Einflussgrößen und Aufgabenfelder des strategischen Lieferantenmanagements E-Book

Sebastian Pittner

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2006

Beschreibung

Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Industriebetriebslehre, Note: 2,0, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (Betriebswirtschaftliches Institut), Sprache: Deutsch, Abstract: Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung der im Rahmen der Lieferantenauswahl wirkenden Einflussgrößen sowie die inhaltliche Spezifikation der unterschiedlichen Tätigkeitsfelder des Bereiches Lieferantenmanagement aus Sicht des Beschaffungsunternehmens. Dazu wurden in der Einleitung die Veränderungen im strategischen Beschaffungsbereich erläutert, eine Hervorhebung der Bedeutung und eine Einbettung der Thematik in das Aufgabengebiet der Beschaffung vorgenommen. Dem folgt im zweiten Kapitel die Erklärung der theoretischen Grundlagen in Form von Begriffsdefinitionen, der Vorstellung verschiedener Kategorisierungssysteme für Lieferanten und der Beschreibung eines Portfolios mit dessen Lieferantenstandardstrategien. Das dritte Kapitel thematisiert die Ziele und deren Interdependenzen im strategischen Lieferantenmanagement, sowie die unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren der Lieferantenauswahl. Weiterhin sind in diesem Abschnitt die Vorgehensweise und Inhalte der Lieferantenauswahl sowie eine Charakterisierung der Aufgabenfelder Lieferantenintegration und Lieferantenüberwachung enthalten. Die Ausführungen zu Lieferantenbeziehungen mit deren Gestaltungsmaßnahmen schließen den dritten Teil ab. Den Abschluss der Ausführungen bildet der vierte Abschnitt mit einer Schlussbetrachtung und einem Ausblick. [...]

Leseprobe

Impressum:

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 INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Beschaffung und Beschaffungsmanagement

