El arte de liderar E-Book

Dalba Margot Morales Amoza

• Herausgeber: Editorial Autores de Argentina
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 170

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

EL ARTE DE LIDERAR: Guía práctica para nuevos jefes es una obra esencial para quienes se inician en roles de liderazgo. La autora, con más de 20 años de experiencia en puestos de jefatura y gerencia, ofrece una guía accesible y práctica, repleta de consejos y ejercicios que ayudan a convertir la teoría en práctica. En el contexto actual, donde los cambios son parte de la rutina diaria, se considera vital saber liderar a las personas para lograr los objetivos deseados. Los desafíos contemporáneos requieren de múltiples miradas, de soluciones innovadoras en un marco empresarial que inspire y motive. Este libro no solo aborda las habilidades necesarias para ser un buen líder, sino que también resalta la importancia de la generación de un ambiente laboral donde prime la confianza sobre el miedo, la colaboración sobre la competencia, y el respeto mutuo en la diversidad. Ideal para nuevos líderes y aquellos que buscan mejorar sus capacidades de liderazgo. "Liderar implica ir al encuentro del otro, un otro distinto, y es en ese encuentro donde se da la magia del aprendizaje, donde somos maestros y aprendices al mismo tiempo".

Leseprobe

DALBA MARGOT MORALES AMOZA

El arte de liderar

Guía práctica para nuevos jefes

Morales Amoza, Dalba Margot El arte de liderar : guía práctica para nuevos jefes / Dalba Margot Morales Amoza. - 1a ed - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Autores de Argentina, 2024.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-87-5436-9

1. Narrativa. I. Título. CDD 658.4092

EDITORIAL AUTORES DE [email protected]

Ilustradora: Anahi Lorenzo

Tabla de Contenidos

Introducción

La teoría del tenedor y la vela

La propuesta y la primera reacción

Víctima o responsable

La cultura de la empresa

La habilidad de conversar

Ahora que soy jefe no me puedo equivocar

Delegar me da miedo

Como dar feedback sin ofender ¿Y si lo llamáramos feedforward?

Las malas noticias, lo que NUNCA quisiéramos hacer

La equidad en mi rol de jefe

Gestión del tiempo

La toma de decisiones

¿Soy generador del cambio, me adapto, o me resisto a él?

¿Cambian mis relaciones afectivas en el trabajo si soy jefe?

Un paso más allá: ¿jefe y líder es lo mismo?

La capacitación permanente

Autoconocimiento para el autoliderazgo

Autocuidado

Mindfulness

De la mano del feedforward y del liderazgo emprendedor

Tema del momento: la tecnología, su uso y abuso

Tema del momento: soy jefe, tengo que ser creativo e innovador

Tema del momento: el liderazgo de equipos remotos

Marca personal. IKIGAI

En suma, características fundamentales de un líder

Cómo disfrutar del proceso

Palabras finales

Bibliografía

Este libro está dedicado:

A todas las personas que han formado

parte de mis equipos de trabajo.

Deseo enormemente haberles dejado algo,

pero tengan la convicción de que cada una

de ustedes me enriqueció mucho más a mí.

A todos mis jefes,

siempre me sentí acompañada,

en las buenas y en las malas.

A mi hijo Martín,

eres un gran maestro para mí.

Gracias, gracias, gracias.

“Para hacer que una lámpara esté siempre encendida, no debemos de dejar de ponerle aceite”.

Teresa de Calcuta

Misionera. Obtuvo el Premio Nobel de la Paz en 1979.

“Tenemos que cambiar nuestra actitud: en vez de competir, colaborar;

en vez de desear, compartir. Por eso hablamos del fin del liderazgo y el inicio de la era de la co–inspiración

y la colaboración”.

Humberto Maturana

Biólogo y filósofo chileno.

Introducción

Este libro surge de mi experiencia personal, acumulada a lo largo de más de 20 años en diversos puestos de jefatura y gerencia en áreas operativas y de gestión humana. Durante este tiempo, he tenido la oportunidad tanto de aplicar políticas empresariales como de ayudar a crearlas. Honestamente, he aprendido más de mis errores que de mis aciertos, y es desde esa perspectiva que comparto mis vivencias.

Es crucial destacar que este libro no es académico. No pretende plantear, fundamentar ni defender una teoría específica de liderazgo. Ya se ha escrito mucho sobre el tema y se sigue escribiendo. Mi objetivo, con esta obra, es ofrecer una guía práctica para los nuevos jefes, con consejos prácticos para el día a día, haciendo este camino, que recién comienza, más disfrutable y enriquecedor.

