El efecto láser E-Book

Jordi Alemany

• Herausgeber: Plataforma
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 217

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Liderar en el siglo XXI exige a los tres focos –el yo, el nosotros y la empresa– la precisión y convergencia de un láser. En El efecto láser, Jordi Alemany plantea una visión disruptiva del liderazgo que combina autoliderazgo, trabajo en equipo y sostenibilidad empresarial. Porque liderar no es teoría, es práctica. Este libro ofrece herramientas y métodos accesibles para que cada lector pueda convertirse en el líder que los profesionales demandan y las empresas necesitan, enfocando su energía y recursos en lo que realmente importa. Con un enfoque centrado en las personas, este libro invita a los líderes actuales y futuros a abandonar las excusas, asumir su responsabilidad y liderar con coherencia, empatía y resultados medibles.

Leseprobe

El efecto láser

Los tres focos del líder humanista

Jordi Alemany

Primera edición en esta colección: abril de 2025

© Jordi Alemany, 2025

© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2025

Plataforma Editorial

c/ Muntaner, 269, entlo. 1ª – 08021 Barcelona

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ISBN: 979-13-87568-55-9

Fotocomposición, diseño y realización de cubierta: Grafime S. L.

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Índice

Introducción

1. Primer foco: aprende a autoliderarte

2. Segundo foco: ponte al servicio de las personas

3. Tercer foco: no olvides que estás aquí para lograr resultados

4.

Checklist

para líderes

Agradecimientos

Navegación estructural

Cubierta

Portada

Créditos

Índice

Comenzar a leer

Colofón

Introducción

¿Quién quiere liderar esta tarea? Preguntaba cada dos por tres don Enrique, uno de los mejores profesores que tuve durante mi educación primaria.

Yo siempre daba un salto, como si tuviese un resorte en el culo, me ponía de pie y espetaba con alegría: «¡Yo, don Enrique! ¡Yo quiero liderar esta tarea! ¡Yo quiero ser el líder!».

De los aproximadamente veinticinco niños que compartíamos aula, siempre levantábamos la mano los mismos dos o tres chavales. Los demás compañeros se quedaban callados, mirando hacia otro lado, esquivando esa responsabilidad que, viendo su comportamiento, parecían percibir más como un castigo que como el orgullo que, a mí, por aquel entonces, ya me parecía el hecho de poder liderar a mis compañeros.

Y es que, desde edades muy tempranas, algunos de nosotros sentimos el deseo permanente de dar un paso adelante y ponernos al frente del grupo, emocionados ante la posibilidad de asumir la responsabilidad del liderazgo. Otros, por el contrario, prefieren evitar ese tipo de situación y se sienten mucho más cómodos dejando que sean otros los que asuman esa función y les guíen.

El hecho de que ya desde tan pequeños algunos mostremos esta predisposición para asumir responsabilidades y deseemos convertirnos en líderes, ha llevado a muchos a defender teorías como la del liderazgo innato, convencidos de que existen componentes genéticos con los que algunas personas nacen y que los convierten en líderes.

A lo largo de la historia, se ha intentado asociar ciertos rasgos y habilidades, como el carisma, la extroversión, la capacidad de comunicación, el coeficiente intelectual o, incluso, el atractivo físico, a la capacidad de liderazgo de una persona. Sin embargo, la ciencia ha desmontado en innumerables ocasiones esos falsos mitos.

Decía el maestro Warren Bennis, uno de los grandes gurús del liderazgo del siglo xx, que «el mito de liderazgo más peligroso es que los líderes nacen, que hay un factor genético para el liderazgo. Este mito afirma que las personas simplemente tienen ciertas cualidades carismáticas o no. Eso es una tontería; de hecho, y por fortuna, es justo lo contrario. Los líderes se hacen, no nacen».

En su libro On Becoming a Leader («Sobre cómo convertirse en un líder»), Warren Bennis identifica varias características que comparten todos los líderes: una visión orientadora, pasión a la hora de comunicar su visión, que brinda esperanza e inspira a los que les rodean, integridad, autoconocimiento, curiosidad y capacidad analítica para tomar decisiones y asumir riesgos. Estos no son rasgos con los que las personas nacemos, sino rasgos que se desarrollan como resultado del aprendizaje y las experiencias a lo largo de nuestra vida.

