Einweiserbeziehungsmanagement E-Book

Andrea Raab

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2011

Seitenzahl: 358

Beschreibung

Von der Entwicklung einer Einweiserstrategie bis zu deren Umsetzung führt dieses Handbuch mit Beiträgen namhafter Autoren aus der Praxis systematisch durch alle relevanten Schritte eines ganzheitlichen, prozessorientierten Einweiserbeziehungsmanagements. Fundierte Einblicke in das Verhalten niedergelassener Ärzte, detaillierte Fallbeispiele, rechtliche Hinweise und innovative Trends machen dieses Werk zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Krankenhäuser.

Leseprobe

Von der Entwicklung einer Einweiserstrategie bis zu deren Umsetzung führt dieses Handbuch mit Beiträgen namhafter Autoren aus der Praxis systematisch durch alle relevanten Schritte eines ganzheitlichen, prozessorientierten Einweiserbeziehungsmanagements. Fundierte Einblicke in das Verhalten niedergelassener Ärzte, detaillierte Fallbeispiele, rechtliche Hinweise und innovative Trends machen dieses Werk zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Krankenhäuser.

Prof. Dr. Andrea Raab, Professorin für Marketing und Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Ingolstadt, begleitet zahlreiche Forschungs- und Beratungsprojekte im Gesundheitswesen.

Stimmen zu diesem Buch

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Peter Oberender, Forschungsstelle für Sozialrecht und Gesundheitsökonomie Universität Bayreuth „Das vorliegende Buch ist als Lektüre für Ärztliche Direktoren, Geschäftsführer und weiteres leitendes Personal von Krankenhäusern nicht nur zu empfehlen, sondern ist eine Pfl ichtlektüre, da es die theoretischen Grundlagen eines Einweiserbeziehungsmanagements mit der praktischen Umsetzung unter Einbezug von etablierten Praxisbeispielen vereint.“Dr. med. Siegfried Jedamzik, 1. Vorsitzender Praxisnetzwerk GO IN e.V. „Das Buch bringt vollumfassend und sehr strukturiert die Sicht der Praxisärzte ein. Es formuliert exakte Handlungsempfehlungen, die uns weiterhelfen.“Stephan Rotthaus, führender Experte für Klinikmarketing im deutschsprachigen Bereich

Andrea Raab Alexandra Drissner

Einweiserbeziehungs- management

Wie Krankenhäuser erfolgreich Win-Win-Beziehungen

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1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © 2011 W. Kohlhammer GmbH Stuttgart Umschlag: Gestaltungskonzept Peter Horlacher Gesamtherstellung: W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart Printed in Germany

ISBN: 978-3-17-021714-0

E-Book-Formate

pdf:

978-3-17-026557-8

epub:

978-3-17-027264-4

mobi:

978-3-17-027265-1

Inhaltsverzeichnis

Über die Verfasser

Vorwort

1 Einführung: Warum ist Kundenorientierung wichtig?

1.1 Rahmenbedingungen: Verschärfter Wettbewerb im Krankenhaussektor

1.2 Dienstleistungsmarketing: Welche Besonderheiten sind bei Krankenhausdienstleistungen zu beachten?

1.3 Relationship Marketing: Welche Anspruchsgruppen sind im Krankenhaus zu berücksichtigen?

1.4 Kundengruppe „niedergelassener Arzt“: Warum ist diese Kundengruppe entscheidend?

1.5 Definition: Was bedeutet Einweiserbeziehungsmanagement und was kann ein Krankenhaus damit erreichen?

1.6 Status quo: Welche Relevanz hat Einweiserbeziehungsmanagement heute in Krankenhäusern?

2 Der strategische Planungsprozess: Wie entwickelt ein Krankenhaus eine Einweiserstrategie?

2.1 Strategie: Warum basiert das Einweiserbeziehungsmanagement auf einer Strategie?

2.2 Externe Analyse: Wie analysiert ein Krankenhaus sein Mikroumfeld?Dirk Elmhorst

2.2.1 Einführung: Wie ist der grundlegende Aufbau der Analyse?

2.2.2 Markt: Wie wird der Markt abgegrenzt?

2.2.3 Potenziale: Wie wird das Fallpotenzial bestimmt?

2.2.4 Mitbewerber: Wie werden relevante Konkurrenten einbezogen?

2.2.5 Einweiser: Wie werden die niedergelassenen Ärzte analysiert?

2.3 Exkurs: Wie gelingt Marketingforschung bei niedergelassenen Ärzten?

2.4 Interne Analyse: Welche Position nimmt das Krankenhaus in der Region im Vergleich zum Wettbewerb (aus Sicht der niedergelassenen Ärzte) ein?

