El lenguaje de las máquinas E-Book

Javier Santos

• Herausgeber: Ediciones Pirámide
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Empresa y Gestión
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 89

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

¿Qué pasaría si las máquinas hablaran? ¿Qué nos contarían? ¿Qué pensaríamos si nos dijeran que llevan haciéndolo desde el siglo pasado? El lenguaje de las máquinas no es como el de las personas, pero se puede aprender. Las máquinas se expresan a través de los datos que las personas a su cargo pueden obtener, pero es muy importante saber interpretarlos para entender bien el mensaje. Por ello, en este libro se plantea cómo una buena interpretación puede ayudar a tomar una decisión acertada o, por el contrario, seguir un proceso erróneo. Esta es la cuestión: cómo interpretar números y datos para conocer su eficiencia. A través de las historias que cuentan las propias máquinas, en esta obra se trata el proceso de producción de una forma original y práctica que permite conocer y aplicar métodos de planificación y control de la producción. Todo se va sirviendo al lector de una forma narrada y sin utilizar análisis y datos difíciles de entender. Después de leer y trabajar con este libro no se volverá a mirar igual a las máquinas.

Leseprobe

JAVIER SANTOS

Índice

Así empezó todo

Antes de empezar. Entendiendo los conceptos

Mejora continua basada en el indicador OEE

Claves para saber si hemos mejorado

Empezar a controlar la calidad aumenta los defectuosos

Mejorar la calidad, pero sin estropear otros indicadores

No es lo mismo producir más que producir mejor

La cuestión no es parar o no parar, sino cuánto parar

Reducir el tiempo de cambio ¿para producir más?

Justificar la flexibilidad puede resultar caro

No es magia, es hábito

El lenguaje de las máquinas

Créditos

ASÍ EMPEZÓ TODO

Parecía un día normal. Habíamos empezado la jornada de trabajo como de costumbre, a las 6 de la mañana, con los típicos retrasos en la puesta en marcha, porque arrancar después del frío de la noche no siempre es sencillo. Pero ya estábamos trabajando al ritmo esperado, o al menos eso pensaba yo.

Serían las 8 cuando vi al fondo del pasillo dos figuras que parecía que se acercaban a mi posición. Tardé un tiempo en darme cuenta de que la persona de la derecha era Julia, la directora de producción. Se acercaba charlando con otra persona que no conocía, aunque me resultó simpática. Tenía un rostro amable, y las gafas casi sin montura apenas escondían sus rasgos orientales. Vestía traje gris con chaleco y corbata, y se acercaba con paso pausado pero decidido.

Estaba claro, venían hacia a mí. Cuando llegaron a mi zona de trabajo saludaron a Óscar y, aunque no podía oír con claridad lo que estaban diciendo, enseguida me di cuenta de que hablaban de mí, y por los gestos que hacía Óscar parecía que algo iba mal... Al final Julia se volvió hacia mí y pude escuchar la conversación.

—Esta es la máquina de la que le hablé, Sr. Nakajima; no conseguimos la productividad que esperábamos.

—Eso no es cierto —replicó Óscar—; los datos que recogemos a diario muestran lo contrario. Lo que pasa es que la forma en que los calculáis en Dirección penaliza su productividad real. La máquina está mucho tiempo parada por decisión de la empresa, y en los cálculos que hacéis no se descuenta ese tiempo.

—Claro que lo hacemos —contestó Julia—. Los datos no son buenos e intentas justificarlos.

—Además —insistió Óscar desoyendo la respuesta de Julia—, estamos llevando a cabo tareas de mantenimiento preventivo que mejorarán su productividad a medio plazo.

Era la primera noticia que tenía. No sabía que esperaban algo de mí, nunca lo había oído. En todo caso, Óscar tenía razón; desde que empezaron esos ajustes habíamos perdido tiempo de producción, pero yo me sentía mucho mejor, más fuerte y mucho más precisa. Era cuestión de tiempo que los datos mejoraran. Pero parecía que no se ponían de acuerdo en la forma de medir cómo lo estaba haciendo.

Entonces el desconocido tomó la palabra y dijo:

—Creo que esto puede resolverse muy fácilmente si aceptáis la propuesta de cálculos que voy a haceros.

