Dynamic Action Learning E-Book

Matthias Klein

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 340

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Klassische Seminare und Schulungen erzielen häufig nur geringe Wirkung, da der Transfer in die Praxis oft ausbleibt. Dynamic Action Learning (DAL) setzt genau hier an: Es integriert Führungskräfte aktiv in ihren Lernprozess, indem es deren beruflichen Hintergrund sowie die spezifischen Anforderungen ihres Unternehmens einbezieht. Dadurch entstehen ein maßgeschneiderter Praxisbezug sowie ein relevanter Lernkontext. Matthias Klein verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung im Dynamic Action Learning. Er beleuchtet, wie eine erfolgreiche Führungskräfteentwicklung gelingt, bei der die Kluft zwischen Lernen und Anwenden geschlossen wird – mit spürbarem Mehrwert für die Organisation. Mit zahlreichen Fallbeispielen. Inhalte: - Warum es bei der Führungskräfteentwicklung Innovation und ein völlig anderes Vorgehen braucht - Grundpfeiler von Dynamic Action Learning - Die wesentliche Rolle eines DAL-Facilitators - Praxisbeispiele aus verschiedenen Unternehmen / Organisationen, Branchen und Teilnehmendengruppen - Möglichkeiten und Anwendungsgebiete "Matthias Klein unterstreicht mit seinem Buch jene Notwendigkeit, die es in der noch komplexer gewordenen Leadership-Welt braucht: learning by doing!" Gerhard Stübe (Geschäftsführer Kongresskultur Bregenz) "Ein humorvolles und unterhaltsames, dennoch lehrreiches Handbuch, das das Thema Dynamic Learning vielseitig durchleuchtet und darstellt - mit praxisnahen Beispielen und Pitfalls." Lisa Baumann (Google/SF -Global Competetive Strategy Lead)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortVorwortWarnhinweise oder eine Bedienungsanleitung – ein Buch, in dem nichts gelehrt wird1 Dynamic Action Learning – eine Übersicht2 Der Anfang – Führungsentwicklung im Kinderdorf2.1 Die Grundidee – eine andere Form der Führungsentwicklung2.2 Die Jugendlichen, die ukrainisch sprechen2.3 Das Ursprungssetting2.4 Exzellent geplant, aber dann doch von der Realität ­eingeholt2.5 Die vier Tage – ein Rollercoaster2.6 Unsere Erkenntnisse3 Warum Facilitation so herausfordernd ist4 Open Enrollment mit DAL – das LEAD ALLGÄU Programm4.1 Die Idee4.2 Das Grunddesign – VUCAx4.2.1 Die »Produkte«4.2.1.1 Unternehmensspezifische Produkte4.2.1.2 Übergreifendes Produkt4.2.1.3 Persönliche Führungsherausforderungen und -entwicklungsziele4.2.1.4 Die drei Inhaltsebenen4.2.2 Die Prozesse4.2.3 Cynefin – verstehen oder erleben?4.2.4 Das Leadership-Team4.3 Resümee5 Design: Komplexität – VUCA nicht lehren, sondern erleben6 Facilitation: Erfahrung ist wenig im Vergleich zur Präsenz6.1 Routine kann hinderlich sein6.2 Uneingeschränkte Präsenz7 Fallbeispiel: Premium Automobilhersteller – unser Programm »ComCoaching«7.1 Der Ausgangspunkt – wie verbessert man die Kommunikationskultur bei Führungskräften?7.2 Das Wichtigste – es sollte kommuniziert werden7.3 Die Matrix – kommunizieren auf verschiedenen Ebenen7.3.1 Output – die Kommunikationsprodukte7.3.2 Output – die mögliche zukünftige Kommunikationskultur7.3.3 Das Leadership-Team – Produkt- und Prozesssteuerung7.3.4 Noch mehr Komplexität – individuelle Lernziele in Sachen Kommunikation7.4 Das Gesamtprogramm – jede Durchführung einzigartig7.4.1 Der Testlauf – oder 30 Lemminge7.4.2 Immer das gleiche Design – jedes Mal eine neue Dynamik7.4.3 100 Kommunikationsprodukte – kreuz und quer in der Organisation verankert7.4.4 Lessons Learned – was wir beim nächsten Mal anders machen würden8 Facilitation: Demut – Wer übergibt eigentlich die Zertifikate?8.1 Zentral, aber doch nicht im Mittelpunkt8.2 Worauf kommt es beim Design an, damit Facilitation gelingt?8.3 Wenn einen niemand lobt – wozu braucht es einen dann?9 Design: Prozesse – Verantwortung konsequent delegieren10 Fallbeispiel: Die innovativste Organisation Afrikas10.1 Ein echter Auftrag, aber von wem?10.2 Virtuell Organisieren im Dynamic Action Learning10.3 Prozessrollen … wie immer10.4 Der Verlauf – Schweiß und Tränen11 Facilitation: Performance – wie finden mich die Teilnehmenden?11.1 Wenn es schlecht läuft, läuft es gut11.2 Facilitator: Agieren im Team – oder für den Sieg bei der ­Beliebtheitsrally?11.3 Das Problem mit den Prototypen, der ökonomische Aspekt12 Fallbeispiel: Entwicklungsprogramm Agile Coaches12.1 Befähigung als Teil einer agilen Transformation12.2 Modular, flexibel und bedarfsgerecht12.3 Stufe Agile Ally A – viel Durcheinander und Chaos12.4 Stufe Agile Ally AA – als Team Transformationsfragen beantworten12.5 Stufe Agile Ally AA+ – High Talents coachen13 Facilitation: Vertrauen – wer bestimmt über richtig und falsch?13.1 Wer weiß mehr, die Teilnehmenden oder die Facilitators?13.2 Über den Prozess die Entwicklung des Produkts unterstützen – Es geht doch!13.3 Psychologische Sicherheit – lehren reicht nicht13.4 Die Facilitators, die dafür bezahlt werden, dass sie selbst etwas lernen – wie absurd!14 Design: Homöopathie – Gleiches mit Gleichem15 Fallbeispiel: Premium Automobilhersteller – agile Organisation und agiles Führen15.1 Case4action15.2 Grundpfeiler des Designs15.3 Das Programm auf einen Blick15.4 Die Bedeutung echter Produktsponsoren15.5 Scrum-Schulung oder Agile-Führung – beides zusammen geht nicht15.6 Auf die Prozessmanager kommt es an15.7 Die Durchführungen – jede für sich etwas Besonderes15.8 Zwei Beispiele für wirklich nachhaltige Wirkung und Implementierung15.8.1 Von »eXperience Swarm« zu »ScrumForce«15.8.2 Ein neues Innovation Lab – teure Designer oder einfach die am Workshop Teilnehmenden?15.9 Erkenntnisse für die Organisationsentwicklung und für Change-Vorhaben16 Facilitation: Beziehungen – Sind echte Freundschaften in zwei Tagen möglich?16.1 Wie viel Nähe darf es sein16.2 Ich und Du – oder Ich und Es?17 Design: Die Lernmanager – wer ist eigentlich fürs Lernen verantwortlich18 Fallbeispiel: CIBP – Führungsentwicklung für Genossenschaftsbanken18.1 CIBP und das LINK-Programm – Management Development international18.2 Von der 5-Sterne-Kreuzfahrt zum Selbstversorgerurlaub – gelingt das?18.3 Die Reiseorganisation – von den Reisenden selbst übernommen18.4 Führungsrollen und Führungsvakua gleichzeitig18.5 Der Hauptauftrag – Cross-Company Dynamic Action Learning19 Facilitation: Imperfektion – die Bedeutung der eigenen Bedeutungslosigkeit19.1 Selbstironie – wie wenig Einfluss wir doch haben19.2 Selbstoptimierung nein, Exzellenz in Sachen Reflexion jaDanksagungLiteratur

