Duurzaam leiderschap E-Book

David Ducheyne

• Herausgeber: Die Keure Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 386

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Duurzaam leiderschap is een must have om vandaag succesvol te leiden

Succesvolle leiders baseren hun leiderschap op hun persoonlijke stijl. Ze blijven trouw aan zichzelf en zoeken een context waarin hun persoonlijkheid een deel van de oplossing kan zijn.

Dit boek geeft je de ingrediënten om op een duurzame manier te leiden in een steeds veranderende wereld. Het recept? Dat maak je beter zelf. Want leiderschap leer je niet in een klaslokaal of uit een boek. Leiderschap ontwikkelt zich in de tijd: door te leren uit de situaties waarmee je geconfronteerd wordt. En uit de fouten die je maakt.

Duurzaam leiderschap helpt je nadenken over je leiderschapsstijl. Het biedt talloze inzichten, verfrissende ideeën en inspirerende voorbeelden. Kies de elementen die jou aanspreken en doe zo je eigen leiderschapsstijl evolueren.

Duurzaam leiderschap biedt het antwoord op de vraag: Hoe kunnen we in de huidige maatschappij duurzaam ondernemen?

EXTRACTEN

Wat zouden je laatste woorden zijn op je sterfbed? Waarschijnlijk zal je willen zeggen dat je een goed leven hebt gehad. We willen terugkijken en kunnen zeggen dat we het goed hebben gedaan. Maar wat is dat, een goed leven? Voor wie was het goed?

Ieder mens moet meanderen rond de obstakels die het leven brengt. Sommigen slagen erin om de problemen die ze tegenkomen op te lossen, anderen niet. Sommigen nemen meer verantwoordelijkheid op dan anderen. Sommigen benutten ten volle hun talenten, terwijl anderen dat niet doen. Er is hier geen enkel oordeel. We doen wat we doen. We zijn wie we zijn.

OVER DAVID DUCHEYNE

David Ducheyne schreef dit boek voor leiders die op zoek zijn naar inspiratie om hun leiderschap vorm te geven. Het is ook een intentie om het zelf beter te willen doen. Als arbeids- en organisatiepsycholoog heeft David gedurende meer dan twee decennia ervaring opgebouwd in het leiden en begeleiden van leidinggevenden bij Alcatel, de Ugent, Henkel, Case New Holland en Securex. Hij is ook key note speaker en een gretige blogger.

Leseprobe

Opgedragen aan

Mijn echtgenote Pascale en mijn dochters Hannah en Ella.

Zij inspireren me elke dag.

De deelnemers van het Senior Executive Program 85 van de London Business School en de LBS Faculty.

Iedereen die elke dag de VUCA-wereld beter probeert te maken door te leiden.

David Ducheyne

April 2016

“

Leadership and learning areindispensable to each other.

John Fitzgerald Kennedy

Manifest

De uitdaging van leiderschap

Wat zouden je laatste woorden zijn op je sterfbed? Waarschijnlijk zal je willen zeggen dat je een goed leven hebt gehad. We willen terugkijken en kunnen zeggen dat we het goed hebben gedaan. Maar wat is dat, een goed leven? Voor wie was het goed?

Ieder mens moet meanderen rond de obstakels die het leven brengt. Sommigen slagen erin om de problemen die ze tegenkomen op te lossen, anderen niet. Sommigen nemen meer verantwoordelijkheid op dan anderen. Sommigen benutten ten volle hun talenten, terwijl anderen dat niet doen. Er is hier geen enkel oordeel. We doen wat we doen. We zijn wie we zijn.

Sommigen onder ons worden leiders. Leiders kijken tegen dezelfde uitdagingen aan als iedereen. Ze zijn leiders, niet alleen op het werk, maar in elke situatie. En zoals iedereen voelen ze zich soms verpletterd door wat het leven te bieden heeft.

Een CEO die pas benoemd was, zei me dat ze het evenwicht zoekt tussen haar eigen waarden en wat van haar wordt verwacht. Ik hoop voor haar dat die twee niet te ver uiteenliggen. De raad van bestuur heeft haar gekozen voor wie ze is, niet voor wie ze niet is.

Hier ligt de grootste uitdaging voor zij die een leidinggevende rol opnemen. Hoe kun je als leider jezelf blijven? Een bepaald aspect van leiderschap of van de context schijnt mensen ertoe aan te zetten om te veranderen, om iemand anders te worden. Maar leiders zijn geen toneelspelers. Als ik één raad mag geven: verander niet wie je bent. Je kunt wel (meer van) jezelf worden en als mens groeien. Maar vanaf het moment dat je probeert jezelf te veranderen verlies je het enige dat dierbaar en duurzaam is: je karakter.

Dit boek gaat over duurzaam leiderschap, gebaseerd op karakter. Het idee is eenvoudig:

Als je wilt dat (jouw) leiderschap duurzaam is,dan moet je het bouwen op (je) karakter.

En we moeten zeer dringend duurzaam leiderschap ontwikkelen. Hier zijn twee redenen voor:

Leiderschap gaat door een crisis omdat de wereld is veranderd en leiderschap niet lijkt mee te evolueren.

Leiderschap is cruciaal voor de toekomst van om het even welke organisatie, staat, gemeenschap, maatschappij of van om het even welk team.

Dit lijkt tegenstrijdig, maar dat is het niet. In de turbulentie van de toekomst wordt leiderschap belangrijker dan ooit. Maar door die turbulentie wordt leiderschap ook steeds moeilijker. Ik geloof dat wanneer leiderschap faalt, de organisatie en de gemeenschap falen. En als we willen overleven, moeten we dringend investeren in duurzaam leiderschap.

Leiderschapscrisis

In een enquête van het World Economic Forum1 geeft 86 % van de bevraagde mensen aan dat er een leiderschapscrisis is. Het rapport stelt dat het vandaag altijd moeilijker wordt om zich te manifesteren als leider. Dat komt omdat leiders de (bestaande) regels van het spel moeten respecteren. En die spelregels hebben onder andere eerder als doel het systeem zelf te bestendigen, dan de belangen van de mensen die deel uitmaken van het systeem te verdedigen. Leiders die de spelregels willen veranderen worden gesaboteerd, geboycot en uiteindelijk verwijderd.

En toch wordt leiderschap gezien als de sleutel tot de oplossing van de vele uitdagingen waarmee wij geconfronteerd worden. Het is daarom essentieel om deze leiderschapscrisis aan te pakken en om te investeren in onze toekomst.

