Le leadership durable E-Book

David Ducheyne

• Herausgeber: La Charte, Professional Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 395

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Les dirigeants réussis basent leur leadership sur leur style personnel. En restant fidèles à eux-mêmes, ils vont chercher un contexte dans lequel leur personnalité peut contribuer à la solution.

Ce livre vous procure les ingrédients qui vous aident à diriger d’une manière durable dans un monde en perpétuel changement. La recette ? Mieux vaut la composer vous-même. C’est que le leadership ne s’apprend pas en classe ou d’un livre. Un leader réussi possède tout un amalgame de compétences qui se développent au fil du temps et qu’il s’est approprié en commettant des erreurs et en apprenant des situations auxquelles il a dû faire face.

Un guide pratique pour trouver votre propre manière de diriger !

EXTRAIT

Une P. -D. G. fraîchement nommée me confiait qu’elle cherchait à concilier ses propres valeurs avec les attentes de son entreprise. J’espère pour elle que l’écart n’est pas trop important. Mais le conseil d’administration l’a choisie pour qui elle est, et non pour qui elle n’est pas.

Or, c’est là que réside le principal défi pour toute personne assumant un rôle de direction. Comment rester soi-même en tant que leader ? Un certain aspect du leadership ou du contexte semble inciter les individus à changer, à devenir quelqu’un d’autre. Mais les leaders ne sont pas des acteurs de théâtre. Si je devais donner un seul conseil, ce serait celui-ci : ne changez pas qui vous êtes. Certes, on peut devenir (davantage) soi-même, évoluer en tant que personne. Mais dès que nous cherchons à changer ce que nous sommes, nous perdons la seule et unique chose qui est à la fois précieuse et durable : notre caractère.

Ce livre traite du leadership durable, fondé sur le caractère.

À PROPOS DE L'AUTEUR

David Ducheyne a écrit ce livre pour ceux qui sont à la recherche de l’inspiration qui façonnera leur leadership. Il incarne également l’ambition de mieux faire les choses.
Dans sa capacité de psychologue de travail et d’organisations, David a accumulé plus de 20 années d’expérience professionnelle pendant lesquelles il a accompagné et guidé des dirigeants au sein d’Alcatel, de l’Université de Gand, de Henkel, de Case New Holland et de Securex. Il est également orateur principal et un blogueur passionné.

Leseprobe

Dédicacé

À mon épouse Pascale et mes filles Hannah et Ella. Elles m’inspirent chaque jour.

Aux participants du Senior Executive Program 85 de la London Business School et de la LBS Faculty.

À chacun qui, au quotidien, cherche à améliorer le monde VUCA par son leadership.

David DucheyneAvril 2016

“

Leadership and learning are indispensable to each other.

John Fitzgerald Kennedy

Manifeste

Le défi du leadership

Quelles seraient vos dernières paroles sur votre lit de mort ? Sans doute espérez-vous pouvoir dire que vous avez vécu une bonne vie. Chacun d’entre nous voudrait pouvoir se pencher sur son existence et dire qu’elle fut réussie. Mais qu’est-ce donc qu’une bonne vie ? Pour qui était-elle bonne ?

Nous tentons tous de naviguer entre les écueils que la vie dresse sur notre passage. Certains arrivent à résoudre les difficultés rencontrées, d’autres échouent. Certains assument plus de responsabilités, d’autres moins. Certains exploitent pleinement leurs talents, d’autres négligent leur potentiel. Ces constats ne portent aucun jugement. Nos actes sont nos actes. Nous sommes qui nous sommes.

Certains d’entre nous deviendront des leaders. Les leaders font face aux mêmes défis que tout un chacun. Leaders, ils le sont non seulement au travail, mais dans toute situation. Et, comme tout le monde, ils se sentent parfois écrasés par les aléas de la vie.

Une P. -D. G. fraîchement nommée me confiait qu’elle cherchait à concilier ses propres valeurs avec les attentes de son entreprise. J’espère pour elle que l’écart n’est pas trop important. Mais le conseil d’administration l’a choisie pour qui elle est, et non pour qui elle n’est pas.

Or, c’est là que réside le principal défi pour toute personne assumant un rôle de direction. Comment rester soi-même en tant que leader ? Un certain aspect du leadership ou du contexte semble inciter les individus à changer, à devenir quelqu’un d’autre. Mais les leaders ne sont pas des acteurs de théâtre. Si je devais donner un seul conseil, ce serait celui-ci : ne changez pas qui vous êtes. Certes, on peut devenir (davantage) soi-même, évoluer en tant que personne. Mais dès que nous cherchons à changer ce que nous sommes, nous perdons la seule et unique chose qui est à la fois précieuse et durable : notre caractère.

Ce livre traite du leadership durable, fondé sur le caractère. L’idée est simple :

Tout leadership qui se veut durable doit reposer sur le caractère.

Or, le développement d’un leadership durable s’impose aujourd’hui de toute urgence. Et ce, pour deux motifs :

Le leadership est en crise

, car le monde a changé, mais le leadership ne semble pas avoir suivi ;

Le leadership est crucial

pour l’avenir de n’importe quel(le) organisation, État, communauté, société ou pour n’importe quelle équipe.

Ce constat peut sembler contradictoire. Il ne l’est pourtant aucunement. Les temps mouvementés qui s’annoncent rendent le leadership plus important que jamais. Mais cette turbulence le complique aussi infiniment. Je suis convaincu que l’échec du leadership entraîne celui de l’organisation et de la communauté. Or, si nous voulons survivre, il nous faut investir d’urgence dans un leadership durable.

Le leadership en crise

Selon une enquête du Forum économique mondial1, 86 % des personnes interrogées sont d’avis que nous traversons une crise du leadership. Le rapport révèle qu’il est toujours plus difficile, de nos jours, de se positionner comme leader. Cela tient au fait que les leaders doivent respecter les règles (existantes) du jeu. Or, ces règles visent (notamment) à pérenniser le système, plutôt qu’à défendre les intérêts des individus le composant. Les leaders qui souhaitent changer les règles du jeu voient leurs actions sabotées, ils sont boycottés et se voient, enfin, écartés.

Et pourtant, le leadership est perçu comme la clé des nombreux défis qui nous font face. Aussi est-il essentiel d’affronter cette crise du leadership et d’investir dans notre avenir.