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Matthias Klein

Dynamic Action Learning

1. Auflage, Januar 2026

© 2026 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © kupicoo, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Helmut Haunreiter

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Für meine Eltern Emanuel und Ursula

&

Für meine Tochter Maxima Penelope Greta

Vorwort

von Markus Rettich

Es gibt diese seltenen Momente, in denen man spürt: Hier entsteht etwas, das größer ist als die Summe seiner Teile. Für mich gehört meine DAL-Reise mit Matthias und die Entwicklung von Dynamic Action Learning genau dazu. Wir haben diskutiert, gestritten, ­gelacht – und irgendwann, bei einem Glas Wein in East London, Südafrika, die Kernelemente von DAL herausgeschält. Damals wussten wir nicht, wie weit dieses Gespräch tragen würde. Heute halten du und ich, liebe Leserin und lieber Leser ein Buch in der Hand, das genau darauf aufbaut.

Ich schreibe dieses Vorwort nicht als neutraler Beobachter, sondern als Freund und Wegbegleiter. Seit Jahren teilen Matthias und ich die Leidenschaft für Leadership Development – und die Überzeugung, dass wir mutiger sein müssen. Weniger Rezepte, mehr Experimente. Weniger perfekte Folien, mehr echte Begegnung. Weniger »Teaching«, mehr Erleben. Genau darum geht es hier.

Schon nach den ersten Seiten wird klar: Dieses Buch ist kein typisches Leadership-Handbuch aus dem Flughafenbuchladen. Keine zehn Tipps für bessere Meetings, keine Checklisten, kein Modell, das Komplexität in bunte Quadranten presst. Matthias hat ein Buch geschrieben, das man erlebt. Es ist voller Geschichten, Brüche, Irritationen. Manchmal chaotisch, manchmal berührend. Und genau das macht es wertvoll.

Wer sich darauf einlässt, findet mehr als nur neue Gedanken über Führung. Man spürt eine Haltung. Eine Einladung, Führung nicht als Technik, sondern als menschlichen Prozess zu begreifen.

Warum ist DAL relevant? Weil es eine Antwort gibt auf den Graben, den viele Führungskräfte kennen: Man besucht Programme, hört spannende Vorträge – und prallt im Alltag auf die unveränderte Realität. DAL dreht das um. Es spiegelt die Komplexität realer Organisationen, konfrontiert mit echten Herausforderungen, fordert Verantwortung – und erlaubt Fehler. Genau darin steckt das Lernen, das bleibt.

Matthias beschreibt DAL nicht als Methode, sondern als Haltung. Eine Haltung, die von Facilitators verlangt, ohne Maske aufzutreten – mit Zweifeln, Schwächen, Brüchen. Das ist unbequem. Aber auch der Schlüssel zu Vertrauen und echter Veränderung.

Ich erinnere mich gut an unsere ersten Workshops. Nichts lief wie geplant. Sprachbarrieren, Missverständnisse, Konflikte. Alles entglitt uns. Und doch war genau das der Unterschied: Die Teilnehmenden erlebten, was es heißt, wirklich zu führen – mitten im Chaos, mit unvollständigen Informationen, mit Menschen, die man nicht steuern, sondern nur gewinnen kann.

Ein zentrales Kapitel von DAL beschreibt der Anfang im Pestalozzi-Kinderdorf in der Schweiz, wo Führungskräfte mit Jugendlichen aus Tschernobyl ein Theaterstück entwickelten. Alle Pläne zerfielen – und daraus entstand ein Lernprozess, der tiefer wirkte als jedes Modell.

Oder jener Abend in East London, an dem wir müde und erfüllt zusammensaßen. Dort begannen wir, Dynamic-Action-Learning diesen Namen zu geben – nicht als Theorie, sondern als etwas, das wir gerade erlebt hatten. Später merkten wir: Das Ungeplante, das Improvisierte, das Lebendige – das ist der Kern von DAL.

Diese Geschichten sind nicht Beiwerk. Sie sind der Stoff, aus dem DAL gemacht ist. Und Matthias erzählt sie so, dass man fast meint, dabei gewesen zu sein.

In meiner Rolle als Verantwortlicher für globale Führungskräfteentwicklung in einem DAX-Konzern habe ich viele Ansätze gesehen. Business-School-Programme, elegante Frameworks, endlose Seminare. DAL hat mich anders geprägt. Es funktioniert weltweit, weil es nicht auf kulturelle Codes oder Moden setzt, sondern auf das, was Führung überall ausmacht: Menschen in Unsicherheit zusammenzubringen und handlungsfähig zu machen.

Ich habe gesehen, wie DAL in Großkonzernen, südafrikanischen Teams und mittelständischen Betrieben wirkt. Die Form variiert, die Prinzipien bleiben: echte Verantwortung, echte Dynamik, echte Komplexität.

Und ja, dieses Buch ist auch ein Stück Matthias. Wer ihn kennt, erkennt seinen Humor, seine Selbstironie, seine Fähigkeit, Geschichten zu erzählen. Er inszeniert sich nicht als Guru. Er gibt zu, überrascht, überfordert, ratlos zu sein. Gerade dadurch ist er glaubwürdig. Und so ist das Buch unperfekt, kantig, sprunghaft – wie ein echtes Gespräch mit ihm. Und genau das macht seinen Reiz aus.

Fazit: Warum lohnt sich dieses Buch? Nicht, weil es einfache Antworten gibt. Sondern weil es herausfordert. Weil es inspiriert und irritiert. Weil es an eigene Erfahrungen erinnert und einlädt, sie neu zu deuten. Weil es persönlich bereichert.

Ich selbst habe nach vielen Jahren kaum noch Bücher gefunden, die mich wirklich bewegen. Dieses hier gehört dazu. Es bringt Kopf, Herz und Bauch ins Spiel – und das auf eine Weise, die bleibt.