Leiderschap is cruciaal

Twee dingen geven vorm aan de wereld: leiderschap en vorming. Als een van de twee afwezig is, is er menselijk lijden, stilstand en zijn er rampen. Vorming creëert opportuniteiten. Vorming is een tegengewicht voor onwetendheid en radicalisering. Vorming emancipeert en stimuleert ondernemerschap. Vorming gaat ongelijkheid tegen. Dankzij de vorming die mensen genieten kunnen ze hun plaats in de maatschappij opnemen. Vorming is ook de drijvende factor achter de ontwikkeling van leiderschap. Maar vorming is ook afhankelijk van datzelfde leiderschap. Het vergt leiderschap om degelijke vorming mogelijk te maken. Onderwijzers moeten ook leiderschap vertonen. En echt leiderschap is op zichzelf vormend aangezien leiderschap gericht is op vooruitgang, beweging en verandering.

We moeten dus investeren in zowel leiderschap als ontwikkeling om duurzame systemen te creëren die mens en maatschappij dienen. En dit is noodzakelijk op alle niveaus: de maatschappij, het land, de stad, de organisatie, de familie en de individuele burgers. Die noodzaak is nog groter geworden de voorbije jaren omwille van diverse redenen.

Onze planeet is overbevolkt. We zijn met meer op de aarde. Steden barsten uit hun voegen en worden megacities2 met alle gevolgen van dien wat betreft stadsplanning, mobiliteit, veiligheid, energieverbruik en gezondheidszorg.

De maatschappij is complexer geworden met veel meer interdependenties. De politieke instabiliteit in meerdere regio’s is meer dan problematisch en terrorisme lijkt niet te stoppen3. Wat er gebeurt aan de andere kant van de wereld heeft een directe impact op ons.

Globalisering4 en hyperconcurrentie5 veranderen de manier waarop we zaken doen.

Veranderingen komen sneller en zijn meer dan ooit disruptief. Digitalisering verstoort de traditionele manier werken6.

De klimaatsverandering verplicht ons om op zoek te gaan naar meer duurzame manieren van leven, inclusief hernieuwbare energie, duurzame voedselproductie en propere technologie. Onze planeet wordt door rampen geteisterd zoals hittegolven, grote branden, orkanen, verstoorde ecosystemen en grote droogte. Die klimatologische veranderingen zijn allemaal gelinkt aan de opwarming van de aarde. De wijzigingen van het klimaat leiden tot migratie, beïnvloeden onze gezondheid en veroorzaken politieke instabiliteit.

Een groot aantal van de huidige jobs zal in de toekomst niet meer bestaan7.

De toename van de levensverwachting8 leidt ten slotte tot veranderingen op vlak van tewerkstelling, pensionering9 en gezondheidszorg.

In deze vortex van veranderingen kunnen we pessimistisch of optimistisch zijn. In elk geval mogen we niet naïef zijn. Alles wat we vandaag weten, zal waardeloos zijn binnen enkele jaren. Een ding is zeker: als we alleen doen waarin we (vandaag) goed zijn, zijn we (morgen) irrelevant. Leren (creativiteit, innovatie) is het menselijke talent van de toekomst bij uitstek. Leiderschap komt daarna omdat het leren en ontwikkeling stimuleert.

Als we alleen doen waarin we (vandaag) goed zijn,zijn we (morgen) irrelevant.

Ouderschap – ouders zijn net als leiders

Als je kinderen hebt, maak je je misschien zorgen over hun toekomst. Keer even terug naar de lijst met uitdagingen en je zult je wel zorgen moeten maken. Ik herinner me dat mijn moeder mij in 1976 zei dat ik een moeilijke toekomst zou hebben omdat er toen een hoge graad van werkloosheid (bij jongeren) was, het Midden-Oosten een crisis beleefde, Jimmy Carter verkozen was en er een energiecrisis heerste10. Ik was 7. Dus ik had nog wat tijd vooraleer ik de sprong naar de arbeidsmarkt zou zetten. Maar dat is wat ouders doen: zich zorgen maken.

En ze maken zich zorgen omdat ze het beste voor hun kinderen willen. In normale omstandigheden is er geen greintje zelfbelang in ouderschap, aangezien ouders alles doen in het belang van hun kinderen.

Ze willen hun de liefde geven die ze nodig hebben om zich te ontwikkelen tot sterke en onafhankelijke mannen of vrouwen.

Ze willen ervoor zorgen dat in alle materiële noden wordt voorzien.

Ze willen hun kinderen in het leven lanceren door ze zo veel mogelijk ontwikkelingsopportuniteiten te geven.

Figuur 1. Wij willen onze kinderen liefde, materiële ondersteuning en ervaringen geven.

Ouders zijn net als leiders. Ze kijken naar de toekomst en hebben het beste voor met hun kinderen. En net als leiders zijn ze niet perfect. Ouders maken dezelfde fouten als hun ouders. Ze willen het beter doen dan hun ouders, maar meestal slagen ze daar niet in. Ze worden geconfronteerd met dezelfde problemen en reageren op dezelfde manier11.

Hetzelfde geldt voor leiders. Ook zij willen het beste voor hun organisatie en ook zij kijken naar de toekomst. (Beginnende) leiders maken dezelfde fouten als de leiders die hun voorafgingen. Er zijn zeer weinig mensen die als leider geboren worden12. Leiders gebruiken weliswaar hun kwaliteiten maar leiderschap ontwikkelt zich in de tijd. Leiders moeten leren uit de situaties waarmee ze geconfronteerd worden en ontwikkelen zo stap voor stap hun leiderschapsvaardigheden. Dit vergt tijd. En fouten.

Leiderschapsontwikkeling vs. fouten herhalen

Er bestaan veel programma’s die de effectiviteit van leiders via trainingen willen verbeteren. Volgens mij leer je leiderschap niet in een klaslokaal. Het is typisch dat leiders een lijst met competenties voorgeschreven krijgen die ze moeten verwerven om beter te worden. De meeste leiders volgen tijdens hun loopbaan wel eens een cursus in de hoop die competenties te verwerven.

De meeste ouders doen dat niet.

Er bestaan inderdaad cursussen die ouders helpen omgaan met luiers en driftbuien, en met de puberteit, verslaving en sociale druk die kinderen moeten ondergaan. Er valt heel wat te lezen over hoe je een goede vader of moeder wordt. En ouders kunnen ook advies krijgen van gecertificeerde begeleiders en coaches. Maar de meesten doen daar niets mee. Al die cursussen of boeken maken ook geen goede ouder van je. Het beste dat je ervan mag verwachten is dat je je meer bewust wordt van wat ouderschap precies is en welke technieken je al dan niet zou kunnen gebruiken.

