Du dialogue de gestion au projet managérial E-Book

Alexandre Jacques

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 164

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Depuis le début des années 2000, la Fonction publique hospitalière se transforme sous l'impulsion du "New public management". Par une succession de réformes, l'ensemble des acteurs du secteur sanitaire et médico-social public ont dû s'approprier les outils et les approches managériales de ce courant de pensée. Promu par une gestion des finances publiques rénovée, le dialogue de gestion est au coeur du triangle de Performance (efficience, efficacité et budgétisation). Mais qu'en est-il vraiment pour les professionnels et les managers de ce secteur où valeurs humanistes et culture du résultat s'entrechoquent ? Est-ce que le dialogue de gestion tel qu'il est pensé actuellement permet encore de favoriser la performance organisationnelle recherchée par les dirigeants sanitaires et médico-sociaux ? Dans quelle mesure contribue-t-il au dialogue social dans ces établissements où "l'on ne gère pas des petits pois mais de l'humain" ? Quelle relation existe-t-il entre dialogue de gestion et projet managérial ? Et quel sens prend-elle pour les agents de la Fonction publique hospitalière ? C'est à partir de ces questions qu'Alexandre JACQUES développe en plusieurs parties la réflexion "Du dialogue de gestion au projet managérial". La première partie se nourrit de ses expériences dans les unités long séjour de deux centres hospitaliers. De la technique de management à la philosophie de management, Alexandre JACQUES nous propose d'explorer des modèles alternatifs mobilisés dans le secteur privé. En s'appuyant sur des apports universitaires et l'expérience de management concertatif développée dans le Groupe Hervé, Alexandre JACQUES invite à une réflexion où "le sens à l'action de tous" est remis au coeur du projet managérial pour le plus grand bénéfice des usagers, du personnel et des institutions publiques hospitalières.

Leseprobe

A PROPOS DE L’AUTEUR :

Après avoir développé une carrière de cadre-dirigeant à l’international dans le secteur des nouvelles technologies de l’information et de la communication, Alexandre JACQUES décide de rejoindre la Fonction publique hospitalière. Il est actuellement Directeur d’un Pôle médico-social et d’un Etablissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (15M Euros annuel, 350 salariés).

Construite en plusieurs parties, sa réflexion managériale se nourrit de ses expériences passées et présentes dans les secteurs privés et publics.

Il a également publié « Technosciences et Responsabilités en santé », un ouvrage investigation sur les incidences des Nanotechnologies, Biotechnologies, Informatique et sciences Cognitives (N.B.I.C.) sur le secteur de la santé.

Les droits d’auteur du présent ouvrage sont intégralement versés au fonds de dotation Atout5Partage.

A PROPOS DU FONDS DE DOTATION :

Atout5Partage est un fonds de dotation au sens de l’article 140 de la loi de Modernisation de l’économie du 4 août 2008. Il a pour objet toute initiative dans les champs sanitaires, sociaux et médico-sociaux visant à favoriser la prise en charge et l’accompagnement de tout public défavorisé ou fragilisé par la maltraitance, le handicap ou la grande dépendance.

A ce titre, le fonds de dotation développe lui-même ses propres actions et/ou participe au financement des structures juridiques et des projets qui accompagnent les publics précités et dont la réalisation favorisera sa mission d’intérêt général.

Le fonds de dotation est financé par toute libéralité versée par ses donateurs qui pourront bénéficier des avantages fiscaux prévus aux articles 200 et 238bis du Code général des impôts.

Plus d’informations sur : www.atout5partage.com

Aux A4 pour leurs encouragements ...

(Les propos soutenus dans le cadre de ce document relèvent de la responsabilité exclusive de son auteur)

TABLES DES MATIERES

Préface

Introduction

Le

New public management

, réforme du secteur médico-social

Vingt années de réformes dans le secteur médico-social français

Le

New public management

au service de l’usager et de la bonne santé financière du secteur médico-social

Les défis du secteur médico-social face au

New public management

Terrains d’études et diagnostic

Présentation des terrains d’étude et méthodologie

Les terrains d’étude comportent des similitudes pour développer notre réflexion

DES PROJETS ARCHITECTURAUX AMBITIEUX

UN PHENOMENE D’USURE DES EQUIPES D’ENCADREMENT ET DE SOINS

DES MOUVEMENTS SOCIAUX ET D’USAGERS

UN DIALOGUE DE GESTION EN RECONSTRUCTION ENTRE LA DIRECTION, LES PERSONNELS ENCADRANT ET MEDICAUX

Validation de nos hypothèses de départ

Le diagnostic, un élément préalable indispensable pour mettre en place la démarche de dialogue de gestion

