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- Herausgeber: Editorial Autores de Argentina
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Spanisch
Argentina está próxima a llegar a los 200 millones de toneladas de cosecha de granos. Para poder manejar logísticamente este volumen tan importante se necesita hacer un replanteo de los procesos de post cosecha tanto en lo técnico como en lo humano. En el texto, en función de las experiencias vividas luego de 30 años de trabajar en el rubro, se proponen oportunidades de mejora y replanteos para que entre todos los actores involucrados podamos insertarnos en este importante desafío que tendremos en el corto plazo.
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Seitenzahl: 364
Veröffentlichungsjahr: 2021
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EL CAMINO HACIA UNA MEJOR POSCOSECHA
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El camino hacia una mejor post cosecha / Claudio Enrique Estévez Castillo. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Autores de Argentina, 2021.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: online
ISBN 978-987-87-1582-7
1. Informes Técnicos. I. Título.
CDD 631.55
EDITORIAL AUTORES DE ARGENTINA
www.autoresdeargentina.com
Queda hecho el depósito que establece la LEY 11.723
Impreso en Argentina – Printed in Argentina
A Matías mi hijo y al resto de mis seres queridos.
Hago además una mención especial
para las personas que me formaron profesionalmente en la actividad
A Matías mi hijo y al resto de mis seres queridos.
Hago además una mención especial
para las personas que me formaron profesionalmente en la actividad
PRÓLOGO
Para comenzar me gustaría remontarme a la década de los 90, cuando tuve el gusto de conocer a Claudio. En ese entonces él trabajaba en una de las aceiteras más grandes de Argentina y, en mi caso, me desempeñaba como representante de mi cliente (el vendedor). A nivel personal, lo primero que percibí fue el respeto hacia mi trabajo y la transparencia.
En ese momento, tuvimos con Claudio una diferencia de peso en los vagones. Los dos llegamos al acuerdo de poner las pesas patrón y ahí se reflejó donde estaba el problema. Luego de varios años, él comenzó a trabajar en uno de nuestros clientes más importantes que tiene Williams Entregas S.A.
Este libro es una invitación a conocer en profundidad un abordaje integral y multidisciplinario sobre los pilares de una exitosa gestión del acopio. Propone una mirada, una visión renovada, apasionada y llena de experiencias en la actividad. Cada palabra de este libro está escrita desde el campo de acción y la pasión, e invita al lector a considerar las diferentes claves de éxito, tales como la tecnología, la logística, el factor humano y la cultura organizacional en la cual se inserta.
El autor hace un recorrido sobre las principales diferencias que se han identificado a lo largo del tiempo en el proceso de acopio de granos. Sintetiza claramente que el factor humano como pilar fundamental en la operación identificando al recibidor y al operador como piezas fundamentales; la función de la gerencia y del propietario en la toma de decisiones y en la estrategia; las relaciones interpersonales como la base de la gestión, entre el jefe de la planta y el comercial, con un único objetivo en común que es mejorar la eficiencia de la actividad.
Sabemos que las organizaciones que logran resultados trabajan en forma sustentable sobre la visión, misión, cultura, pertenencia y compromiso de todos los que la componen.
Les recomiendo que disfruten la lectura, ¡¡vale la pena!!
HUGO WILLIAMS
Ingeniero agrónomo Claudio E. Estévez Castillo(Layout) Esquema de diseño de instalaciones de almacenaje.
Introducción
Recuerdo una frase dicha por un perito recibidor. ¡Una cosa es acopiar granos y otra cosa es amontonarlos! Creo que ese fue el punto de partida, para lo cual mi visión de la actividad cambió rotundamente. En ese momento trabajaba en un acopio de grandes volúmenes de granos en una fábrica de aceite, donde a lo sumo se manejaban dos especies (girasol y soja), y en un proceso de expansión de la compañía, se decidió acopiar más en origen; por tal motivo se fueron adquiriendo y alquilando diferentes acopios para asegurar un flujo de abastecimiento constante de la fábrica a lo largo del año; y no tener que depender tanto de la compra a través de corredores de granos que marcaban una fluctuación importante en el ingreso de la materia prima.
Había dos períodos bien diferenciados en el año; un período con un pico de ingreso de camiones y vagones en la cosecha donde el espacio nunca alcanzaba y salíamos a buscar espacio en viejas barracas o galpones de la zona, para poder almacenar el exceso de girasol que nos llegaba en cosecha; ya que la fábrica no llegaba a procesar diariamente ese volumen de ingreso. Ese exceso de girasol almacenado o amontonado en las barracas era lo que compensaba el déficit de granos que ingresaba en el segundo período por parte de los clientes.
Ahora razonando a través del tiempo me doy cuenta de lo correcto de la frase del perito: ¡Estábamos amontonando el exceso de granos recibidos!; y por qué digo amontonando y no acopiando. Respuesta rápida y sencilla; conocí en el acopio otra forma muy diferente y artesanal de trabajar donde la prioridad es mantener la calidad de los granos a través del tiempo, mientras que la prioridad de la fábrica era asegurar el volumen para poder procesar a lo largo del año y asegurar el ritmo de molienda, no descuidando el tema de la calidad, pero sinceramente pasaba a ser la segunda prioridad.