Ook leiders zijn op zoek naar dergelijke technieken om de onvermijdelijke fouten te “vermijden” die leiders op hun pad moeten maken. Maar dat is het punt. Je hebt die fouten nodig om te groeien in je leider- en ouderschap.

Hoe komt het eigenlijk dat ouders en leiders de fouten van hun voorgangers herhalen? Er is toch wel voldoende informatie beschikbaar om de valkuilen van zowel ouder- als leiderschap te vermijden? En er moet toch voldoende (wetenschappelijk) bewijs bestaan om de beste aanpak in om het even welke situatie te kiezen? Hoe komt het dat de geschiedenis zich voortdurend herhaalt? Wat veroorzaakt het onvermogen van generaties om ervaring op te bouwen, te transfereren en het leren te versnellen?

Het antwoord is eenvoudig. We zijn mensen en we kunnen niet zomaar algoritmes in onze hersenen programmeren om onze menselijke natuur te veranderen. We moeten allemaal door dezelfde ontwikkelingsfases als onze voorouders en dat zorgt voor een leven van continu leren. We groeien dankzij de fouten die we maken. Kinderen moeten vallen om te leren lopen. Leerlingen moeten foute formules toepassen om hun wiskundelessen te begrijpen. Ouders moeten hun onhandigheden overwinnen om met een kind te kunnen omgaan. Leiders moeten zich door moeilijke fases spartelen om te kunnen groeien. Het is door te proberen dat we iets begrijpen. Het is door te volharden dat we slagen.

We moeten ook niet denken dat we rationele wezens zijn. De beweging van het scientific management heeft nooit de irrationaliteit van leiders en volgers kunnen oplossen. Irrationeel betekent onvoorspelbaar. We worden geconfronteerd met gedrag dat ongepast, misplaatst, irrelevant maar toch zo menselijk is. Organisaties en leiders proberen te vaak afstand te nemen van de essentie van ons zijn om dit te vervangen door een set van aangeleerde competenties en gedragingen die dikwijls onnatuurlijk zijn. Wetgeving en procedures schakelen het instinctieve gedrag van mensen helemaal niet uit.

De lijst van gewenste ouderlijke competenties is lang, net als de lijst van gewenste leiderschapscompetenties. De meeste ouders weten niet wat het betekent om ouder van een kind te zijn voor hun eerste kind geboren is. Ze kunnen er wel over lezen, maar de realiteit leert hun meer dan een training of literatuur. Ze rollen gewoon in de ouderlijke taak en ontwikkelen in de meeste gevallen zeer snel nieuwe vaardigheden. Ook nieuwe leiders weten niet echt wat leiding geven betekent vooraleer ze een voet in de arena zetten.

En dus maken ze fouten. En dat is goed. Fouten laten sporen na op de ziel. Mensen herinneren zich de emoties die gelinkt zijn aan die fouten: verlegenheid, schaamte, schuldgevoel en stress. Glorie en trots herinneren ze zich minder. Elk loopbaanpad is bezaaid met pijnlijke en op zich vermijdbare fouten.

Zelfvertrouwen

Wat heb je nodig om een goede ouder te zijn?

Hier is een lijst van ouderlijke vaardigheden die gericht is op het beschermen van een jongere13. Deze lijst is bestemd voor de preventie of remediëring van delinquentie bij jongeren. Training van ouders en families die risico lopen lijkt inderdaad gerechtvaardigd gezien de ernstige gevolgen van delinquent gedrag voor de verdere ontwikkeling van het kind en voor de maatschappij. Maar stel je voor dat alle ouders dit soort opleiding zouden volgen. Dat houdt gewoon geen steek.

een positieve en toekomstgerichte attitude hebben

doelen stellen en plannen maken

een ondersteunende betrokkenheid van de familie bij de opvoeding van het kind ontwikkelen

ouderlijke verwachtingen uitdrukken die aangepast zijn aan de leeftijd

positieve gevoelens voor het kind tonen

emoties beheren

de familiecohesie bevorderen

refecteren

empathie met de ouders ontwikkelen

prosociale familiewaarden

ondersteunen

consistente discipline toepassen

op zinvolle wijze de betrokkenheid bij de familie tonen

empathische communicatie binnen de familie stimuleren

kinderen leren te weigeren wanneer ze dingen opgedrongen krijgen

zeer duidelijk uiten wat je verwacht inzake het gebruik van allerlei substanties (alcohol, drugs, suiker)

omgaan met stress

conflicten oplossen

de huisregels communiceren

Tabel 1. Lijst met ouderschapscompetenties.

Een van de oudste en meest gekende boeken over ouderschap is de bestseller14 van Dr. Spock. Zijn advies is vertrouwen in jezelf. Het is de basis voor gelukkig ouderschap.

Vertrouw in jezelf. Je weet meer dan je denkt.

Dr. SPOCK

Je kunt die quote nog uitbreiden: vertrouw in jezelf. Je kunt meer dan je denkt. Jezelf vertrouwen is waarschijnlijk het beste advies dat er is. De rest volgt vanzelf. Dus het accent van een ouderschapscursus moet niet zozeer op de ontwikkeling van competenties liggen, maar meer op het ontwikkelen van zelfvertrouwen. Hetzelfde advies geldt voor leiders. Jezelf vertrouwen betekent ook dat je jezelf kan zijn. En dat is de kern van zowel leider- als ouderschap. Een cursus zelfvertrouwen bestaat niet. Het is door te experimenteren en fouten te maken dat het zelfvertrouwen groeit.

Vaardigheden of persoonlijkheid?

Het is moeilijk om jezelf te vertrouwen als je niet over de nodige ervaring beschikt. Leiders die te veel zelfvertrouwen hebben zullen onvoorzichtig zijn, zullen minder luisteren en zullen dus problemen krijgen. Ervaring zorgt voor zelfvertrouwen. De paradox ligt in het feit dat je ervaring nodig hebt om ervaring op te bouwen. Je moet toch ergens beginnen. En om die ervaring op te bouwen moeten leiders veel persoonlijke uitdagingen aangaan, zoals:

de rol van expert verlaten om leider te worden;

zich op collectieve prestaties (van anderen) richten eerder dan op de (eigen) individuele prestatie;

ten dienste staan van anderen, eerder dan met zichzelf bezig te zijn;

meer invloed uitoefenen op anderen;

van op een afstand leiden;

verschillende generaties op de werkvloer leiden;

verantwoordelijkheid opnemen voor de acties van anderen;

met en soms ook voor anderen denken;

de context buiten het team managen en

aanvaarden niet alles te weten en te kunnen controleren.