2.5 Zielhierarchie: Welche Ziele setzt sich das Krankenhaus in Bezug auf die Einweiser?

2.6 Auswahl der Einweiserstrategie: Zwischen welchen Strategiealternativen kann das Krankenhaus wählen?

2.7 Strategisches Einweiserbeziehungsmanagement: Welche Schritte umfasst es?

2.7.1 Segmentierung: Wie werden die niedergelassenen Ärzte in Segmente eingeteilt?

2.7.2 Zielgruppenauswahl: Wie priorisiert das Krankenhaus die Arztsegmente?

2.7.3 Positionierung: „Was für wen?“ – welche Leistungen bietet die Klinik den Zielgruppen?

3 Der Einweiserprozess: Welche Aktivitäten unternimmt ein niedergelassener Arzt vor, während und nach der Einweisung eines Patienten?

3.1 Der Einweiserprozess im Überblick: Welche Schritte umfasst er?

3.2 Informationssuche: Welche Informationsinhalte und Informationsquellen sind für den niedergelassenen Arzt wichtig?

3.3 Bewertung und Auswahl von Krankenhäusern: Welche Faktoren berücksichtigt der niedergelassene Arzt bei der Einweisungsentscheidung?

3.4 Einweisung: Welche Faktoren sind für den Einweiser bei der Kontaktaufnahme mit dem Krankenhaus von Bedeutung?

3.5 Stationäre Behandlung des Patienten: Was zählt für den einweisenden Arzt während der stationären Behandlung seines Patienten?

3.6 Entlassung: Was erwartet der weiterbehandelnde Arzt bei der Rücküberweisung des Patienten?

3.7 Nach-Bewertung: Was beeinflusst die Zufriedenheit der Einweiser und wie wirkt sich diese auf die Folgehandlungen des Arztes aus?

4 Das Einweiserbeziehungsmanagement: Welche Maßnahmen und Instrumente sind geeignet, um langfristige Beziehungen zu den niedergelassenen Ärzten aufbauen und aufrechterhalten zu können?

4.1 Das Einweiserbeziehungsmanagement im Überblick

4.2 Akquisitionsmanagement: Wie gewinnt ein Krankenhaus die Aufmerksamkeit der niedergelassenen Ärzte und beeinflusst die Einweisungsentscheidung?

4.2.1 Unpersönliche/Mediale Kommunikation: Welche Massenmedien eignen sich für die Ansprache von niedergelassenen Ärzten?

4.2.2 Persönliche Kommunikation: Warum ist die persönliche Kommunikation das A und O?

4.2.3 Patientenwunsch: Hat der Patient einen Einfluss auf den Einweiser oder wie kann ein Krankenhaus den Patientenwunsch durch Pull-Marketing beeinflussen?

4.3 Einweiserbindungsmanagement: Wie sollten die Prozesse während der Einweisung, stationären Behandlung und Rücküberweisung gestaltet werden, um die Einweiser zufriedenzustellen?

4.3.1 Erreichbarkeit und Terminvergabe: Wie kann ein Krankenhaus die Kontaktaufnahme des Einweisers unterstützen?

4.3.2 Arztbriefe, Medikation und Weiterbehandlung: Wie ist die Rücküberweisung von Patienten zu gestalten?

4.3.3 Elektronisches Zuweiserportal: Wie unterstützen elektronische Plattformen die Zusammenarbeit von Krankenhäusern und einweisenden Ärzten?Sascha Saßen

4.3.4 Kooperationen: Welche Möglichkeiten bieten Kooperationen und Netzwerke sowie die Integrierte Versorgung?Klaus Legl

4.4 Rückgewinnungsmanagement: Wie gewinnt ein Krankenhaus verlorene Einweiser zurück?

4.4.1 Rückgewinnungsanalyse: Wer kann und wer sollte zurückgewonnen werden?

4.4.2 Rückgewinnungsaktivitäten: Wie kann ein persönliches Gespräch und ein konkretes Angebot bei ausbleibenden Einweisungen helfen?