2.1.2 Strategisches Lieferantenmanagement

2.2 Lieferantensystematisierung

2.2.1 Rolle des Lieferanten

2.2.2 Position im Zuliefernetzwerk

2.2.3 Klassifizierung der Lieferanten

2.3 Lieferantenstrategien des Marktmachtportfolios

3. Strategisches Lieferantenmanagement

3.1 Ziele des strategischen Lieferantenmanagements

3.1.1 Kostenreduktion

3.1.2 Reduktion des Versorgungsrisikos

3.1.3 Steigerung der Beschaffungsqualität

3.1.4 Hohe Beschaffungsflexibilität

3.1.5 Zielinterdependenzen

3.2 Einflussfaktoren auf die Lieferantenauswahl

3.2.1 Unternehmensexterne Faktoren

3.2.1.1 Politische und rechtliche Beschaffungsmarktgegebenheiten

3.2.1.2 Vertikale Marktbeziehungen

3.2.1.3 Horizontale Marktbeziehungen

3.2.2 Unternehmensinterne Faktoren

3.2.2.1 Beschaffungsstrategie

3.2.2.2 Beabsichtigte Dauer der Geschäftsbeziehung

3.2.2.3 Marktinformationsbeschaffung

3.2.2.4 Produkteigenschaften

3.2.2.4.1 Kaufklasse

3.2.2.4.2 Wertigkeit

3.2.2.5 Strukturmerkmale des Original Equipment Manufacturer

3.2.2.5.1 Betriebsgröße und Betriebsstandort

3.2.2.5.2 Organisationaler Aufbau und Ressourcenausstattung

3.2.2.5.3 Fertigungstyp der Produktion

3.3 Vorgehensweise bei der Lieferantenauswahl

3.3.1 Lieferantenanalyse

3.3.1.1 Lieferantenidentifikation

3.3.1.2 Lieferantenvorselektion

3.3.1.3 Kriterien der Feinanalyse

3.3.1.3.1 Allgemeine Unternehmensdaten

3.3.1.3.2 Spezielle produktbezogene Daten

3.3.1.3.3 Konditionen und Service

3.3.1.3.4 Beschaffungspreise

3.3.1.3.5 Zulieferpotentiale

3.3.2 Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl

3.3.2.1 Ziele und Verfahren der Lieferantenbewertung

3.3.2.2 Die Nutzwertanalyse

3.3.2.3 Lieferantenauswahl

3.4 Lieferantenintegration

3.4.1 Integration in die Entwicklungs- und Konstruktionsphase

3.4.2 Integration in die Industrialisierungsphase

3.4.3 Einflussfaktoren des Lieferantencommitments

3.4.4 Entwicklungstendenzen bei der Lieferantenintegration

3.5 Lieferantenüberwachung

3.5.1 Überwachungskriterien

3.5.2 Implikationen der Lieferantenüberwachung

3.6 Lieferantenbeziehungen

3.6.1 Opportunistische vs. partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen

3.6.2 Gestaltungsmaßnahmen partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen

3.6.2.1 Lieferantenförderung

3.6.2.2 Lieferantenentwicklung

3.6.2.3 Lieferantenerziehung

3.6.2.4 Lieferantenpflege

4. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Entwicklung des Beschaffungsmanagements

Abbildung 2-2: Produktgruppenportfolio

Abbildung 2-3: Pyramidenförmige Zulieferstrukturen

Abbildung 2-4: Das Marktmacht Portfolio

Abbildung 3-1: Zielbeziehungen

Abbildung 3-2: Marktseitenverhältnisse

Abbildung 3-3: Marktformen

Abbildung 3-4: Ergebnis der ABC-Analyse

Abbildung 3-5: Übersicht möglicher Feinanalysekriterien

Abbildung 3-6: Verfahren zur Lieferantenbewertung

Abbildung 3-7: Anwendungsbeispiel zur Nutzwertanalyse

Abbildung 3-8: Modell zur Lieferantenüberwachung

Abbildung 3-9: Anforderungsmodifikation für ein Leistungsbündel

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Stellung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen hat in Theorie und Praxis in den vergangen Jahren eine deutliche Aufwertung zu verzeichnen.[1] Die Gründe hierfür sind in der fortschreitenden Globalisierung der Märkte, der kontinuierlichen Verkürzung der Produktlebenszyklen und den intensiven Outsourcingaktivitäten in den letzten Jahren zu sehen.[2] Aufgrund einsetzender internationaler Liberalisierungs- und Deregu­lier­ungs­pro­zesse sind eine zunehmende Globalisierung der Lieferantenstruktur und eine Intensivierung des Wettbewerbs in den Märkten zu beobachten.[3] Eine direkte Auswirkung einer ständig kürzeren Produktlebensdauer ist die immer schnellere Abfolge von Produktinnovationen.[4] Die Beschaffung muss den dafür benötigten Bedarf decken,[5] und hat aber gleichzeitig die Aufgabe, durch die Beschaffungsmarktforschung hilfreiche Produkt- oder Pro­zess­inno­va­tion­en auf den Beschaffungsmärkten zu identifizieren.[6] Die Konzentration der Abnehmer auf ihre Kernkompetenzen hatte in der Vergangenheit eine Reduzierung der eigenen Fertigungstiefe, und damit eine Erhöhung des fremdbezogenen Vorleistungsanteils, zur Folge.[7] So lag in der Automobilindustrie der durch Lieferanten erbrachte Anteil an Vorleistungen 1990 noch bei 54 Pro­zent, für 2005 wird ein Anstieg auf über 70 Prozent prognostiziert.[8] Damit ist der Beschaffungsbereich für den größten unmittelbar beeinflussbaren Kostenblock im Unternehmen verantwortlich und verkörpert angesichts geringer Umsatzrenditen einen besonderen Stellhebel für finanziellen Erfolg.[9] Dieser direkte Einfluss auf das Betriebsergebnis soll anhand des folgenden Beispiels[10] verdeutlicht werden.

Ein Industrieunternehmen erziele im Geschäftsjahr einen Gesamtumsatz von 60 Mio. Euro, 50 Prozent davon (= 30 Mio. Euro) müsse für die Materialbeschaffung aufgewendet werden. Kalkuliere man mit einer Bruttoumsatzrendite von 8 Prozent, so müsse das Unternehmen einen Mehrumsatz von 7,5 Mio. Euro realisieren, um eine Gewinnsteigerung von 600.000 Euro zu erreichen. Dies entspräche einer Umsatzsteigerung von 12,5 Prozent. Der gleiche Gewinnanstieg ließe sich aber bei identischen Bedingungen mit einer Senkung der Beschaffungskosten um 2 Prozent realisieren.