Om die uitdagingen aan te gaan, verloochenen veel leiders zichzelf en willen ze iemand worden die ze niet zijn. Ze ontwikkelen een normatieve benadering van goed leiderschap en hun gedrag wordt bepaald door de verwachtingen van anderen. Zeer weinig leiders starten hun reflecties bij de eigen persoonlijkheid en identiteit. Ze willen zo snel mogelijk de juiste leiderschapscompetenties verwerven15. Het is niet gemakkelijk om dat leerproces in de tijd te comprimeren. Want leren vraagt tijd. En dus leren mensen dan misschien snel een aantal vaardigheden, maar ze nemen de tijd niet om die te verankeren in hun eigen stijl. Ze doen alsof.

Deze competentiegerichte benadering van leiderschapsontwikkeling heeft misschien wel haar waarde bewezen, maar het effect ervan blijft beperkt. Ga eens door deze lijst16 van competenties die een leider moet verwerven.

Tabel 2. Lijst met leiderschapscompetenties.

Deze lijst is op zich zeker waardevol. Elke leider kan deze vaardigheden aanwenden. Ik geloof alleen niet dat één iemand al deze vaardigheden kan ontwikkelen. En ik geloof ook niet dat je de ontwikkeling van leiderschap in een programma kunt persen. Ik twijfel er niet aan dat alle elementen in de lijst – en meer – opgenomen moeten worden binnen een team of organisatie, maar niet noodzakelijk door één persoon. Leiderschap is een proces waarbij competenties en activiteiten verdeeld kunnen worden binnen een team, naargelang de talenten en persoonlijkheden van de teamleden.

Leiderschapsontwikkeling is veel te veel gericht op het afchecken van een lijst. Leren wordt gereduceerd tot het zo snel mogelijk transplanteren van competenties. Het gaat te veel over een superheld willen worden.

Ik zie twee fundamentele problemen met deze benadering:

Dergelijke programma’s vertrekken te weinig vanuit de eigenheid van de leider, met inbegrip van zijn leervaardigheden15. De basis van de programma’s is een mal, een model, een ideaal. De leider hoeft zich alleen naar dat model te vormen.

Dergelijke programma’s houden doorgaans geen rekening met de context van de leider. Elke context vraagt een bepaalde stijl van leiderschap. De context bepaalt het leiderschap.

Vreemd genoeg moet je naarmate je loopbaan vordert steeds meer een beroep doen op je persoonlijkheid, meer dan op je competenties. Maar vooraleer je leider kan worden op executive niveau, moet je door een lange weg van modelleren, met het risico dat je verandert wie je bent. Om een loopbaanladder te beklimmen moet je je aanpassen aan het systeem waar je deel van uitmaakt17. En wat je nodig hebt om later te slagen staat aan het begin van de loopbaan gedurende vele jaren onder een grote druk. Je past je aan of je ligt eruit. Alleen de sterksten doen de klim met behoud van eigen identiteit. Organisaties doen er goed aan om zorg te dragen voor het leiderschapspotentieel door ruimte te creëren om aan assimilatie te weerstaan.

Figuur 2. Competenties vs. persoonlijkheid18.

Vind de juiste context

Indien de meesten van ons niet alle competenties verwerven die een sterke leider nodig heeft, betekent dat dan dat er niet veel sterke leiders zijn? Dat het onmogelijk is om een goed en effectief leider te worden? Helemaal niet. Leiderschap is meer dan een set competenties. Het is een manier van zijn.

Succesvolle leiders baseren hun leiderschap op hun persoonlijke stijl en willen niet iemand worden die ze niet zijn. Wie je bent heeft een enorme impact op hoe je leidt. Wie je bent heeft ook een hoge impact op de cultuur in jouw team of – als je de CEO bent – jouw organisatie19.

Een voorbeeld. In de wereld van vandaag lijkt extraversie de beste optie voor een leider. In feite lijkt dit de beste optie voor om het even welke rol in een onderneming. Extraverte mensen hebben meer zelfvertrouwen, domineren meer en zijn enthousiaster. Dit zijn excellente eigenschappen voor een leider. Maar er zijn ook donkere kantjes aan extraversie20. Extraverte leiders kunnen ook de neiging hebben niet te luisteren en meer risico’s te nemen.

De meeste leiders aan de top lijken extravert21. Extraversie schijnt een voorwaarde voor succes. Maar hoewel veel organisaties dit lijken te geloven, is er ook meer en meer waardering voor de bijdragen van mensen die introvert zijn. Je intuïtie zegt misschien dat het zeer moeilijk is voor een introvert om een goede leider te zijn, maar er zijn meer en meer voorbeelden van (vermoedelijk) introverte leiders: Bill Gates (Microsoft), Richard Branson (Virgin), Tim Cook (Apple), Mark Zuckerberg (Facebook), Marissa Mayer (Yahoo), Warren Buffett (Berkshire Hathaway) en zelfs Barack Obama. De boodschap is dat zowel extraverte als introverte leiders succesvol kunnen zijn, als de context dit toelaat.

Neem het voorbeeld van een voetbalcoach. Succesvolle voetbalcoaches worden vaak verleid om na een geslaagd seizoen hun team te verlaten om bij een ander, minder succesvol team te werken. Ze worden getransfereerd van het ene naar het andere team, dat bereid is om veel geld op tafel te leggen. De verwachtingen zijn hoog. En wat gebeurt er vaak? De coach slaagt er niet in om het tij te keren. De reden hiervoor is eenvoudig. Het is (ook) de context die bepaalt of een leider succesvol is. En een belangrijk aspect van die context zijn de spelers zelf en de cultuur van het team. Het is vreemd om te moeten zien hoe een club in een seizoen meerdere coaches verslijt. Deze aanpak verbetert de resultaten niet22. De belangrijkste reden om de zittende coach te ontslaan is de fans en sponsors tevreden stellen.

Organisaties doen net hetzelfde. CEO’s worden ontslagen wanneer de firma niet presteert volgens de verwachtingen van investeerders, financiële analisten en aandeelhouders. Het gebeurt zelden – maar toch soms – dat een CEO ontslagen wordt op vraag van het personeel. Om het probleem op te lossen wordt een nieuwe CEO aangesteld.

CEO’s die vanuit de organisatie komen hebben een hogere kans op succes dan CEO’s die van buitenaf komen23. Leiders worden niet zo gemakkelijk verkast. Leiders die organisaties veranderen hebben de neiging om wat ze in andere bedrijven hebben gedaan te kopiëren. Ze komen met een recept en ze vergeten dat ze moeten koken met de beschikbare ingredienten24. Ze herhalen zichzelf en zo is hun eerder succes de basis voor latere mislukking omdat ze zich niet kunnen inpassen in het nieuwe bedrijf.

