El lider no nace...¡Se hace! E-Book

ROBERTO LUNA AROCAS

• Herausgeber: Ediciones Obelisco
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: EXITO
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2011

Seitenzahl: 389

Beschreibung

Este libro expresa con profundidad y sencillez el viaje de un directivo de éxito que busca su mejora para llegar a ser líder, mentor y coach. Las conversaciones y reflexiones entre Pau (el asesor, mentor y coach) y José (el directivo) simbolizan el camino que recorre un directivo cuando se plantea un salto significativo en su desarrollo profesional. Un camino lleno de inseguridad y miedo, de ilusiones y esperanza, de realidades y objetivos que ve la luz a medida que el directivo prueba su valentía, coraje y equilibrio. Este viaje hacia el talento está pensado para todas aquellas personas que quieren llegar a ser líderes de sus empresas, departamentos, áreas, proyectos o vidas profesionales. Su fuerza radica en su capacidad de analizar y comprender la realidad del complejo comportamiento humano en la empresa a través de un proceso de asesoría, mentoring y coaching ejecutivo. Dirigido a todos los que coordinen equipos, tengan cargos de responsabilidad, dirijan empresas o las estén creando. Y en general a todos los empleados que quieren emprender el gran salto y necesiten reflexionar sobre su equilibrio competencial y su talento. Roberto Luna-Arocas, además de Coach Certificado Profesional, conferenciante internacional y escritor, es presidente de AECOP Levante Coaching, miembro de la junta directiva de AEDIPE Comunidad Valenciana, director del Máster de Gestión del Talento (Universidad de Valencia), profesor titular de universidad del Departamento de Dirección de Empresas (Facultad de Economía, Universidad de Valencia).

Leseprobe

Roberto Luna-Arocas

El líder no nace…,

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Colección Éxito, para gente emprendedora

EL LÍDER NO NACE, ¡SE HACE! VIAJE HACIA EL TALENTO

Roberto Luna-Arocas

1.ª edición en versión digital: marzo de 2010

Maquetación: Natàlia Campillo

Corrección: Andreu Moreno

Diseño de cubierta: Enrique Iborra

Maquetación ebook: leerendigital.com

© 2010, Roberto Luna-Arocas

(Reservados todos los derechos)

© 2023, Ediciones Obelisco, S.L.

(Reservados los derechos para la presente edición)

Edita: Ediciones Obelisco S.L.

Collita, 23-25. Pol. Ind. Molí de la Bastida

08191 Rubí - Barcelona - España

Tel. [phone] - Fax [phone]

E-mail: [email protected]

ISBN EPUB: 978-84-9777-702-5

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada, trasmitida o utilizada en manera alguna por ningún medio, ya sea electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación o electrográfico, sin el previo consentimiento por escrito del editor. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

Índice

Portada

El líder no nace…, ¡se hace!

Créditos

Prólogo

Segundo prólogo

Agradecimientos

Parte I. Viaje de la dirección al liderazgo

1. El encuentro

2. La historia de José

3. El agua que fluye

4. El volcán que se mira

5. El contacto

6. La brújula sin norte

7. La mayor victoria, vencerse a sí mismo

8. Buscando los límites

9. La energía que no cesa

10. Aprender a aprender

11. El difícil equilibrio

12. El camino del crecimiento

13. Solo en el océano

Autodiagnóstico del modelo de equilibrio competencial: las trece claves

Parte II. Viaje del liderazgo al «Coaching»

1. El reencuentro: la confianza

2. La búsqueda: la inquietud

3. El espejo: mis reflejos

4. La toma de conciencia: pisando firme

5. El proyecto de empresa: el sueño real

6. La transformación: el debate escolástico

7. Las interferencias

8. La voluntad

9. El «coach» que nace

10. El «coach» interno: las semillas del cambio

11. En busca del talento

12. «Coaching» de equipos

13. El talento del equipo directivo

Autodiagnóstico del modelo de gestión del talento basado en el líder «coach»: las nueve claves

Referencias

Prólogo

En diversas ocasiones, he comentado en público y en privado que si el profesor Roberto Luna se llamara Bob Moon (es decir, fuera anglosajón en lugar de español), sería uno de los gurús más renombrados del planeta, porque es un gran experto en métodos cualitativos, un apasionado del talento (director del máster en Gestión del Talento) y un entusiasta del coaching (presidente de AECOP Levante). Nos ofrece un punto de vista genuino, fresco y enriquecedor. El bueno de Bob es un fenómeno, un pensador de vanguardia en el desarrollo del talento y un blogger de primera categoría. Su único «pecado» es que es de aquí, valenciano, de casa. Y desgraciadamente el papanatismo nacional suele preferir al yanqui desconocido que al compatriota que es un fenómeno. Esperemos que la cosa cambie en los próximos años. Nos irá mejor si así ocurre.