Julia y Óscar se miraron y, casi a la vez, asintieron. Entonces el Sr. Nakajima prosiguió:

—En 1984 publiqué en Japón un libro titulado TPM Nyumon donde presentaba la filosofía TPM (Total Productive Maintenance). Esta filosofía incluye un indicador, que bauticé como OEE (Overall Equipment Efficiency). Gracias al OEE, y a tres sencillos indicadores parciales, es posible determinar un valor de eficiencia de la máquina que os podría ayudar a poneros de acuerdo.

Yo observaba maravillada la facilidad con la que exponía, usando gráficos muy sencillos, los principales motivos por los que un equipo industrial puede dejar de cumplir con las expectativas de producción fijadas. No podía estar más de acuerdo.

Aunque el año tiene 365 días y cada día 24 horas, no siempre estoy trabajando. Recuerdo que a veces, cuando había mucho trabajo, no parábamos ni siquiera el fin de semana; otras veces, en cambio, sólo trabajábamos un turno de 8 horas, 5 días a la semana. Si hago las cosas igual, la productividad debería ser la misma en términos relativos al tiempo real de trabajo. Las decisiones acerca de cuánto tiempo trabajo llevan a definir lo que la empresa llama calendario. Pero ni siquiera en ese calendario trabajo todo el tiempo. Primero porque me paran (paradas programadas) y luego porque me paro yo (paradas).

Las paradas programadas son aquellas que la empresa decide hacer (fundamentalmente descansos y mantenimientos preventivos). Pues bien, si quitamos al tiempo de calendario estas paradas programadas, siempre que supongan que la máquina se pare, nos quedará un tiempo, llamado tiempo de carga. Las empresas podrían creer que durante todo ese tiempo las máquinas podemos estar fabricando sin parar, a una velocidad estándar y sin cometer errores, pero menos mal que tienen claro que esto es imposible.

Lo que realmente me llamó la atención es que parecía que a todas las máquinas nos pasaba lo mismo, porque el Sr. Nakajima hablaba de las seis grandes pérdidas de un equipo industrial. ¿Todo lo que nos pasaba se podía resumir sólo en seis cosas? Eso había que oírlo.

Decía que perdíamos tiempo primero porque nos estropeamos (averías) y también porque las empresas programaban cambios de piezas (preparación de producto). Este tiempo, que podría ser una parada programada, porque es la empresa la que decidía parar la máquina, lo consideraba una parada porque es una fuente de ineficiencias importante, que debe tratar de minimizarse. Éstas son las dos primeras pérdidas, y me parecen acertadas.

Las siguientes pérdidas tienen que ver con la velocidad de trabajo. No siempre somos capaces de mantener la velocidad estándar, por culpa de pequeños atascos o por desajustes con el ciclo de nuestro operador (paradas menores). Además, tenemos piezas desgastadas, rozamientos y otros problemas de la edad que nos impiden mantener un ritmo constante (reducciones de velocidad).

Por último, desgraciadamente, no todo lo que fabricamos está bien. Cuando termina una preparación (arranque) las primeras piezas siempre las retiran, mientras terminan de ajustarnos. Por si fuera poco, por culpa del material, del desgaste de los utillajes y herramientas o de un sinfín de motivos más, algunas piezas las terminan tirando al cestón de las piezas rechazadas (defectos).

Pero eso no era lo mejor, pues resulta que esas 6 grandes pérdidas podrían agruparse sólo en 3 indicadores (4 si añadimos el que refleja las paradas programadas), y multiplicando esos tres indicadores se podría obtener un indicador global, al que llamó eficiencia del equipo (OEE) y que servía para que todas las máquinas del mundo ofreciéramos datos comparables. ¡Qué maravilla!

Julia y Óscar también quedaron maravillados y se comprometieron a poner en marcha en la fábrica el cálculo del indicador de eficiencia, y yo era la máquina elegida para la experiencia piloto. Lo tenía que hacer bien, ¡menuda responsabilidad tenía!