Construire un diagnostic fiable et objectif

LA CULTURE DE L’ETABLISSEMENT, SON HISTOIRE ET CELLE DU TERRITOIRE DANS LEQUEL IL S’INSCRIT

LA SITUATION CONJONCTURELLE DE L’ETABLISSEMENT

LE MANAGEMENT ET LA GOUVERNANCE DE L’EQUIPE DE DIRECTION

LE « SENS COLLECTIF » OU L’ESPRIT D’APPARTENANCE AU GROUPE

L’ETAT DES LIEUX DE LA DEMARCHE DE DIALOGUE DE GESTION

Développer le dialogue de gestion et analyse Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces

Le dialogue de gestion et le projet managérial, deux démarches indissociables pour le Directeur d’établissement

Le projet managérial et réseaux d’acteurs : Comment repenser le dialogue de gestion

MANAGEMENT ET PROJET MANAGERIAL, DEFINIR UN CADRE POUR DEVELOPPER LE DIALOGUE

LE RESEAU D’ACTEURS, VERS UNE REDEFINITION DES ROLES ET RESPONSABILITES

C- DE NOUVEAUX LIEUX DE DIALOGUE : LES ESPACES DE DISCUSSION

La démarche du dialogue de gestion

L’INTENTION MANAGERIALE DANS LA DEMARCHE DE DIALOGUE DE GESTION

L’OBJET-FRONTIERE : CONCEPT ET CONSTRUCTION AU SERVICE DU DIALOGUE DE GESTION

MANAGEMENT « AGILE » ET ORGANISATION ADAPTATIVE

UNE APPROCHE PRAGMATIQUE POUR UNE MEILLEURE ADHESION A LA DEMARCHE

Conclusion

ABREVIATIONS

ANNEXE 1

ANNEXE 2

BIBLIOGRAPHIE

Préface

Le livre d’Alexandre Jacques met en évidence son intelligence et sa sensibilité. Son intelligence, tout d’abord, parce qu’il analyse très finement les impasses de ces récentes réformes hospitalières marquées, hélas, du sceau bien français de la verticalité. Sa sensibilité ensuite, car Alexandre Jacques ne perd jamais de vue la finalité de toute organisation hospitalière : prendre soin des patients et instaurer un lien particulier avec eux.

Au cœur du livre, il a placé un mot qui m’est cher : le « dialogue ». Comme il le montre bien, c’est ce lien particulier que permet d’instaurer un dialogue ouvert et tolérant. Et comme il le montre aussi, ce dialogue est aujourd’hui en crise dans les organisations hospitalières, notamment sous les effets du nouveau management public.

Imposé aux administrations et aux établissements publics par l’État français depuis une vingtaine d’années, le nouveau management public a en effet souvent renforcé l’emprise de la hiérarchie bureaucratique sur le personnel soignant des établissements de soins, comme l’ont montré depuis de nombreux travaux.

Les organisations hiérarchiques se trouvent ainsi prises dans le cercle vicieux de la défiance. Les pressions sur le personnel et son contrôle permanent produisent du mal-être, qui conduit à des arrêts maladie et à un travail mal fait, qui conduisent à un manque de personnel et à des désorganisations, qui conduisent in fine à renforcer les modes de gestion autoritaires qui ont pourtant produit cette situation désastreuse. Dans bien des cas, la multiplication des règles de gestion multiplie les contraintes qui pèsent sur les opérateurs et sur les managers. Certes, ces règles de gestion peuvent permettre aux encadrants de mieux lire les activités des soignants, mais à quel prix ?

Face à cette situation préoccupante, Alexandre Jacques mobilise plusieurs modèles alternatifs, dont, le management concertatif, que j’ai expérimenté dans ma propre entreprise et qui permet d’éviter les écueils que je viens de résumer.

Alexandre Jacques a raison de rappeler que l’une de mes convictions les plus profondes est que le manager doit être un chef d’orchestre, et non un agent de police ou un dictateur comme c’est encore trop souvent le cas aujourd’hui. L’opérateur ne peut plus être un simple exécutant obéissant à la lettre à des protocoles planifiés à l’avance par son chef. Il faut qu’il puisse exercer sa créativité et son esprit critique, sans lesquels il n’y a ni innovation ni responsabilité. La liberté laissée à l’opérateur lui offre non seulement une plus grande souplesse d’exécution, mais elle lui permet également d’ajuster son travail aux demandes de ses usagers. Elle lui permet d’être plus réactif mais aussi plus investi dans son travail et plus satisfait de ses résultats.