En este libro, lo que Roberto Luna-Arocas nos ofrece es nada menos que el «Viaje hacia el talento»: una historia que parte del compromiso personal (el de un directivo, José) con el conocimiento de sí mismo y con la mejora radical de él y de su equipo. Con su coach, Pau, trabajarán distintas competencias desde la autoconfianza y la asunción de los propios errores.

Como todos los grandes libros humanistas, esta obra es un diálogo profundo y didáctico que nos enseña mucho, de forma que el lector participa, con su reflexión, en el propio diálogo y lo interioriza para su propio cambio personal.

El profesor Luna-Arocas es un gran coach, un verdadero experto en el desarrollo del talento y en el equilibrio competencial. En este libro que te aprestas a comenzar, querid@ lector/a, es uno de los más interesantes y útiles que puedas encontrar de los que se han escrito sobre coaching y desarrollo del liderazgo. No le falta poética («las emociones son como las mareas en tanto que los sentimientos son como las olas»), posee un test para el autodiagnóstico y tiene muchos «ganchos» en forma de preguntas para seguir profundizando en el propio conocimiento. Como escribe Roberto, el desarrollo organizativo es una necesidad imperiosa, no es una opción. Y comienza por uno mismo. Como bien dice el autor, el talento se desarrolla continuamente y sólo depende de nosotros.

Estoy convencido de que si podemos aprender algo de esta «crisis ninja» provocada por la codicia e instrumentada en torno a hipotecas subprime, burbujas inmobiliarias y turismo de mala calidad, es que el modelo del liderazgo del siglo XX está agotado. El del llanero solitario invulnerable, con todas las respuestas, desconfiado por naturaleza, mandón, agresivo, tiránico en suma. Es el momento del líder coach, consciente de sus emociones (el liderazgo es ya inteligencia emocional en más de un noventa por ciento), capaz de escuchar a los demás con atención, de valorar las sugerencias de sus colaboradores, de generar confianza en los integrantes del equipo, de desarrollar profesionalmente a los suyos con eficacia, de mostrar respeto en toda ocasión, de dar ejemplo en toda circunstancia. Un/a líder valiente, seren@, optimista. Una persona íntegra, comprometida con los demás, gran comunicadora, con enorme credibilidad.

A Roberto Luna-Arocas le gusta hablar de «la mirada del talento» (recuerdo una conferencia que compartimos en el Consell Valencià de l’Esport, un lluvioso sábado de mayo del 2008, cuyo título fue precisamente ése). Una mirada que nos transmite, que nos enseña, que nos emociona. Como nos enseñó don Antonio Machado:

El ojo que ves no es

Ojo porque tú lo veas,

Es ojo porque te ve.

Y es que Roberto hace honor a su (primer) apellido y, por ello, citando a Bécquer, hemos de recordar que «en el majestuoso conjunto de la creación, nada hay que me conmueva tan hondamente, que acaricie mi espíritu y dé vuelo desusado a mi fantasía como la luz apacible y desmayada de la Luna».

Viaje hacia el talento nos ofrece un camino, de momento poco transitado, pero que nos puede llevar muy lejos. Un camino hacia el desarrollo, hacia la superación… y, sin duda, hacia la felicidad.

Juan Carlos Cubeiro

Presidente de honor de AECOP

Presidente de Eurotalent

Segundo prólogo

Las organizaciones no pueden ser innovadoras y creativas si al frente no hay auténticos líderes que sean capaces de hacer aflorar lo mejor de cada uno de los miembros de su equipo.

Como muy bien describe Roberto Luna-Arocas en su libro Viaje hacia el talento, esto es algo que no ocurre de la noche a la mañana. Esto se consigue a través de un auténtico viaje hacia el talento de las organizaciones y que desemboca en la creación de una cultura y valores de empresa que hacen a un grupo de personas tener un sentido de orgullo de pertenencia y de creer y confiar en un proyecto donde el éxito sea conseguido a través de la satisfacción de los empleados y de los clientes.

Viaje hacia el talento nos lleva a entender de una forma muy gráfica, y a través de claros ejemplos, que es crítico en cualquier empresa encontrar una clara definición de aquellas competencias de liderazgo que creemos que son críticas para garantizar el éxito y buscar lo que Roberto Luna llama con bastante acierto «equilibrio de las competencias de liderazgo».