Cuáles son las razones técnicas por las que digo que en el acopio la calidad era prioridad y en la fábrica, en ese momento, estaba en un segundo plano. Empecemos por la tecnología, cualquier acopio allá por los años 90 disponía de aireación, termometría, segregación por calidad y humedad, etc. En la fábrica cuando el pico de los camiones era inmanejable se desviaban a las barracas con muestreo precario y donde muy rara vez se contaba con sistemas de aireación y menos termometría. Obviamente se trataba de mandar camiones secos y limpios, pero a medida que el espacio disponible en los silos disminuía, esos límites de humedad y materias extrañas de los camiones que se desviaban comenzaban a hacerse más laxos, dado que la consigna era “dale, mandalo, que en un par de semanas la cosecha termina y lo traemos a la planta de silos para acondicionar”.
Como se imaginarán ese par de semanas de la mercadería desviada se transformaba en par de meses y ahí aparecían los problemas de calentamiento y deterioro de la materia prima, que como todos conocemos es irreversible.
Otra diferencia que priorizaba y distinguía la calidad en el acopio era el rol clave que tenían el perito recibidor de granos y el operador de la planta de silos. Si bien en la fábrica había muy buenos peritos y operadores de silos, el volumen de ingreso muchas veces los sobrepasaba y sinceramente no contaban con el conocimiento e idoneidad que tienen estos dos puestos claves en la mayoría de los acopios.
Luego de esta breve descripción de lo ocurrido allá por mediados de los años 90, debo decirles que mi intención inicial era convencer al mundo acopio que había que hacer camiones en lugar de priorizar tanto la calidad; y por suerte pude darme cuenta de que mi concepto no era el correcto y de esta manera a lo largo de los años conocí a personas sorprendentes que me enseñaron sobre esta hermosa actividad, la cual agrupa conceptos biológicos, químicos, mecánicos y sobre todo de relaciones interpersonales muy enriquecedoras para mi formación.
Y ahora, entrando en los tiempos actuales, veo que esa cultura del acopio por la calidad de los granos por suerte fue ingresando a las fábricas de proceso, puertos, exportadores; pero debo decir con absoluta sinceridad que el acopio de hoy ha perdido algunas de sus banderas en cuanto a la calidad que conocí allá por 1990. Esperemos que este proceso no avance y retroceda y se pueda volver a cuidar la calidad de granos que tenía la Argentina en el pasado y detener el proceso de comoditización del acopio.
Por último trataré de explicarles en las páginas siguientes las cuatro claves que hacen al éxito de una buena gestión del acopio, donde trataré de volcar conceptos y experiencias vividas para que les sirvan en la toma de decisiones de su empresa y en la elección de los equipos de trabajo.
Dividiré el libro en 4 capítulos y una breve reseña final a modo de resumen:
Convivencia del jefe de planta y comercial.
Logística de planta de acopio.
Competencias del perito recibidor de granos.
Competencias del operador de la planta de silos.
A continuación se desarrollarán en profundidad las ideas de los capítulos mencionados tratando de volcar las experiencias y opiniones de una manera clara y sencilla para que sea un texto de lectura amigable y no transformarlo en un texto sobrecargado técnicamente.
Verán que considero muy importante la comunicación, las relaciones interpersonales, y sobre todo la capacitación y el empoderamiento del conocimiento de todos los actores involucrados en la actividad.
Nadie nace sabiendo, nos formamos y educamos según nuestros docentes y experiencias personales para lograr el éxito que conduzca al beneficio de todos.
CAPÍTULO 1
CONVIVENCIA DEL JEFE DE PLANTA Y COMERCIAL
1- Generalidades
Las relaciones interpersonales entre el jefe de planta y el responsable comercial en la mayoría de los casos no son las ideales. Esta situación la considero en un principio lógica dado que los objetivos de cada uno son distintos y no siempre están relacionados o vinculados.
Recuerdo una frase de un gerente comercial cuando yo le mencionaba que lo que cobraban de secada era bajo y que si subíamos el costo de secada los ingresos serían mayores. La respuesta del muy experimentado y respetado gerente comercial no tardó en llegar y sin dudar me manifestó: “Vos tratá de bajar los gastos de la planta y yo me ocupo de generar los ingresos a través de los negocios”.
A partir de esta expresión que puede ser compartida o no por muchos de ustedes, mi modelo mental del acopio o planta de silos como una actividad netamente industrial empezó a mutar hacia un modelo industrial-comercial, al que en el ambiente del acopio se lo menciona como un modelo agrocomercial.
Y para encarar con éxito este modelo agrocomercial deben convivir y consensuar a diario dos modelos mentales bien definidos como es el jefe de planta con un pensamiento estructurado con parámetros claros establecidos y con poca flexibilidad para saltar esos límites, y el comercial con un modelo mental más visionario y cierta flexibilidad; que hacen que los roces sean prácticamente diarios donde uno dice: “¿Podés?”, y la respuesta del otro es generalmente: “No”. Trataré de desarrollar a continuación los objetivos de cada ficha de puesto; pensando en una hipótesis de trabajo a futuro donde las dos fichas de puesto puedan convivir en una sola persona para evitar estos continuos roces.
A esa persona con funciones de responsabilidad de la planta, y además con funciones de generar negocios comerciales, la denominaré de ahora en más el modelo equilibrista, donde una sola persona debe manejar dos partes importantísimas del negocio: Planta y Comercial.