Mein Rat: Lies dieses Buch nicht linear. Springe. Lache. Ärgere dich. Notiere Fragen. Und vor allem: Nimm die Haltung mit, die zwischen den Zeilen steckt.

DAL ist nicht nur ein Programmansatz. Es ist eine Einladung, Führung anders zu leben: mutiger, menschlicher, dynamischer. Dieses Buch zeigt, wie das aussehen kann – nicht als Modell, sondern als gelebte Erfahrung.

Und wer weiß: Vielleicht sitzt du während der Lektüre selbst mit einem Glas Wein irgendwo auf der Welt und merkst, dass gerade ein Moment entsteht, der größer ist als die Summe seiner Teile.

Markus Rettich

Vorwort

von Kip Garland

Dieses Buch ist eine Geschichte über Freundschaft – jedoch nicht über die Art von Freundschaft, die so oft auf Sentimentalität reduziert wird, sondern über die Art, die an unerwarteten Orten entsteht: mitten in einem Arbeitseinsatz, im strukturierten Rahmen eines Führungsprogramms oder sogar, wenn man gemeinsam mit Teilnehmenden eines Führungsentwicklungsprogramms hinten in einem Bus sitzt und zu Weinbergen und Teleskopen in Chile fährt …

Es mag kontraintuitiv erscheinen, das Fachliche mit dem Persönlichen zu vermischen, das Lernen von Führungsqualitäten mit nächtlichem Gelächter oder das Lernen während des aktiven Tuns mit intimen Reflexionen. Und doch ist dies genau der Punkt, an die Veränderung beginnt. Eine Gruppe von Managern aus verschiedenen Ländern und Kulturen kam nicht nur zusammen, um etwas über Führung zu lernen, sondern auch, ohne sich dessen bewusst zu sein, um einander – und letztlich sich selbst – kennenzulernen.

Ich möchte dich ermutigen, beim Lesen dieses Buchs oft innezuhalten und dich selbst zu fragen: Was hätte ich preisgegeben? Was hätte ich zurückgehalten? Welche Art von Freundschaften, Beziehungen und Begegnungen bin ich bereit zu gestalten – selbst in einem beruflichen Umfeld?

Denn letztlich ist Führung ohne Beziehung eine leere Hülle. Und Freundschaft – selbst die, die in zwei Tagen entsteht – erinnert uns daran, dass Wachstum und Lernen keine individuellen Bestrebungen sind, sondern ein »Wir«.

Meine Erfahrungen mit Matthias haben mir gezeigt, dass Lachen und Lernen aus demselben Stoff gemacht sind. Und manchmal ist das Professionellste, was eine Führungskraft oder ein Facilitator tun kann, ein wenig mehr Nähe zuzulassen, als ihm angenehm ist. Was sich auf unseren Dynamic-Action-Learning-Reisen herauskristallisierte, ist die zentrale Frage, der dieses Buch nachgeht: Sind echte Freundschaften in zwei Tagen möglich? Oder ist die Entwicklung von Führungskräften eher dazu bestimmt, ein Theater der Professionalität zu bleiben – in dem die unsichtbaren Grenzen von Autorität, Hierarchie und »akzeptabler Nähe« die Bühne beherrschen?

Führung, insbesondere in ihren heutigen Formen, bringt diese Spannung immer wieder zum Vorschein. Wir fordern Zusammenarbeit, Ko-Kreation und »neue Arbeitsweisen«, halten aber an den Überbleibseln einer überholten Logik fest: der Vorstellung, dass eine Führungskraft distanziert, unantastbar und im Formalen verankert bleiben muss, damit sich ihre Autorität nicht auflöst.

In der Facilitation ist diese Spannung nicht weniger sichtbar. Wie viel von uns selbst sollten wir als Lernbegleiter preisgeben? Wie offen sollten wir sein, um den Ton für einen echten Austausch anzugeben?

Die Geschichten und Überlegungen in diesem Buch zeigen, dass gerade der Akt der Öffnung – sei es durch das Teilen einer bedeutenden Lebenserfahrung oder einfach durch gemeinsames Lachen über so alltägliche Dinge wie die Schlafposition – einen fruchtbaren Boden für echte Verbindungen schafft. Und genau in diesen Verbindungen erreicht das Dynamic Action Learning seinen tieferen Zweck: vom abstrakten Wissen zum gelebten Verständnis zu gelangen.

Freundschaft ist in diesem Zusammenhang eine Erleichterung. Es geht darum, sich zu trauen, einander mit »du« anzusprechen – voll und ganz aufrichtig, sogar verletzlich –, sodass ein »wir« möglich wird, wenn auch erst nach zwei Tagen.

Dieses Buch lädt dich, den Leser, dazu ein, den Autor auf dieser Erkundung von Freundschaft, Führung und Lernen zu begleiten. Es stellt die konventionellen Grenzen zwischen dem Beruflichen und dem Persönlichen, dem Strategischen und dem Menschlichen infrage. Du wirst Momente des Lachens, des Unbehagens und der Intimität erleben. Du wirst auch auf eine ständig wiederkehrende und somit zentrale Frage stoßen: Was ist die richtige Distanz, die wir einhalten müssen, und was ist die richtige Nähe, die wir zulassen müssen, damit Beziehungen wirklich von Bedeutung sind?

Unsere gemeinsame Zeit in China, Chile, Brasilien und Südafrika zeigt uns, was passiert, wenn Menschen bereit sind, nicht nur die Rahmenbedingungen für Führung, sondern auch die Konturen von Beziehungen selbst zu erkunden.

Kip Garland

Warnhinweise oder eine Bedienungsanleitung – ein Buch, in dem nichts gelehrt wird

Mark Twain hat einmal gesagt, dass jemand, der keine guten Bücher liest, keinen Vorteil gegenüber jemandem hat, der gar keine Bücher liest. Als ich verschiedenen Freunden, Kolleginnen und Kollegen davon berichtete, jetzt ein Buch zu schreiben – ich tat dies insbesondere, um den Druck für mich selbst zu erhöhen, dies zügig zu tun und das Manuskript, wie mit dem Verlag vereinbart, rechtzeitig abzugeben –, blieb der eine oder andere humorvolle Kommentar nicht aus, auch von mir selbst. Ich sagte oft: Dann kann ich ja meine »Karriere« an den Nagel hängen, wenn jemand – etwa ein Kunde oder ein potenzieller Kunde – dieses Buch tatsächlich lesen sollte. Und dann waren da natürlich die Selbstzweifel: Gibt es überhaupt irgendjemanden, der tatsächlich einen Mehrwert daraus ziehen könnte, wenn er oder sie Zeit investiert und sich durch die Kapitel arbeitet?