Según Bennis, desarrollar el carácter y la visión a través de las vivencias es como los líderes se reinventan continuamente a sí mismos, adaptando su estilo a cada contexto y grupo. Los líderes identifican y aprovechan oportunidades, son eternos aprendices que están continuamente estudiando su entorno y que responden a las circunstancias externas con adaptabilidad.

Así que lamento tener que contradecir a todos aquellos que creen que los líderes nacen, como si se tratase de una estirpe especial o una clase superior de seres humanos. Ese es un mito completamente falso. Por fortuna, el liderazgo es el producto de combinar diferentes habilidades, principalmente, aprendidas, que se desarrollan a través de la experiencia y la práctica, y en las que tiene muy poco que ver la genética.

Si bien es cierto que algunas personas parecen contar desde muy pequeños con ciertas habilidades que pueden ser útiles a la hora de liderar, la realidad es que, hoy en día, para poder hacerlo resulta mucho más eficaz poseer una gran inteligencia emocional y haber desarrollado nuestro pensamiento crítico (ambas, habilidades clave a la hora de tomar buenas decisiones), que ser carismático, extrovertido o físicamente atractivo.

En un mundo abarrotado de gente guapa y dicharachera como el actual, en el que cualquier hijo de vecino se planta delante de una cámara a compartir con el mundo sus stories, el carisma, la extroversión o la belleza física cotizan a la baja. De eso tenemos a capazos. Si el liderazgo tuviese algo que ver con esos rasgos, que sí podemos considerar más o menos innatos, el mundo estaría plagado de líderes, y no es el caso. Más bien al contrario.

Por otra parte, cualquiera que haya dirigido equipos en diferentes empresas, de diferentes sectores, en diferentes geografías, sabe que el liderazgo es absolutamente situacional y que nadie nace sabiendo comportarse en situaciones en las que jamás se ha encontrado. Por ejemplo, no tiene nada que ver liderar un equipo de directores senior o presidir un consejo de administración, compuesto por ejecutivos curtidos en mil batallas y acostumbrados a manejarse de manera completamente autónoma, con liderar un equipo de profesionales junior, recién graduados, con escasa madurez, que necesitan consejo y guía constante.

Es más, de todas las teorías que se han ido desarrollando a lo largo de la historia, la que mejor describe el liderazgo del siglo xxi es la que Ken Blanchard y Paul Hersey desarrollaron en la década de los ochenta del siglo pasado: la teoría del liderazgo situacional.

La teoría del liderazgo situacional versa sobre la necesidad de adaptar nuestro estilo de liderazgo al potencial de cada empleado, presentando la combinación de estilos como la manera más eficaz de liderar un equipo. Se basa en la idea de que no todos los estilos de liderazgo resultan igual de efectivos para todas las personas.

Si reflexionamos acerca de ello, la realidad nos confirma que, a la hora de liderar, especialmente en esta nueva era de cambio acelerado y diversidad maximizada, es fundamental contar con la capacidad de adaptar nuestra comunicación y modelo de toma de decisiones al nivel de madurez y la situación que vive cada equipo.

Si analizamos estos datos, queda claro que el mito de que los líderes nacen carece de fundamento. Los líderes se hacen a base de tropiezos y aprendizajes, porque todo el que toma decisiones se equivoca, y en eso consiste liderar, en tomar decisiones en momentos difíciles, en dar un paso adelante cuando los demás se esconden o lo dan hacia atrás.

Para liderar en un mundo tan diverso y estresante como el actual, antes que esas habilidades innatas, debemos ser capaces de desarrollar nuestra inteligencia emocional; esa inteligencia que nos permite no solo identificar y gestionar mejor nuestras emociones, sino también empatizar con las de los demás e influenciarlas en positivo. Porque de los líderes hoy no esperamos tanto que sepan hablar, que también, como que sepan escuchar. Pero, además, liderar hoy requiere de una enorme capacidad de cuestionamiento no solo de lo que hacen y dicen los demás, sino de por qué pensamos y actuamos como lo hacemos nosotros mismos.

Por desgracia, para liderar en un mundo diverso no basta con ser extrovertidos, atractivos o tener cierto don de gentes. Para poder liderar equipos como los que nos encontramos hoy en la mayoría de las empresas, compuestos por personas de diferente género, edad, nacionalidades y religiones, con distintas ideas y maneras de entender la vida, necesitamos contar con una mentalidad abierta, en la que no solo quepan nuestras ideas, sino las de todos.