Le leadership crucial

Deux réalités façonnent le monde : le leadership et la formation. Il suffit que l’une d’entre elles fasse défaut pour que naissent souffrances, catastrophes et stagnation. La formation crée des occasions. Elle fait contrepoids à l’ignorance et à la radicalisation. Elle émancipe et stimule l’entrepreneuriat. Elle combat les inégalités et permet aux individus qui en bénéficient de s’intégrer dans la société. La formation est aussi le moteur essentiel du développement du leadership. Mais elle en dépend tout autant. En effet, un certain leadership est nécessaire pour créer les conditions d’une formation adéquate. Les enseignants doivent, eux aussi, faire preuve de leadership. Notons enfin que le vrai leadership, axé sur le progrès, le mouvement et le changement, est formateur en soi.

Notre devoir consiste donc à investir dans le leadership et dans le développement en vue de créer des systèmes durables au service de l’homme et de la société. Cette nécessité s’impose à tous niveaux : la société, le pays, la ville, l’organisation, la famille et les citoyens individuels. Elle est, d’ailleurs, devenue encore plus impérative ces dernières années pour plusieurs raisons :

Notre planète est

surpeuplée

. Notre présence sur terre s’accroît. Les villes, pleines à craquer, se muent en mégapoles

2

avec toutes les conséquences que cela comporte en matière d’urbanisme, de mobilité, de sécurité, de consommation énergétique et de soins de santé ;

La société, tissée d’interdépendances toujours plus nombreuses, s’est

complexifiée

 ; Plusieurs régions sont caractérisées par une instabilité politique plus que problématique. Le terrorisme semble imparable

3

. Les événements qui se déroulent à l’autre bout de la planète ont un impact direct sur nos vies quotidiennes ;

La globalisation

4

et l’hyperconcurrence

5

transforment notre façon de faire des affaires ;

Les changements

se succèdent à un rythme accéléré et s’avèrent plus perturbateurs que jamais. La numérisation bouleverse nos modes de travail traditionnels

6

 ;

Le changement climatique

nous force à adopter des modes de vie plus durables, fondés sur les énergies renouvelables, une production alimentaire durable et des technologies propres. Notre planète est ravagée par des catastrophes telles que les canicules, les grands incendies, les ouragans, la perturbation des écosystèmes et les grandes sécheresses – autant de dérèglements climatiques liés au réchauffement de la planète qui poussent à la migration, pèsent sur notre santé et déstabilisent les systèmes politiques ;

Bon nombre d’

emplois actuels

n’existeront plus demain

7

 ;

L’augmentation de l’espérance de vie

8

, enfin, induit des changements dans le domaine de l’emploi, du système de retraite

9

et des soins de santé.

Ce vortex de changements peut susciter notre pessimisme ou notre optimisme. Mais il n’est pas question d’être naïf. Tous nos savoirs actuels ne vaudront plus rien dans quelques années. Une seule chose est sûre : celui qui se limite à ses acquis (d’aujourd’hui) sera exclu de la course (de demain). L’apprentissage (la créativité, l’innovation) sera le talent humain privilégié du futur, suivi du leadership, celui-ci ayant la capacité de stimuler l’apprentissage et le développement.

Celui qui se limite à ses acquis (d’aujourd’hui) sera exclu de la course (de demain).

La parentalité – une forme de leadership

Si vous avez des enfants, vous vous inquiétez peut-être pour leur avenir. Et la liste des défis semble bien vous donner raison. Je me souviens qu’en 1976, ma mère – constatant l’important taux de chômage (des jeunes), la crise du Moyen-Orient, l’élection de Jimmy Carter et la crise énergétique10 – me disait que j’aurais un avenir difficile. J’avais 7 ans. Autant dire que le marché du travail était le cadet de mes soucis. Mais c’est ce que font les parents : ils s’inquiètent.

Ils s’inquiètent parce qu’ils veulent le meilleur pour leur progéniture. Les parents sont (si tout va bien) dénués de tout égoïsme, et agissent dans le seul intérêt de leurs enfants.

Ils veulent leur donner

l’amour

nécessaire pour devenir des hommes et des femmes forts et indépendants ;

Ils veulent faire en sorte que tout

besoin matériel

soit satisfait ;

Ils veulent les lancer dans la vie en leur offrant un maximum

de développement

.

Figure n° 1.Nous voulons apporter de l’amour, une aide matérielle et des expériences à nos enfants.

Les parents sont comme les leaders ; ils envisagent l’avenir et agissent dans le plus grand intérêt de leurs enfants. Et, tout comme les leaders, ils sont imparfaits. Ils reproduisent les mêmes erreurs que leurs parents. Animés par le désir de faire mieux que ces derniers, ils y échouent souvent. Confrontés aux mêmes problèmes, ils réagissent de la même manière11.

Or, il en va de même pour les leaders. Eux aussi veulent le meilleur pour leur organisation, eux aussi se projettent vers l’avenir. Il n’empêche que les leaders (débutants) reproduisent les mêmes erreurs que leurs prédécesseurs. Rares sont ceux qui naissent leaders12. Les leaders s’appuient, certes, sur leurs qualités. Mais le leadership se développe avec le temps. C’est en tirant des leçons de ses expériences qu’un leader aiguise, peu à peu, ses capacités de leadership. Cela demande du temps. Et des erreurs.

Développement du leadership vs reproduction des erreurs

Nombreux sont les programmes qui proposent des formations supposées accroître l’efficacité du leader. Je crois, quant à moi, que le leadership ne s’apprend pas en classe. Selon une formule typique, le leader se voit prescrire une liste de compétences à assimiler pour pouvoir progresser. Aussi la majorité des leaders suivent-ils un cours, à un moment donné de leur carrière, dans l’espoir d’acquérir ces aptitudes.

Ce n’est pas le cas de la plupart des parents.

Certes, il existe des cours qui aident les parents à gérer les couches et les crises de colère, ou encore la puberté, l’addiction et la pression sociale que subissent les enfants. Une littérature pléthorique leur montre l’art d’être un bon parent. Et à cela s’ajoutent les accompagnateurs et coachs certifiés, prodigues en conseils. Mais la plupart des parents n’exploitent pas ces ressources multiples qui, du reste, ne vous transformeront pas en bon parent. Le meilleur parti que vous puissiez en tirer, c’est une conscience accrue des tenants et aboutissants de la parentalité et des techniques que vous pourriez éventuellement mettre en œuvre.