1.1. Jefe de planta. Objetivos
Si vemos los objetivos que se le marcan generalmente al jefe o responsable de planta los podemos sintetizar en cinco claros y bien definidos:
A. Cumplimiento del presupuesto de gastos.B. Que no falten granos al vaciar las instalaciones. C. Que el factor de calidad de egreso sea superior al factor de ingreso debido a las mezclas artesanales.D. Que no tengamos accidentes de personas ni instalaciones.E. Que no falten camiones al momento de la cosecha y que la tarifa sea la más baja posible.
Como vieron estos objetivos básicos requieren de conocimientos basados en conceptos biológicos, económicos, técnicos, logísticos y todo dentro de la burbuja de trabajo que involucra las normas de seguridad y medioambiente para la tarea específica.
La tarea no es sencilla y requiere de conocimientos, profesionalismo, carácter y liderazgo de la persona elegida para este puesto. Ahondando un poco más en los objetivos acordados entre la gerencia o dueño de la empresa y el jefe de planta pasamos a analizar con más detalle las competencias necesarias para llegar a buen puerto.
A. Cumplimiento del presupuesto de gastos. Cuando se arma el presupuesto anual la clave que debemos saber es el volumen de granos que ingresará y ahí sabremos aproximadamente cuántas veces puede rotar la capacidad estática de la planta; y tres vueltas son un objetivo para cumplir en la mayoría de los casos A partir de este dato se presupuestan los gastos fijos y variables que generalmente contemplan cinco rubros, a saber:
Mano de obra. Mantenimiento. Energía. Gas. Otros.
Una vez que se obtiene el gasto total se le presenta a la gerencia o al propietario y ahí empieza la negociación de bajar el gasto, debido a que lo presupuestado siempre parece excesivo y generalmente la primera variable de ajuste es el mantenimiento y la mano de obra, y finalmente se aprueba un presupuesto menor del que se presenta inicialmente para su revisión.
Esto que parece a priori sencillo de ser armado o presentado, realmente es muy complejo, se tiene que poseer conocimientos sólidos de los costos. Habitualmente lo que se hace es fijarse en lo que se gastó y se lo ajusta mes a mes por la pauta inflacionaria del país o se lo dolariza; algo que para la inestabilidad económica que sufre la Argentina desde hace varias décadas es una tarea de por sí compleja.
Cuando hablo de conocimientos sólidos me refiero a que la persona encargada de realizar el presupuesto debe tener conocimientos reales del estado en que se encuentran las instalaciones de la planta, debido a que, si creemos que vamos a gastar más o menos lo mismo que el año anterior y nos surge el cambio de una correa de noria, de alguna cadena de redler o cualquier recambio de caja reductora de velocidad por fin de la vida útil, esto hará que lo presupuestado no alcance de ninguna manera para afrontar este tipo de gastos.
Algo parecido ocurre con la energía y el gas, ya que se requiere de idoneidad para la contratación de ambos servicios. Debemos negociar con el proveedor de energía en cuanto a la tarifa y la potencia contratada y no quedarnos a disposición de la usina o cooperativa a que nos facture lo más conveniente para ellos, lo mismo ocurre con el gas.
En cuanto a la mano de obra, que generalmente es el gasto más importante, salvo en aquellas plantas que tienen alto volumen de secado y como combustible GLP, se requiere tener conocimientos para detectar potenciales en nuestros operadores y elegir aquellos que tengan actitud para ser capacitados y desarrollarse.
Si el jefe de planta no tiene esos conocimientos es muy probable que delegue todo en el operador de la planta más idóneo y además se sobrecargue de roles de auxiliares para satisfacer las directivas del operador de planta que actuaría como un segundo jefe.
B- Que no falten granos al vaciar las instalaciones. Este concepto es lo primero que te transmiten cuando uno se hace cargo de una planta de acopio de granos. ¡Por favor no te puede faltar granos!, es la frase célebre repetida por las gerencias de las distintas empresas al jefe de planta y es la pesadilla que llevará durante toda su gestión. Las causas de faltante de granos al vaciar las instalaciones suele ocurrir y siempre la razón es no haber realizado una buena gestión de stock. Lo que hace que una gestión de stock sea eficiente y exitosa se puede sintetizar en tres pilares básicos:
1- Orden y limpieza. Cuando uno ingresa a una planta de silos y ve granos desparramados por el piso, pozos de noria con diferentes especies de granos hasta el nivel superior o montones de cereal de limpieza anterior que quedaron a la espera de que aparezca el operador con la carretilla para darle destino, les aseguro que la gestión de stock de la planta no va a resultar exitosa.
El grano debe estar dentro del silo o celda y no en otro lugar. Puede haber rebalses, puede haber pérdidas en un caño o fugas de granos en un pie de noria, pero esto debe corregirse inmediatamente y mantener las instalaciones ordenadas. Debemos educar a nuestros operadores acerca de que cada grano que no ingresa al silo es una potencial merma que nos va a afectar en la gestión.
La modernidad de hoy nos llevó a hacer desaparecer la vieja escoba galponera para darles curso a las sopladoras neumáticas; y lo que debemos lograr es que convivan ambas herramientas. Primero barro con escoba y recupero la mayor parte del grano y recién ahí hago uso de la sopladora neumática.