Para liderar hoy, se requiere una mentalidad que nos permita entender cuestiones como que del debate y de la divergencia respetuosa surgen más y mejores oportunidades para innovar. Que la creatividad muere en los entornos en los que está prohibido cuestionar el statu quo. O que cuando las personas sienten que su opinión no cuenta, se desconectan de su trabajo, de su equipo y del propósito de la organización.

Esa mentalidad resulta imposible de desarrollar si no aprendemos a cuestionar nuestros viejos paradigmas, replanteándonos cuestiones tan profundas como, por ejemplo, ¿por qué y para qué deseo ser líder?

Hoy en día, para liderar, precisamos de tres habilidades fundamentales, sin las cuales nadie nos verá como líderes. Se trata de la inteligencia emocional, el pensamiento crítico y la capacidad de adaptación resultante de ambos. Sin esos tres focos no podemos hablar de liderazgo.

De esa receta del nuevo liderazgo y de sus tres ingredientes habla este libro. De esas tres habilidades o focos del líder, y de cómo hacerlos converger para multiplicar nuestros resultados, los de nuestros equipos y los de la organización. De cómo alinear los tres focos: el yo, el nosotros y los resultados que deseamos obtener.

Cuando comencé a escribir este libro lo hice con un triple propósito:

Acercar a todo aquel que desee convertirse en líder a la posibilidad de serlo, independientemente de con qué habilidades y rasgos innatos cuente.

Aportar una mirada más amplia sobre las múltiples funciones de un líder en el contexto empresarial actual.

Proporcionar al lector no solo conocimiento, sino, principalmente, las herramientas que le permitan convertir todo ese conocimiento en acción.

Tanto si ya ocupas una posición de liderazgo como si aspiras a hacerlo en el futuro, tras leer este libro estarás mucho mejor preparado para liderarte, liderar a otros y liderar una organización en el siglo xxi.

Así que no perdamos más tiempo y pongámonos manos a la obra. ¡Comencemos a crear tu efecto láser!

¿Qué es el efecto láser?

El liderazgo es uno de los temas más estudiados y discutidos en el mundo empresarial, pero a pesar de esto, muchos líderes siguen luchando para lograr el éxito en sus empresas. ¿Por qué?

La respuesta es simple: la mayoría de ellos están enfocados en los resultados, pero ignoran los otros dos focos críticos del liderazgo: el autoliderazgo y el liderazgo de las personas que les rodean.

El efecto láser es una analogía que utilizo en mis conferencias y programas de formación para líderes, y aspirantes a líderes, que me permite explicar, desde un enfoque simple e innovador, cuáles son los tres pilares sobre los que se sustenta el liderazgo.

El efecto láser es lo que podríamos denominar «la santísima trinidad del liderazgo».

La analogía consiste en comparar qué ocurre cuando en una habitación contamos con tres focos y ponemos cada uno de ellos a apuntar a un ángulo diferente de la sala, con lo que ocurre cuando ponemos los tres focos a alumbrar en una única dirección o punto de convergencia de esa misma habitación. ¿Cuál de las dos opciones genera una mayor concentración de energía?

Pues lo mismo ocurre con el liderazgo. Cuando, como líderes, nuestros tres focos esenciales apuntan a direcciones o ángulos diferentes, tanto nuestra energía como la de la organización se disipan y nuestra capacidad para obtener los resultados deseados merma.

La función del líder, por tanto, es alinear los tres focos del liderazgo, haciéndolos converger en un solo punto: el propósito común de la organización.

A lo largo del libro te voy a dar las claves para, en primer lugar, activar cada uno de esos focos, llevándolos a su máxima potencia. En segundo lugar, te voy a proporcionar herramientas y consejos prácticos para que aprendas a hacer converger cada uno de esos focos sobre el propósito que representas, multiplicando tus resultados, los de tu equipo y los de la organización que lideras hoy o aspiras a liderar en el futuro.

El primer foco: aprende a autoliderarte

Podemos decir que el autoliderazgo es la capacidad de un líder para liderarse a sí mismo de manera efectiva.

Para ser un líder efectivo, debes tener una comprensión profunda de ti, de tus fortalezas y debilidades, pero, sobre todo, de tus emociones y de cómo afectan a tu capacidad para tomar decisiones en momentos difíciles. Es decir, de cómo tu «yo» afecta a tu habilidad para liderarte y liderar.

El autoliderazgo es el primer foco del liderazgo por una sencilla razón: si no somos capaces de liderarnos a nosotros mismos, no podemos esperar ser capaces de liderar a otras personas y, por tanto, tampoco seremos capaces de alcanzar los objetivos de negocio.