Les leaders sont, eux aussi, en quête de pareilles techniques qui leur permettraient d’« éviter » les erreurs inévitables. Or, c’est là que je veux en venir : ces erreurs sont, précisément, inévitables pour évoluer en tant que leader et en tant que parent.

Pourquoi les parents et les leaders reproduisent-ils les erreurs de leurs prédécesseurs ? Après tout, n’existe-t-il pas suffisamment d’informations pour éviter les écueils de la parentalité et du leadership ? Et n’y a-t-il pas suffisamment de preuves (scientifiques) sur lesquelles s’appuyer pour choisir la meilleure approche dans n’importe quelle situation ? Pourquoi l’histoire ne cesse-t-elle alors de se répéter ? Qu’est-ce qui provoque cette incapacité des générations à construire et transmettre les expériences et à accélérer le processus d’apprentissage ?

La réponse est simple. Nous sommes des humains. Et nous sommes incapables de programmer des algorithmes dans notre cerveau pour modifier notre nature humaine. Contraints de franchir les mêmes étapes de développement que nos aïeuls, nous sommes engagés dans un processus d’apprentissage permanent. Nous évoluons grâce à nos erreurs. Les enfants doivent tomber pour apprendre à marcher. Les élèves doivent se tromper dans leurs formules pour comprendre les mathématiques. Les parents doivent vaincre leurs maladresses pour apprendre à éduquer leur enfant. Et les leaders doivent traverser de mauvaises passes pour progresser. C’est en essayant que nous finirons par comprendre. C’est en persévérant que nous finirons par réussir.

Et n’allons surtout pas croire que nous sommes des êtres rationnels. Le mouvement du scientific management n’a jamais résolu la question de l’irrationalité des meneurs et des suiveurs. Irrationnel signifie imprévisible. Ainsi sommes-nous confrontés à des comportements inappropriés, déplacés, impertinents, mais combien humains. Les organisations et les leaders cherchent, bien trop souvent, à s’affranchir de cette essence de notre être, pour y substituer une série de conduites et de compétences acquises qui, souvent, s’avèrent contre nature. Mais la législation et les procédures ne neutralisent nullement le caractère instinctif de nos comportements.

La liste des compétences parentales espérées est longue, à l’instar de celle des compétences en leadership. La plupart des gens ne savent pas ce que c’est que d’être parent avant la naissance de leur premier enfant. Certes, une littérature existe sur ce thème, mais la réalité leur apprend bien plus que n’importe quel livre ou formation. Ils se forment tout simplement « sur le tas » et acquièrent, pour la plupart, très vite leurs nouvelles compétences. Il en va de même pour les leaders, qui ne savent pas vraiment ce que diriger signifie avant de pénétrer dans l’arène.

Aussi commettent-ils des erreurs, et c’est une bonne chose. Les erreurs s’impriment dans l’âme. On se souvient des émotions qu’elles suscitent : l’embarras, la honte, la culpabilité, le stress. On se souvient moins de la gloire et de la fierté. Ainsi chaque carrière est-elle semée d’erreurs douloureuses et, en soi, inévitables.

Confiance en soi

Comment être un bon parent ?

Vous trouverez ci-dessous une liste de compétences parentales axées sur la protection d’un jeune13. Cette liste vise à prévenir ou à remédier à la délinquance juvénile. La formation des parents et des familles à risque semble effectivement justifiée au vu des importantes répercussions du comportement délinquant sur le développement de l’enfant et sur la société. Mais imaginez que chaque parent suive ce type de formation. Cela n’aurait tout simplement aucun sens.

Tableau n° 1.Liste de compétences parentales.

L’un des ouvrages les plus anciens et les plus célèbres sur la parentalité est le bestseller14 du Dr Spock. Celui-ci nous conseille d’avoir confiance en nous, car telle est la clé du bonheur parental.

Ayez confiance en vous. Vous en savez plus que vous ne l’imaginez.DR. SPOCK

Étoffons un peu cette citation, pour qu’elle devienne : « Ayez confiance en vous. Vous êtes capable de plus que vous ne l’imaginez. » Se faire confiance, tel est sans doute le meilleur conseil qu’on puisse donner. Le reste suivra tout seul. Aussi un cours parental devrait-il moins être axé sur le développement de compétences que sur le développement de la confiance en soi. Il en va de même pour les leaders. Se faire confiance, c’est pouvoir être soi-même ; or telle est l’essence même du leadership et de la parentalité. Il n’existe pas de cours de confiance en soi. C’est l’expérience, ce sont les erreurs qui la renforcent.

Compétences ou personnalité ?

Il est difficile de se faire confiance quand l’expérience nécessaire nous fait défaut. Inversement, les leaders qui ont trop confiance en eux seront imprudents, moins à l’écoute d’autrui et se mettront, de ce fait, en difficulté. L’expérience nourrit la confiance en soi. Le paradoxe réside dans le fait qu’il faut de l’expérience pour pouvoir acquérir de l’expérience. Ne faut-il pas commencer quelque part ? Pour construire cette expérience, les leaders sont amenés à relever de nombreux défis personnels, notamment :

abandonner le rôle d’expert

pour assumer celui de leader ;

se concentrer sur les

performances collectives

(des autres) plutôt que sur les (propres) prestations individuelles ;

être au service d’autrui, plutôt que tourné vers soi ;

exercer une plus grande influence

sur les autres ;

diriger en respectant une

distance

 ;

diriger

plusieurs générations

sur le lieu de travail ;

assumer la responsabilité

des actions d’autrui ;

réfléchir avec

et, parfois,

pour les autres

 ;

gérer

le contexte extérieur

à l’équipe et

accepter

de ne pas tout savoir, ni de tout pouvoir contrôler.

Nombreux sont les leaders qui, pour relever ces défis, se renient et aspirent à devenir quelqu’un d’autre. Ils développent une vision normative du bon leadership et conforment leur comportement aux attentes d’autrui. Rares sont ceux qui s’appuient sur leur propre personnalité et sur leur identité pour fonder leurs réflexions. Le but est d’acquérir au plus vite les compétences en leadership requises15. Mais un tel processus est difficile à comprimer dans le temps. Tout apprentissage est chronophage. Ainsi, même si ces individus sont prompts à apprendre une série de compétences, ils ne prennent pas le temps de les ancrer dans leur propre style. Ils font semblant.