Sin duda, este trabajo no es fácil hacerlo desde la soledad de un líder que quiere buscar el cambio en la gestión, pero sobre todo hacerlo sin la ayuda de alguien externo que te ayude a reflexionar y a ser objetivo y crítico.

Cada empresa y cada momento de una organización son únicos, por lo que no hay soluciones mágicas, pero sí que podemos encontrar la fórmula o el camino más adecuado a las necesidades de un directivo para convertirse en un auténtico líder.

El papel de Pau como coach en este relato tan gráfico es el de hacer ver a un empresario y ejecutivo como José cómo iniciar esa andadura de análisis de dónde están las oportunidades de mejora y de buscar cómo alimentar la potencialidad de él mismo y de los individuos que componen su equipo.

Roberto hace un perfecto desembarco en este itinerario a través de la relación de confianza y de metas claras donde José va haciendo un claro retrato de sus carencias como líder y de la necesidad al final de hacer un marco de competencias de liderazgo que, una vez balanceadas, puedan hacer de él algo más que un simple líder: una mejor persona.

A través del diálogo entre los dos protagonistas, Pau y José, Roberto va tejiendo lo que debe ser el principal valor de un coach, que es el de ir facilitando a su coachee la identificación de aquellas oportunidades donde poder crecer, mejorar y sacar lo mejor de sí mismo.

En este viaje hacia el talento podemos aprender la importancia que tiene la capacidad de autocrítica, la de ser «humilde» y la de estar abierto a recibir el feedback de otros, ya que supondrá una fuente muy rica de información sobre nosotros mismos y que nos ayudará a crecer.

Sólo cuando un directivo llega a esta madurez de asertividad y de humildad para tener en cuenta la opinión de otros y poderla contrastar con su autopercepción es cuando puede llegar a ser considerado como un líder con capacidad de influencia, de inspirar y de ser un referente para otros, tanto dentro de su organización como fuera.

En este momento del viaje en el talento de un líder es cuando podemos estar convencidos, como dice Roberto Luna-Arocas, de que éste puede ser un auténtico facilitador dentro del equipo para el desarrollo y potenciar las capacidades de cada individuo. Esto hará posible una imagen de MARCA, de CULTURA y de VALORES de empresa donde el compromiso de los empleados con la estrategia de la compañía estará garantizado.

Roberto ha sido capaz, de una forma muy amena, de transmitir un mensaje de cómo hacer posibles los proyectos de empresa y afrontar el cambio requerido en cada instante, a través de la gestión del talento por líderes que saben en cada momento identificar y equilibrar las competencias críticas en la organización y crear el clima apropiado de compromiso de los empleados convirtiéndose en auténticos motores y facilitadores del crecimiento del talento.

Manuel Martínez

Vicepresidente de RR. HH. de American Express

para Centro y Sur de Europa

A mis tres mujeres, Mar, Sara y Laia…

A mi madre, por toda una vida…

Agradecimientos

Este libro tiene una gran deuda con muchas personas, pues, conforme el libro crecía y evolucionaba, diferentes amig@s con talento han puesto su tiempo, esfuerzo y dedicación por mejorarlo.

La principal deuda la tengo con mi pareja Mar y mis hijas Sara y Laia, pues si tengo poco tiempo, con este libro les he pedido un nuevo sacrificio. Mis hijas me veían trabajar en el ordenador y me querían ayudar (Sara, la mayor, tiene cuatro años y Laia, la menor, tiene dos años); seguramente ésta ha sido la verdadera inspiración del libro, mis pequeñas musas.

Conforme avanzaba con la primera parte del libro, muchos colegas de AEDIPE Comunitat Valenciana (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) la leyeron con gran entusiasmo y apoyo profesional.

Especialmente quería agradecer en el último momento la profundidad de análisis y sabiduría de Ainhoa Miñana, que desde el primer momento comprendió el proyecto de este libro y supo dedicarle también su tiempo y análisis.

Otros profesionales a los que debo sus comentarios son Jon Andoni Zárate, director general de Human Management Systems; Jordi Vila, socio director de Human Management Systems en Barcelona; Faustino Olmos, ex director del departamento de RR. HH. de Winterthur Levante y coach ejecutivo; María Dolores Ayllón, directora de RR. HH. de Unión FENOSA & Energy; Gloria de la Torre, directora de RR. HH. de AERTEC; Carlos Herreros, presidente honorífico de AECOP y Top Ten Management, y Juan Carlos Cubeiro, presidente honorífico de AECOP y Top Ten Management. También colaboró José Julián Antón con su corrección y apoyo en la primera parte del libro.