2- Sobresecado o mala separación del grano húmedo. Los viejos libros de almacenaje mencionan acopiar el grano en forma segura, para lo cual este deberá estar seco, sano y limpio. Estar seco significa que debe estar al límite de la humedad de recibo de comercialización; sano es obviamente libre de insectos y hongos; y limpio, libre de cuerpos extraños.
El concepto de mezcla o aligación de granos con diferentes humedades es clave para el buen resultado de la gestión de stock. Y acá es fundamental tener un buen operador de planta para saber qué debe secar y hasta qué valor de humedad, cómo segregar el húmedo en rangos y tener siempre mercadería en condiciones de poder ser cargada. Ya hablaremos con mayor detenimiento sobre este punto cuando mencionemos las competencias del operador de planta.
3- Robo o fraude. Aunque parezca difícil que esto ocurra, es bastante habitual. La carga de algún camión en horario nocturno sin ser registrado por la balanza, o en un día feriado si no se tiene un estricto control administrativo, de cámaras de monitoreo y de cubicaje de silos nos puede dar una sorpresa desagradable cuando se vacía la planta.
Para finalizar recalco la buena gestión administrativa del acopio que incluya cubicajes semanales donde participen en controles cruzados de auditoría, por ejemplo: administrativo junto con el operador de planta y el perito recibidor de cereales, de manera no solo de relevar el volumen cubicado, sino saber el peso específico del grano ubicado en cada silo luego de la realización del peso hectolitro o densidad en laboratorio de la muestra obtenida.
C- Que el factor de calidad de egreso sea superior al factor de ingreso debido a las mezclas. Ya dijimos un par de veces que el deterioro de la materia prima es irreversible. Por lo tanto hay que conservar los granos sin deterioro y en un año de mala calidad de grano de cosecha hay que tener mucho manejo y buena información de cómo van a castigar las fábricas o las terminales portuarias ese deterioro de la calidad de la materia prima, debido a que muchas veces ese defecto excede las bases estatutarias de recibo establecidas por la cámara arbitral de cereales.
Un ejemplo muy claro de esto se da con el fusarium en el trigo o el grano verde en la soja. Debemos tener en cuenta que las fábricas o exportadores tienen una ventaja con respecto al acopio, dado que la dispersión geográfica del ingreso de granos hace que ellos puedan tener granos correctores de zonas no afectadas por factores climáticos adversos en cosecha.
En el acopio, al ser el ingreso de mercadería más localizado, es más fácil complicarse por no disponer de granos correctores para ese efecto climático adverso. Es aquí donde muchas veces se genera algún roce entre el comercial y el jefe de planta debido a que el comercial ya tiene compromisos de entregas pactados y el jefe de planta va a limitar el ingreso de mucho volumen de granos con deterioro de algún factor de calidad que exceda la base de recibo.
Esto muchas veces se soluciona si el acopio tiene mercadería de campaña anterior para poder mezclar o está en la ruta de otro acopio de la misma empresa con destino al puerto que pueda aportar mercadería correctora.
Ante esta situación el rol del perito recibidor de cereales más el operador de la planta son claves para que el jefe de planta pueda tener la información o posición de calidad actualizada al momento y poder intervenir antes que la planta se llene con mercadería fuera de estándar.
Estos focos de roce entre el jefe de planta que le dice al comercial “no tengo más lugar para mercadería fuera de estándar”, y el comercial le responde que tiene un compromiso de entrega con varios clientes con esa calidad, me hace pensar que si el jefe de planta y el comercial fueran la misma persona se llegaría a un punto de equilibrio beneficioso para la actividad, mientras que si son dos personas cada uno defenderá sus objetivos con firmeza y muchas veces hay que mediar para que el conflicto se resuelva.
Resumiendo este punto yo diría que el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales son fundamentales para que la información fluya de manera vertical en la organización y que la gerencia, mesa de negocios o dueño puedan intervenir y llegar a una mediación beneficiosa para ambas partes, tanto para el comercial y su deber con el cliente como para el jefe de planta y su compromiso de entrega de la mercadería con la calidad adecuada a destino. Si esto no ocurre generalmente la planta se llena al final de la cosecha con mercadería fuera de estándar que hace muy difícil su adecuación sin incurrir en una pérdida de dinero importante.
D- Que no tengamos accidentes de personas ni instalaciones. Una de las cosas que más golpean en un establecimiento de almacenaje de granos son los accidentes, los de las instalaciones y sobre todo cuando se da en un compañero de trabajo. Luego de un accidente el personal del acopio entra en estado de shock por la pérdida material o la lesión de un compañero.Los principales riesgos de accidentes personales en la planta son: atrapamiento, riesgo eléctrico, caída en altura, manejo inadecuado de agroquímicos, incendios y explosiones de polvo.
Se debe trabajar fuertemente con el responsable de higiene y seguridad para crear cultura de la seguridad en el equipo y no solo trabajar e invertir sobre las protecciones de equipos y procedimientos operativos seguros, sino también observar y corregir los actos inseguros de nuestro personal y de terceros como pueden ser los transportistas y contratistas que ingresan a diario dentro de nuestras instalaciones.