Hoe komt dat? De reden hiervoor is dat een leider alleen succesvol kan zijn in interactie met de context, die gewoonlijk sterker is dan de leider. Ik zeg nieuwe leiders altijd dat ze de organisatie niet kunnen veranderen met alleen de eigen persoonlijke energie. Ze moeten zich niet aanpassen, maar wel inpassen.

Het is dus beter te blijven wie je bent en een context te vinden waarin jouw persoonlijkheid een deel van de oplossing kan zijn. Een ander willen zijn is niet duurzaam. Jezelf zijn is dat wel. Maar om onszelf te zijn moeten we wel degelijk agile zijn en leren. Dit boek wil aan dat leren bijdragen.

Over dit boek

Er zijn waarschijnlijk zoveel boeken over leiderschap geschreven dat bij het gelijktijdig toepassen van alle verworven inzichten, je onvermijdelijk tot stilstand zou komen. Veel van die inzichten spreken elkaar tegen of zijn beperkt toepasbaar, eventueel alleen in de context van de auteur.

Dit boek is nog maar eens een poging om je leiderschapsontwikkeling te helpen versnellen. Het is een poging, want het wil alleen het leren bij leiders triggeren. Het leren ligt bij de lezer. En hier is mijn beperkte verantwoordelijkheid. Dit boek biedt je ervaringen en inzichten die ik de afgelopen jaren verzamelde. Het is gebaseerd op veel interacties met leiders uit verschillende organisaties en landen. Het is geen wetenschappelijk boek, hoewel ik zo veel mogelijk heb gezocht naar onderbouwing voor deze visie in de wetenschap25.

Dit boek zegt niet exact wat je moet doen. Mocht je alles toepassen wat erin staat, ben ik zeker dat je zult falen als leider. Het is geen kookboek met recepten. Het is een boek met ingrediënten. Neem eruit wat je kunt gebruiken en integreer het in je eigen leiderschapsstijl.

Dit boek heeft niet alle antwoorden klaar. Bekijk het als een soort compagnon de route, een reisgezel die vragen stelt die je doen nadenken. Ik nodig je uit om fouten te blijven maken, aangezien die jouw leiderschap meer zullen ontwikkelen dan om het even welk boek. Dit exemplaar inbegrepen.

Hoofdstuk 1 gaat over de context van leiderschap. Ik presenteer een model dat ik de sustainable leadership value chain (waardeketen van leiderschap) noem en dat je kan helpen nadenken over waar leiderschap in past. In datzelfde hoofdstuk geef ik een definitie van leiderschap. In hoofdstuk 2 gaat het over je eigen ervaringen met leidinggevenden en stel ik de vraag wat iemand tot een goed leider maakt.

Het thema van hoofdstuk 3 is karakter, voor mij de basis van leiderschap. Leiderschap is immers nauw gelinkt aan karakter.

Aangezien karakter voor mij de enige duurzame basis van leiderschap is, is het belangrijk na te gaan hoe karakter kan eroderen. Daar gaat hoofdstuk 4 over.

Vooraleer ik in hoofdstuk 6 de regels voor duurzaam leiderschap bespreek, overloop ik in hoofdstuk 5 de lijst van misvattingen of mythes over leiderschap. In hoofdstuk 7 worden dan weer de verschillende thema’s van duurzaam leiderschap besproken. In de volgende hoofdstukken werk ik uit wat een leider kan doen om duurzaamheid op alle niveaus te garanderen: vertrouwen creëren (hoofdstuk 8), zinvolheid creëren (hoofdstuk 9), anderen helpen groeien (hoofdstuk 10), engagement stimuleren (hoofdstuk 11) en voor zichzelf zorgen (hoofdstuk 12). Aangezien we in digitale tijden leven, heb ik het ook over digitaal leiderschap (hoofdstuk 13). In hoofdstuk 14 breng ik alles weer samen in het model van duurzaam leiderschap.

Takeaways

De wereld kent veel uitdagingen. Leiderschap en vorming zijn de sleutels om hiermee om te gaan. Helaas bevinden we ons in een leiderschapscrisis.

Leiders maken fouten, dat is onvermijdbaar.

Die fouten laten sporen na op hun ziel, gezien de emoties die ermee gepaard gaan. Maar ze zijn nodig om leiderschap te ontwikkelen.

Programma’s van leiderschapsontwikkeling focussen te veel op competenties. Het is onmogelijk om al die competenties te verwerven en super(wo)man te worden.

Leiderschap gaat over wie je bent. Zelfvertrouwen is belangrijker dan competenties.

Karakter is de basis van duurzaam leiderschap.

Doorheen zijn loopbaan ontmoet een leider veel obstakels op zijn weg die hem ertoe kunnen brengen zichzelf te verloochenen. Maar zichzelf veranderen is niet duurzaam.

Succes in leiderschap hangt voor een groot deel af van de context.

Elke leider moet een context vinden waarin hij succesvol kan zijn.

Vragen

Maak jij je zorgen om je toekomst? Om die van je kinderen?

Welke fouten heb jij gemaakt als leider? Als ouder?

Wat heb je geleerd uit die fouten?

Wat heb je gedaan om die fouten te vermijden?

Welke compromissen heb jij gemaakt om de loopbaanladder te beklimmen?

Als je de lijst van leiderschapscompetenties bekijkt, welke zou je graag nog verwerven? Welke competenties heb je al? Welke denk je nooit te zullen hebben?

VERHAAL 01Interview met een old school manager

Op een regenachtige maandagochtend ontmoette ik een old school manager (OSM). Er hing een zeker tristesse in de lucht. Regendruppels parelden op de ramen en in het café was er een nostalgische geur van vochtige kledij en koffie. De vloer blonk van de vuile voetstappen die de haastige bezoekers hadden achtergelaten. De OSM zat in een hoek. Hij was een vlekkeloze verschijning: strak in een modieus en strak pak, een flitsende das en een perfecte snit. Ik groette hem26 en ging zitten in de stoel recht tegenover hem. Hij straalde succes en zelfvertrouwen uit.

DD: Wat is voor jou de essentie van leiderschap?

OSM: Voor mij is de eerste regel van leiderschap niet tonen dat je zwak bent. Zwakheid ondermijnt je als leider en maakt je onbetrouwbaar.

DD: Hoezo?

OSM: Als je tekenen van zwakheid vertoont, dan verlies je het respect van anderen. Mensen zullen je niet meer volgen. Ze moeten je als manager respecteren. En waar zwakheid is, is geen respect.

DD: Maar is dat wel mogelijk? Ieder mens is soms zwak en kwetsbaar. Iedereen heeft nu en dan een persoonlijk probleem. We kijken allemaal wel eens tegen een situatie aan die onoverkomelijk lijkt.