Un employé n’est pas qu’une paire de bras et qu’une tête. C’est aussi un cœur, une histoire, une culture, une sensibilité, une manière de voir. Une organisation qui se prive de telles richesses est une organisation sans avenir.

Alexandre Jacques relève que « l’attachement des agents à l’établissement et au travail en équipe est un des principaux points de satisfaction mis en avant par l’audit organisationnel » commandé par l’un des centres hospitaliers pour lequel il a travaillé. Voilà qui ne m’étonne pas. L’être humain a un besoin fondamental d’appartenance, de faire société avec ses semblables. L’individu peut se passer de chefs, mais il ne peut pas se passer de pairs pour faire fraternité.

Fort de ce constat, j’ai organisé le Groupe Hervé non pas autour d’un organigramme hiérarchique rigide mais autour d’équipes de travail. Tout se décide ainsi au niveau de l’équipe, le manager ne faisant la plupart du temps qu’organiser la discussion collective et relayer à l’échelon supérieur les décisions prises par l’équipe. Ce fonctionnement permet de créer de la fraternité et de l’intelligence collective. Il responsabilise les individus sans les isoler face à leurs tâches. Évidemment, ce fonctionnement en équipe ne va pas sans difficultés, car il faut savoir équilibrer les ego, tempérer les forts en gueule et faire participer les timides, ou encore veiller à ce que le groupe n’étouffe pas les singularités de chacun au profit d’un conformisme rassurant – mais le manager est précisément là pour ça.

Voilà pourquoi je rejoins tout à fait Alexandre Jacques quand il affirme que « l’homme doit être conçu comme un potentiel qui cherche à se développer et dont les organisations ont la responsabilité d’accompagner son développement ». C’est au contact des pairs avec qui il fait équipe que chaque opérateur apprend à développer son potentiel et en faire profiter les autres. Mais c’est aussi le rôle du manager d’aider chacun dans cette voie. Cela suppose d’être humble, bienveillant, à l’écoute et de faire confiance a priori, soit à peu près tout le contraire de l’image que l’on se fait aujourd’hui du manager (sûr de lui, autoritaire, directif et sur ses gardes). Le manager-catalyseur ne doit pas faire à la place des opérateurs mais les aider à faire entre eux. Il ne doit pas être au-dessus d’eux mais à leurs côtés.

Et il ne faut pas perdre de vue que ce ne sont pas seulement les relations internes à l’équipe qui doivent être singulières, mais aussi les relations entre les opérateurs et les usagers. L’acte de soin ne doit pas être standardisé mais au contraire singularisé. L’hôpital est le lieu où se révèle ce qu’il y a de plus humain en nous, parce que c’est le lieu où l’individu fait face à la mort. Hélas, c’est précisément cette dimension humaine du travail de soin qui est aujourd’hui remise en cause par le nouveau management public.

Promouvoir la singularité de chacun, cela suppose aussi, au niveau institutionnel, d’accepter d’investir massivement dans la formation, de fournir aux employés un environnement de travail varié et stimulant et de les nourrir en permanence d’informations sur l’organisation (ratios de gestion, actualités des autres équipes, etc.) et sur le monde extérieur (évolution des réglementations, nouvelles technologies, stratégies de la concurrence, etc.). Là encore, la transparence est pleine de vertus.

Le premier devoir d’un manager, c’est donc de connaître ses équipes et de savoir jauger le niveau d’autonomie et de maturité de chacun (si un tel a besoin d’être rassuré ou « challengé », si tel autre se sent à l’étroit dans son poste, etc.), comme le décrit très justement Alexandre Jacques. Cela suppose aussi de savoir prendre en compte les spécificités du travail des uns et des autres, les compétences, les savoir-faire, les savoir-être, qui sont en général au fondement des identités professionnelles et de la valeur que l’on donne à son action. C’est là que le travail prend son sens, et malheureusement le management hiérarchique y est souvent aveugle. La logique managériale a en effet tendance à faire table rase du passé et à faire fi des cultures, comme si les instruments de gestion étaient d’une validité universelle, quels que soient les lieux et les époques.

Instaurer un mode de management concertatif en milieu hospitalier demande donc des efforts d’autonomisation différenciés de la part des médecins et des infirmières.

Un autre écueil du nouveau management public, c’est le fétichisme des outils. La mutation perpétuelle dans laquelle nous ont propulsé la mondialisation et le numérique peuvent en effet nous inciter à nous raccrocher à nos outils comme à autant de bouées rassurantes.