Por lo mencionado anteriormente es muy importante que el jefe de planta conozca la tarea de los operadores, que sepa cómo se secan granos, cómo se barre un silo de fondo plano, cómo se tapan agujeros producidos de imprevisto en un caño de silo, cómo se detecta un mal contacto que provoca un cortocircuito eléctrico; ya que muchas veces aparecen primero los incidentes que por la idiosincrasia del operador de la planta lo toma como algo normal y no lo comunica a su superior para darle solución; y finalmente lo más importante en la tarea del jefe de planta es el recorrido diario de las instalaciones junto al operador, intercambiando ideas de mejoras para asegurar día a día que la actividad se realice en forma más segura.
Un tema especial sobre el punto de la seguridad son las plantas alquiladas, ya que el concepto de la gerencia de la compañía o propietario es que cuando se realiza una mejora de un equipo, esto es una mejora al activo de la empresa, pero cuando se trata de plantas alquiladas muchas veces es muy difícil convencer a nuestros gerentes de realizar una protección a una parte en movimiento o colocar una baranda de protección y menos aún dotar a la secadora de una red de incendio debido a que la planta no es de nuestra propiedad y cuando tratamos de hablar con el locador para que asuma el gasto de esta pequeña inversión normalmente son reacios a la resolución.
La forma que encontré a través del tiempo de ir mejorando las medidas de seguridad de los equipos e instalaciones de las plantas alquiladas fue incluirlos en alguna tarea de mantenimiento del equipo o instalación. Como ejemplo puntual les comento que, cuando se debe cambiar la espira a una rosca extractora gastada, es el momento ideal para solucionar algún tema de seguridad e incluirlo dentro del trabajo en sí, se le agrega al contratista o mecánico en la tarea de cambio de la espira, por ejemplo, la fabricación y montaje de la protección de las partes en movimiento. Hacerlo de esta manera no incrementa en demasía los costos y de a poco vamos mejorando las instalaciones.
E- Que no nos falten camiones al momento de la cosecha y que la tarifa sea la más baja posible. Se denomina logística al conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio especialmente de distribución. Esta palabra muy usada hoy puede traducirse en el acopio a que siempre tengan camiones tanto para retirar el grano del campo de los clientes como para que la planta pueda vaciar sus instalaciones.
Generalmente los camiones en cosecha son escasos dada la concentración de la trilla en un corto período agravado aún por el hecho de si se da vaciado de planta en simultáneo. Este es un momento de crisis donde se necesita satisfacer las demandas del comercial para enviar camiones a retirar de sus clientes al campo y además satisfacer las necesidades de vaciado de planta para enviar a puerto o fábrica, de manera de generar espacio para recibir y acondicionar los camiones de los clientes si es necesario y además generar flujo de caja por venta de granos.
El camión se transforma en momento de la cosecha en el eslabón más débil de la cadena y es ahí donde la palabra logística cambia su etimología a nivel criollo que significa: ¡faltante o amontonamiento de camiones!
La causa de este inconveniente generalmente se da debido a que no hubo una planificación previa entre el comercial y el jefe de planta. Hay que planificar qué necesidad se va a tener para retirar los granos del campo y qué necesidad se va a tener para poder cumplir los compromisos de exportación de granos para ese momento en particular.
Una vez que se sabe o conoce la necesidad de camiones, hay que reunirse con los transportistas para pactar previamente la tarifa que se va a pagar para la corta (campo), la larga (puerto) y el famoso enganche (campo-acondiciona planta-sigue a puerto). Si estos tres actores no se reúnen y planifican antes de la cosecha es probable que haya conflictos. Es clave planificar las tarifas con los transportes antes de la cosecha y analizar también cómo nos vamos a manejar con los camiones propios de la empresa, dado que muchas veces estos camiones tienen prioridad de carga y descarga y si no se lo hace conocer a los transportistas al haber tanta demanda por la cosecha es probable que retiren sus camiones para algún competidor.
Para finalizar este punto recuerdo otra frase que me dijo un gerente comercial: “Acopia quien tiene camiones”; y la verdad es que estoy totalmente de acuerdo con el concepto. El tema es cómo se implementa la estrategia de tener camiones en cantidad y a buena tarifa, para lo cual muchas empresas tratan de solucionar esta necesidad con un puesto de trabajo, el cual se denomina “responsable de logística”, pero les aseguro que de por sí solo esta persona por más experiencia que tenga, si no acuerda con los clientes internos, comercial y jefe de planta, no puede solucionar nada, si previamente no se analizaron las necesidades de camiones tanto para el ingreso como para el egreso y a qué tarifa se consiguen para que el negocio sea rentable, sobre todo por la importancia del costo de la logística dentro de la comercialización de granos.
1.2. Responsable comercial. Competencias
Si vamos a los objetivos que se le marcan generalmente al comercial de planta los podemos sintetizar en cinco claros y bien definidos:
A. Presupuesto de acopio de granos y de venta de semillas e insumos.B. Cumplir el presupuesto y no tener desvíos significativos. C. Asegurar que el negocio que se realiza sea rentable.D. Que no se generen deudas con los clientes siguiendo muy de cerca las cuentas corrientes.E. Visitas y reuniones periódicas con los clientes para mantenerlos informados de los negocios.