Especial dedicación también al apoyo y palabras de Andrés Martínez, director de Desarrollo en Manpower Business Solution.

Gracias a todos…

- PARTE I -

VIAJE DE LA DIRECCIÓN

AL LIDERAZGO

1. El encuentro

La sala estaba llena, en torno a ciento veinte personas contabilizó mentalmente. «No está mal», pensó; a veces había tenido foros de trescientos y otros de veinticinco, variaba mucho según quién organizaba. Llevaba tiempo preparando esta conferencia, pues sabía que el tema despertaba interés: el equilibrio en las competencias. «¡No sea el mejor!, ¡sea el más equilibrado en sus competencias!», ponía el subtítulo. El tema de las competencias suscitaba interés. La gestión por competencias se basaba en integrar conocimientos, habilidades y actitudes del empleado.

Sabía que necesitaba provocar algo al personal para que pudiera darse por aludido y acudir. Tenía una hora para demostrar a los empresarios lo importante que era el equilibrar las competencias de los empleados. Intuía que podía convencer, eso sí, demostrando. El público empresarial siempre pedía demostraciones y poca teoría. Así que iba cargado de experiencias para contar que permitieran entender cómo un buen equilibrio de competencias podía mejorar su empresa, y qué mejor que hacerlo con el tema de costes.

Comenzaría con preguntas del tipo: ¿sabe cuánto dinero pierde por una mala gestión, por un mal liderazgo, por un mal equilibrio de competencias, por no desarrollar a su personal?...

Bueno, «Descansa la mente», se dijo.

La sala estaba ruidosa; por fin se le acercó el director de las jornadas y con un gesto le dijo que iban a comenzar y que entrarían en la sala. Apuró su agua y asintió. Este momento es lo que en gestión se llama «momentos de la verdad». «Así que vamos allá», se dijo. Entraron en la sala, las personas comenzaron a sentarse, otros redujeron el tono de la voz y miraban con curiosidad al ponente.

La conferencia comenzaba. Vinieron las presentaciones, y con un «Bueno, ha llegado tu turno, tienes cuarenta y cinco minutos», recogió el relevo, miró al público con tranquilidad, ¿cuántas veces había hecho esa mirada global antes de comenzar? Dando tiempo, respetando un silencio de comienzo hasta que sonaron las primeras palabras.

Buenos días, como bien les han dicho en la presentación, mi nombre es Pau Molina y en mi devenir profesional me he especializado en ayudar a los directivos mediante el asesoramiento en su liderazgo. Hoy les voy a hablar de un concepto que llevo trabajando en consultoría, investigación y docencia en los últimos dos años; yo lo llamo «el equilibrio de las competencias», pero más que el nombre me interesa que entiendan el concepto.

Siempre me ha llamado la atención cómo, en ciertos casos, gente de gran éxito y valía tenía problemas o al menos no eran tan competentes en las relaciones humanas que implicaban sus negocios. Parecía infalible, personas con gran inteligencia y un alto control de su negocio. Gente que se ha hecho a sí misma, con un alto nivel relacional con sus pares, y, sin embargo, luego sucumben en la comunicación con sus empleados y directivos. De hecho, no transmiten sus emociones, por lo que muchas veces les desbordan y dan lugar a pasajes de violencia verbal y no verbal. Aparte, desconfían por su alta necesidad de control de las situaciones, no saben delegar y sus estilos directivos son autoritarios camuflados en un falso paternalismo en muchos casos.

Con todo esto no hablamos sólo de inteligencia emocional, pues pasa también al contrario, gente con alta relación social pero con poca efectividad y productividad. Gente que no gestiona bien sus tiempos, ni prioriza lo importante de lo urgente, con poco sentido práctico y menos aún estratégico. ¿Tan difícil es tener una combinación aceptable de inteligencia emocional y de inteligencia práctica?

No sé si éste será su caso, pero seguro que se ha identificado o ha identificado a algún colega cercano con alguna de estas carencias en las competencias personales y profesionales.

Este perfil que mostramos suele tener bastantes competencias y a veces ejemplares, pues destacan comparativamente con el resto, pero hoy en día eso no basta. Las competencias han dejado de ser un cúmulo de variables independientes, como trabajar en equipo, o delegar, o comunicar bien.