Auf der anderen Seite ist die Möglichkeit, dieses Buch zu schreiben, auch eine wunderbare Gelegenheit, zu versuchen, die Essenz von Dynamic Action Learning auf Papier zu bringen. Sich bewusst dafür Zeit zu nehmen, dieses Konzept, das ich mit einer guten Handvoll Mitstreiter und Mitstreiterinnen über bald 20 Jahre im Bereich Führungsentwicklung entwickelt habe und das mit Sicherheit niemals ganz fertig ist. Aber auch, um Bilanz zu ziehen über die vielfältigen Erfahrungen, Erlebnisse und vor allem Begegnungen, die ich mit diesem so wunderbaren Ansatz in unzähligen Führungsentwicklungsprogrammen überall auf der Welt machen durfte. In diesen bald 20 Jahren hat sich auch ein Kern von Personen herauskristallisiert, mit denen ich gemeinsam lernen durfte und die bis heute ein wichtiger Bestandteil sind als Team von Facilitators, die Dynamic Action Learning erlebt und durchgeführt haben. Trotz dieser vielfältigen Erfahrungen (man würde im Marketing vielleicht sagen, »Top Reputationen und Referenzen«) bleibt die Ungewissheit, ob dieses Buch lesenswert ist. Diese Ungewissheit wird unter Umständen dadurch gefüttert, dass ich zumindest einen Anspruch sehr hoch angesetzt hatte: Es sollte anders sein als die vielen Bücher zum Thema Führung, Management und Führungsentwicklung. Aus meiner Sicht musste es sogar anders sein, da ich konsequent sein und auch beim Schreiben dieses Buches die Grundprinzipien von Dynamic Action Learning und Facilitation einhalten wollte. Nur dann, so meine Annahme, kannst du als Leser und Leserin eine Idee davon bekommen, dass …

… Dynamic Action Learning äußerst komplex ist und es nicht DEN Leitfaden gibt für ein Design und dessen Umsetzung, der linear und standardmäßig abzuarbeiten ist. Manchmal so komplex, dass sich erst am Ende einer Durchführung Dinge auflösen.

… im Dynamic Action Learning nicht gelehrt wird. Dies ist ganz wichtig.

… sich Facilitators im Dynamic Action Learning geben, zeigen und agieren wie ganz normal Menschen, ohne Maske, eben so, dass auch all ihre Unvollkommenheiten und Schwächen offensichtlich sind.

Dieses Buch hat also keine ganz logische Struktur. Wenn du es gelesen hast, kannst du deswegen nicht sofort ein Dynamic-Action-Learning-Programm begleiten. Du wirst nicht die »10 Tipps« darin finden und du wirst die Logik in der Reihenfolge der Kapitel hinterfragen. All diese Dinge können dir beim Lesen passieren. Du musst auch nicht am Anfang beginnen, du kannst mit einem Kapitel mitten im Buch starten und sollte es dir gelingen, doch den größten Teil des Buches zu lesen, so – zumindest ist das der Wunsch – wird sich für dich das Bild von Dynamic Action Learning in all seiner Vielfalt mehr und mehr zusammenfügen. Es ist tatsächlich so, als ob man ein Puzzle mit viel Mühe zusammenfügt, das aber nie endet, weil immer wieder neue Teile hinzugefügt werden.

Besonders wichtig war es mir – und das sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein –, dass sich alle Anekdoten und geschilderten Erlebnisse tatsächlich so zugetragen haben. Gerade diese Erlebnisse und Erinnerungen zeigen, wie nachhaltig sich Dynamic Action Learning im Gedächtnis der Teilnehmenden, aber natürlich auch der Facilitators verankern kann.

Anstatt also ein Lehrbuch über Dynamic Action Learning zu schreiben, war die Idee eher, eine Reise zu beschreiben. Eine Reise, die ich eher aus dem eigenen inneren Erleben zu beschreiben versucht habe, anstatt dir aus der Distanz die Arbeit und Mühe abzunehmen und ein – sollte es das geben – Destillat von Dynamic Action Learning zu übergeben. Dynamic Action Learning ist anstrengend, hat viele Aspekte, eröffnet immer wieder aufs Neue überraschende Sichtweisen und Ideen, kann manchmal ziemlich frustrierend sein und erfordert von allen Beteiligten die Haltung, lebenslanges Lernen zu wollen.

Für das Schreiben dieses Buch habe ich bewusst an keiner Stelle KI-Tools verwendet. Klar, die Schreibweise, der Ausdruck, der Stil oder die Formulierungen hätten bestimmt schöner, perfekter und makellos sein können. Aber das ist nicht die Rolle eines Facilitators. Warum also beim Schreiben über Dynamic Action Learning eine Rolle vorgeben, die in starkem Kontrast zur Rolle bei der Begleitung eines Entwicklungsprogramms steht?

Zumindest liegt diesem Buch eine Strukturidee zugrunde: Es gibt drei Arten von Kapiteln. Einmal findest du Kapitel, in denen es um die Rolle des Facilitators geht. Zum Zweiten findest du Kapitel, in denen es um bestimmte Designkriterien und -varianten geht. Und schließlich findest du Kapitel mit einigen Beispielen ganz konkreter Anwendungsfälle, also mit von uns durchgeführten Programmen.

Ich wünsche dir viel Freude beim Lesen.

1 Dynamic Action Learning – eine Übersicht

Die Umstände haben mich nach und nach gelehrt, dass ich einem Menschen in psychischer Bedrängnis mittels irgendeines intellektuellen Verfahrens oder Trainings nicht hilfreich sein kann. Kein Ansatz, der sich auf Wissen, auf Training, auf die Annahme irgendeiner Lehre verlässt, kann von Nutzen sein. Diese Ansätze scheinen so vielversprechend und direkt zu sein, dass ich in der Vergangenheit viele davon ausprobiert habe. Es ist möglich, einem Menschen eine Erklärung seiner selbst zu geben, Schritte zu verschreiben, die ihn vorwärts führen, ihm Kenntnisse über einen befriedigenden Lebensmodus vermitteln müssten. Aber solche Methoden sind meiner Erfahrung nach nutz- und folgenlos. Das höchste, was sie erreichen können, ist eine temporäre Veränderung, die bald verschwindet und den Einzelnen überzeugter denn je von seiner Unfähigkeit zurücklässt. Das Misslingen eines jeden solchen intellektuellen Ansatzes hat mich zu der Erkenntnis gezwungen, dass wirkliche Veränderung durch Erfahrung in einer Beziehung zustande kommt.

Carl R. Rogers

Über viele Jahre hinweg haben wir zahlreiche Action-Learning-Programme für unterschiedlichste Organisationen und Teams durchgeführt. Führungskräfte und Mitarbeitende aus derselben oder aus verschiedenen Abteilungen arbeiteten dabei an realen organisatorischen Herausforderungen und wurden von uns als Facilitator begleitet. Immer wieder waren wir überrascht, wie sehr die Teams ihr Vorgehen und ihre dahinterliegenden Annahmen zur Lösung dieser Herausforderungen verändern und adaptieren konnten, wie viele neue Denk- und Kooperationsweisen sie entdeckten und wie wertvoll und erhellend sie die vertrauensvollen, offenen Reflexionsrunden empfanden. Insgesamt waren alle Teams mit ihren Erfahrungen zufrieden, zuversichtlich bezüglich der Ergebnisse und stolz auf die neuen Lösungen, die sie erarbeitet hatten.