Sinceramente toda mi vida profesional he estado más del lado de la parte operativa de la planta que del lado comercial, solamente he colaborado con alguna necesidad puntual de algún cliente por algún tema técnico de almacenaje; pero mi experiencia de haber convivido con muchos de ellos, ya sea con formación profesional o sin ella, fue muy enriquecedora, destacaré siempre la predisposición que tienen con el cliente para solucionar todos los inconvenientes, algo que en otras actividades es difícil de ver con igual magnitud. Lo describiría como una pasión por el cliente llevada con mucho esfuerzo de viajes y horas de trabajo.
Ahora bien esa pasión hacia el cliente externo, muchas veces la he visto reducida hasta la mínima expresión para el cliente interno que es el jefe de planta. Existe mucha desconfianza en los resultados de análisis de muestras, en la imposibilidad de poder descargar mercaderías fuera de estándar y en otro tipo de situaciones; que reflejan una falta de generación de empatía entre los dos actores involucrados.
Cómo se soluciona esto, no queda otra que el diálogo y la transparencia y una constancia diaria de hechos para ir cultivándola y generando el sentimiento de compañeros de trabajo. Observé en los últimos tiempos muchas relaciones interpersonales mejoradas debido que el comercial finalmente entendió las limitaciones y falencias de la planta y el jefe de planta entendió la necesidad del comercial de cumplir sus objetivos.
Por lo expuesto en el párrafo anterior se ve que estas relaciones interpersonales hay que trabajarlas mucho y en un tiempo que no es menor y si no hay un gerente mediador o conciliador muchas veces terminarán en conflictos que afectan la convivencia diaria de trabajo; es por eso por lo que considero una idea superadora para plantas con volúmenes que no sobrepasen las 50.000 toneladas año la figura unificada del comercial y jefe de planta.
Para plantas de mayor volumen no lo veo totalmente factible, debido a la carga de trabajo tanto de uno como de otro; a menos que si se elige la figura unificada tenga dos soportes, para la parte comercial y para la planta. En esta figura unificada (modelo equilibrista), lo difícil es elegir a la persona, pero esto lo desarrollaré al finalizar la descripción de los objetivos del comercial; nobleza obliga, desde mi visión, que es la de una persona que trabajó y se formó del lado de la planta.
A- Presupuesto de acopio de granos y de venta de semillas e insumos. Cuando se realiza el presupuesto para compra de granos y venta de insumos y semillas del año generalmente se arranca de la base de datos del año anterior. A partir de este punto se presentan los volúmenes de compra y venta con un incremento para el próximo ejercicio acordado entre el comercial y la gerencia o mesa de negocios. Este incremento se establece en función de la agresividad que se quiera introducir en la zona y a las variables de nichos de negocio a futuro que esté viendo la compañía. Generalmente los comerciales que he visto en mi trayectoria son de 3 tipos de formación:
1- Comerciales expertos en la compra de granos: generalmente son personas mayores, cercanas a los 60 años con mucha experiencia en el acopio y generalmente no son profesionales. Los caracteriza su empatía en la atención al cliente y en tratar de resolver en forma rápida las dudas que el cliente les plantea. Son deficitarios en conocimiento y venta de agroquímicos y algunos se destacan por tener buena información de los materiales para siembra disponibles en la compañía. Se los ve en una situación de confort difícil de modificar por el gerente comercial para incrementar las ventas de agroquímicos y más difícil aún resulta involucrarlos y hacerlos partícipes de las limitaciones y problemas que posee la planta.
Son muy demandantes en años de cosecha importante tanto de espacio como de camiones y se frustran con facilidad en años de sequía u otros problemas climáticos con el pensamiento del “cero” acopio. Tienen una tendencia especial a querer manejar la logística para obtener los beneficios de oferta importante de camiones a aquellos clientes de vital importancia para el cumplimiento de su presupuesto.
Además no siempre los negocios que generan son de buena rentabilidad para la compañía y creo que esto es la causa del déficit de manejo administrativo que poseen. Su fortaleza es la capacidad de negociación y habilidad de convencimiento que generan en sus clientes contemporáneos para generar acopio aun en condiciones desfavorables de negocio con lo que ofrece la competencia.
Establecen un vínculo de confianza muy grande con el cliente, pero se les hace más difícil cuando el trato es con los hijos o administradores de ese mismo cliente que ya ha dejado de estar en el día a día o se retiró a gozar de los beneficios de su jubilación. Son personas ideales para formar nuevos comerciales en lo que refiere a la compra de granos.
2- Comerciales expertos en la venta de insumos y semillas: en la mayoría de los casos son personas jóvenes o de mediana edad, con carreras terciarias referidas a la actividad agropecuaria o que desarrollaron parte de su carrera en multinacionales productoras de semillas. Por lo general al tener igual o mayor experiencia que el productor resuelven muchos de los problemas agronómicos de sus cultivos y son consultados permanentemente por el chacarero. Con lo descripto se ve que llegan y superan sin mayores inconvenientes los presupuestos de insumos y semillas. A su vez se les nota afinidad con la planta en todo lo relacionado con el stock de agroquímicos para venta y están muy pendientes de lo comprometido y pendiente de entrega.