4.5 Zusammenfassung: Was sind die Erfolgsfaktoren des Einweiserbeziehungsmanagements?

5 Rechtliche Grundlagen: Welche rechtlichen Vorgaben müssen im Einweiserbeziehungsmanagement beachtet werden?Klaus Legl

5.1 Rückblick: Wie haben sich die rechtlichen Rahmenbindungen für medizinische Marketingkommunikation verändert?

5.2 Rechtliche Rahmenbedingungen: Welchen rechtlichen Werberestriktionen sind Kliniken unterworfen?

5.3 Einweiserkommunikation: Wie wirken sich rechtliche Einschränkungen auf wichtige Kommunikationsmaßnahmen von Kliniken aus?

5.4 Fazit

6 Einweisercontrolling: Wie kann ein Krankenhaus den Erfolg der eingesetzten Maßnahmen überprüfen?Nico Kasper

6.1 Elemente: Wie sieht ein bedarfs- und ressourcenorientiertes Konzept eines Einweisercontrollings aus?

6.1.1 Auftrag: Welche Ziele, Beobachtungsbereiche und Instrumente gehören zum Einweisercontrolling?

6.1.2 Standardberichtswesen: Wie können Krankenhäuser das Einweisungsverhalten überwachen?

6.1.3 Marktattraktivitätsanalyse: Wie kann ein Krankenhaus Entwicklungen im Einzugsgebiet erkennen?

6.1.4 Einweiserbeschwerdemanagement: Wie können Krankenhäuser Entwicklungen in den Einweiserbedürfnissen erkennen?

6.2 Kennzahlen: Wie kann das Einweiserbeziehungsmanagement in einer Balanced Scorecard abgebildet werden?

6.2.1 Balanced Scorecard: Auf welchen Grundannahmen basiert das Konzept?

6.2.2 Integration in die Krankenhaus-Balanced-Scorecard: Welche Kennzahlen zum Einweiserbeziehungsmanagement gehören in eine Balanced Scorecard?

6.3 Fazit: Warum ist Einweisercontrolling ein wichtiges Element des Einweiserbeziehungsmanagements?

7 Trends: Wohin geht die Reise in der Zusammenarbeit von Krankenhäusern und Ärzten?

7.1 Strategische Umsetzung: Wie mit einem maßgeschneiderten Einweiser-Service-Zentrum (ESZ) erfolgreiches Einweisermarketing zur Klinikrealität wirdGerhard F. Riegl

7.1.1 Vision: Wie ist der beste Weg von der Kollegialität zur Professionalität der Einweiser-Beziehungspflege?

7.1.2 Diagnose klinikintern: Was erwarten, fordern und bieten Entscheider aus dem Haus beim künftigen Umgang mit Einweisern?

7.1.3 Diagnose klinikextern: Was erwarten, fordern Einweiser und wozu sind sie beim künftigen Umgang mit Kliniken bereit?

7.1.4 Masterplan zum Einweiser-Service-Zentrum: Wie wird die Kooperationsidee des Einweisermarketings im Krankenhaus stufenweise zum Erfolgsmodell?

7.1.5 Erfolgskontrollen beim ESZ: Wie rechnet sich Einweiser-Kontaktpflege und wie lässt sich diese vorteilhaft steigern?

