las operaciones activas de préstamos a los microempresarios, respetando las tasas de usura establecidas por el gobierno. El producto principal de las organizaciones semi-formales, en las cuales encajan las ONGs, ha sido el microcrédito productivo para capital de trabajo y/o inversión en activos fijos. Dada la restricción para las operaciones pasivas, estas entidades se han financiado tradicionalmente mediante donaciones, créditos extranjeros, créditos con la banca estatal, créditos con la banca comercial, la emisión de bonos en el mercado público de valores, y la generación interna de fondos.

Las empresas sociales concibieron su misión en términos del aumento de la calidad de vida de los microempresarios de rentas bajas, ofreciendo acceso fácil, rápido y flexible al crédito. Es una propuesta organizacional para incluir al excluido y protegerlo de las “garras” de los usureros y agiotistas. Sin embargo, esta misión debe desplegarse de una manera financieramente autosuficiente, y, por este motivo, en el sector se ha establecido en la agenda la importancia de implementar un modelo de negocio o de gestión social auto-sostenible. Esto implica la convicción de contraponerse y aislarse de las aproximaciones asistencialistas en la solución de los problemas sociales.

Según Yunus (2006), el microcrédito está vinculado directamente al empoderamiento de las personas emprendedoras de bajos ingresos para que, por sí mismas, desarrollen su potencial humano productivo. En este sentido, el microcrédito, al otorgar acceso al crédito y “sacarlos” de los círculos viciosos de la usura mediante su bancarización, apoya y agrega valor en la lucha contra la pobreza. El objetivo del negocio es solucionar un problema social y no la rentabilidad financiera, aunque sin perder de vista que tiene que ser una operación autosostenible para que realmente pueda ser catalogada como una empresa social.

Como ya se explicó, el microcrédito, desde el punto de vista de las organizaciones, surge como un modelo de negocio que ofrece una propuesta de valor enfocada hacia los “no-consumidores” (acceso) y hacia los clientes de los agiotistas (menores precios). Aprovechando esta oportunidad de negocio inclusivo se configuró, por las empresas sociales microcrediticias, un modelo de negocio (quién, qué y cómo; y un sistema de actividades para crear y capturar valor) especializado y orientado hacia los no-consumidores y clientes sobre-servidos de la banca tradicional, con el fin de otorgarles acceso fácil al crédito. Además, estas organizaciones se interesaron por un segmento del mercado que no era atractivo para los bancos comerciales tradicionales que operaban bajo la convicción y la creencia (consecuencia del modelo mental de sus directivos) de que incluir a los consumidores de la base de la pirámide (BoP) no era rentable sino muy riesgoso, y que, por tanto, incursionar allí era algo que iba en contra de la lógica de la maximización del beneficio, el control del riesgo y la excelencia operacional.

Esa restricción cognitiva de los modelos mentales gerenciales tradicionales fue aprovechada, como una oportunidad, por las organizaciones especializadas en microcrédito, las cuales implementaron un modelo de negocio (quien, qué y cómo) enfocado en segmentos poco atractivos para los competidores establecidos y comerciales del sector financiero. En este sentido, estos innovadores desplegaron una actividad que los competidores tradicionales no habían podido ni querido materializar: “Hicieron rentable lo que se creía que no lo era”.

Se demostró que en estos segmentos de clientes de ingresos bajos era posible crear valor económico para la empresa, y desplegar al mismo tiempo una actividad con alto impacto social. Cuando la banca comercial tradicional observó este hecho (rentabilidad en los mercados BoP) y lo comparó con la “responsabilidad social empresarial” (RSE) asumió una actitud de seguidora, e incursionó en el sector mediante estrategias de “deslizamiento” hacia los segmentos bajos del mercado (downscaling) para competir directamente contra las empresas sociales enfocadas en los microempresarios de rentas bajas. Sin embargo, obsérvese la siguiente cita del caso C de esta investigación:

Este lado humano y emocional de la interacción analista-microempresario ha generado una clara diferenciación con los bancos tradicionales, máxime si éstos han sido percibidos por los microempresarios como “fríos” e “interesados por el dinero”. Además, los estratos de bajos ingresos han tenido la idea de que la banca tradicional vigilada los ha excluido durante mucho tiempo de la posibilidad de acceder al crédito, y solo hasta ahora les han prestado atención, precisamente cuando las ONGs identificaron que eran “buenas pagas” y podían constituir a partir de ellos un negocio rentable. Por su lado, la imagen histórica de la Fundación ha sido la del “apoyo integral y personalizado” a sus necesidades y de su “aprecio y valoración como seres humanos” con un gran potencial para crear riqueza si se les otorgan las oportunidades. Además, los clientes han sido conscientes de qué entidad fue la primera en confiar en ellos y darles acceso al crédito. Bajo esta misma línea, el servicio al cliente -como ya se mencionó- ha incluido también el proceso de cobro a los deudores morosos, razón por la cual, a pesar de ser una tarea compleja para la interacción, también se realiza con mucho respeto (Barrera, 2006, p. 164).