Eigentlich war alles gut – wenn da nicht immer wieder ein ähnliches Feedback zu den Programmen gekommen wäre.

Manche Teilnehmende sagten:

»In diesem Umfeld ist es wirklich großartig, zusammenzuarbeiten – aber leider gibt es in unserer organisationalen Realität viele andere Faktoren, die verhindern, dass wir so arbeiten können wie hier.« oder: »In unserer Organisation treffen wir Entscheidungen ganz anders.« Oder – so eine Aussage eines Führungsentwicklungsverantwortlichen einer der größten Softwareunternehmen weltweit: »Action Learning wurde tatsächlich getestet in der Organisation, aber aus Sicht der Teilnehmenden waren diese Programme und Settings tatsächlich zu langweilig mit viel zu wenig Dynamik.«

Uns wurde klar: Zwar erzielen Einzelpersonen und Teams in Action-Learning-Settings beeindruckende Fortschritte beim Problemlösen und Lernen, doch oft fällt es ihnen schwer, das Gelernte nach dem Workshop in ihrer realen Organisationswelt anzuwenden.

Eines Abends – bei einem Glas Wein nach einem Workshop in East London, Südafrika – erinnerten wir uns an unseren allerersten Workshop. Er fand in einem Pestalozzi Kinderdorf in der Schweiz statt (vgl. Kapitel 3). Drei Tage lang arbeiteten Führungskräfte aus verschiedenen Organisationen mit 40 Jugendlichen an der Aufgabe, ein Theaterstück zu entwickeln und aufzuführen.

Die Teilnehmenden standen vor zahlreichen Herausforderungen: Die Jugendlichen sprachen kaum Englisch, was die Kommunikation erschwerte oder auch den Einsatz von Übersetzer:innen erforderte. Zwischen den verschiedenen Gruppen entwickelte sich ein Wettbewerb, der zu Konflikten unter den Führungskräften führte – verstärkt noch dadurch, dass ein Manager mit seinem Team die »Extra-Meile« ging und zusätzlich zum Stück auch noch das Bühnenbild entwarf. Kurz gesagt: Alles lief anders als geplant – und die Herausforderungen ähnelten stark denen, die die Teilnehmenden auch in ihren Organisationen erleben.

Zurück in East London kristallisierten wir die Kernelemente des Dynamic Action Learning heraus, wobei die Betonung und der Fokus vor allem auf dem Thema Dynamik lag als eine aus unserer Sicht sinnvolle Ergänzung zum klassischen Action-Learning-Ansatz, den Bernhard Hauser exzellent in seinem Buch beschreibt (vgl. Hauser, 2013).

Die zentralen Elemente, die wir identifiziert hatten, waren:

Organisationale Realität in ihrer Komplexität spiegeln: Dynamic Action Learning (DAL) erkennt an, dass die heutige VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) weitaus komplexere Systemkontexte und Probleme erzeugt als früher. Daher muss das Lernen die realen organisationalen Gegebenheiten der Teilnehmenden gezielt widerspiegeln.

Relevante Rollen einbinden – DAL integriert momentane oder für die Zukunft antizipierte organisationale (Führungs-)Rollen und Verantwortlichkeiten, die für die Ergebnisse entscheidend sind, in seine Konzeption und Durchführung (formal, informell, selbstorganisiert, projektbasiert). So wird eine nachhaltige Entwicklung in aktuellen und künftigen Rollen innerhalb der Organisation gefördert.

Prozessverantwortung übernehmen: Im Rahmen von DAL übernimmt die Gruppe der Teilnehmenden die volle Verantwortung für ihren Lernprozess. Sie operationalisiert dafür Organisationswerte und Führungsprinzipien, um Führungsverhalten und -kultur in Echtzeit weiterentwickeln und adaptieren zu können.

Dynamic Action Learning ist aus unserer Sicht ein sich ständig weiterentwickelnder Ansatz, dessen Designelemente natürlich nicht alle neu sind. Obwohl es sich stetig weiterentwickelt, nimmt DAL für sich in Anspruch, durch die Zusammenführung und Integration dieser verschiedenen Elemente die Kluft zwischen Lernen und Anwendung zu überwinden. Nicht, weil dieser Ansatz etwa versuchen würde, Komplexität zu reduzieren und Führungsentwicklung auf einfache Formeln zu bringen, sondern gerade, weil er die Komplexität der organisationalen und Führungsrealität simuliert. Dass dies wiederum eine besondere Haltung, besondere Skills und Kompetenzen bei den Facilitators erfordert, die Dynamic-Action-Learning-Programme designen und begleiten, erleben wir bis heute immer wieder aufs Neue. Das bedeutet, Design und Facilitation gehören zusammen, bedingen sich gegenseitig – das eine ohne das andere funktioniert aus unserer Sicht nicht nachhaltig.

2 Der Anfang – Führungsentwicklung im Kinderdorf

Sommer 2003: »Die Jugendlichen sprechen ausnahmslos Ukrainisch.« Wir verfielen fast schon in eine Art Schockstarre, als unser Ansprechpartner im Pestalozzi Kinderdorf in Trogen (Schweiz) diesen Satz mit einer völligen Selbstverständlichkeit aussprach. Es war Samstagnachmittag und wir hatten genau eineinhalb Tage, bevor unser erster Workshop beginnen sollte. Zwei Jahre nach der Gründung unseres Unternehmens, QUESTO PROSULTING, waren wir nur noch eineinhalb Tage von unserem ersten Führungsentwicklungsworkshop entfernt. Zwei Jahre mühsamer Akquise, um die ersten Teilnehmenden für das zu gewinnen, was wir damals stolz als »all-embracing leadership program« bezeichneten. Zwei Jahre minutiöser Planung für einen vier Tage langen Workshop, der perfekt durchdacht und vorgeplant war—bis ins letzte Detail.

Teilnehmende aus großen, renommierten und internationalen Unternehmen wie Swiss Re, Credit Suisse, Coca-Cola und DZ BANK konnten wir für unseren Pilotworkshop rekrutieren. Aber wie konnte es sein, dass wir diese eine Frage nicht gestellt hatten: Welche Sprache sprechen eigentlich die 30 bis 40 Jugendlichen, mit denen unsere Teilnehmenden die nächsten vier Tage zusammenarbeiten sollten? Die Jugendlichen aus der Region Tschernobyl, die für sechs Wochen zur Regeneration im Pestalozzi-Kinderdorf in Trogen waren, sollten eine essenzielle Rolle im Workshop spielen. Als wir diese Information erhielten, waren wir ziemlich verzweifelt und vor allem ein Gedanke setzte sich fest: Wie sollten wir unseren Teilnehmenden erklären, dass sie zwar echte »Mitarbeiter« und »Mitarbeiterinnen« haben, aber diese eine ihnen völlig fremde Sprache sprechen?