7.2 Einweiserwelten: Wie können Krankenhäuser langfristig Erfolg im Einweiserbeziehungsmanagement erreichen?Nico Kasper

7.2.1 Ist-Situation: Welche Fehler begehen Krankenhäuser im Einweiserbeziehungsmanagement?

7.2.2 Einweiserrollen: Wie erweitert ein umfassendes Verständnis vom Niedergelassenen das Spektrum möglicher Maßnahmen?

7.2.3 Einweiserwelten: Wie kann ein innovatives, strategisch ausgerichtetes Konzept aussehen?

7.2.4 Fazit

7.3 Trends: Was sind die zukünftigen Anforderungen der Einweiser an Zuweiserorientierung?Michael Franz

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Stichwortverzeichnis

Über die Verfasser

Prof. Dr. Andrea E. Raab lehrt seit 2000 Marketing und Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften FH Ingolstadt. Vor ihrer Berufung an die Hochschule sammelte sie mehrjährige, intensive Industrieerfahrung und war unter anderem in einem international tätigen Beratungsunternehmen beschäftigt. Ihr Fokus liegt insbesondere auch im Gesundheitswesen, wo sie über umfangreiches Branchenwissen sowie vielfältige nationale und internationale Projekterfahrung verfügt. In einer Vielzahl von Forschungs- und Praxisprojekten fokussiert Frau Prof. Raab besonders die Bereiche Krankenhausstrategie, -steuerung und -marketing, intersektorale Kooperation und Kommunikation, Medizinische Versorgungszentren und Ärztenetzwerke (www.professor-raab.com). Frau Professor Raab referiert in zahlreichen Managementseminaren und MBA-Studiengängen für Ärzte.

Alexandra Drissner studierte Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Marketing und Controlling an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Ingolstadt. Im Rahmen ihrer Bachelorarbeit und als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Angewandte Forschung Ingolstadt beschäftigte sie sich mit dem Gesundheitswesen mit Schwerpunkt Einweiserbeziehungsmanagement. Gegenwärtig absolviert sie ein Masterstudium in Marketing und Media Management an der Stockholm School of Economics in Schweden.

Mit Beiträgen von

Dr. med. Dirk Elmhorst ist Mitglied der Geschäftsführung der trinovis GmbH und dort für den Bereich Unternehmensentwicklung verantwortlich. Er ist Facharzt für Chirurgie und beschäftigt sich seit über zehn Jahren ausschließlich mit Fragestellungen zur strategischen Ausrichtung und Steuerung von Krankenhausunternehmen.

Michael Franz ist Medizininformatiker und Geschäftsführer der ISPRO GmbH – einem Unternehmen der CompuGroup Medical. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich der Lösungen zur intersektoralen Kommunikation, insbesondere zum Zuweisermanagement, Aufnahme- und Entlassmanagement, sowie für Arztnetze und Laborkommunikation.

Nico Kasper ist Partner der ZeQ AG und dort als Unternehmensberater im Gesundheitswesen tätig. Neben Einweisermanagement gehören die Themen Krankenhausstrategie, Kennzahlensysteme, strategische Leistungsprogrammplanung und Qualitätsmanagement im Krankenhaus zu seinen Beratungsschwerpunkten.

Klaus Legl ist als Jurist und freiberuflicher Unternehmensberater im Gesundheitswesen tätig. Seine Schwerpunkte liegen neben dem Einweisermanagement auf den Themen Krankenhausstrategie, Marketing- und Vertriebskonzepte, Prozessaufbau- und -ablauforganisation, Qualitätsmanagement sowie Rechtsformänderungen im Krankenhaus.

Prof. Dr. Gerhard F. Riegl, Dozent an der Hochschule Augsburg, Experte für Benchmarking im Gesundheitssektor, ist mit Instituts-Forschungen, Beratungen, Vorträgen und Publikationen seit dreißig Jahren ein Wegbereiter des professionellen Ärzte- und Krankenhaus-Marketings im deutschsprachigen Raum (www.prof-riegl.de).

Sascha Saßen ist unter anderem Geschäftsführer der Flöder & Saßen GbR und dort als Unternehmensberater im Gesundheitswesen und der Sozialwirtschaft tätig. Die Themen Einweisermanagement, Kennzahlensysteme, Qualitätsmanagement und Risikomanagement im Krankenhaus und Pflegeeinrichtungen bilden seine Beratungsschwerpunkte.

Mit Fallbeispielen von

Felix Dorn, Leiter Marketing und Vertrieb der Albertinen Gruppe.

Dr. med. Harald Hollnberger, Leiter der Abteilung Organisationsentwicklung und Vorstandsassistent Klinikum St. Marien Amberg.