Pero los resultados para la banca tradicional, en ese momento, fueron desalentadores, de modo que este desempeño mediocre lo atribuyeron a los mismos clientes BoP, pues se trataba de un segmento de alto riesgo, ya que el costo de servirlos era muy alto y no cumplía con la rentabilidad exigida. Asimismo, se observó en estos clientes la falta de garantías reales y personales, así como la informalidad contable, la cartera en mora, y las características inmaduras del mercado BoP.

Desde el punto de vista de las instituciones financieras tradicionales, servir a los microempresarios de ingresos bajos tenía unos riesgos y unos costos de transacción relativamente mayores a los de su negocio principal, lo cual, desde la perspectiva del costo de capital y el retorno financiero exigido, era un negocio poco rentable. Dentro de la lógica del intermediario financiero tradicional operaba la siguiente máxima: “A mayor riesgo percibido debe cobrarse una mayor tasa de interés”. Por tanto, combinando esto con los mayores costos unitarios para atender a los clientes microempresarios, la tasa de interés que “debía” cobrarse tenía que estar por encima de la tasa de interés de usura vigente, es decir, la máxima permitida por el gobierno.

Ahora bien, antes de la entrada de la banca comercial al sector microcrediticio, las tasas de mora de la cartera microempresarial eran menores que los de la cartera de consumo, comercial y de vivienda. Por tanto, se trataba de un problema de los costos de capital internos de los bancos y de su ineficiencia operativa, que pretendían ocultar con el discurso público de los riesgos del segmento objetivo: “El gran riesgo que significa prestarle a los pobres”. Resulta interesante que la banca tradicional, luego de entrar al negocio microfinanciero, y al ver sus propios resultados mediocres cuando se comparaban con los de las entidades microcrediticias tipo ONG, aducía que la solución estaba en fuerzas externas y no internas. Empezó a abogar para que los gobiernos eliminaran la tasa de interés máxima; como si los “clientes pobres” tuvieran que “pagar” por las deficiencias de implementación y ejecución de sus propios directivos, y lo que es peor aún, como si tuvieran que “pagar” por el costo de capital exigido por sus accionistas de altos ingresos.

Cuando los bancos presionaban al gobierno para que aumentara las tasas de usura (¡y poder desplegar así su responsabilidad social!), hacían énfasis en los riesgos de crédito, de insolvencia, de iliquidez, entre otros, de los microempresarios. Asimismo, se hizo hincapié en los costos de servirlos y en la importancia de la libre competencia. Manifestaron que, dados los “altos costos de administración de los pequeños montos” y “los altos riesgos de mora”, se había impedido, por vía de las tasas de interés máximas, “la profundización en la bancarización” de los segmentos de rentas bajas.

Vale la pena agregar que los bancos comerciales argumentaban “el mayor riesgo relativo del sector microcrediticio” con el objetivo de justificar tasas de interés relativas mayores, pero, cuando se compara con el crédito corporativo, es claro que no solo se trata de una cuestión de riesgo sino también del poder de negociación: las grandes empresas tienen poder de negociación frente a los bancos, mientras que los microempresarios no lo tienen y esto se traduce en mayores tasas de interés para los últimos. Esa es la realidad más importante del diagnóstico estructural estratégico del sector. Este elemento de análisis, es decir, el tema de las tasas de interés diferenciales para los pobres (más altas) y para los ricos (más bajas), debe profundizarse y podría ayudar a entender con mayor claridad la relación comercial y la captura de valor entre el microempresario y la banca comercial tradicional.

Este era uno de los elementos que inducía a los críticos más acérrimos de la banca tradicional a decir que la eliminación de las tasas de interés máximas permitidas (de usura), se trataba de un velo para ocultar su propia ineficiencia operativa y sus descabellados márgenes de intermediación, y lograr, de alguna manera, trasladar sus costos de capital arbitrarios y excesivos, así como su ineficiencia operacional, a los clientes de rentas bajas, mientras que a sus clientes de medias y altas rentas (p. ej. las multinacionales) les cargaban tasas mucho más bajas, basados, no en el riesgo sino en el poder de negociación. No era una cuestión de riesgo como se quería justificar y mostrar, sino una cuestión de estructura de poder dentro del sector que generaba inequidades. Así las cosas, los bancos comerciales tradicionales mostraron un bajo desempeño en el negocio BoP, en parte, debido a su propia actuación y a las falencias de su capacidad directiva. Faltó humildad y “objetividad” en el diagnóstico del por qué era “difícil” el negocio del microcrédito. Como ocurrió con Ícaro, el personaje de la mitología griega, el éxito del pasado fue su lastre en el presente. Esta es una enseñanza fundamental para cualquier directivo: por nuestra experiencia tenemos supuestos erróneos y no comprobados que determinan nuestras decisiones. En el caso de los directivos de la banca eran el riesgo, los costos y el comportamiento de los segmentos BoP.