En mi opinión, el mayor desafío radica en llevar la teoría a la práctica para obtener resultados positivos tanto para la empresa como para las personas que trabajan en ella. Aunque no es un libro teórico, mi enfoque del liderazgo es humanista. Al final, una empresa es un conjunto de personas trabajando y tomando decisiones en ella.

Mis valores fundamentales son el respeto hacia el otro, la confianza que surge de vínculos horizontales a largo plazo y la responsabilidad personal en las decisiones. No creo en las falsas promesas que luego no se cumplen, generando desconfianza hacia el sistema empresarial.

Quiero expresar un agradecimiento especial al Psicólogo Luis Pérez, uno de mis grandes mentores en el camino del liderazgo. Luis me enseñó a observar las situaciones desde múltiples perspectivas, a no dar nada por supuesto y a buscar siempre alternativas beneficiosas para todas las partes, sin perder nunca la alegría.

También agradezco a mi amiga Paola Masdeu, quien en una conversación me hizo una poderosa pregunta: “¿Y por qué no escribís un libro?”.

Aunque este libro está escrito utilizando el lenguaje neutro, debo mencionar que soy una activista por la equidad de género en el ámbito laboral y por la igualdad de oportunidades en puestos de decisión. Aún enfrentamos el enorme desafío de aprender a trabajar en equipo con personas diferentes a nosotras, que aportan diversas perspectivas, nos cuestionan y nos sacan de nuestra zona de confort.

Este libro está dirigido a quienes están asumiendo sus primeros cargos de jefatura, con todo el desafío que implica pasar de puestos operativos a ser líderes, es decir, a convencer a otros para que realicen las tareas.

Mi intención es ofrecer consejos útiles, reducir la ansiedad de estas primeras experiencias y transformarlas en momentos de disfrute. Si superamos con éxito ese primer escalón, nos impulsará a seguir creciendo.

Invito también a dueños, directores y gerentes de empresas a leerlo. Tal vez encuentren ideas sobre cómo acompañar a sus empleados en su proceso de crecimiento, generando así profesionales exitosos y felices, en busca del beneficio mutuo.

Margot Morales Coach

Capítulo 1

La teoría del tenedor y la vela

SITUACIÓN: “Hoy es un día importante para la empresa y para María. Se la ha nombrado jefa del equipo de atención al cliente. Junto con la nominación se le entrega un tenedor, y el jefe a partir de ese día prenderá una vela para que todo vaya bien”.

¿Te ha resultado jocosa o inentendible esta situación? Bueno, lamentablemente forma parte de muchas empresas aún hoy, en el año 2024.

María probablemente sea la mejor administrativa del equipo de atención al cliente, ya que viene teniendo evaluaciones de desempeño adecuadas. Su jefa acaba de renunciar y, en una acción muy positiva de la empresa, se decide cubrir el cargo con “movilidad interna”. Hasta ahí todo bien, pero… ¿La empresa verificó que María, además de su experiencia en el área administrativa y de atención al cliente, tenga habilidades para ser responsable de un equipo de trabajo? ¿O por lo menos se cercioró de que pueda desarrollarlas en el caso de que no las tenga?

¿Conocen las frases “me mandaron a la guerra con un tenedor” y “voy a prender una vela para que ocurra un milagro”? Bueno, eso sucede en las empresas cuando nominamos a alguien como jefe y no lo acompañamos en el proceso.

Sucede cuando nominamos a personas para gestionar equipos y no las capacitamos para ello. Las largamos a la cancha, CON UN TENEDOR.

Sucede cuando no las acompañamos como empresa en su formación como líderes. Es como si dejáramos todo en manos de la suerte, y para llamarla PRENDEMOS UNA VELA.

Capítulo 2

La propuesta y la primera reacción

SITUACIÓN: “Salgo de la oficina de mi jefe con el pecho hinchado: me acaban de ascender. Ahora soy jefa de mi equipo de trabajo. Tengo cuatro personas a cargo, las cuales hasta el momento eran mis compañeros”.

Ante esta situación, la persona puede reaccionar de diferentes maneras:

1. “Yo tengo el poder. ¡Me lo merecía! Empezaré a trabajar en mi próximo ascenso. ¡Ah, cómo me quiero! ¡Soy un crack! ¡Soy un ganador!”. Ni me planteo ni me preocupa lo que opine mi equipo o el resto de la empresa. Estoy ascendiendo en la pirámide de poder de la empresa y, consciente o inconscientemente, me vuelvo un déspota. Desde esta postura, el ascenso realmente se siente como tal, colocándome por encima de los demás.