Es importante que, antes de aspirar a que otros te vean como un líder, como un modelo a seguir, aprendas a liderarte a ti mismo. De otra manera, difícilmente lograrás que nadie te vea como un referente al que seguir. Nadie sigue a personas incapaces de gestionar sus emociones, que no saben qué les mueve por dentro, o carentes de empatía. Esto es algo que debes tener muy claro si realmente deseas convertirte en líder.

El segundo foco: ponte al servicio de las personas

El segundo foco del liderazgo es la capacidad que tengamos para liderar a otros seres humanos, lo que requiere, más que de una serie de habilidades, como tantas veces nos explican, de una combinación de tres mentalidades: de aprendizaje, de servicio y de gestión.

La esencia del liderazgo de otros radica en convertirnos en un guía que construye y facilita los entornos de colaboración y confianza que permitan al equipo trabajar unido, y se enfoca en sacar lo mejor de dentro de cada uno de sus miembros, haciéndoles crecer a lo largo del camino que recorren juntos.

Para liderar a otros de manera efectiva, un líder debe ser capaz de crear un ambiente de trabajo en el que impere la seguridad psicológica y los miembros del equipo se sientan confiados, valorados y respetados. El líder debe ser, además y por encima de todo, coherente, honesto y empático. Es fundamental aprender a escuchar las necesidades y preocupaciones de los miembros del equipo, ya que de otra manera te resultará imposible lograr que los demás confíen en tu liderazgo.

Por último, el líder ha de dejar su egoísmo e individualismo a un lado, y mostrar generosidad a la hora de compartir conocimiento, herramientas y apoyo que permitan al equipo mantenerse unido y empujando en una única dirección durante todo el trayecto.

El verdadero liderazgo no se manifiesta cuando te siguen porque deben, sino cuando te siguen porque desean.

Todo esto no se puede lograr si no somos capaces de desarrollar esas tres mentalidades de las que te hablaba líneas atrás: aprendizaje, servicio y gestión. De esas mentalidades y cómo desarrollarlas hablaremos en detalle a lo largo de los próximos capítulos.

Es crucial comprender que este segundo foco solo se enciende y comienza a entregar toda su energía cuando el primer foco está encendido y proyectando toda su luminosidad sobre el punto de convergencia. Cuando ambos focos apuntan hacia ese punto, el espacio común comienza a verse mucho más claro y todo el mundo sale de la zona de penumbra, tanto nosotros como los que nos rodean, y se empieza a visualizar claramente lo que podemos llamar el propósito común.

El tercer foco: no olvides que estás aquí para lograr resultados

Finalmente, llegamos al tercer y último foco del líder: gestionar los recursos de la organización de forma eficaz para lograr resultados ¿De qué sirve ser capaces de gestionar nuestras emociones e influenciar las de otros positivamente, si no somos capaces de gestionar los recursos materiales y económicos de la empresa y convertir los objetivos en resultados tangibles?

Si bien es cierto que para liderar resulta fundamental desarrollar nuestro autoconocimiento y el conocimiento de nuestro equipo, no podemos olvidar que nadie nos considerará un líder efectivo si no somos capaces de establecer metas y lograr resultados económicos; para ello, es fundamental completar el círculo virtuoso de los focos del líder con una buena gestión empresarial.

No caigas en la trampa de los discursos buenistas que promueven cientos de seudogurús que no han liderado jamás ni la fila del supermercado. Un gran líder es aquel que satisface las necesidades de todos los stakeholders, incluidos los accionistas, y, para eso, debes lograr resultados y estos deben ser sostenibles en el tiempo.

Esto significa tener una visión clara y concreta de lo que se quiere lograr y cómo se va a lograr, además de un conocimiento transversal de la organización, sus recursos materiales y económicos, y cómo gestionarlos de manera eficaz y eficiente.

Pero liderar los resultados no es solo establecer objetivos y planificar la ejecución. También es necesario definir una serie de paradigmas sobre los que se sustente la cultura de la organización, definir mecanismos de supervisión y control, rediseñar y actualizar continuamente los procesos y, por último, tomar decisiones difíciles cuando las cosas no salen según lo planeado.

En su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen R. Covey nos habla de la importancia de «comenzar cualquier proyecto con el fin en mente», lo que significa que debemos tener una visión clara y concreta del resultado final que deseamos lograr y de cómo vamos a trabajar para llegar a convertir esa visión en resultados tangibles.