OSM: Dat mag dan wel zo zijn, maar je kunt niet tonen dat je twijfelt of dat je struikelt. Je moet dat koste wat het kost verbergen. Respect is het enige echte kapitaal dat een manager heeft.

DD: Denk je dat mensen je niet kunnen respecteren als ze zien dat je net zoals zij bent. Dat je net als zij dezelfde vragen hebt, dat je ook niet perfect bent? Zou dat geen teken kunnen zijn dat je dicht bij hen staat en als mens niet zo anders bent?

OSM: Dat is het nu net. Je kunt niet bij hen horen. Je moet afstand houden. Ze mogen niet zien dat je …

DD: Sterfelijk bent?

OSM: Als je het zo zegt, ja.

DD: Maar af en toe word je ziek. En al bij al, je bent sterfelijk toch?

OSM: Lichamelijk ziek worden is oké. Dat kan gebeuren. Maar laat het dan een ernstige ziekte zijn. Een die je overvalt en die niet gerelateerd is aan eigen acties. En dan nog, dan verschijn je nog steeds op het werk. Of je hangt aan de lijn. Het moet al een killervirus zijn dat je vloert. En door je te verzetten tegen zo’n ziekte, word je een held. En je toont het voorbeeld. Zoals Johannes Paulus II. Hij was kapot, en toch bleef hij gaan. Je moet van de anderen ook verwachten dat ze zich net zo hard verzetten tegen ziekte als ik. Ik vergelijk me graag met de robotten uit The Terminator. Ze werden kapotgeschoten, maar ze gingen door en wilden hun doel bereiken. Zonder ophouden, brutaal en zonder genade.

DD: Wat een benchmark.

OSM: Het is maar een metafoor. Maar Schwarzeneggers quote “I’ll be back” is de beste uit de film. Ik kom terug. Als leider is dat belangrijk: nooit verzaken. Blijven gaan.

DD: En wat met mentale problemen?

OSM: Dat kan ik niet begrijpen. Een goede manager heeft dat niet. Er wordt ook zoveel over burn-outs gesproken vandaag. Vroeger mocht je daar niet over praten. Ik geloof ook niet dat zoiets vroeger bestond. En dat was goed zo. Het is bijna mode om te zeggen dat je een burn-out hebt, iedereen praat er over. Been there, done that. Maar voor mij bestaan burn-outs niet. Het is fictie. Een schuilplaats voor mensen die niet opgewassen zijn tegen het echte leven. Zo’n mensen moeten anderen toch niet leiden? En al die nieuwe managers die daar zo openlijk over spreken in de kranten, dat verwart me, want ze plegen als het ware seppuku.

DD: Seppuku?

OSM: Ken je seppuku niet? Het is de rituele zelfmoord voor samurai in Japan. Hoe kun je verwachten een job te hebben of gerespecteerd te worden als je bekendmaakt dat je een complete slappeling bent? Als iemand je googelt, weten ze direct dat je hebt gefaald.

DD: Je zei net dat burn-out niet bestaat. Wat bedoel je, het bestaat niet?

OSM: Een burn-out is een ontsnappingsroute voor managers die in de problemen zitten. Het is capitulatie. Ze lopen weg. Ze zouden net aan boord moeten blijven, met hun hoofd in de wind en de weg tonen in om het even welke storm. Ik zou nog liever zeggen dat ik gefaald heb, dan weglopen in lafheid en zeggen dat ik opgebrand ben. Dat zou eervoller zijn. Je moet de problemen voor ogen zien en niet naar excuses zoeken. Zo van, jongens, ik was het niet hoor. Het was mijn lichaam en mijn geest die het opgaven. Wat een zever.

DD: Dus burn-out is een keuze?

OSM: Natuurlijk. Het zit tussen de oren en het is zwak. Zeer zwak.

DD: Heb je het ooit gehad?

OSM: Hoe durf je me die vraag te stellen. Natuurlijk niet. Dat zou wat zijn. Ik ben te sterk om dat te hebben. Zie je, wanneer je bent zoals ik is het niet mogelijk om een burn-out te hebben. Misschien is het een genetisch of een moreel iets. In elk geval, zwakheid staat niet in mijn woordenboek.

DD: Is het al in je team voorgevallen?

OSM: Natuurlijk. Ik heb zwakke mensen in mijn team gehad. En ze zeiden me dat ze problemen hadden. Maar als je van dichtbij keek, hadden die niets met het werk te maken. Het probleem is dat mensen alles willen. Ze maken geen keuzes. En het is niet aanvaardbaar dat hun privéproblemen het werk verstoren. Eerst de job, dan de rest.

DD: Maar wat deed je?

OSM: Niets. Het ging vanzelf weg. Of zij gingen weg. En dat was oké, want ik wilde er toch vanaf. Teams zijn net ecosystemen. Die geraken van hun problemen af. Kuddes doen dat. Als een zwak dier de veiligheid van de groep in gevaar brengt, dan wordt dat dier verstoten. Het wordt een solitair. Zo’n dier is vaak heel gevaarlijk.

DD: Is dat geen verlies voor het team?

OSM: Weet je, iedereen is vervangbaar. Het kerkhof ligt vol met mensen die dachten dat ze onvervangbaar waren. Zelfs ik ben vervangbaar, hoe onwaarschijnlijk dit ook mag lijken. Er komt een dag dat ik er niet meer zal zijn. Je moet inderdaad het probleem oplossen. Maar een organisatie is als een machine. Je moet de juiste wisselstukken hebben en je moet de machine op de juiste manier in elkaar steken. En dan functioneert het. Een leider is vaak de ingenieur van zijn firma. Hij assembleert zijn organisatie op briljante wijze.

DD: Assembleren is iets, maar hoe zorg je ervoor dat de “wisselstukken” goed samenwerken?

OSM: Het is geen exacte wetenschap. Je hebt maar twee dingen nodig: focus en motivatie. Je moet mensen doen kijken naar dat ene punt. Dat is hun focus. Het is net als bij paarden op de straat. Ze doen van die dingen voor hun ogen, hoe heten die ook alweer, oogkleppen. Door die oogkleppen kunnen ze maar in één richting kijken en worden ze niet afgeleid door wat links of rechts gebeurt. Zo kunnen ze niet schrikken van het verkeer. En dat is wat je moet doen met werknemers. Geef ze oogkleppen. Zorg ervoor dat ze zich op slechts één iets richten. En dan heb je een wortel nodig om ze te doen willen lopen. Bij een paard kun je nog het zweepje gebruiken, met werknemers moet je wat subtieler te werk gaan. Zweepslagen zijn illegaal (lacht). Maar eens ze gemotiveerd zijn, dan lopen ze.