2. “No voy a poder con esto. ¡Se van a dar cuenta de que soy una fracasada! ¡Qué miedo! ¿Por qué acepté? ¿Y ahora qué hago? Tengo ganas de salir corriendo. Cuando se lo digan a mi equipo, me cuestionarán y pensarán que hice algo deshonesto para que me ofrecieran el puesto. Perderé su respeto”. Esa noche me acuesto temprano, pero me desvelo pensando en todo lo horrible que me va a pasar en el nuevo puesto. Desde esta postura, el ascenso se siente más como un descenso a las profundidades, ubicándome inconscientemente por debajo de los demás.

3. “Estoy muy contenta con este nuevo desafío. Me comprometo a dar lo mejor de mí y a seguir aprendiendo. No soy mejor ni peor que nadie. Todos somos maestros y aprendices en todo momento”. ¿Cuál es el desafío? Colocarte a la par de los otros, sean subordinados o jefes, reconocerte capaz y en igualdad de condiciones, en una horizontalidad total con todos.

Es difícil. La primera y segunda reacción quizás sean las más tentadoras. Por eso, espero que este libro te ayude a mirar y ser jefe desde la tercera opción. Si hiciéramos una generalización, quizás la primera opción está más asociada al género masculino y la segunda al género femenino, pero no generalicemos. El punto está más bien en cuánto hacemos públicas nuestras sensaciones y emociones o cuánto se convierte en “la procesión que va por dentro”. (La frase hace referencia a esas emociones que ocultamos mientras enfrentamos desafíos internos).

Socialmente, un ascenso significa felicidad, alegría y reconocimiento. Pero, entonces, ¿por qué a veces no nos sentimos así? Aquí entra en juego nuestra autoconfianza y autovaloración. También influye el apoyo, o la falta de él, de la empresa en este nuevo camino. Si combinamos una baja autovaloración con una empresa que no acompaña, el resultado puede ser nefasto, convirtiendo el ascenso en una pesadilla.

En esta idea de que socialmente un ascenso es algo bueno, ¿cuánto nos permitimos decir que NO? Muchas veces, simplemente se nos comunica del ascenso sin preguntarnos si lo aceptamos. En muchas empresas, convertirse en jefe es la única manera de ganar un mejor sueldo, lo que nos hace sentir atrapados: “¿Cómo me voy a negar a esta oportunidad? Ese dinero me viene muy bien”.

Aquí entra en juego el famoso “principio de Peter”. Este principio afirma que un trabajador suele ser ascendido hasta llegar a un puesto en el que es incapaz de cumplir con los objetivos del mismo. Reclutamos a personas talentosas, las desarrollamos y luego las llevamos a puestos desafiantes sin acompañarlas en su adaptación, lo que puede llevar al fracaso y a desperdiciar toda la inversión hecha en ellas. ¿Cómo pasamos de ser una empresa creadora y desarrolladora de talentos a una empresa “picadora de carne”? A veces pasa de manera expresa, como empresa no me interesa invertir en acompañar a personas en su crecimiento, solo quiero que produzcan lo máximo. A veces lo hacemos de manera inconsciente o simplemente no sabemos cómo hacerlo.

En mi experiencia empresarial, conocí una empresa que empleaba el modelo Y de ascensos. Todas las personas hacían un camino común, pero luego tenían dos opciones para crecer: convertirse en jefes o seguir un desarrollo técnico. Así, las personas podían especializarse y ocupar lugares relevantes sin necesidad de asumir roles de dirección. Para evitar el principio de Peter, tanto la empresa como las personas deben ser conscientes de sus fortalezas y debilidades.

Soy responsable de mi carrera profesional, lo que implica pedir ayuda cuando la necesito. La empresa, por su parte, debe mantener a los talentos motivados y acompañar su crecimiento a través de líderes y áreas de gestión humana empoderadas.

Me encanta usar la metáfora del enamoramiento. Durante el reclutamiento y selección, se produce un proceso de enamoramiento mutuo entre la persona y la empresa. Como empresa tengo que “enamorar” a la persona para que decida trabajar conmigo. Por supuesto, no la voy a engañar, no voy a inflar expectativas que luego no puedo cumplir. Y, siguiendo esta metáfora, la propuesta de un ascenso es como el matrimonio, un momento crucial y de enorme responsabilidad. Al aceptar el ascenso, me convierto en un referente de la cultura de la empresa y un modelo a seguir, lo quiera o no.