Si este último foco no está alineado con los otros dos, generará sombras sobre nuestro liderazgo. Unas sombras que pueden terminar con el proyecto empresarial y con nuestra reputación como líderes en menos que canta un gallo.

Como ves, liderar es una tarea compleja, ya que requiere de la combinación de tres mentalidades en una sola persona: la mentalidad del eterno aprendiz, la del generoso servidor y la del buen gestor. Sin humildad, vocación y dedicación constante, desarrollar esta combinación resulta extremadamente difícil.

A lo largo de mi carrera he tenido el privilegio de liderar y ser liderado, de experimentar el espectro completo de lo que significa inspirar y ser inspirado, pero, siendo honesto, si no hubiese logrado excelentes resultados para las empresas en las que he trabajado, de poco hubiese servido toda esa inspiración y compromiso.

Por eso, he llegado a la conclusión de que el liderazgo es, en esencia, una forma de arte que combina la ciencia de la gestión con una profunda comprensión del comportamiento humano. Es un baile entre lo tangible y lo intangible, en el que la estrategia y la empatía se entrelazan para crear un impacto duradero que beneficie a todos los involucrados.

Mi objetivo con este libro es desplegar ante ti un mapa que te guíe a través del intrincado paisaje del liderazgo consciente. No solo hablaremos de los principios fundamentales que subyacen a un liderazgo efectivo, sino que también veremos cómo incorporarlos en tu práctica diaria, convirtiéndote en el líder que tú aspiras a ser, tu equipo espera y tu empresa necesita.

Al final de este viaje juntos, espero que veas el liderazgo como una parte integral de tu ser, un modo de vida que enriquece tanto tu propia existencia como la de las personas que te rodean.

A lo largo de las siguientes páginas, compartiré contigo las lecciones que he aprendido a través de la reflexión posterior a mis muchos errores. Recuerda: la esencia del liderazgo no reside en la acumulación de poder, sino en tu habilidad y deseo de empoderar a otros.

Este es el corazón del efecto láser: una concentración de energía, propósito y acción que ilumina el camino del crecimiento continuo.

Así que te insto a mantener la mente abierta y el corazón dispuesto. Si de verdad posees la vocación de servicio que requiere liderar personas y organizaciones, y estás dispuesto a trabajar duro para convertirte en un buen líder, sigue leyendo; en este libro vas a encontrar todas las herramientas necesarias para lograrlo.

1.Primer foco: aprende a autoliderarte

Como ya hemos mencionado, el autoliderazgo es el arte de liderarnos a nosotros mismos. Es el proceso mediante el cual tomamos el control de nuestras vidas y nos convertimos en los líderes de nuestra propia existencia. En esencia, el autoliderazgo es la piedra angular del éxito en cualquier campo.

Podemos decir que el autoliderazgo es la clave para desarrollar habilidades de liderazgo efectivas y comenzar a desarrollar una influencia positiva en los demás, lo que facilita la construcción de relaciones positivas y contribuye a que nos convirtamos en ejemplo para los demás.

Gracias al autoliderazgo, somos capaces no solo de modular mucho mejor nuestras actitudes, evitando que las emociones se apoderen de ellas, sino también de tomar decisiones más conscientes y racionales que nos faciliten el camino a la hora de guiar a otros hacia nuestro propósito común.

Resulta absolutamente utópico aspirar a liderar a otras personas si no somos capaces de liderarnos a nosotros mismos primero.

Si no tenemos el control de nuestras vidas, ¿cómo podemos esperar guiar e influenciar las vidas de otros? Primero debemos tratar de entendernos a nosotros mismos. Si no entendemos nuestras necesidades, deseos y motivaciones, ¿cómo vamos a entender las necesidades, deseos y motivaciones de los demás?

Liderarnos a nosotros mismos no es una tarea fácil. Requiere de un extraordinario desarrollo y manejo de nuestra inteligencia emocional. Esa inteligencia que nos permite reconocer y gestionar nuestras propias emociones y las emociones de los demás.

La inteligencia emocional es, sin lugar a duda, una de las claves para desarrollar nuestro autoliderazgo, ya que nuestras emociones afectan directamente a nuestras decisiones y acciones. Si no somos conscientes de nuestras emociones, podemos tomar decisiones impulsivas que nos alejen de las personas y de nuestros objetivos.