Mais il ne faut jamais nous laisser enfermer dans les moyens et les objectifs que nous nous sommes donnés au départ. Le chemin doit se faire en marchant – ce qu’Alexandre Jacques reconnaît en distinguant à juste titre la logique effectuale (qui consiste à adapter en permanence les buts et les outils à un environnement changeant) de la logique causale (qui prédétermine des objectifs et un plan d’action dont il ne faut surtout pas dévier).

Alexandre Jacques s’interroge : la désacralisation du manager ne dégrade-t-elle pas du même coup sa fonction ? Je crois au contraire qu’elle l’élève. Car la fonction du manager-catalyseur n’est pas limitée à des tâches de contrôle interne, de gestion des urgences et de surveillance mesquine des uns et des autres – autant de tâches qui, en l’occurrence, sont souvent peu gratifiantes et guère épanouissantes. Le rôle du manager-catalyseur consiste au contraire à faire ressortir le meilleur de chacun en multipliant les liens entre les membres de son équipe, mais aussi entre son équipe et le monde extérieur (usagers, membres d’autres équipes, parties prenantes, etc.). Un tel manager est reconnu et valorisé à la hauteur des liens qu’il parvient à tisser et à entretenir, et non parce qu’il porte un titre plus ou moins prestigieux et qu’il occupe un bureau confortable. La fonction n’est pas gratifiante en elle-même, c’est ce que chaque manager en fait qui lui donne sa valeur.

De nos jours, l’enjeu des établissements de santé, c’est d’instaurer un lien avec les patients. Plus les savoir-faire et l’intelligence pratique seront incorporés à des machines et plus les employés devront développer leurs savoir-être et leur intelligence émotionnelle. Je suis convaincu que la manière dont une infirmière se comporte vis-à-vis d’un malade a un impact sur la guérison. Et j’ai été sincèrement choqué de voir que l’organisation du travail dans certains établissements de soins avait réussi l’« exploit » de faire perdre le sens de leur travail à des infirmières, alors qu’elles font un des métiers les plus utiles socialement qui soit. L’organisation du travail doit révéler à chacun le sens et l’impact social de ses activités.

Le manager-catalyseur n’est donc pas un surveillant mais un coach, un arbitre, un formateur, un médiateur et un animateur. Et si je n’utilise pas l’écriture inclusive, je n’en oublie pas les femmes pour autant. Car le rôle d’un manager-catalyseur demande des qualités d’écoute, de jugement, de tact et de communication que l’on trouve plus naturellement chez les femmes que chez les hommes. Au lieu de mettre l’accent sur l’autorité virile et la concentration du pouvoir, comme le fait le management d’inspiration militaire que l’on trouve dans tant d’organisations en France, le management concertatif repose au contraire sur la dissémination du pouvoir et la capacité à faire dialoguer. Le management concertatif n’est donc pas seulement un outil de transformation des pratiques managériales traditionnelles, c’est aussi un levier de féminisation de l’encadrement.

Au final, le livre décrit des espaces de dialogue qui « réunissent des professionnels partageant des situations de travail similaires où les injonctions contradictoires, les dilemmes ou paradoxes (vécus ou perçus) peuvent être débattus dans un cadre sécurisant. » À mon sens, de tels espaces de dialogue ne devraient pas être limités à des cas de mal-être ou de travail empêché. Le dialogue doit être constant, il doit impliquer toute l’équipe et il ne doit pas être cantonné aux situations problématiques.

Et pourquoi ne pas remettre aussi en cause la très forte hiérarchisation qui sépare les différentes classes de personnels soignants, depuis le mandarin universitaire jusqu’à l’infirmière intérimaire. Cette hiérarchisation extrême est sans conteste source de frustrations, d’inégalités et de blocages. Que pourrait-on faire contre cela ?

Selon un vieux dicton américain, c’est quand il fait beau qu’il faut réparer sa toiture. Le problème, c’est qu’aujourd’hui, dans les organisations hiérarchisées, il n’arrête pas de pleuvoir, et qu’il n’arrêtera pas de pleuvoir tant que la toiture ne sera pas réparée. Il faut donc, avec audace, relever ses manches, asseoir les équipes autour d’une table, et commencer un véritable dialogue à cœur ouvert pour faire commun tous ensemble.

Michel Hervé

Biographie Michel HERVE :

Michel Hervé est le Président-fondateur du Groupe Hervé (2 800 salariés, 20 filiales, 472M€ de CA). En parallèle de son activité professionnelle, il a exercé au cours des 40 dernières années différents mandats politiques (maire de Parthenay, conseiller régional, député des Deux-Sèvres et député européen) et s’est également impliqué dans des fonctions d’enseignant (Université Paris VIII), de banquier - fondateur de l’IDPC1 . Michel Hervé s’est aussi investi comme président de l’ANCE2 , des Ludothèques de France, d’Europe Tibet, de Mission Ecoter, de la Ville Numérisée, ou encore d’Europe 99.