So hat bereits eine geringe relative Materialkostenbeeinflussung bei der Beschaffung große Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis, zur Erreichung desselben numerischen Effektes wären erhebliche absatzseitige Anstrengungen erforderlich.[11] Diese Erkenntnis hat zur Folge, dass dem Lieferanten nun die gleiche Aufmerksamkeit wie dem Abnehmer gewidmet wird.[12] Je nach Unternehmensstrategie kann die Beschaffung und Forschung und Entwicklung sogar einen höheren Stellenwert als die Produktion erlangen.[13] Durch eine Optimierung der innerbetrieblichen Wertschöpfung soll die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung erhalten werden.[14] Aber die in der Vergangenheit betrachteten Rationali­sier­ungspotentiale im Produktions- und Absatzbereich sind nahezu erschöpft, was der Beschaf­fung mit deren bislang ungenutzten Erfolgspotentialen zusätzliche Bedeutung zukommen lässt.[15] Damit wurde die strategische Bedeutung der Beschaffung hervorgehoben, deren Betrachtung als rein operative und dispositive Funktion mit integrierter Bestellschreibung angesichts der oben beschriebenen Entwicklungen nicht mehr zeitgemäß sein dürfte.[16]

Das Management der Lieferanten stellt die elementare Aufgabe der strategischen Beschaffung dar.[17] Inhalt eines professionellen Lieferantenmanagements ist die Zusammen­stellung des Lieferantenportfolios eines Unternehmens und die aktive Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen.[18] Dadurch wird erst eine nachhaltige Ausschöpfung der sich bietenden Lieferantenpotentiale zugunsten beider Geschäftspartner ermöglicht.[19]

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung der im Rahmen der Lieferantenauswahl wirkenden Einflussgrößen, sowie die inhaltliche Spezifikation der unterschiedlichen Tätig­keits­felder des Bereiches Lieferantenmanagement aus Sicht des Beschaffungsunter­neh­mens. Dazu wurden in der Einleitung die Veränderungen im strategischen Beschaffungsbereich erläutert, eine Hervorhebung der Bedeutung und eine Einbettung der Thematik in das Aufgabengebiet der Beschaffung vorgenommen. Dem folgt im zweiten Kapitel die Erklärung der theoretischen Grundlagen in Form von Begriffsdefinitionen, der Vorstellung verschiedener Kategorisierungssysteme für Lieferanten und der Beschreibung eines Portfolios mit dessen Lieferantenstandardstrategien. Das dritte Kapitel thematisiert die Ziele und deren Interdependenzen im strategischen Lieferantenmanagement, sowie die unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren der Lieferantenauswahl. Weiterhin sind in diesem Abschnitt die Vorgehensweise und Inhalte der Lieferantenauswahl sowie eine Charakterisierung der Aufgabenfelder Lieferantenintegration und Lieferantenüberwachung enthalten. Die Ausführungen zu Lieferantenbeziehungen mit deren Gestaltungsmaßnahmen schließen den dritten Teil ab. Den Abschluss der Ausführungen bildet der vierte Abschnitt mit einer Schlussbetrachtung und einem Ausblick.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Beschaffung und Beschaffungsmanagement

Der Begriff Beschaffung wird in der Regel mittels einer objektbezogenen Dimension und einer prozessualen Dimension definiert. Eine allgemeingültige Definition des Begriffes „Beschaffung“ existiert nicht, da die Begriffslandschaft im deutschsprachigen Raum sehr heterogen ist.[20] Unterschiede im Begriffsverständnis werden besonders im Bereich der Beschaffungsobjekte deutlich.[21] Während Vertreter einer engen Auffassung der Beschaffung nur Sachgüter, also Anlagen, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie fertigbezogene Teile, zum Gegenstand der Objektdimension zählen[22], rechnen Befürworter einer weiten Auffassung der Beschaffung neben den Sachgütern noch Dienstleistungen, Arbeitsleistungen, Rechte, Kapital, Energie und Information zu den potentiellen Beschaffungsobjekten.[23] Dieses umfassende Begriffsverständnis hat sich aber in der Praxis nicht durchgesetzt, da die Beschaffung verschiedenartiger Objekte unterschiedlichen organisatorischen Einheiten zugeordnet wird: Die Personalabteilung ist für die Personalbeschaffung und die Finanzabteilung für die Kapitalbeschaffung zuständig.[24] Die vorliegende Arbeit schließt sich einem engen Beschaffungsbegriff an. Die Beschaffung von Informationen ist jedoch ein maßgeblicher Erfolgsfaktor[25] und wird somit in die weiteren Ausführungen mit einbezogen.