La explicación, en breve, es la siguiente: la banca tradicional no había entendido que se trataba de dos modelos de negocio distintos que debían ser medidos y gestionados de diferentes maneras; con modelos mentales directivos muy distintos, con organizaciones separadas una de la otra, con eficiencias operativas distintas, y con distintos costos de capital. No se podía dirigir un negocio microcrediticio con los supuestos y modelos de la banca tradicional. Debía darse una fractura radical entre las gestiones de ambos negocios.

Ahora bien, según Prior y Santomá (2007), el problema de la baja eficiencia operativa de los bancos, transformada en altos márgenes de intermediación, es uno de los principales problemas de la banca en los países de ingresos bajos; es decir, es un problema de la organización y no de la sociedad y, por tanto, es un problema que radica en los directivos y en su capacidad ejecutiva, y no en el riesgo de los clientes pobres. ¿Por qué deben “pagar” los microempresarios pobres por la ineficiencia operativa de los bancos comerciales tradicionales?, ¿por qué deben “pagar” los clientes pobres por la falta de habilidades directivas en los bancos?, ¿por qué deben “pagar” los clientes pobres por los excesivos costos de capital y por márgenes de intermediación descabellados (debido a la ineficiencia) de los bancos?

Por ejemplo, en Colombia las instituciones financieras vigiladas aumentaron su cartera microcrediticia de la siguiente manera (Tabla 1.1), para tomar la época en que la banca tradicional ingresó al negocio del microcrédito:

Tabla 1.1. Cartera y morosidad de instituciones financieras vigiladas.

Como se observa, uno de los efectos negativos de la incursión a gran escala de la banca comercial tradicional al sector microcrediticio fue aumentar sus propias tasas de mora en la cartera microempresarial. Sin embargo, no se escuchó ninguna asunción de responsabilidad por sus estrategias y tácticas de comercialización. Por el contrario, al estilo del Hombre mediocre de José Ingenieros (2008), que transfiere su propia responsabilidad a otros, la banca mantuvo la estrategia comunicacional de desplazar la responsabilidad de sus malos resultados hacia los microempresarios, aduciendo el riesgo y los altos costos de servirlos, e incluso atribuyendo “culpas” a la situación económica general de inflación y de desaceleración económica de 2008-2010.

Seguramente la tasa máxima del 46% solicitada por la banca en ese momento, compensaría con holgura los beneficios “dejados de percibir” por causa de la desaceleración económica (vale la pena poner de relieve que también afectó a los microempresarios) y les ayudaría a mitigar las provisiones provocadas por el aumento de la cartera vencida, que aumentó de 5,0% en 2005 a 7,7% en 2008, debido a una estrategia equivocada y a una ejecución mediocre. Lo que deseaba la banca comercial tradicional era que las utilidades que había “dejado de percibir” por su propia ineficiencia, fueran recuperadas, cobrando mayores tasas de interés a sus clientes de rentas bajas. En otras palabras: que los bancos mantuvieran sus resultados a costa de los ingresos disponibles de los microempresarios. Y la situación se agravaría aún más con los aumentos en las tasas de interés máximas permitidas, ya que los microempresarios se verían afectados por dos vías: por el aumento en la tasa de interés y por la desaceleración económica. Esto va en contravía de la filosofía propia del microcrédito: aumentar gradualmente los ingresos disponibles de los microempresarios.

Las siguientes son algunas preguntas que podrían formularse los directivos de la banca comercial, si es que pueden aceptar la operatividad del pensamiento crítico en sus modelos mentales: ¿Qué hemos hecho mal organizacionalmente para que se nos hayan aumentado las tasas de mora en el segmento microcrediticio?15, si antes de nuestra incursión al sector se observaban tasas de mora menores, ¿hemos sido nosotros mismos los responsables del aumento de la morosidad (y no los microempresarios o la situación económica general)?, ¿por qué tienen que “pagar” los microempresarios (con mayores tasas de interés) por la desaceleración económica y por nuestros errores de comercialización, de gestión y de capacidad directiva y organizacional?, ¿por qué seguimos insistiendo en que las instituciones microcrediticias semi-formales adopten nuestras prácticas y nuestros discursos administrativos, como si nosotros fuéramos los expertos, cuando muchas de aquellas han sido más eficientes y han logrado mejores desempeños que nosotros?, ¿por qué no aprender nosotros, empresas tradicionales con ánimo de lucro, de las empresas sociales? Veamos una aproximación conceptual de la empresa social para abordar algunas de estas inquietudes.