Vorwort

„Wir verstehen uns als kundenorientiertes Unternehmen, Patienten, Einweiser und Krankenkassen sind unsere Kunden. Insbesondere mit den Einweisern steht und fällt ein Krankenhausbetrieb, da brauche ich natürlich eine enge Beziehung.“

(Krankenhausvertreter im Interview)

„Unser Vertriebskanal sind die Einweiser, der überwiegende Teil der Patienten kommt auf Empfehlung des Fach- oder Hausarztes zu uns. Sie entscheiden durch eine Empfehlung über 70 % bis 80 % der Patientenströme.“

(Krankenhausvertreter im Interview)

So oder ähnlich formulieren zunehmend mehr Krankenhäuser die Wichtigkeit der Einweiser als die entscheidenden „Gatekeeper“ des Krankenhauses, welche die Auslastung eines Krankenhauses sowohl durch Zuweisung einer ausreichenden Anzahl an Patienten als auch durch Einweisung der richtigen Krankheitsbilder sicherstellen.

Wie können Krankenhäuser die Beziehung zu ihrer wichtigsten Kundengruppe – den Einweisern – systematisch professionalisieren? Auf diese Frage geben wir in dem vorliegenden Werk umfassend Antwort, strategisch und operativ, empirisch fundiert, aber auch praxisnah mit aussagekräftigen Zitaten von Krankenhausvertretern und niedergelassenen Ärzten sowie mit Best-Practice-Berichten von Krankenhäusern, die sich bereits auf die „Reise“ zum Einweiserbeziehungsmanagement gemacht haben.

Dieses Buch soll als Leitfaden dienen, welcher systematisch die relevanten Schritte und Erfolgsfaktoren eines strategisch abgeleiteten Einweiserbeziehungsmanagements auf Basis eines neu entwickelten integrierten Prozessmodells vorstellt. Im ersten Teil werden zunächst die Bedeutung der Zielgruppe niedergelassener Arzt und die Rahmenbedingungen des Einweiserbeziehungsmanagements erläutert. Das zweite Kapitel führt den Leser durch die notwendigen Schritte zur Entwicklung einer Konzeption für ein strategisches Einweisermarketing. Der dritte Teil beschreibt den Einweiserprozess und ermöglicht ein Verständnis für die Aktivitäten und Bedürfnisse des niedergelassenen Arztes vor, während und nach der stationären Behandlung eines Patienten. Darauf aufbauend stellt das vierte Kapitel geeignete Maßnahmen des Einweiserbeziehungsmanagements vor, die sich zur Akquisition, Bindung und Rückgewinnung von niedergelassenen Ärzten eignen. Der fünfte Teil berücksichtigt die rechtlichen Rahmenbedingungen, während das sechste Kapitel die wichtigsten Methoden zur Erfolgskontrolle der eingesetzten Maßnahmen aufzeigt. Das abschließende Kapitel gibt einen Ausblick auf die Trends in der Zusammenarbeit von niedergelassenen Ärzten und Krankenhäusern. Fallbeispiele veranschaulichen die beschriebenen Inhalte und stellen die Umsetzung in der Praxis dar.

Das Werk richtet sich insbesondere an folgende Zielgruppen:

Krankenhausmanager und Ärzte aller Hierarchiestufen, die eine fundierte und systematische Vorgehensweise zum Management der Beziehungen zu den niedergelassenen Ärzten suchen;

Niedergelassene Ärzte, die sich im Bereich der Professionalisierung der Zusammenarbeit mit Krankenhäusern fortbilden möchten;

Berater, die Institutionen im Gesundheitssektor bei der Entwicklung von Strategien und Maßnahmen insbesondere in Bezug auf das Einweisermanagement unterstützen und spezifische Inhalte vertiefen möchten oder ein Nachschlagewerk benötigen;

Studierende mit Schwerpunkt Gesundheitsmanagement/-ökonomie, die sich insbesondere mit den Themen Strategien im Krankenhaus, Patienten- und Einweiserorientierung, Krankenhausmarketing auseinandersetzen.

Aus Gründen der einfachen Lesbarkeit sind im vorliegenden Werk „niedergelassene Ärzte“, „Krankenhausvertreter“ etc. in der männlichen Form genannt. Selbstverständlich sind Frauen und Männer gleichermaßen eingeschlossen. Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern Glück und Erfolg bei der Anwendung der aufgezeigten Schritte und Maßnahmen und sind überzeugt, dass diese zum Aufbau langfristiger Beziehungen zu den niedergelassenen Ärzten und letztlich zum zukünftigen Erfolg des Krankenhauses einen wichtigen Beitrag leisten.