2.1 Die Grundidee – eine andere Form der Führungsentwicklung

Als wir die Idee zu QUESTO Prosulting entwickelten, war uns zu keiner Sekunde bewusst, dass sich daraus Jahre später der Dynamic-Action-Learning-(DAL)-Ansatz entwickeln würde.

Wir hatten kein fertiges Konzept und auch keine wissenschaftlich-theoretische Ableitung beziehungsweise Herleitung für unsere Idee. Viele Aspekte, die wir zu Anfang aus dem Bauch heraus oder mit dem gesunden Menschenverstand designt und umgesetzt hatten, sollten später im Rückblick nach und nach das Puzzle zu DAL zusammensetzen. Und natürlich ist dieses Puzzle niemals fertig, sondern es erweitert und verändert sich stetig.

Aber eigentlich wirkt es fast so, als wäre dieses Vorgehen geplant gewesen: Ein Konzept, das grundsätzlich auf erfahrungsbasiertes Lernen setzt, sollte ja nicht aus der Theorie ­geboren werden, sondern eben aus den Erfahrungen, die man macht. Aus dem Erleben, aus Begegnungen, spontanen und ungeplanten Situationen und ständigem Experimentieren.

Wir hatten nur irgendwie das Gefühl, dass sich Führungsentwicklung kaum verändert, sondern zumeist ähnlich abläuft.

Natürlich war dieses Vorgehen mit vielen Hürden und Risiken verbunden. Denn mit echten Kunden zu experimentieren, um daraus zu lernen, ist theoretisch das Mittel der Wahl (auch im Sinne von Agilität), aber auch gefährlich. Vor allem, wenn einem nicht bewusst ist, wie leicht es scheitern kann.

Nach zwei, fast drei Jahren intensiver Vorarbeit, ohne Netzwerk mit einem völlig neuen Produkt (zumindest aus unserer Sicht) endlich den ersten Workshop durchführen zu können – das fühlte sich wie ein Meilenstein an.

Und es nahmen ja auch keine x-beliebigen Unternehmen teil, sondern solche aus der oberen Liga, was Größe, Internationalität und Bekanntheitsgrad betraf.

Es waren vor allem Organisationen, die im Bereich Führungsentwicklung schon alles gesehen hatten, jedes Programm jeder Business School durchlaufen hatten und doch immer wieder am selben Punkt landeten:

»Was in der Theorie gut klingt, bleibt in der Praxis oft stecken.«

Spielst du Tennis? Wenn ja, kannst du folgendes Gedankenexperiment vermutlich gut nachvollziehen. Wenn nein, kannst du dir vielleicht vorstellen, Tennis zu lernen. Auch dann könnte dieses Experiment für dich nachvollziehbar sein.

Stell dir vor, dass du dein »Tennis« auf das nächste Level bringen willst. Du möchtest dir eine Woche frei nehmen und bist auf der Suche nach einem passenden Tenniscamp für dich. Folgende zwei Angebote findest du bei deiner Recherche:

CAMP 1: »Vier Tage INPUT von den Besten: Erfahrene Spieler und Spielerinnen erzählen dir davon, was wichtig ist im Match, zeigen inspirierende Präsentationen. Ihr analysiert gemeinsam als Teilnehmende große Matches von Top Spielern und Spielerinnen, habt viel Zeit, um euch auszutauschen über vergangene Matches, Schlagtechniken und könnt sogar Tennis Simulationen mit dem Computer spielen. Und natürlich kommt Networking nicht zu kurz.«

CAMP 2: »Vier Tage MATCH PUR: Du stehst von der ersten Minute an auf dem Platz, spielst vor allem Matches und hast in Echtzeit die Möglichkeit, dein Spiel anzupassen, neue Schlagtechniken auszuprobieren und ihre Wirkung auf dein Match und das Spielergebnis zu prüfen. Immer wieder bekommst du kurze und vor allem sofort umsetzbare Impulse auf dem Court, die du sofort umsetzen kannst. Die vier Tage werden wie eine Turnierwoche sein, mit Einzel, Doppel und Mixed. Das gesamte Team der Teilnehmenden entscheidet über Spielmodus, Ruhezeiten, Teams und Organisation.«

Lass mich raten: Du entscheidest dich für CAMP 2? Alles andere wäre ja völlig absurd: Wer würde schon auf ein Tenniscamp gehen, mit der Intention sein Tennis zu verbessern, und dabei fast überhaupt nicht auf dem Platz stehen?

Und doch, wenn es um Führungsentwicklung geht, buchen wir erstaunlich oft CAMP 1. Wir nehmen an Programmen teil, in denen wir gar nicht wirklich Führung übernehmen müssen.

Genau deswegen war für uns klar: In einem Führungsentwicklungsprogramm müssen die Teilnehmenden Führung übernehmen.

2.2 Die Jugendlichen, die ukrainisch sprechen

Zurück zu unserem ersten Workshop im Sommer 2003. Das Pestalozzi Kinderdorf war für unser Konzept ideal. Denn ein wesentlicher Teil unseres Konzepts bestand darin, dass Manager und Managerinnen in einem Führungsentwicklungsprogramm tatsächlich Menschen führen sollten, und zwar Menschen, die freiwillig geführt werden würden, somit also jederzeit, wann immer sie wollten, nicht mehr mitmachen konnten und dadurch sehr direktes Feedback geben konnten zur Art der Führung der Manager und Managerinnen. Für das Pestalozzi Kinderdorf in Trogen war dieser Workshop ebenfalls in mehrfacher Hinsicht ein Baustein, der großen Mehrwert gestiftet hat: Eine Woche, in der die Crew des Pestalozzi Kinderdorfs entlastet wurde, da ja hauptsächlich wir das Programm gestaltet hatten. Und für die Jugendlichen war es eine wunderbare Erfahrung, mit Erwachsenen und dazu noch mit Managern und Managerinnen aus großen Unternehmen in Kontakt treten und mit ihnen zusammen arbeiten zu können, um etwas auf die Beine zu stellen.

Wir hatten also 12 Teilnehmende aus verschiedenen Unternehmen und 30 bis 40 Kinder und Jugendliche, die aus dem Gebiet um Tschernobyl herum kamen. Die Idee war jedoch nicht, dass »unsere« Teilnehmenden am normalen Tagesbetrieb des Kinderdorfs teilgenommen hätten und somit Unterstützung geleistet hätten, sondern dass die kommenden vier Tage ein besonderes und einmaliges Projekt werden sollten.