La propuesta de valor (beneficios y soluciones a cambio de un precio) de las empresas sociales microcrediticias se pueden desagregar de la siguiente manera: 1) acceso al crédito para rescatar la dignidad y empoderar al microempresario de rentas bajas (empoderar significa ayudar a construir un contexto de autonomía y motivación para el desarrollo de la creatividad y la capacidad de iniciativa de las personas, en este caso, de los microempresarios), 2) flexibilidad en las garantías, sustituyéndolas por información obtenida fundamentalmente de la interacción entre el analista de crédito y el cliente, 3) simplicidad del producto, de los trámites y documentos, 4) agilidad entre la visita de evaluación y el desembolso, que hace importante la descentralización administrativa, desplazando el poder de decisión hacia la interacción con el cliente, 5) personalización, ya que se trata de un servicio de alto contacto que permite realizar juicios plausibles acerca de la capacidad (excedente familiar) y la voluntad de pago del microempresario, así como de su situación socioeconómica general. Esta relación de servicio se desarrolla, además, con gradualidad o escalabilidad, es decir, que el primer crédito se realiza por un monto pequeño y los subsiguientes de renovación por montos mayores de manera incremental en función de la historia crediticia del cliente con la organización.

Debe ponerse de relieve entonces, que, por las características propias de los clientes BoP, el diseño organizacional y la propuesta de valor microcrediticia son distintos del negocio tradicional bancario, lo que requiere de un modelo de negocio distinto, con una lógica de acción independiente. El error consiste en implementar dos conceptos distintos en una misma organización, juzgándolos bajo los mismos supuestos y medidas de rentabilidad. Esto implica destinar directivos, colaboradores, recursos, procesos y valores específicos a cada unidad de negocio, con el objetivo de que operen con independencia. El nuevo modelo de negocio debe aislarse de los conflictos, las lógicas, las teorías y los modelos mentales del negocio tradicional. Esto puede ser más costoso y desaprovechar sinergias, pero es necesario para potenciar y proteger el negocio —en este caso enfocado hacia los clientes BoP— de los esquemas y lógicas directivas de otras unidades.

Una vez que el nuevo modelo de negocio se haya desarrollado bajo su propia lógica y red de valor, y en caso de que se trate de actividades semejantes —como en el caso del microcrédito—, se podría absorber esa unidad organizacional autónoma, e intensificar las sinergias. Desafortunadamente el deslizamiento o downscaling de la banca tradicional se ha realizado a la inversa, es decir, desarrollando un negocio y un nuevo concepto dentro de la lógica de la organización, para luego, en “caso de que funcione”, independizarlo. Esta manera de aproximarse al negocio se termina autovalidando inconscientemente por efecto de la tendencia sectorial actual hacia la multibanca. El reto para la dirección (management), bajo estas circunstancias específicas, consiste en establecer una organización independiente para desplegar el modelo de negocio microcrediticio, aprovechando al máximo y en lo posible, las sinergias del negocio principal, decidiendo qué actividades de la cadena de valor separar y cuáles mantener integradas, pero lo más importante, evitando las interferencias de los directivos de mente tradicional en la nueva organización.

1.3. Delimitación y alcance de la investigación

El microcrédito emergió como un modelo de negocio de ruptura con los atributos de la denominada innovación disruptiva híbrida, es decir, combinando las características tanto de la innovación disruptiva de “niveles bajos”, como la de “nuevos mercados”, bajo un esquema financiero de autosuficiencia16, y con una propuesta de valor17 ajustada a las especificidades del mercado objetivo: los microempresarios de bajos ingresos. Desde su origen prístino, este modelo de negocio se ha guiado por una misión y una estrategia social, materializada en la inclusión de sus clientes al mercado del crédito productivo.

Con un modelo mental contrario al de la lógica de los mercados financieros predominantes, este nuevo sector apareció como una actividad económica de grandes dimensiones, cuya esencia era la creación de valor social en la base de la pirámide18. Sin embargo, este fenómeno no ha sido investigado en profundidad desde los recursos y capacidades propias de las organizaciones que prestan los servicios microcrediticios. Seelos y Mair (2007), afirman lo siguiente:

La investigación existente no provee una explicación sobre cómo estos ingredientes, capacidades, recursos, y alianzas deberían ser gestionadas y estructuradas dentro de un determinado contexto para crear valor (Seelos y Mair, 2007, p. 51) [...] Gran parte del trabajo conceptual de la RBV