En el libro Liderazgo al más alto nivel, uno de los clásicos imprescindibles del liderazgo, Ken Blanchard describe claramente la necesidad de la inteligencia emocional en el autoliderazgo. Según Blanchard, la inteligencia emocional es «la habilidad de entender y manejar las emociones de uno mismo y de los demás, para trabajar juntos hacia objetivos comunes». Es decir, sin inteligencia emocional resulta completamente imposible influenciar de manera positiva a otros para que se comprometan y colaboren en la ejecución del plan.

Pero la inteligencia emocional no es suficiente. También necesitamos tener claridad en nuestros propios objetivos personales y contar con una estrategia clara para alcanzarlos.

En su libro El poder de la autodisciplina, Brian Tracy destaca la importancia de tener un propósito claro en la vida y trabajar diariamente hacia él. Tracy señala que la autodisciplina es clave para el autoliderazgo porque nos permite mantener el enfoque en nuestros objetivos, a pesar de las distracciones y tentaciones que surgen en el camino. De ahí que filosofías como el estoicismo o hábitos como la práctica del mindfulness resulten igualmente fundamentales a la hora de desarrollar la capacidad de liderarnos a nosotros mismos.

En conclusión, para autoliderarnos necesitamos combinar nuestra inteligencia emocional con una gran fuerza de voluntad, motivación y autodisciplina, de ahí que, llegados a este punto del libro, la pregunta sea obligada: ¿Estás dispuesto a convertirte en líder? ¿Realmente es eso lo que deseas?

Y si la respuesta es sí (espero que después de lo que llevas leído, sea el caso), la reflexión que te planteo es: ¿para qué quieres convertirte en líder?

La erótica del liderazgo: ¿para qué quiero convertirme en líder?

Recuerdo la primera vez que me preguntaron: «Jordi, ¿cuál es tu aspiración en la empresa?». Y mi respuesta fue: «Liderar un equipo. Mi objetivo es convertirme en un gran líder para esta organización».

Me acuerdo muy bien de esa conversación con el director general y el director de Recursos Humanos. Estaba sentado en una silla incómoda. Frente a mí tenía a dos tipos serios, en modo interrogatorio. Andaban buscando al futuro responsable del departamento Comercial. Yo era, con diferencia, el vendedor que mejores resultados obtenía, trimestre tras trimestre; así que, en mi supina ignorancia, pensaba que, si alguien debía ocupar esa posición, ese era yo.

En ese momento me sentía muy seguro de mis habilidades —demasiado seguro, de hecho— y de mi capacidad para liderar un equipo. La ignorancia puede llegar a ser muy osada. Doy fe.

Mirando atrás, después de más de veinte años y muchos tropiezos, puedo decir que era un arrogante, ególatra, que no tenía ni puñetera idea de lo que significaba liderar. Para ser honesto, en aquel entonces estaba más atraído por el poder que por cualquier otra cosa, y mi concepto del liderazgo era el que había observado y aprendido en mi entorno. Un entorno en el que abundaban los tiranos egoístas.

Quería ser el jefe. El que tomaba las decisiones. El que daba órdenes. El que se llevaba las medallas. El que salía el primero en la foto. Era un verdadero capullo, producto de mi completa falta de preparación y sin capacidad en los tres focos del liderazgo. En mi defensa puedo decir que era el producto de la cultura profesional y empresarial de la época. Una que, por desgracia, todavía perdura en demasiadas organizaciones.

Y así pasó. Llegó un día en que mi aspiración se hizo realidad. Comencé a liderar equipos y me di cuenta de que no era tan fácil como pensaba. Había muchas cosas que tener en cuenta: desde motivar a los empleados hasta hacer un seguimiento del progreso y asegurarme de que se cumplieran los objetivos colectivos. Además, tenía que tratar con personas con diferentes personalidades y habilidades, lo que a menudo ocasionaba conflictos y problemas. No estaba preparado para lidiar con aquello. Se me hacía muy cuesta arriba. Carecía de las habilidades y virtudes necesarias para liderar a otras personas, comenzando por la empatía y la generosidad.

Tras unos pocos meses en mi primera posición de responsabilidad con un pequeño equipo de cinco personas, en lugar de sentirme poderoso, me sentía más bien como si estuviera luchando por sobrevivir en un mar de responsabilidades y expectativas. No solo eso, sino que también tenía que lidiar con la presión constante de satisfacer las necesidades y demandas de mis jefes, que habían contratado a un pitbull y esperaban que me comportase como tal.