Ses expériences et son intérêt pour les sciences de l’Homme lui ont permis de construire une organisation d’entreprise innovante qui puise sa force dans le management concertatif.

www.groupe-herve.com

Les ouvrages de Michel Hervé :

"Une nouvelle ère – Sortir de la culture du chef" ;

"Le pouvoir au-delà du pouvoir – L’exigence de démocratie dans toute organisation" (prix Leaderinnov 2013)" ;

"Entreprise 2.0" ;

"De la pyramide aux réseaux – Récit d’une expérience de démocratie participative" ;

1 Institut de développement Poitou-Charentes : institut financier de capital risque

2 Agence Nationale Création d'Entreprises

Introduction

La Caisse nationale de la solidarité et de l’autonomie (CNSA) a présenté dans son rapport 2016 les dernières projections démographiques en France. Avec plus de 2 millions de personnes âgées dépendantes à l’horizon 2040 dont plus de la moitié seraient dans un état de très grande dépendance3, la France doit faire face à un défi sans précédent que le député Jean-Michel Dubernard avait exposé dès 2005 dans son rapport auprès de l’Office parlementaire d’évaluation des politiques de santé4.

C’est dans ce contexte que les gouvernants ont développé depuis les 10 dernières années des politiques publiques favorisant le secteur médico-social de la personne âgée. L’évolution de l’Objectif national des dépenses d’assurance maladie (ONDAM) en a été une de ses traductions. Avec une augmentation de plus de 70% de l’ONDAM médico-social personnes âgées entre 2006 et 2017, les parlementaires ont choisi de renforcer des moyens restés jusqu’alors par trop limités selon les professionnels du secteur.

Cependant, force est de constater que le cycle de rattrapage a touché à sa fin avec un ralentissement constaté dès 2015 et un asymptote budgétaire à 9 milliards d’euros. En 2017, la Loi de Financement de la Sécurité Sociale (LFSS) voté prévoit une croissance de 2,8% des dépenses médico-sociales pour personnes âgées en ligne avec un ONDAM global de 2,1%.

Dans ce contexte de raréfaction croissante de la ressource financière, la LFSS 2017 confirme un changement de physionomie du secteur médico-social dont les acteurs sont invités à gérer la ressource financière publique de manière plus efficiente. Pour accompagner cette logique, la LFSS définit la mise en place d’outils de dialogue rénovés avec « les autorités de tarification, [qui] permettront de conduire les chantiers d’amélioration, de modernisation et de transformation de l’offre des établissements et services à destination des personnes âgées et des personnes handicapées »5.

Ainsi, plus de dix années après les réformes hospitalières de 20056, le secteur médico-social semble suivre le secteur sanitaire et être le théâtre d’un profond mouvement de réformes portant, notamment, sur la tarification ou la relation aux tutelles. Les décrets de décembre 20167 semblent confirmer un changement culturel qui avait débuté plus largement dans la Fonction publique au début des années 2000 sous l’inspiration du courant de pensée néolibéral appelé « New public management ».

Mis en place dans le secteur hospitalier depuis plusieurs années, ces outils ne sont pas totalement étrangers aux acteurs médico-sociaux. En effet, certains d’entre eux, comme le Contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens (CPOM), avaient été pensés et mis en œuvre depuis la loi rénovant l’action sociale et médico-sociale8 en 2002. Cependant, ils n’avaient pas eu le succès escompté par les pouvoirs publics9.

Le dialogue de gestion est certainement l’objectif emblématique affiché par les décrets de 2016 puisqu’il vise d’une part à rénover les pratiques de gestion et de management des établissements médico-sociaux et d’autre part à redéfinir la relation entre les établissements et les tutelles.

Le cabinet américain KPMG le définit comme « l’ensemble des processus d’échanges entre deux niveaux hiérarchiques ou managériaux relatifs aux volumes de moyens et aux objectifs assignés »10. En faisant le lien entre moyens, objectifs et résultats, le dialogue de gestion apparait bien au cœur de ce qu’Annie Bartoli appellent le « triangle de la performance » 11 . Il doit permettre de favoriser le pilotage de la performance publique « en combinant les notions d’efficacité, d’efficience et de budgétisation »12.

Mais c’est bien la responsabilisation et la coopération entre les différents acteurs qui reste un enjeu essentiel du dialogue de gestion. Comme le rappelle Annie Bartoli, « il s’agit d’une réforme de management, une administration étant toujours plus efficace si elle est plus responsable »13