Presentan mucha interacción en aquella planta que tenga producción de semillas autogamas y están muy informados de cómo avanza el proceso de limpieza clasificado, curado y embolse de estas. En cuanto a la oportunidad de mejora que les veo es que les dificulta la originación de granos a pesar de tener quizás más conocimiento de mercados que el perfil descripto en el punto anterior por carecer de la empatía y relación con el cliente como sí se daba en el caso precedente.
Veo como fortaleza el potencial que tienen para crecer y capacitarse y creo que de los tres perfiles que conocí de comerciales este sería el que más se adaptaría al modelo de jefe de planta unificado, debido al grado de curiosidad y empatía por aprender que se les nota. Su relación con los jefes de planta es más cordial y tienen más facilidad para transmitir sus conocimientos al personal de planta interesado, ya sea en granos como en insumos.
Con respecto a la logística se los nota con mucha impaciencia en el momento de la cosecha para atender sus pedidos y, si bien no quieren interceder en la logística como el perfil descripto anteriormente, cuando se saturan lo realizan.
3- Comerciales expertos en la compra de granos y en la venta de insumos y semillas: generalmente son ingenieros agrónomos de aproximadamente 50 a 60 años, no he visto muchos perfiles así, pero los que vi son realmente buenos, tienen muchos conocimientos técnicos y afinidad con el productor, sea cual fuese la generación a la que les toque asesorar.
Como el primer caso tienen muy poca interacción con el jefe de planta y son muy demandantes. No toleran las demoras. Todo es en tiempo real, desde el envío del camión al campo, la entrega del bidón de agroquímicos a la caja de la camioneta del productor, o la puesta de la bolsa de semilla en el cajón de sembrar.
Si tuviera que marcar una oportunidad de mejora, diría que la hiperactividad que poseen por los conocimientos que tienen y el querer hacer todo en el momento los hace un poco desprolijos en todo lo referente al manejo administrativo y esto produce que muchas veces se vea deteriorada su gestión integral de cumplimiento de objetivos presupuestarios que generalmente los supera. Se los ve con cierta ambigüedad dado que se desesperan cuando reciben una queja de un cliente por una demora en el pago de sus granos entregados; pero no se los ve tan meticulosos y preocupados cuando hay una demora de pago del cliente hacia la compañía.
Por último quiero destacar que así como en mi carrera profesional he tenido maestros del área industrial que me dejaron marcado por sus conocimientos, criterio y facilidad de soportar el trabajo bajo presión; la mayoría de las personas del área comercial me sorprendieron con la pasión que le ponen a su actividad, que es la de generar negocios para la compañía. Sinceramente viéndolos trabajar uno se deslumbra observando su capacidad de negociación, su pasión por el servicio al cliente y por no bajar nunca los brazos ante un negocio casi perdido.
B- Cumplir el presupuesto y no tener desvíos significativos. Siguiendo con mi visión de los tres modelos de comerciales que he conocido, trataré de profundizar más algunos conceptos de cómo se manejan presupuestariamente y qué herramientas utilizan para corregir los desvíos.
Los comerciales expertos en la compra de granos, como ya dijimos no son prolijos administrativamente, llevan todo en su cabeza o en un cuaderno de anotaciones y sorprendentemente para mi visión, si bien no conocen los números con exactitud, tienen una percepción muy cercana a la realidad de lo que ocurre.
Como ya se mencionó generalmente originan más que lo que presupuestan, en cambio en insumos y semillas mayoritariamente quedan con desvíos. Para ellos su gestión es satisfactoria si llenan la planta y les duele más un año con problemas climáticos que hace que no cumplan sus objetivos de granos que la explicación constante de desvíos en semillas e insumos. Su zona de confort es el acopio.
Los comerciales expertos en semillas e insumos por su formación generalmente son bastante prolijos administrativamente y saben cuál es su posición frente al presupuesto diariamente. Demoran bastante en generar un negocio de granos si el negocio que sale es muy finito y esta duda o análisis es lo que a veces les hace perder el negocio de granos. El asesoramiento técnico les consume mucho de su tarea diaria y generalmente sus negocios de granos van de la mano de la venta de insumos o por canje de semillas.
Por último los comerciales que cumplen lo presupuestado en acopio semillas e insumos necesitan generalmente un soporte administrativo mayor para tener la información previa para generar el negocio; dado que acá es donde vi mayoritariamente algunos negocios con margen corto o negativo o demoras en cobrar alguna cuenta por no tener todo en forma prolija. Están poco tiempo sentados analizando las cuentas corrientes y avance del presupuesto, pasando más tiempo en reuniones con clientes o visitándolos a sus campos.
Por suerte hoy en la mayoría de las empresas hay gente que se dedica al seguimiento presupuestario y control de gestión y son una herramienta fundamental para darles el soporte que necesitan los comerciales.
C- Asegurar que el negocio que se realiza sea rentable. En este punto es donde observé que se producen algunos desvíos sobre todo en años donde por factores climáticos la cosecha no es de la mejor calidad. De esta manera debido a la amenaza de no llegar al objetivo de las toneladas acopiadas, noté a través de los años cierta desesperación por generar volumen viéndose a posteriori reflejado en el resultado final del negocio.