Dieser Baustein war für uns damals zentral beim Thema Führungsentwicklung: dass in einem Programm tatsächlich Menschen geführt werden müssen. Zu Beginn, als wir mit dieser Idee – Managerinnen und Manager zusammen mit Kindern aus Kinderdörfern – starteten, waren wir der Ansicht, dass dieser Ansatz wirklich etwas Neues war: Tatsächlich Führung übernehmen, echte Menschen führen und für das eigene Führungsverhalten echtes Feedback zu bekommen – und zwar direkt, verbal und nonverbal.

2.3 Das Ursprungssetting

Unser Design für das erste Programm im Pestalozzi Kinderdorf war ziemlich durchgeplant und minutiös durchstrukturiert:

An den vier Vormittagen des Programms waren unsere Teilnehmenden jeweils unter sich, um einerseits viel Input von uns darüber zu bekommen, wie richtige Führung geht, aber auch um Zeit zu haben, die Nachmittage zu planen.

An den vier Nachmittagen waren unsere Teilnehmenden mit den Jugendlichen zusammen und mussten einen Auftrag umsetzen. Gleichzeitig sollte jeder der Teilnehmenden ein eigenes Team von Kindern und Jugendlichen in dem von uns vorbereiteten Projekt führen.

Am Abend des vierten Tages sollte die große Präsentation der Ergebnisse stattfinden, ­geführt und moderiert von unseren Teilnehmenden gemeinsam mit den Kindern und Jugendlichen. Die Veranstaltung war für alle offen, die im Pestalozzi Kinderdorf tätig oder dort zu Besuch waren, sowie für die anderen Menschen, die aus der Region rund um ­Trogen und St. Gallen kamen.

Doch bevor die Ergebnisse präsentiert werden konnten, musste ja zunächst ein konkreter Auftrag erfüllt werden. Er drehte sich darum, etwas gemeinsam mit den Kindern und Jugendlichen zu tun. Dieser Auftrag lautete damals folgendermaßen:

»Am Abend des vierten Seminartages wird in der Turnhalle eine große Ausstellung/Galerie stattfinden, die für alle Personen aus dem Kinderdorf Pestalozzi sowie für sonstige Besucher und Besucherinnen aus und um Trogen herum zugänglich sein wird. In der Ausstellung werden Märchen als Bildergeschichten ausgestellt. Eure Aufgabe besteht darin, aus dem zur Verfügung gestellten Material (Holzlatten, Canvas-Stoff zum Bespannen der Holzlatten als große Bilder, Schrauben, Farben und sonstige Utensilien) diese Bildergeschichten gemeinsam mit den Kindern und Jugendlichen auf Leinwand zu bringen. Jedes Team hat insgesamt Material für vier große Leinwände (2×2 Meter) zur Verfügung. Ihr seid jeweils frei in der Auswahl der Märchen, die ihr mit Eurem ›Team‹ darstellen möchtet. Für alle Materialfragen steht Euch Uwe zur Verfügung.«

Damals waren wir noch von der Idee geleitet, dass die an diesem Programm teilnehmenden Mangerinnen und Manager zwar Führung übernehmen und wirklich führen sollten, wir sie durch das Programm an sich jedoch leiten und führen sollten und alles so reibungslos wie möglich verlaufen sollte. Es ging uns also vor allem um einen »Happy Learning«-Ansatz, weil wir der Auffassung waren, wir könnten den Teilnehmenden zeigen, wie gute und richtige Führung geht.

Die Idee, dass es in einem Führungsentwicklungsprogramm Trainer und Trainerinnen gibt, die mehr wissen, die unterrichten und zeigen, wie es geht, scheint auch heute noch eher der Standard als eine Ausnahme zu sein. Wie gerne lauschen wir den Expertinnen und Experten von renommierten Business Schools, die so viel zu erzählen haben, und wir die Dinge nur noch in die Praxis umsetzen müssen, die in der Theorie als gültig und hilfreich erscheinen.

Genau diese Idee von Entwicklung bzw. von einem Lernsetting, in dem es Wissende und Lernende gibt, also eine Art Gefälle und strikte Unterscheidung zwischen Teilnehmenden und »Unterrichtenden«, sollte sich für uns in den nächsten Jahren radikal ändern, und das schon durch diesen ersten Workshop im Pestalozzi Kinderdorf in Trogen 2003. Denn Vieles entwickelte sich ganz anders, als wir es geplant und antizipiert hatten …

2.4 Exzellent geplant, aber dann doch von der Realität ­eingeholt

Am Montagmorgen, dem ersten Tag unseres ersten Workshops im Kinderdorf Pestalozzi, waren wir bereit für den Start mit unseren 12 Teilnehmenden und 30 bis 40 Kindern und Jugendlichen, die nach wie vor ausnahmslos ukrainisch sprachen. Wie wir jedoch am Vortag erfahren hatten, standen uns fünf Dolmetscherinnen und Dolmetscher zur Verfügung.

Etwas mulmig war uns schon, nachdem wir die erste Vorstellungsrunde initiiert und durchgeführt hatten. Einerseits, weil wir natürlich immer noch nicht wussten, wie die Teilnehmenden reagieren würden, wenn sie erfuhren, dass ihre Mitarbeitenden sie aufgrund der unterschiedlichen Sprache nicht verstehen werden (die Wahrscheinlichkeit, dass einer der Teilnehmenden zufällig Ukrainisch sprach, ging gegen null). Andererseits auch deshalb, weil wir schnell feststellen mussten, dass alle Teilnehmenden ausnahmslos sehr viel Führungserfahrung hatten und zusätzlich ausnahmslos enorm viel Erfahrung im ­Bereich Learning & Development hatten. Was also, ging mir durch den Kopf, sollten wir ihnen Neues erzählen und »beibringen«?

Hinzu kam die Sache mit den Sprachen, die unter Umständen sehr schnell als wenig professionell organisiertes Programm bei den Teilnehmenden ankommen könnte, so meine Befürchtung.

Ich war mehr als erleichtert und ziemlich überrascht über die Reaktion der Teilnehmenden, nachdem sie die Information von uns bekommen hatten, dass die Kinder und Jugendlichen nur Ukrainisch sprechen (obgleich es ein paar Dolmetscher und Dolmetscherinnen gab). In meinem Kopf hatte ich bereits seit einem halben Tag alle Worst-Case-Szenarien durchgespielt und natürlich mit dem Schlimmsten gerechnet. Aber die Teilnehmenden wollten nicht gleich wieder abreisen und hatten sich auch nicht in wohl berechtigter Kritik ob unserer schlechten Planung und Organisation ausgelassen. Zudem hatten sie auch nicht schon vorab einen möglichen Misserfolg des Projekts auf die erschwerte bis unmögliche Kommunikation mit ihren Mitarbeitenden geschoben.