Las siguientes semanas fueron claves para mí y para la empresa. Voy a intentar contarte, con ayuda de los datos que generé para esta prueba piloto, cómo se calcula bien cada indicador y qué debe incluirse en cada concepto. Pero, para entender bien lo que pasó, es importante que compares las reflexiones de Óscar y Julia con las mías y, por qué no, que te animes a resolver tú también los problemas que iré proponiendo.

ANTES DE EMPEZAR. ENTENDIENDO LOS CONCEPTOS

—No parece muy difícil, son menos de diez conceptos —comentó Óscar mirando el dibujo con los cálculos.

—Te he preparado una plantilla para ir apuntando cada cosa —añadió Julia mientras le enseñaba a Óscar una hoja llena de líneas con nombres en las columnas—. Vamos a fijar un tiempo de calendario de diez días para cada prueba que hagamos, ¿te parece bien?

—Me parece perfecto. Las próximas semanas estaremos trabajando a tres turnos, por lo que recogeremos un montón de datos. Se lo comentaré a las otras dos personas que están al cargo de la máquina para que tengamos los mismos criterios a la hora de apuntar... ¿En qué datos has pensado?

—Mira, en primer lugar habría que apuntar las horas de mantenimiento correctivo, las paradas por descanso, las horas de preparación, las paradas menores que podáis justificar y las horas de mantenimiento preventivo.

—¿Algo más? Para cada tipo de parada que comentas tendremos que apuntar la hora de inicio y la hora final. ¡Ah!, ya veo que has pensado en eso y cada tipo de parada tiene dos columnas.

—Sí. Además, he incluido por turno una columna para la producción correcta y otra para los defectuosos. Es más fácil así, porque cada tipo de producción va a un cestón distinto. ¿Te parece bien?

—Perfecto. Podríamos empezar el lunes que viene, pues trabajamos con la familia V, de la que, como sabes, la máquina es capaz de fabricar 100 piezas a la hora.

Me encantaba esa familia de productos. Llevaba haciéndola desde que me instalaron, y los técnicos habían conseguido que cada cambio de producto dentro de la misma familia durara exactamente 2 horas. Estaba totalmente de acuerdo con la propuesta de Óscar; esta prueba nos serviría para entender todos los conceptos..., o eso pensaba yo. Aquí tienes, en forma de enunciado de problema, los datos recogidos. ¿Te atreves a intentar calcular el OEE?

Se quiere implantar el cálculo de la eficiencia de Nakajima en un equipo industrial del que se dispone de los siguientes datos (medidos en horas), registrados en un período de 10 días. El equipo trabaja 24 horas al día y debería ser capaz de fabricar, teóricamente, 100 piezas cada hora.

Día

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Mantenimiento correctivo

—

3

1

2

2

4

—

2

—

1,5

Descansos

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

Preparación de producto

2

—

—

2

—

—

2

—

-—

2

Paradas menores justificadas

0,5

—

—

0,5

1

—

—

1

2

—

Mantenimiento preventivo

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

0,5

Defectuosos (unidades)

90

115

100

120

160

100

125

135

150

180

Correctos (unidades)

1.920

1.820

2.100

1.700

1.750

1.750

1.900

1.800

1.930

1.760

Determinar los indicadores de disponibilidad, rendimiento y calidad. ¿Cuál es la eficiencia del equipo?

—¿Qué tal ha ido? —preguntó inquieta Julia.

—La verdad es que hemos tenido que fijar unos criterios claros para apuntar todos los datos de la misma forma y para calcular los indicadores —explicó Óscar.

—Pero si no parecía tan complicado, eran sólo siete datos...

—Verás, la calidad resulta muy fácil de calcular, pues sumando los correctos y los defectuosos obtenemos los productos totales y ya están todos los datos del indicador. Con las paradas por descansos y los preventivos podremos calcular la utilización, y con las horas de preparación tampoco hemos tenido problemas, pero, ¿qué es una avería?

—Cuando la máquina se estropea, ¿no? —bromeó Julia.

—Sí, así en teoría parece claro, pero cuando la máquina se para, hasta que no se hace un diagnóstico no podemos saber si es una avería. Además, a veces lo arreglamos nosotros mismos y no sabemos si apuntarlo como avería o como parada menor justificada... Vamos, un lío.