En este momento, una pregunta vital que debes hacerte es: “¿para qué dices que sí a ese cargo de jefe?”. La respuesta te conectará con tu propósito, que será tu faro.

En mi caso particular, las propuestas de ascenso siempre vinieron antes de que las pidiera. Siempre lo valoré y agradecí, pero todavía recuerdo una de mis primeras promociones. Yo era la encargada del equipo documentario de una agencia marítima y me propusieron ser la gerenta de un equipo documentario y operativo mucho mayor. A los pocos días de la propuesta fue la fiesta de fin de año de la empresa, y se me acercó uno de los asesores financieros. Me felicitó y me dijo: “¿Qué tienes planeado para los primeros seis meses? Recuerda, lo que no se hace en los primeros meses, luego no se hace más”. Le agradecí, pero la realidad fue que me quedé totalmente en blanco. ¿Qué esperaban de mí? ¿Es que acaso me lo habían dicho y yo no había escuchado? Hasta ese momento yo creía que me habían nombrado gerenta para seguir haciendo lo que venía haciendo, no para cambiar nada. Luego seguí ascendiendo, así que supongo que hice bien lo que tenía que hacer, pero la realidad es que nunca tuve una charla estratégica de inicio, y hoy, con el diario del lunes, me hubiera encantado tener una. De seguro me hubiera ahorrado muchas preocupaciones.

Ejercicios prácticos

Reflexiona acerca de tu momento de designación:

¿Cómo te sentiste? Piensa en el momento exacto en el que recibiste la noticia de tu ascenso. ¿Cuál fue tu primera reacción emocional? ¿Sentiste euforia y orgullo, o más bien una mezcla de nervios y miedo? Anota tus sensaciones inmediatas y cualquier pensamiento que te haya venido a la mente. Este ejercicio te ayudará a reconocer tus patrones emocionales y a entender mejor tus reacciones naturales ante los cambios.

¿Te identificas en alguna de las opciones descritas aquí? Lee atentamente las tres reacciones posibles que se describen en el capítulo y anota tus reflexiones sobre cómo estas reacciones han influido en tu comportamiento y en tu relación con tu equipo.

• Opción 1: te sentiste empoderado y listo para escalar aún más en la jerarquía. No te preocupaste por las opiniones de tus compañeros ni del resto de la empresa.

• Opción 2: sentiste miedo y dudas sobre tu capacidad para cumplir con las nuevas responsabilidades. Temiste que tus compañeros pensaran que no merecías el ascenso.

• Opción 3: te planteaste el desafío de mantener una relación horizontal y equitativa con tu equipo y tus superiores, reconociendo tus capacidades y trabajando en igualdad de condiciones.

Profundiza en tu experiencia:

• Expectativas y realidad: ¿las expectativas que tenías antes de asumir el puesto coincidieron con la realidad que encontraste? Describe cualquier discrepancia y cómo te afectó.

• Apoyo recibido: evalúa el apoyo que recibiste de la empresa y de tus colegas. ¿Sentiste que te brindaron las herramientas y el respaldo necesario para desempeñar tu nuevo rol? ¿Hubo algo que hubieras deseado recibir, pero que faltó?

• Aprendizajes: reflexiona sobre lo que has aprendido desde tu ascenso. ¿Qué habilidades nuevas has desarrollado? ¿Qué desafíos inesperados has enfrentado y cómo los superaste?

Establece un plan de acción:

• Fortalezas y áreas de mejora: haz una lista de tus fortalezas y de las áreas en las que sientes que necesitas mejorar. Este autoconocimiento es esencial para tu desarrollo profesional.

• Objetivos a corto y largo plazo: define tus metas a corto y largo plazo. ¿Qué quieres lograr en tu nuevo rol en los próximos seis meses? ¿Y en los próximos dos años?

• Solicitar apoyo: identifica las personas o recursos que pueden ayudarte a alcanzar tus objetivos. No dudes en pedir mentores, capacitación adicional o retroalimentación constante.

Autoevaluación regular: establece un calendario para realizar autoevaluaciones periódicas. Esto te permitirá monitorear tu progreso, ajustar tus objetivos según sea necesario y asegurarte de que estás alineado con tu propósito.

Al reflexionar profundamente sobre tu experiencia de designación y seguir este ejercicio práctico, estarás mejor preparado para enfrentar los desafíos de tu nuevo rol y liderar con confianza y eficacia.