DD: Dat klinkt als Gallipoli27.

OSM: Ik hou niet van die vergelijking. Gallipoli was een bloedbad. Ik draag zorg voor mijn ondergeschikten.

DD: Hoe dan?

OSM: Door hun een goede job te geven met een goed salaris. Het gaat om centen. Mensen werken voor het geld, weet je. En ze kunnen echt veel verdienen als ze hun doelen halen. En dat is hoe ik hen motiveer. Ze kunnen een tweede wagen kopen door goed te werken. Als ze meer werken, verdienen ze meer. Dat is onze hr-filosofie.

DD: Als ze maar niet ziek worden.

OSM: Exact. Een gezonde geest in een gezond lichaam. Dat is hun verantwoordelijkheid. En kunnen een carrière maken in mijn organisatie.

DD: Denk je dat je een deel van de verantwoordelijkheid draagt over de gezonde geest in het gezonde lichaam?

OSM: Er is een fitness en de pizza’s die we ’s avonds laten komen zijn van een uitstekende kwaliteit. En als iemand onfris verschijnt op het werk, dan zeg ik hem dat hij zich moet vermannen. Mensen die er vermoeid uitzien, dat hoort niet.

DD: En wat met de kwaliteit van het werk?

OSM: Ik meet de kwaliteit van het werk niet. Ik meet alleen de resultaten. Ik weet dat ik de mensen vraag om marathons voor mij te lopen. Maar ze willen dat echt zelf doen.

DD: Hoe weet je dat?

OSM: Ik weet dat gewoon. Hoor ik daar een zekere kritiek in je stem?

DD: … Je praat over afstand maar ook over motivatie. En als ik het juist heb, dan is motivatie voor jou puur financieel?

OSM: Klopt.

DD: Maar ben je dan niet bang dat mensen zich zullen gedragen als huurlingen? En dat ze niet klaar zullen staan als je ze nodig hebt?

OSM: Ze zullen me helpen omdat ik ze betaal. Als je ze huurlingen wil noemen, ga je gang.

DD: Maar soms weet je niet dat je hulp nodig hebt.

OSM: Als ik het niet weet, dan heb ik het niet nodig.

DD: Hoe zorg je ervoor dat mensen iets extra’s doen, gewoon omdat het goed is. Of omdat er een opportuniteit is. Hoe zorg je ervoor dat ze verder gaan dan hun functiebeschrijving?

OSM: Ik ben nog een derde aspect vergeten. Naast focus en motivatie heb je nog orde en discipline nodig. Iedereen moet zijn plaats kennen en gefocust zijn op het deel waarvoor hij verantwoordelijk is. En iedereen moet de instructies volgen. Als ze andere dingen zouden doen, ontstaat er chaos. Dat wil ik niet. Focus, Motivatie en Orde.

DD: En wat is het vierde element?

OSM: Er is geen vierde element. Drie zijn genoeg. Focus, Motivatie en Orde. F-M-O. Mensen kunnen trouwens toch niet meer dan drie dingen onthouden. Corporate leven is echt eenvoudig: ik zeg wat ze moeten doen en geef ze een focus. Ik zorg ervoor dat ze in de juiste richting willen lopen. En ik zie toe dat er orde en discipline is.

DD: Hoe betrek je mensen?

OSM: Door het werk dat ze doen.

DD: Ik bedoel, hoe kunnen ze uiting geven aan hun gedachten, ideeën, suggesties?

OSM: Er is echt geen tijd hiervoor. Ik ben zoals de architect. Ik beslis welk gebouw we zullen neerzetten, ik bepaal de constructie. Ik kies de aannemer en zeg hem hoe hij moet werken. Als ze daar niet van houden, kunnen ze vertrekken. Er zullen nog aannemers zijn. Eerlijk gezegd, er is geen tijd voor betrokkenheid. Weet je wel hoeveel dat kost? We moeten er het beste van maken in korte tijd. Er is dus geen tijd voor discussies. Ik ben de leider, dus ik leid. Mensen werken graag voor mij en mijn onderneming. Het staat ook goed op hun cv.

DD: Je bent een loopbaanmaker.

OSM: Precies. Dus ze hebben er alleen voordeel bij om voor mij te werken. Voor mij werken is waarschijnlijk het beste dat hen kan overkomen in hun loopbaan. Het werk vormt ze, geeft ze een ruggengraat. Net zoals het leger. Ze zijn betere personen eens ze bij mij weggaan. En ze vertrekken en nemen belangrijke jobs bij andere bedrijven. Maar om bij mij te werken moet je sterk en hard zijn. Geen gelul over zwakheid. Bedrijven worden niet gebouwd op zwakheid. Met zwakheid verdien je geen geld. Sorry, maar nu moet ik gaan.

De OSM staat op en vertrekt. Hij laat een briefje van 10 euro achter op tafel. Ik leun even achterover. Als ik buiten kom, is het gestopt met regenen. Een frisse bries heeft de wolken weggejaagd en een flauwe winterzon geeft de gebouwen een gouden schijn. Ik kruip wat dieper in mijn jas en wandel naar het station. Het gevoel van tristesse zal mij die dag niet verlaten.

Dit interview is fictie en elke gelijkenis met echte leiders is volledig toeval en niet bedoeld. Het probleem is dat fictie realiteit wordt en we ontmoeten leiders die net zo denken als deze OSM. Dat gedrag is niet duurzaam.

“

Situational power triumphs overindividual power in given contexts.

Philip Zimbardo

01

De context

Context en persoonlijke keuze

Ik heb het vaak over context in dit boek. Context bepaalt ons gedrag. De context maakt gedrag (on)mogelijk en verandert ook gedrag. Maar de context is ook het product van gedrag. We overschatten vaak de kracht van individuele kwaliteiten ten opzichte van contextuele. We zijn ervan overtuigd dat we de context kunnen veranderen. Die overtuiging vindt haar oorsprong in onze opvoeding. We hebben geleerd dat onafhankelijkheid belangrijk is. Maar dat is een illusie. De kracht van de context is zo groot dat zelfs onze moraliteit erdoor wordt beïnvloed28.

Leiderschap is contextueel. Het is een deel van de context, geeft er vorm aan en is erdoor beïnvloed. De leiderschapscrisis van vandaag heeft veel te maken met de context en toont aan hoe de context tot bepaald gedrag leidt. Het toont aan hoe de context leiders ertoe aanzet een bepaald gedrag te stimuleren of te tolereren. Ondanks de belangrijke invloed van de context, blijft de persoonlijke verantwoordelijkheid. De context is namelijk nooit een excuus om afwijkend gedrag te begrijpen, te aanvaarden of te bagatelliseren. Sterke leiders laten hun acties bepalen door die persoonlijke keuze. Zwakke leiders zullen zich verschuilen achter de externe en interne context, de omstandigheden, de anderen.