Ganz im Gegenteil – ein Teilnehmer sagte sofort: »Das ist sehr gut, ein super Konzept. Genau wie im Alltag, begrenzte Ressourcen (in dem Fall meinte er die Dolmetscherinnen und Dolmetscher) und ein ziemlich herausfordernder Auftrag.« Eine andere Teilnehmerin ergänzte: »Nun Kommunikation ist ja im Wesentlichen nonverbal«.

Erst viele Jahre später wurde uns wirklich bewusst, dass es gerade diese Art von Herausforderungen waren und sind, die Führungsentwicklung »echt« machen, weil sie so nahe an der Realität sind. Begrenzte Möglichkeiten und Ressourcen.

Im Laufe der Woche gelang es den hochmotivierten Teilnehmenden, in echten Kontakt mit den Kindern und Jugendlichen zu treten, gute Beziehungen aufzubauen, alle mit einzubinden – und das, obwohl es nach wie vor die sprachlichen Barrieren gab … oder gerade deswegen vielleicht?

2.5 Die vier Tage – ein Rollercoaster

Die vier Tage des Programms waren für alle Beteiligten ein wahrer »Rollercoaster« an Erlebnissen, Begegnungen und Gefühlen. Wir, und ich schließe uns als Facilitators mit ein, hatten in den vier Tagen alles erlebt, was die Teilnehmenden auch bei ihren täglichen Führungsherausforderungen erleben. Konkurrenz- und Silodenken, das sich dadurch abzeichnete, dass zwar alle Teilnehmende die gleichen Materialien und den gleichen Auftrag hatten, ein Teilnehmender aber relativ früh entschieden hatten, nicht nur eine Galerie für ein ukrainisches Märchen künstlerisch auf der Leinwand zu gestalten, sondern auch noch ein Theaterstück als Ergänzung dazu mit seinem Team von Jugendlichen am finalen Abend aufführen wollte. Das Ganze ohne Absprache mit den anderen Teilnehmenden.

Es gab also Konflikte aufgrund verschiedener Zielsetzungen der Teilnehmenden im Hinblick darauf, was sie jeweils erreichen wollten. Großen Widerstand und viel Frustration gab es auch ob unserer geplanten und anfangs durchgeführten Impulse und Theorieeinheiten am Vormittag zu allen möglichen Führungstheorien., Die Teilnehmenden waren gelangweilt, da absolut nichts Neues für sie dabei war. Und es gab Jugendliche, die einmal anwesend waren, dann wieder nicht, was Anfangs als fehlende Disziplin seitens unserer Teilnehmenden interpretiert wurde, im Laufe der Tage jedoch durch das Vakuum an Sinn und Erklärungen seitens unserer Teilnehmenden gegenüber den Jugendlichen realisiert und reflektiert wurde. Und dann war da noch ein Abend, den ich bis heute nicht vergessen habe und wahrscheinlich nie vergessen werde – und ich denke, das gilt auch für unsere damaligen Teilnehmenden.

Schon am ersten Abend wollten uns die ukrainischen Betreuer und Betreuerinnen der Jugendlichen auf ein Abendessen bei ihnen im Haus einladen. Das Pestalozzi Kinderdorf hatte die für uns unbezahlbare Möglichkeit, dass wir alle im Kinderdorf wohnen durften, in einem eigenen Haus, mit einem Badezimmer, einer Küche und für jeden Teilnehmenden ein eigenes Zimmer. Genauso hatten auch die ukrainischen Betreuer und Betreuerinnen ein Haus. Da wir und insbesondere die Teilnehmenden am Abend jedoch völlig ausgelaugt waren und die Zeit lieber für Gespräche und einen Austausch untereinander nutzen wollten, ließen wir uns regelmäßig eine Ausrede einfallen. Die dritte Einladung für den dritten Abend konnten wir nicht ausschlagen. Nach unserem Abendessen (das für uns das »erste« Abendessen im Kreis der Teilnehmenden war) machten wir uns auf den Weg zwei Häuser weiter, wo uns die Betreuenden schon erwarteten. Wir, zumindest ich, hatten selten so eine herzliche Begrüßung erlebt, im wahrsten Sinne von Herzen. Wir hatten die ganze Zeit unterschätzt, welch ein großes Signal von Wertschätzung es für sie darstellte, wenn Managerinnen und Manager aus Unternehmen wie Coca Cola, Deutsche Bank, Swiss Re, Allianz etc. diese Einladung annehmen.

Wir gingen also in das Esszimmer bzw. wurden dorthin geführt und der Tisch war gedeckt. Den gedeckten Tisch muss man sich so vorstellen, dass der ganze Tisch voll mit typischen traditionellen Gerichten aus der Ukraine war, und das in Mengen, die für uns zumindest für die nächsten sieben Tage gereicht hätten. Es gab Berge von Speck und Fleisch, also gewiss nichts »Leichtes« am Abend. Und, das Wichtigste: An jedem Platz war eine 0,5-Liter-­Flasche Wodka bereitgestellt. Also nicht eine Flasche für alle, sondern eine Flasche für jeden. Und nicht zu vergessen, wir hatten ja schon zu Abend gegessen, und das ziemlich üppig. Zwei Teilnehmende wurden direkt in den ersten Stock geführt, in dem eine Betreuerin ihnen ca. 100 Bilder zeigte, die die Jugendlichen gemalt hatten. Die Bilder waren wunderschön. Nachdem die Bilderbesichtigung mit den ersten beiden Teilnehmenden durch war, mussten die nächsten beiden nach oben. Wir setzten uns also an den Esstisch, begannen zu essen, und alle zehn Minuten gab es irgendetwas zu feiern, worauf wir natürlich anstoßen mussten.

Der Abend entwickelte sich zu einem der schönsten Abende, die ich je erlebt habe, und er hätte niemals so geplant werden können. Je länger der Abend dauerte, je mehr die Wodkaflaschen an Inhalt verloren, desto besser klappte auch die Kommunikation zwischen uns und den Betreuern und Betreuerinnen. Es war eine Mischung aus Englisch, Deutsch, Ukrainisch, Händen, Füßen und sonstigen Mitteln, die die Kommunikation irgendwie möglich machen sollte. Wir haben wie selten im Leben gelacht, wir haben zu ukrainischer Musik getanzt und wir sind dann doch irgendwann um 3 Uhr morgens gegangen, denn am nächsten Tag und Abend sollte ja das große Finale stattfinden.

Diese vier Tage, das war uns klar, können so nicht wiederholt werden, vor allem deswegen, weil sie so nicht geplant waren und wir alle im gleichen »Boot« saßen. Ein Teilnehmer damals, er war zu dieser Zeit Leiter Personalentwicklung der Basellandschaftlichen Kantonalbank, sagte später einmal: »Wer dieses Führungsseminar erlebt und überstanden hat, kann jedes Team in jeder Organisation führen«.

2.6 Unsere Erkenntnisse