Cette approche axée sur les compétences a peut-être fait ses preuves, mais ses effets restent limités. Parcourez donc la liste16 suivante, répertoriant les compétences que doit acquérir un leader.

Tableau n° 2.Liste de compétences du leader.

Certes, cette liste n’est pas sans valeur. Chaque leader peut mettre ces compétences en œuvre. Simplement, je ne crois pas qu’une seule personne puisse développer l’ensemble de ces aptitudes. Et je ne crois pas non plus que le développement du leadership puisse être condensé au sein d’un programme. Je ne doute pas que tous les éléments de cette liste – et d’autres encore – doivent être incorporés par une équipe ou une organisation, mais pas forcément par une seule personne. Le leadership est un processus qui permet de répartir les compétences et les activités au sein d’une équipe, et ce, en fonction des talents et de la personnalité des membres qui la composent.

Les programmes de développement du leadership se résument trop à l’application d’une liste. L’apprentissage se voit alors réduit à une greffe effrénée de compétences, en vue de créer un super-héros.

Je distingue deux problèmes fondamentaux dans cette approche :

De tels programmes

ne s’appuient pas assez sur la singularité du leader

, y compris sa capacité à apprendre

15

. Ils reposent, au contraire, sur un moule, un modèle, un idéal auquel le leader n’a qu’à se conformer ;

De tels programmes

négligent généralement le contexte

du leader. Or, chaque contexte demande un style particulier de leadership. Le contexte définit le leadership.

Curieusement, plus une carrière évolue, et plus on est amené à se prévaloir de sa personnalité plutôt que de ses compétences. Néanmoins, avant d’atteindre le niveau exécutif, le leader est obligé de passer par un long processus de modelage qui risque d’effacer sa singularité. Gravir l’échelle de la carrière exige de s’adapter au système dans lequel on s’inscrit17. Et c’est ainsi que l’atout nécessaire pour réussir plus tard est d’emblée mis sous pression pendant de nombreuses années. Celui qui ne s’adapte pas décroche. Seuls les plus forts réussissent l’ascension en préservant leur identité singulière. Les organisations feraient donc bien d’entretenir leur potentiel en leadership en ménageant l’espace nécessaire pour résister à l’assimilation.

Figure n°2.Compétences vs personnalité18.

Trouvez le bon contexte

Si la plupart d’entre nous n’acquièrent pas l’ensemble des compétences essentielles d’un leader fort, faut-il en conclure qu’il y a peu de leaders forts ? Qu’il est impossible de devenir un bon leader, efficace et performant ? Loin de là. Le leadership est bien plus qu’une série de compétences. C’est une façon d’être.

Les leaders accomplis asseyent leur leadership sur leur style personnel. Ils n’aspirent pas à devenir quelqu’un d’autre. Votre personnalité a un impact considérable sur votre manière de diriger, ainsi que sur la culture de votre équipe ou – si vous êtes P.-D. G. – sur celle de votre organisation19.

Illustrons ce point par un exemple. De nos jours, l’extraversion semble bien la meilleure option pour un leader. À vrai dire, elle semble la meilleure option pour n’importe quel rôle dans une entreprise. Les individus extravertis ont plus d’assurance, sont plus dominants et plus enthousiastes. S’il s’agit là d’excellentes qualités pour un leader, n’occultons pourtant pas les côtés moins avouables de l’extraversion20. Les leaders extravertis ont parfois tendance à fermer l’oreille et à prendre plus de risques.

La plupart des grands leaders actuels semblent extravertis21. L’extraversion apparaît ainsi comme une condition essentielle de réussite et nombreuses sont les entreprises qui partagent cet avis. Et pourtant, la contribution des personnes introverties gagne en reconnaissance. Si, intuitivement, il vous semble fort difficile pour un introverti de prendre les rênes, sachez que les exemples de leaders (possiblement) introvertis se multiplient : Bill Gates (Microsoft), Richard Branson (Virgin), Tim Cook (Apple), Mark Zuckerberg (Facebook), Marissa Mayer (Yahoo), Warren Buffett (Berkshire Hathaway), voire même Barack Obama. Conclusion : les leaders introvertis peuvent réussir au même titre que les extravertis, à condition que le contexte le leur permette.

Prenons l’exemple d’un entraîneur de football. Les entraîneurs efficaces sont souvent tentés, au terme d’une saison réussie, d’abandonner leur équipe pour en intégrer une autre, moins forte. Ils sont transférés d’un team à l’autre, celle-ci étant prête à débourser des fonds importants. Les attentes sont élevées. Or, que voit-on souvent ? L’entraîneur n’arrive pas à inverser la tendance. La raison est simple. Le contexte définit (aussi) l’efficacité d’un leader. Or, un aspect important de ce contexte, ce sont les joueurs et la culture de l’équipe. Il est étrange de voir un club « user » plusieurs coachs en une seule saison. Une telle approche n’améliore pas les résultats22. Le motif principal pour licencier le coach en exercice est de satisfaire les supporters et les sponsors.

Il en va de même pour les organisations. Les P.-D. G. sont licenciés lorsque les résultats de l’entreprise ne répondent pas aux attentes des investisseurs, analystes financiers et actionnaires. Il arrive rarement – bien que ce ne soit pas sans exemple – qu’un P.-D. G. soit licencié à la demande du personnel. Et on résout le problème par une nouvelle nomination.

Les P.-D. G. issus de l’organisation ont plus de chances de réussir que ceux venant de l’extérieur23. Il n’est, en effet, pas si simple de déloger un leader. Les leaders qui changent d’organisation ont tendance à transposer tel quel ce qu’ils appliquaient ailleurs. Débarquant avec une recette toute faite, ils oublient de cuisiner avec les ingrédients disponibles24. En se répétant, ils font de leurs réussites antérieures la base de leurs futurs échecs, faute d’avoir su s’intégrer dans leur nouvel environnement.

Ces échecs s’expliquent ainsi : un leader qui veut réussir doit interagir avec son contexte, celui-ci étant généralement plus puissant que lui. Aux nouveaux dirigeants, je dis toujours qu’il est impossible de changer une organisation par la seule force de leur énergie personnelle. Ils ne doivent pas s’adapter, ils doivent s’intégrer.