Gerne nehmen wir Anregungen und Hinweise zur Weiterentwicklung des Buches per E-Mail an [email protected] entgegen.

Wir danken den Herren Dr. Dirk Elmhorst, Michael Franz, Nico Kasper, Klaus Legl, Prof. Dr. Gerhard Riegl und Sascha Saßen für ihre sehr wertvollen Beiträge zu diesem Werk sowie den Herren Felix Dorn und Dr. Harald Hollnberger für ihre äußerst hilfreichen Berichte zur erfolgreichen Umsetzung verschiedener Maßnahmen im Krankenhausalltag. Außerdem danken wir Herrn Klaus Legl und Frau Jane O’Rourke für die kritische Durchsicht des gesamten Werkes.

Ingolstadt, im Mai 2011

Andrea Raab und Alexandra Drissner

1 Einführung: Warum ist Kundenorientierung wichtig?

1.1 Rahmenbedingungen: Verschärfter Wettbewerb im Krankenhaussektor

Innerhalb des deutschen Gesundheitssektors hat sich ein beachtlicher Strukturwandel vollzogen. Der kontinuierliche Anstieg der Patientenzahlen bei gleichzeitiger Reduktion der Verweildauer, die Schließung oder Fusion der nicht konkurrenzfähigen Kliniken sowie die Veränderungen in der Trägerschaft, mit einer steigenden Tendenz zu privaten Trägern, sind die Entwicklungen des Krankenhaussektors in den letzten Jahren (vgl. Hodek et al. 2009, S. 254 f.). Die Zahl der Krankenhäuser in Deutschland ist seit 1991 um 13,6 % auf 2.083 Häuser im Jahr 2008 gesunken. Dabei nahm die Anzahl der öffentlichen Einrichtungen um 40 % ab, während die Zahl der privaten Krankenhäuser um 78 % anstieg. Im gleichen Zeitraum reduzierte sich die Anzahl aufgestellter Betten um 24,4 % und die Zahl der Vollkräfte im Krankenhaus um rund 9 %. Trotz der Reduktion der Bettenzahl und des Personals stieg die Zahl der vollstationären Behandlungsfälle von 14,6 Millionen im Jahr 1991 auf 17,5 Millionen im Jahr 2008. Eine Ursache der Reduktion der Krankenhauskapazitäten liegt in der Verkürzung der durchschnittlichen Verweildauer der Patienten. Diese konnte von 14,0 Tagen im Jahr 1991 kontinuierlich gesenkt werden und liegt 2008 nur noch bei 8,1 Tagen (vgl. Statistisches Bundesamt 2009, S. 15 f.; eigene Berechnungen). Trotz dieses Rückgangs nimmt Deutschland im internationalen Vergleich in Bezug auf die Verweildauer der Patienten noch immer eine Spitzenposition ein. Bei einer Reduktion der Verweildauer auf durchschnittlich 6,1 Tage (bedingt durch die Anreize der Diagnosis Related Groups), einer Steigerung der Bettenauslastung auf 95 % und einer Optimierung der Arbeitszeiten kann von einem weiteren signifikanten Rückgang des Bettenbedarfs bis zum Jahr 2020 ausgegangen werden. Die Überkapazitäten dürften unter diesen Annahmen und ohne weitere Anpassungen von momentan 5 % auf über 30 % bis 2020 steigen (vgl. Augurzky 2008, S. 191).

Weiterhin ist davon auszugehen, dass der Bedarf an medizinischer Leistung (unter anderem bedingt durch eine immer älter werdende Gesellschaft) und auch das Leistungspotenzial in Zukunft steigen. Dem gegenüber stehen jedoch wirtschaftlich und politisch bedingte Ausgabenlimits (vgl. Heberer 1998, S. 1305). Als Folge der notwendigen Ausgabengrenzen und Rationalisierungsmaßnahmen resultiert ein stärkerer Wettbewerb für die Anbieter medizinischer Leistung. Durch die DRG-basierte Vergütung, die zum 1. Januar 2004 verbindlich eingeführt wurde, wurden erstmalig Anreize zu einem wirtschaftlichen Handeln mit diesen knappen finanziellen Ressourcen im Gesetz verankert.