Para poder aclarar lo mencionado voy a citar un ejemplo muy común que se da y que después genera roces entre el comercial y el jefe de planta. Es común que a veces se den negocios de exportación al inicio de cosecha debido a que las terminales carecen de mercadería para exportar y salen muy agresivamente y con buenas condiciones para el negocio del acopio.
Nos ha ocurrido muy seguido con negocios de expo de girasol en cosecha, donde debemos recordar que las condiciones de recibo del girasol en puerto referido a cuerpos extraños son distintas a las tolerancias de recibo que las que habitualmente nos dan las fábricas. Otro caso similar se da con las exportaciones de maíz tempranas, donde sabemos que los lotes de maíz secos de campo son contados con los dedos de una mano, sobre todo cuando se dan días húmedos en cosecha.
En ambos ejemplos tanto en girasol como maíz generalmente, cuando se pacta el negocio con el cliente por ser un negocio de expo, se le descuenta el flete directo de campo a puerto, sin tener previsto que en ambos casos ya sea para el girasol por los cuerpos extraños como el maíz con la humedad necesitan un acondicionamiento por zarandeo y secado, respectivamente. Si estuviéramos hablando de un porcentaje bajo para acondicionar de ambos ejemplos no debería haber inconvenientes, dado que la mercadería descarga en planta acondiciona y sigue y en menos de doce horas viaja a puerto con flete enganchado.
Pero la realidad muestra que ante ejemplos como los mencionados la mayoría de los camiones deben ser acondicionados y ante la avalancha de granos para acondicionar la demora del proceso se va incrementando pasando a 24 h, luego 48 h y generalmente si el volumen es muy importante ya estamos hablando de 3 a 4 días. Obviamente a medida que la demora se incrementa se hace cada vez más difícil enganchar el flete y es ahí donde nace el desvío que genera roces entre el comercial y el jefe de planta; dado que el “FLETE COBRADO ES DIRECTO A PUERTO”, versus “FLETE PAGADO AL TRANSPORTE ES CORTADO”.
Esta diferencia puede hacer perder parte del negocio, sin contar si el exportador nos cobra multas por incumplimiento de los cupos diarios pactados y toda la presión cae sobre el jefe de planta y su equipo para tratar de minimizar la pérdida debiendo extender el horario de trabajo para acondicionar la mercadería para no entrar en demoras con el puerto, o entrar en negociaciones largas y desgastantes con los transportes para que nos enganchen esos fletes que a veces tienen como mencioné un par de días de demoras de acondicionamiento.
Principalmente esto se da con el grupo de comerciales con más experiencia en venta de semillas y agroquímicos, debido a la falta de experiencia en acopio de granos y cuando la mesa comercial les pasa este negocio atractivo para generar volumen, la pasión por hacer acopio no los hace pensar ni intercambiar opiniones con el jefe de planta que los podría haber alertado sobre la situación. Como verán siempre vuelvo a lo mismo, debemos solucionar el desconocimiento que el comercial tiene de la operatividad de la planta y el jefe de planta tener información de los negocios que se originan; dado que si el negocio no es rentable pierde la compañía y por ende los dos equipos, el operativo y el comercial.
D- Que no se generen deudas con los clientes siguiendo muy de cerca las cuentas corrientes. Sobre este punto ya se mencionó algo al definir los tres tipos o perfiles de comerciales que conocí, donde dijimos que los más prolijos en seguimiento de las cuentas corrientes son los comerciales afines a la venta de semillas y agroquímicos, mientras que los especialistas en granos y los ingenieros agrónomos con experiencia tanto en la compra de granos como en la venta de insumos son algo desprolijos o desatentos en el seguimiento de las cuentas corrientes.
Por suerte con la llegada de los supervisores comerciales o los departamentos de control y gestión se avanzó mucho en el tema y se está muy encima del seguimiento de la gestión diaria de las cuentas corrientes. Antiguamente las líneas de crédito para los productores las establecía la palabra santa del comercial dado su conocimiento del estado patrimonial y financiero del cliente, hoy esto lo determina el sector de créditos que analiza otro tipo de factores que hacen que haya un mayor control sobre las deudas generadas.
Acá es muy poco lo que participa el jefe de planta y es generalmente donde hay punto de encuentro con el comercial, que para achicar el nivel de deuda le pide al jefe de planta poder recibir una sojita o maíz complicado; y cuando se entera de que los descuentos muchas veces superan más de la mitad del camión aparece la famosa frase: ¡No puede ser tanto descuento!
E- Visitas periódicas a los clientes para mantenerlos informados de los negocios. Siempre las reuniones informativas con los clientes se dan en su campo o en sus escritorios. Rara vez se dan en el escritorio de la planta o en el lugar de trabajo del comercial, salvo cuando el cliente viene a retirar alguna semilla o insumo o buscar alguna documentación que le fue enviada.
Muchas veces propuse a la gente comercial realizar reuniones en la planta para que los productores tengan información de los parámetros de calidad, equipos y el procedimiento de análisis; dado que por las experiencias vividas son muy pocos los que conocen en profundidad los daños producidos en los granos, los equipos con los cuales se hacen las determinaciones y además conozcan el ritmo operativo de las instalaciones para que vean cómo se trabaja. Esto es sumamente importante para el vínculo y la relación de confianza con el cliente, con motivo de poder explicarle de antemano algunos procederes equívocos de su tarea cotidiana.