Mieux vaut donc rester soi-même et trouver un contexte où notre personnalité peut faire partie de la solution. Il n’est pas viable de vouloir être un autre. Être soi-même, voilà qui est réellement durable. Mais rester soi-même suppose de l’agilité, dans son être, dans son apprentissage. C’est à cet apprentissage que ce livre souhaite contribuer.

À propos de ce livre

La littérature sur le leadership est sans doute si abondante que l’application simultanée de tous les savoirs acquis ne fera que vous freiner. Nombre des propos avancés se contredisent ou ont une portée limitée, certains se bornent même au contexte de l’auteur.

Le présent ouvrage constitue une énième tentative d’accélérer le développement de votre leadership. Je dis bien tentative, car son unique objet est de stimuler l’apprentissage chez les leaders. C’est au lecteur d’apprendre. Et là réside ma responsabilité limitée. Ce livre vous propose des expériences et des connaissances que j’ai acquises au fil de ces dernières années. Il se nourrit de nombreux entretiens avec des leaders de divers pays et organisations. Si ce n’est pas un ouvrage scientifique, j’ai cherché autant que possible à étayer ma vision par la science25.

Ce livre n’appelle pas à être suivi à la lettre. D’ailleurs, je suis sûr qu’en appliquant tout ce qu’il propose, vous iriez tout droit à l’échec. Ce n’est pas un livre de recettes, mais plutôt d’ingrédients. Retenez ceux qui vous conviennent et incorporez-les à votre propre style de leadership.

Ce livre n’a pas réponse à tout. Envisagez-le plutôt comme un compagnon de route, soulevant des questions qui portent à réfléchir. Surtout, continuez à faire des erreurs, car celles-ci enrichiront bien plus votre leadership que n’importe quel ouvrage. Y compris cet exemplaire.

Le premier chapitre se penche sur le contexte du leadership. J’y présente un modèle que j’appelle la sustainable leadership value chain (la chaîne de valeur du leadership), qui peut vous aider à réfléchir au cadre d’inscription du leadership. Ce même chapitre m’offre aussi l’occasion de formuler une définition du leadership.

Le second chapitre approfondit vos propres expériences avec des managers et dirigeants. J’y pose la question de savoir ce qui fait un bon leader.

Le chapitre 3 développe le thème du caractère, que je considère comme le fondement même du leadership. En effet, le leadership y est étroitement lié.

Et comme le caractère représente pour moi la seule assise durable du leadership, il y a lieu de comprendre les raisons de son érosion. Tel est le sujet du chapitre 4.

Avant d’examiner les règles du leadership durable au chapitre 6, je parcours au chapitre 5 la liste des fausses conceptions ou des faux mythes sur le leadership. Le chapitre 7 est l’occasion d’analyser les divers thèmes du leadership durable. Aux chapitres suivants, je développe les initiatives qui s’offrent au leader pour garantir la durabilité à tous les niveaux : instaurer la confiance (chapitre 8), créer du sens (chapitre 9), aider les autres à épanouir leurs possibilités (chapitre 10), stimuler l’engagement (chapitre 11) et prendre soin de soi (chapitre 12). Comme nous vivons à l’âge du numérique, je me pencherai aussi sur le leadership digital (chapitre 13), avant de tout résumer dans le modèle du leadership durable qui fait l’objet du chapitre 14.

En résumé

Le monde soulève de nombreux défis. Deux clés permettent de les relever, le leadership et la formation. Or, nous traversons une crise du leadership.

Les leaders font des erreurs, inévitablement.

Ces erreurs s’impriment dans leur âme par les émotions qu’elles suscitent. Elles sont néanmoins nécessaires au développement du leadership.

Les programmes de développement du leadership se focalisent trop sur les compétences. Il est impossible de les acquérir toutes et de devenir ainsi un super-héros.

L’essence du leadership, c’est d’être soi. La confiance en soi l’emporte sur les compétences.

Le caractère est le fondement du leadership durable.

Au fil de sa carrière, un leader rencontre de nombreux obstacles qui peuvent l’amener à se renier. Mais il n’est pas durable de changer qui on est.

La réussite du leadership dépend en grande partie du contexte.

Chaque leader doit trouver un contexte qui lui permettra d’être pleinement efficace.

Questions

Vous inquiétez-vous pour l’avenir ? Pour l’avenir de vos enfants ?

Quelles erreurs avez-vous commises en tant que leader ? En tant que parent ?

Qu’avez-vous appris de ces erreurs ?

Qu’avez-vous entrepris pour les éviter ?

Quels compromis avez-vous faits pour gravir l’échelle de votre carrière ?

Consultez la liste des compétences du leadership. Quelles sont les compétences que vous aimeriez encore acquérir ? Lesquelles possédez-vous déjà ? Lesquelles vous semblent à jamais hors de portée ?

RÉCIT 01

Entretien avec un manager de la vieille école

C’était un lundi matin pluvieux. J’avais rendez-vous avec un manager de la vieille école (ci-après MVE). L’air était empreint d’une certaine tristesse. La pluie ruisselait sur les fenêtres et le bar était enveloppé d’une odeur nostalgique de vêtements humides et de café. Le sol brillait de la saleté des traces laissées par les visiteurs pressés. Le MVE s’était installé dans un coin. Il avait une allure impeccable : costume à la mode taillé sur mesure, cravate pimpante, coupe de cheveux parfaite. Je le26 saluai et m’assis sur la chaise en face de lui. Il respirait la réussite et la confiance en soi.

DD : Quelle est, pour vous, l’essence du leadership ?

MVE : Pour moi, la première règle du leadership est de ne pas montrer qu’on est faible. La faiblesse sape votre autorité et mine votre crédibilité.

DD : Comment cela ?

MVE : En montrant des signes de faiblesse, vous perdez le respect de tous. Personne ne vous suivra plus. Être manager suppose d’être respecté. Or, la faiblesse empêche le respect.

DD : Mais cela est-il bien possible ? Tout le monde a des moments de faiblesse et de vulnérabilité. Tout le monde fait un jour face à des problèmes personnels. Tout le monde redoute parfois une situation qui semble insurmontable.