Capítulo 3

Víctima o responsable

Convertirte en jefe implica asumir una mayor responsabilidad en todas tus acciones. Pero antes de profundizar en esto, es importante reflexionar sobre cómo has manejado este tema hasta ahora. ¿Eres de los que considera que las condiciones externas tienen un gran impacto en tu comportamiento y que hay momentos en los que no puedes hacer nada? O, por el contrario, ¿crees que, aunque las condiciones externas nos pueden influir, siempre hay un porcentaje, pequeño o grande, en el que somos responsables de nuestras decisiones y acciones?

Fredy Kofman, autor de La empresa consciente, distingue entre la persona responsable y la persona víctima. Ser líder implica ser responsable de nuestra vida, decisiones y resultados. En cualquier circunstancia, aunque nuestro ámbito de acción sea mínimo, siempre existe. La persona responsable actúa desde este lugar, mientras que la persona víctima siempre encuentra excusas para no actuar o no lograr objetivos. Las empresas necesitan personas que tomen decisiones, no personas que se quejen. Kofman nos insta a adoptar una mentalidad de responsabilidad, enfocándonos en lo que podemos hacer para influir positivamente en nuestro entorno, en lugar de lamentarnos por lo que está fuera de nuestro control.

Fred Kofman – Lenguaje de protagonista (Language of the protagonist).

Fred Kofman – Perspectiva víctima & protagonista (Victim & protagonist perspective).

Por otro lado, Stephen Covey, en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, aborda en su primer hábito, “Sé Proactivo”, el círculo de influencia y el círculo de preocupación. En el círculo de influencia están todas las cosas que nos importan, nos preocupan y nos ocupan, sobre las cuales podemos actuar y decidir un rumbo. En el círculo de preocupación están todas las cosas que nos importan y nos preocupan, pero sobre las cuales no tenemos posibilidad de hacer algo o cambiar el rumbo. ¿Dónde debería un jefe–líder pasar la mayor parte de su tiempo? Correcto, en el círculo de influencia. Esta distinción es fundamental para un jefe, ya que centrarse en el círculo de influencia aumenta la efectividad y reduce el estrés innecesario al enfocarse en lo que realmente podemos controlar.

En mi vida, tanto personal como profesional, siempre fui responsable. Soy consciente de esto desde que tenía cinco años. La muerte de mi padre cuando yo tenía 2 años, y la tristeza que acompañó a mi madre hasta que falleció cuando yo tenía 21 años, me hizo tomar la vida en mis manos muy pronto. Sentía que, si no me encargaba de mí misma, nadie lo haría. La responsabilidad me ha llevado a lograr muchas cosas. (Bueno, a veces ponerse en el papel de víctima también les funciona a muchas personas, pero no es un camino que recomiendo si queremos ser jefes de otros). En mi caso, la responsabilidad me llevó a ser muy previsora, a siempre estar un paso adelante, pero también me hizo bastante rígida. Como siempre había algo por hacer o solucionar, los momentos de disfrute en mi vida eran escasos. Oímos permanentemente que los extremos son malos; a veces hay que vivirlos para darnos cuenta. Con el paso del tiempo y trabajando en mi autoconocimiento, he logrado encontrar un hermoso equilibrio. Vengo del extremo de la autoexigencia, por lo que nunca voy a caer en el otro extremo, el de la víctima, el que otros hagan las cosas por mí. Pero he aprendido a parar, a disfrutar de los logros y a ser compasiva conmigo misma cuando los mismos no llegan.

Ejercicios prácticos

Estas actividades de reflexión te ayudarán a aumentar tu autoconocimiento y a desarrollar una mentalidad más responsable y proactiva en tu vida personal y profesional.

Primero, dedica unos minutos a observar y reflexionar sobre tu comportamiento en tu vida diaria. ¿Asumes la responsabilidad de tus actos o siempre encuentras una excusa? Considera las siguientes preguntas para guiar tu reflexión:

Reflexión sobre la responsabilidad

Piensa en una situación reciente en la que hayas cometido un error o enfrentado un desafío. ¿Cómo reaccionaste? ¿Asumiste la responsabilidad por tus acciones o culpaste a otros, a factores externos? Anota tus reflexiones y trata de identificar patrones en tu comportamiento.

Evaluación de influencia vs. preocupación

Haz una lista de tus preocupaciones actuales y divídelas en dos columnas: una para aquellas sobre las que tienes control (círculo de influencia) y otra para aquellas sobre las que no tienes control (círculo de preocupación). Reflexiona sobre cómo puedes enfocar más tiempo y energía en tu círculo de influencia.

Responsabilidad en el trabajo