Auch im Verständnis der prozessualen Dimension der Beschaffung gibt es in der Literatur erhebliche Unterschiede.[26] So grenzt Corsten den Funktionsumfang der Beschaffung mit Einkauf, Lagerhaltung, Transport und Entsorgung ab.[27] Dagegen zählt Weigand zu den Aufgaben der Beschaffung unter anderem Bedarfsermittlung, Bedarfsspezifikation, Make-or-Buy-Entscheidungen, Wertanalyse, Beschaffungsmarktfor­schung, Lieferantenauswahl, Verhandlungen bis hin zur Beschaffungsabwicklung.[28] In dieser Arbeit wird das Verständnis vom Funktionsfeld der Beschaffung an das von Weigand angelehnt, der „ ... unter Beschaffung im eigentlichen Sinne alle die mit der Bereitstellung von Objekten verbundenen Aktivitäten ... “ subsumiert, „.... die jedoch über den reinen Einkaufsvorgang hinausgehen.“[29] Anhand der prozessualen Dimension lässt sich der Beschaffungsbegriff von den Termini Materialwirtschaft und Logistik abgrenzen.[30] Der Begriff Materialwirtschaft integriert Verrichtungen von der Bedarfsfestlegung bis zur Entsorgung, er ist aber objektbezogen auf Materialien beschränkt.[31] Die Lagerhaltungs- und Transportprozesse und die damit verbundenen Informationsflüsse finden heute in Theorie und Praxis eine begriffliche Zusammenfassung zum separaten Funktionsbereich Logistik.[32]

Das Beschaffungsmanagement ist ein speziell auf die Beschaffung ausgerichteter Managementprozess, der alle Handlungen der Informationsversorgung, Planung und Steuerung umfasst, die darauf gerichtet sind, einer Unternehmung das benötigte Produktionsmaterial, das sonstige Material und Investitionsgüter in einer geeigneten Form faktisch und rechtlich verfügbar zu machen.[33] Dabei können operative[34] und strategische Ziele verfolgt werden.[35] Strategisches Handeln kann als Umweghandeln bezeichnet werden, bei dem im Vordergrund der langfristige Erhalt des Unternehmens steht.[36] Das strategische Beschaffungsmanagement soll zur Schaffung, Sicherung und Ausbau langfristiger Erfolgspotentiale über die Beeinflussung der drei Erfolgfaktoren Qualität, Kosten und Zeit einen Beitrag leisten.[37] Die Schnittmenge der Handlungen des allgemeinen strategischen Managements und des Beschaffungsmanagements bildet also den Inhalt des strategischen Beschaffungsmanagements ab.[38] Dessen wichtige Merkmale sind nach Large:[39]

1. Die Langfristigkeit der Ziele und Beschaffungspotentiale.

2. Die zentrale Stellung der Potentiale: Erfolgs-, Beschaffungs- und Einkaufspotentiale.

3. Die konkrete Ausrichtung der Aktivitäten auf den Unternehmenserfolg.

4. Der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch das Beschaffungsmanagement.

5. Die Einordnung strategischer Beschaffungsentscheidungen auf die unternehmens-politische Entscheidungsebene.

6. Die hohe Unsicherheit, mit der strategische Aufgaben der Beschaffung behaftet sind.

Der Gedankenwandel, dass der Einkauf eine eigenständige strategische Einheit bildet, dessen Aktionen unabhängiger aktiver, und nicht nur reaktiver Art und Weise sind, vollzog sich erst in den 90er-Jahren. Durch diese Veränderungen änderten sich der Stellenwert und der Aufgabenbereich des Beschaffungsmanagements, vom traditionellen Beschaffungsver­ständnis hin zur strategischen Managementfunktion, das die Abbildung 2-1 verdeutlicht.[40]

Abbildung 2-1: Entwicklung des Beschaffungsmanagements