MVE : Peut-être. Il n’empêche qu’on ne peut pas montrer ses doutes ni ses faux pas. Ils sont à dissimuler coûte que coûte. Le respect est le seul capital dont dispose un manager.

DD : Vous pensez qu’on ne peut pas vous respecter si l’on vous voit tel que vous êtes ? Si l’on voit que, comme tout le monde, vous avez des questionnements, des imperfections ? Cela ne pourrait-il pas, au contraire, être un signe de votre proximité et de votre humanité ?

MVE : C’est là tout le problème. Vous ne pouvez pas être comme eux. Vous devez garder vos distances. Ils ne peuvent pas voir que vous êtes…

DD : Mortel ?

MVE : Si l’on veut, oui.

DD : Mais vous tombez parfois malade. Et après tout, vous êtes bien mortel, non ?

MVE : Les maladies physiques ne posent pas vraiment problème. Cela arrive à tout le monde. Mieux vaut dans ce cas une maladie fulgurante, de celles qui vous surprennent et qui n’ont aucun rapport avec vos actions. Mais que cela ne vous empêche pas d’aller au travail. Ou de passer vos coups de fil. Et s’il faut vraiment succomber, que ce soit alors sous le coup d’un virus bien assassin. En résistant à une telle maladie, vous devenez un héros. Et vous donnez l’exemple. Voyez Jean-Paul II. Il était brisé, mais il persévérait. Attendez des autres qu’ils résistent autant à la maladie que vous. J’aime me comparer aux robots de Terminator. On pouvait les réduire en lambeaux, ils avançaient toujours, le regard rivé sur l’objectif. Avec acharnement, brutalement et sans pitié.

DD : Sacrée référence.

MVE : Ce n’est qu’une métaphore, bien sûr. Mais le « I’ll be back » de Schwarzenegger est le meilleur passage du film. Je reviendrai. Voilà ce qui compte pour un leader : ne jamais désarmer. S’acharner.

DD : Et qu’en est-il des problèmes mentaux ?

MVE : Ça, je n’arrive pas à le comprendre. Un bon manager n’a pas de pareils problèmes. Le burn-out est sur toutes les lèvres aujourd’hui. De mon temps, il était impensable d’en parler. D’ailleurs, je ne pense pas que cela existait. Et c’était très bien comme cela. Aujourd’hui, c’est presque une mode de dire qu’on fait un burn-out, tout le monde en parle. Déjà vu, déjà fait ! Mais je vais vous dire, le burn-out n’existe pas. C’est de la pure fiction. Un refuge pour celles et ceux qui ne sont pas adaptés à la vraie vie. Et on irait leur confier un rôle de direction ? Et puis, tous ces nouveaux managers qui en discutent si ouvertement dans les journaux, cela me perturbe. C’est comme s’ils commettaient le seppuku.

DD : Le seppuku ?

MVE : Vous ne connaissez pas le seppuku ? C’est le suicide rituel des samouraïs japonais. Comment peut-on espérer avoir un job ou être respecté en racontant à tout le monde qu’on est une poule mouillée ? En tapant votre nom dans Google, on saura tout de suite que vous êtes un raté.

DD : Vous venez de dire que le burn-out n’existe pas. Qu’entendez-vous par là ?

MVE : Un burn-out est une porte de sortie pour les managers en difficulté. C’est une capitulation. Ils s’enfuient, alors qu’ils devraient rester à bord, tenir ferme la barre et guider l’équipage contre vents et marées. Je préfère dire que j’ai échoué plutôt que de m’enfuir comme un lâche en prétendant que je suis « consumé de l’intérieur ». Voilà qui serait bien plus honorable. Il faut faire face aux problèmes, plutôt que de chercher des excuses. Genre, « les gars, ce n’était pas moi ! C’étaient mon corps et mon esprit, ils m’ont lâché ». Quels bobards !

DD : Donc, le burn-out est un choix ?

MVE : Bien sûr. Tout est dans la tête. Et c’est pitoyable. Très pitoyable.

DD : Vous n’y avez jamais été confronté ?

MVE : Comment osez-vous me poser cette question ? Bien sûr que non. Ce serait la meilleure ! Je suis bien trop fort pour de telles bêtises. Voyez-vous, un type comme moi ne fait jamais de burn-out, c’est impossible. C’est peut-être génétique, ou moral. Quoi qu’il en soit, la faiblesse n’est pas dans mon vocabulaire.

DD : Y a-t-il déjà eu des cas dans votre équipe ?

MVE : Bien sûr. J’ai eu des personnes faibles dans mon équipe. Et elles me disaient qu’elles avaient des difficultés. Mais en y regardant de plus près, ces difficultés n’avaient rien à voir avec le travail. Le problème, c’est que les gens veulent tout avoir. Ils n’arrivent pas à choisir. Or, il est inacceptable que leurs problèmes privés perturbent le travail. Le travail passe avant tout.

DD : Et qu’avez-vous fait ?

MVE : Rien. Les problèmes disparaissaient tout seuls. Ou bien les collaborateurs disparaissaient. Et c’était une bonne chose, car je voulais m’en débarrasser. Les équipes sont comme les écosystèmes : elles se débarrassent de leurs problèmes. Comme les troupeaux. Lorsqu’un animal trop faible menace la sécurité du groupe, il est exclu et devient un loup solitaire. Une bête pareille est souvent très dangereuse.

DD : N’est-ce pas une perte pour l’équipe ?

MVE : Vous savez, tout le monde est remplaçable. Le cimetière est rempli de personnes qui pensaient être irremplaçables. Même moi je suis remplaçable, aussi incroyable que cela puisse paraître. Le jour viendra où je ne serai plus là. Certes, il faudra résoudre le problème. Mais une organisation, c’est comme une machine. Il suffit de trouver les bonnes pièces de rechange et de bien les assembler. Et alors, cela fonctionne. Un dirigeant est souvent l’ingénieur de son entreprise. Il assemble le tout avec brio.

DD : L’assemblage est une chose, mais comment veiller à ce que les « pièces de rechange » coopèrent convenablement ?