De Sustainable Leadership Value Chain

Hoe past leiderschap in die context? Om dat te begrijpen, moeten we kijken naar de waardeketen waarbinnen leiderschap past. Het gaat niet om de klassieke waardeketen29. Het is een meer psychologische waardeketen. Ik noem deze waardeketen de Sustainable Leadership Value Chain (SLVC)30. Deze waardeketen heeft dezelfde finaliteit als de klassieke versie: waardecreatie. De SLVC biedt een kader om vijf fundamentele vragen te stellen, die leiderschap binnen jouw organisatie bepalen.

Welke waarde wil de organisatie creëren en voor wie?

Hoe kun je die waarde creëren? In andere woorden: welk gedrag heb je nodig binnen jouw organisatie om die waarde te creëren?

Welke interne context moet je creëren om het gewenste gedrag te stimuleren?

Hoe beïnvloedt de externe (VUCA-)wereld, de externe context deze waardeketen?

Hoe kan jouw leiderschapsstijl de waardeketen aansturen?

Dit zijn eenvoudige vragen, die niet zo gemakkelijk te beantwoorden zijn. Maar als je ze beantwoordt, heb je volgens mij een recept dat je als leider sterk maakt en dat je helpt bij het uitvoeren van de strategie van je organisatie. Mijn filosofische uitgangspunt is dat het mensen zijn die waarde creëren en niet organisaties als dusdanig. Mensen maken het verschil.

Externe Context (VUCA)

Figuur 3. De Sustainable Leadership Value Chain.

© David Ducheyne

Welke waarde en voor wie?

Elke strategie start met het definiëren van wat je je klanten wil bieden31. Waarde creëren voor iemand is de belangrijkste bron van zinvolheid. Elke organisatie moet duidelijk zijn over de waarde die ze wil creëren en de doelgroepen die ze wil bereiken.

Het is beter die waarde niet te beperken tot economische waarde. Economische waarde zoals winst, toekomstige cashflow en evolutie van de aandelen lokken een enorm “en dan”-gevoel uit. De meeste mensen zijn niet op duurzame wijze gemotiveerd door economische en financiele doelen32. Dat komt omdat er te weinig emotionele waarde in die doelen steekt. Natuurlijk is het resultaat van de organisatie dat uiteindelijk duurzaamheid creëert en alles wat daaruit kan worden afgeleid (zoals tewerkstelling). Maar in mijn ervaring zijn de meeste mensen niet eens geïnteresseerd. En dan kun je alles doen om mensen te informeren over de resultaten en hen bij alles betrekken. Het is gewoon niet voldoende.

Bij waardecreatie draait het rond de waarde voor de klant. Wat bied je een klant aan waarvoor hij/zij wil betalen. Wat maakt dat een klant naar jouw organisatie terugkeert om meer of andere diensten af te nemen? Dit geldt zowel voor profit-, non-profit- als voor overheidsorganisaties. En dit is geldig voor om het even welke unit binnen een organisatie.

VERHAAL 02Het doel van human resources

Ik werk al meer dan twee decennia in het domein van people management binnen organisaties. De functie die ik heb, wordt vaak hr genoemd33. Wat is het doel van hr in organisaties? Veel mensen lijken te betwijfelen of hr een ernstige bijdrage kan leveren aan het succes van een organisatie. Maar dat kan het wel. Neem nu een ziekenhuis. Daar zou het doel van hr kunnen zijn om de mortaliteit bij patiënten te verminderen34. Als dat de waarde is die je wil leveren, dan heb je geluk. Dit is een doelstelling waar veel (normale) mensen voor willen gaan. En als een leider – in hr of niet – kun je jouw verhaal baseren op die algemene doelstelling.

Hr moet terugkeren naar de essentie: ervoor zorgen dat mensen bereid en in staat zijn op duurzame wijze te presteren. We hebben die essentie te vaak begraven onder een laag procedures, systemen en statistieken. In onze drang om au sérieux genomen te worden en een plaatsje te veroveren aan de directietafel, hebben we ons verraden.

“Ja maar”, zegt een hr-verantwoordelijke. “Zonder dergelijke systemen heb je geen controle. Je hebt geen enkel resultaat als je niet alles in systemen plooit.”

Hr moet in de eerste plaats zelf leiderschap tonen. En dat zal nooit lukken als we onze identiteit baseren op systemen die vaak hun doel voorbijschieten.

Misschien heeft een leider die in de gezondheidszorg werkt het gemakkelijker om het doel van de organisatie aantrekkelijk te maken. Maar vraag jezelf eens af hoe diezelfde leider moet uitleggen aan het verplegende personeel, dat ervoor gekozen heeft patiënten te helpen, dat budgetten worden gereduceerd. Hun voornaamste doelstelling is niet om de bezetting van de bedden te verhogen en de servicetijd te reduceren. Zij willen vooral mensen helpen.

Niemand heeft het gemakkelijk. Elke leider moet de waarde definiëren die zijn of haar organisatie wenst te creëren. Op zijn minst moet hij of zij zich ervan bewust zijn35. En daarbij gaat het zeer vaak niet over wat, maar over wie.

VERHAAL 03Het gaat niet over koffie

Onlangs was ik bij Starbucks in het station van Gent in België. Het was er zeer druk. Er was alleen een stoel vrij aan de tafel waar de manager samen met een groep nieuwe medewerkers zat. Ik vroeg of ik erbij kon komen zitten en dat mocht, zolang ik maar de geheimen van het bedrijf niet zou verklappen. Ze zei het met een glimlach. Wat ik hoorde was zeer interessant. Ze sprak helemaal niet over koffie. Ze sprak over wat iedereen moet leveren telkens een klant binnenkomt. En dat ging niet over koffie serveren. Het ging over er zijn voor de klant en de klant een goed gevoel geven. Dat vond ik zeer intrigerend. Ze had het zelfs niet over verkopen of over mensen pushen om meer te kopen. Het ging over gevoel.

Dit vind je op hun website:

“We’re not just passionate purveyors of coffee, but everything else that goes with a full and rewarding coffeehouse experience. We also offer a selection of premium teas, fine pastries and other delectable treats to please the taste buds. And the music you hear in store is chosen for its artistry and appeal.

It is not unusual to see people coming to Starbucks to chat, meet up or even work. We’re a neighborhood gathering place, a part of the daily routine – and we couldn’t be happier about it. Get to know us and you’ll see: we are so much more than what we brew.