MVE : Ce n’est pas une science exacte. Vous n’avez besoin que de deux choses : la focalisation et la motivation. Vous devez orienter les regards de vos collaborateurs vers un point précis. Ce sera leur cible. C’est comme avec les chevaux dans la rue, dont on limite la vision en leur mettant des…, comment ça s’appelle… des œillères. Les œillères obligent l’animal à regarder droit devant lui et l’empêchent donc d’être déconcentré par ce qui se passe à sa droite ou à sa gauche. Il est ainsi plus à l’aise dans la circulation. Or, c’est exactement ce qu’il faut faire avec les employés. Leur mettre des œillères. Faire en sorte qu’ils ne se concentrent que sur une seule chose. Il vous faut aussi une carotte pour les faire avancer. Si une cravache est envisageable pour le cheval, le travailleur requiert une approche plus subtile. Car les coups de fouet sont illégaux (il rit). Mais dès qu’ils sont motivés, ils avancent.

DD : Cela rappelle Gallipoli27.

MVE : Je n’aime pas cette comparaison. Gallipoli était un bain de sang. Moi, je prends soin de mes subordonnés.

DD : Comment donc ?

MVE : En leur offrant un bon job avec un beau salaire. Tout est une question d’argent. C’est pour cela qu’ils travaillent, vous savez. Or, ils peuvent en brasser beaucoup s’ils atteignent leurs objectifs. Voilà comment je les motive. En travaillant bien, ils pourront s’acheter une deuxième voiture. Gagner plus en travaillant plus : voilà notre philosophie RH.

DD : Espérons qu’ils ne tombent pas malades.

MVE : En effet. Avoir un esprit sain dans un corps sain, c’est leur responsabilité. Cela leur permettra de faire carrière dans mon entreprise.

DD : Pensez-vous être partiellement responsable de cet esprit sain dans un corps sain ?

MVE : Nous proposons une salle de fitness et les pizzas que nous faisons livrer le soir sont d’excellente qualité. Et si quelqu’un a l’air un peu vaseux, je lui dis de se ressaisir. Pas question que mes travailleurs aient l’air fatigués.

DD : Et qu’en est-il de la qualité du travail ?

MVE : La qualité du travail, cela ne se mesure pas. Les résultats, si. Je sais que je demande aux gens de courir des marathons. Mais c’est ce qu’ils désirent eux-mêmes.

DD : Comment le savez-vous ?

MVE : Je le sais, c’est tout. Est-ce de la critique que je perçois dans votre voix ?

DD : … Vous parlez de distance mais aussi de motivation. Et, si je comprends bien, la motivation se limite pour vous à l’aspect financier ?

MVE : C’est exact.

DD : Mais ne craignez-vous pas que les gens se comportent en mercenaires ? Et qu’ils ne répondent pas présent quand vous avez besoin d’eux ?

MVE : Ils seront là, puisque je les paie. Si vous voulez les qualifier de mercenaires, ne vous gênez pas.

DD : Mais parfois, on ne se rend pas compte qu’on a besoin d’aide.

MVE : Si je ne m’en rends pas compte, c’est que je n’en ai pas besoin.

DD : Comment motiver les gens à faire ce petit effort supplémentaire, simplement parce que c’est bien ou parce que l’occasion se présente ? Comment les motiver à aller au-delà de leur fiche de poste ?

MVE : J’ai oublié un troisième aspect. Outre la focalisation et la motivation, il vous faut de l’ordre et de la discipline. Chacun doit connaître sa place et se concentrer sur la partie dont il ou elle est responsable. Et chacun doit suivre les consignes. S’ils se mettent à faire autre chose, c’est le chaos. Et cela, je n’en veux pas. Donc : Focalisation, Motivation et Ordre.

DD : Et quel est le quatrième élément ?

MVE : Il n’y en a pas. Trois éléments suffisent. Focalisation, Motivation et Ordre. F-M-O. De toute façon, les gens sont incapables de retenir plus. La vie d’entreprise est d’une simplicité ! Je leur dis ce qu’ils doivent faire et je leur donne une cible. Ensuite, je leur donne envie d’avancer dans la bonne direction. Et enfin, je veille à maintenir l’ordre et la discipline.

DD : Comment faites-vous pour impliquer les gens ?

MVE : Par leur travail.

DD : Je veux dire, comment peuvent-ils exprimer leurs pensées, leurs idées, leurs suggestions ?

MVE : Il n’y a vraiment pas de temps pour tout cela. Je suis comme l’architecte. Je décide du bâtiment à édifier, je définis la construction. Je choisis l’entrepreneur et lui dis comment travailler. Si cela ne leur plaît pas, qu’ils partent. Des entrepreneurs, il y en aura toujours. Honnêtement, il n’y a pas de temps pour l’implication. Savez-vous combien cela coûte ? Nous devons tirer le meilleur parti possible en un minimum de temps. Bref, nous n’avons pas le temps de discuter. Je suis le dirigeant, donc je dirige. Sachez que les gens aiment travailler pour moi et pour mon entreprise. Et cela fait bien sur leur CV.

DD : Vous êtes un lanceur de carrière ?

MVE : C’est exact. Il n’y a donc que des avantages à travailler pour moi. C’est sans doute la meilleure chose qui puisse leur arriver dans leur carrière. Le travail les forme, les endurcit. Tout comme l’armée. Ce sont des gens meilleurs quand ils quittent mon entreprise. Et en partant, ils prennent de meilleurs postes ailleurs. Mais il faut être dur, il faut être solide pour travailler pour moi. Je ne veux pas de toutes ces âneries sur la faiblesse. Les entreprises ne se fondent pas sur la faiblesse. La faiblesse ne rapporte rien. Désolé, mais je dois y aller.

Le MVE se lève et s’en va, laissant un billet de 10 euros sur la table. Je m’adosse un bref moment à ma chaise, pensif. En quittant le bar, je constate qu’il a cessé de pleuvoir. Une brise légère a chassé les nuages tandis qu’un pâle soleil d’hiver dore les façades. Je m’enveloppe un peu plus dans mon manteau et me dirige vers la gare. La sensation de tristesse m’accompagnera toute la journée.

Cet entretien est une fiction et toute ressemblance avec des leaders réels est purement fortuite et involontaire. Le souci, c’est que la fiction peut devenir réalité. Il existe des leaders comme ce MVE. Des leaders au comportement bien peu durable.

“

Situational power triumphs over individual power in given contexts.

Philip Zimbardo

01 Le contexte

Contexte et choix personnel

Je parle souvent de contexte dans ce livre. Le contexte détermine notre comportement. Il le favorise (ou l’entrave) et le change, aussi. Mais le contexte est également le fruit du comportement. Nous surestimons souvent le pouvoir de nos qualités individuelles au regard des données contextuelles. Nous sommes convaincus de pouvoir changer le contexte. Cette conviction prend racine dans notre éducation : nous avons appris combien l’indépendance est importante. Mais c’est une illusion. La puissance du contexte est telle qu’elle influence même notre moralité28.

Le leadership est une donnée contextuelle. Il est une composante du contexte, qu’il façonne tout en subissant son influence. La crise du leadership que nous traversons aujourd’hui tient largement au contexte et prouve à quel point celui-ci induit un certain comportement, à quel point il pousse les leaders à stimuler ou à tolérer un comportement donné. Néanmoins, malgré l’importante influence de ce contexte, la responsabilité personnelle reste entière. La situation ne constitue jamais une excuse pour dédouaner, accepter ou banaliser un comportement déviant. Aussi le choix personnel orientera-t-il les actions des leaders forts, tandis que les leaders faibles se retrancheront derrière la situation externe et interne, les circonstances, les autres.

La Sustainable Leadership Value Chain

Quelle est la place du leadership dans ce contexte ? Pour le comprendre, il nous faut envisager la chaîne de valeur dans laquelle s’inscrit le leadership. Il ne s’agit pas de la chaîne de valeur classique29, mais d’une chaîne de valeur plus psychologique. Je l’ai baptisée Sustainable Leadership Value Chain (SLVC)30. Elle a la même finalité que son pendant classique, à savoir la création de valeur. La SLVC offre un cadre pour la formulation de cinq questions fondamentales, qui définissent le leadership au sein de votre organisation.

Quelle valeur

l’organisation souhaite-t-elle créer, et

pour qui

 ?

Comment

créer cette valeur ? Autrement dit, quel comportement, au sein de votre organisation, est requis pour la créer ?

Quel contexte interne

devez-vous construire pour stimuler le comportement voulu ?

Comment le

monde (VUCA) extérieur, le contexte externe,

influence-t-il cette chaîne de valeur ?

Comment votre

style de leadership

peut-il piloter la chaîne de valeur ?

Autant de questions simples, dont les réponses le sont pourtant beaucoup moins. Mais je suis d’avis qu’en trouvant ses propres réponses, le leader disposera d’une recette capable de le renforcer dans sa fonction et de l’aider à mettre en œuvre la stratégie de son organisation. Je pars du principe philosophique que ce sont les hommes qui créent la valeur, et non les organisations proprement dites. Ce sont les hommes qui font la différence.

© David Ducheyne

Figure n° 3.La Sustainable Leadership Value Chain.

Quelles valeurs, et pour qui ?

Toute stratégie commence par la définition de ce que l’on souhaite offrir aux clients31. La création de valeur est un moyen privilégié de créer du sens. Chaque organisation doit avoir une idée claire de la valeur qu’elle souhaite apporter et des groupes cibles qu’elle souhaite atteindre.

Mieux vaut ne pas borner cette valeur à la valeur économique. Le bénéfice, les flux de trésorerie futurs ou l’évolution des actions laissent les gens sur leur faim. La plupart ne se sentent pas durablement motivés par les objectifs économiques et financiers32 en raison de la faible valeur émotionnelle qu’ils véhiculent. Certes, c’est le résultat de l’organisation – ainsi que tout ce qui en découle (emploi, etc.) – qui finit par inscrire celle-ci dans la durée. Mais je sais d’expérience que la majorité ne s’y intéresse même pas. Et vous aurez beau les renseigner sur ce résultat ou les impliquer dans toutes vos décisions, ce ne sera jamais suffisant.

Quand on parle de création de valeur, on parle de valeur pour le client. Pour quoi le client est-il prêt à payer ? Qu’est-ce qui l’engage à revenir vers votre organisation pour y acheter de nouveaux ou d’autres services ? Cette interrogation vaut autant pour les organisations à but lucratif et sans but lucratif que pour les organismes publics, de même que pour n’importe quelle unité au sein d’une organisation.

RÉCIT 02

L’objectif des ressources humaines

Je travaille depuis plus de vingt ans dans le domaine du people management. La fonction que j’exerce est souvent désignée par le terme RH33. Quel est l’objectif des RH dans une organisation ? De nombreuses personnes semblent douter du fait que les RH puissent réellement contribuer à la réussite organisationnelle. C’est pourtant le cas. Prenons l’exemple d’un hôpital. Ici, l’objectif des RH pourrait être celui de réduire le taux de mortalité parmi les patients34. Si telle est la valeur que vous souhaitez apporter, vous avez de la chance : un pareil objectif saura mobiliser de nombreuses personnes (normales). Et, en tant que leader – que ce soit en ressources humaines ou non –, vous pourrez fonder votre discours sur cet objectif globalement partagé.

Les ressources humaines doivent revenir à l’essentiel : veiller à ce que chacun soit disposé et apte à réaliser des performances durables. Ce cœur même de notre fonction, nous l’avons trop souvent enfoui sous une couche de procédures, de systèmes et de statistiques. Dans notre soif d’être pris au sérieux et de décrocher une place à la table de direction, nous nous sommes trahis.

« Oui, mais », proteste un responsable RH, « sans ces systèmes, il n’y a pas de contrôle. On n’enregistrera aucun résultat si l’on ne coule pas tout dans leur moule. »

Sachez que les RH doivent elles-mêmes faire preuve de leadership. Or, nous n’y arriverons jamais si nous continuons à fonder notre identité sur des systèmes qui, souvent, ratent leur objectif.

Sans doute est-il plus facile pour un leader actif dans les soins de santé de proposer un objectif attrayant. Mais imaginez un peu comment ce même leader doit expliquer à son personnel soignant, motivé par le désir d’aider les patients, la nécessité de faire des coupes dans les budgets. Le principal objectif des soignants n’est pas d’augmenter le nombre de lits ni de réduire le temps de service. Ils veulent avant tout aider.

Rien n’est simple, pour personne. Tout leader doit définir la valeur que son organisation souhaite créer ou, à tout le moins, en être conscient35. Or, le plus souvent, cette valeur ne portera pas sur des choses, mais sur des êtres humains.

RÉCIT 03

Ceci n’est pas une histoire de café