Ahora ya no se evalúan por separado sino que cada vez se va priorizando más lo que denominamos el enfoque global del equilibrio de las competencias.

Este enfoque es un salto que va más allá de dos tendencias claras: por un lado, la cultura que adora las competencias salientes y se centra en ellas; tal es el caso del gran comunicador que precisamente destaca tanto en esta competencia que parece que sea un ser perfecto; por otro, la cultura de los gaps competenciales, centrada sólo en las áreas de mejora; podría ser un ejemplo la tendencia a mirar sólo los defectos profesionales de los demás o propios.

Aquí, lo que les propongo hoy es el salto hacia el líder que destaca en competencias directivas con un relativo éxito y que al mismo tiempo se desarrolla de un modo integral en el equilibrio del resto de sus competencias. Y sepan que eso es posible. No les digo que el directivo haya de tener todas las competencias perfectas; sólo que debe garantizar unos mínimos. El equilibrio es lo más sano en la empresa, es un concepto ya clásico en la cultura griega y en las culturas orientales.

¡Hoy por fin hablamos de él en la empresa!

Cientos de libros llenan las estanterías de técnicas para mejorar sus competencias de modo independiente y separado. ¡Mejore su comunicación! o ¡trabaje mejor en equipo! o ¡aprenda a delegar! Pero desde nuestro enfoque, de nada sirve si no busca su equilibrio global, la persona es un todo, y como tal actúa en sus decisiones, en interdependencia completa. Éste es por lo tanto un planteamiento holista, global, integrado.

No es fácil dar este paso, pues requiere abandonar lo fácil, lo cotidiano, lo seguro del día a día, para pararse un poco y analizarse, observarse, incluso ponerse uno mismo en duda o cuestionamiento continuo.

Los resultados suelen ser realmente observables e importantes, siempre y cuando haya implicación y sinergias en el proceso. La rentabilidad es indudable: en la toma de decisiones, en el rendimiento y productividad, en la gestión del tiempo, en la satisfacción personal y laboral… Por lo tanto, no es una mera cuestión teórica, sino al contrario, una cuestión realmente práctica y demostrable.

Igual usted se considera una persona de relativo éxito, ¿no es verdad?

Analice su proceso y desarrollo profesional. Nuestra perspectiva en el equilibrio de las competencias es precisamente analizarle a usted, al que tiene éxito.

Y usted se preguntará: pero si ya tengo éxito y demostrable, ¿para qué seguir analizando, para qué analizarme como persona que ha fracasado o que no produce o que no es rentable?

Mi planteamiento es precisamente cómo superar aún mejor el día a día, cómo rendir mejor con menos tiempo laboral, con más pensamiento estratégico, con más tiempo para usted, con menos conflictos profesionales, con menos estrés…

Dígame ahora: ¿le apetece seguir escuchándome?

Me interesa que reflexione sobre sus competencias desde la distancia. Recuerde que a veces nos creemos competentes y eso no es más que una percepción. Por eso, qué mejor que poner en duda primero sus convicciones y repasar aunque sea sutilmente en este viaje introspectivo conmigo sus competencias profesionales y personales.

No dude que la competencia clave que consideramos siempre en nuestros programas de mejora es precisamente el autoconocimiento. Es decir, la capacidad de ser conscientes no sólo de lo que nosotros percibimos de nosotros sino de recibir información abiertamente de lo que piensan los demás. Un ejercicio sano pero complicado, claro.

Seguramente alguna sorpresa se llevaría si considerara qué piensan de verdad los que le rodean. ¿Se lo ha planteado alguna vez?

Permítanme ante todo que diga las cosas tal y como las pienso según mi experiencia, por lo que no dudaré en hablar de miedo, falta de autoestima, áreas de mejora y conceptos similares aunque le puedan provocar rechazo, pero es que tengo sólo cuarenta minutos para convencerles y no podemos andarnos con rodeos.

En las experiencias de asesoramiento tengo a veces sólo diez o doce sesiones con los directivos, a veces incluso seis, por lo que no podemos perder tiempo jugando sólo con las palabras, necesitamos hacer una inmersión en las experiencias. Las incompetencias en general tienen un fondo de miedo a ser juzgado y a juzgarse a uno mismo que para nosotros es vital para poder avanzar.

¿Me permiten un viaje introspectivo?

La sala se fue vaciando, las luces apagando y lo que antes había sido una sala llena de ideas luchando entre sí, se convertía en un sencillo salón vacío y desnudo que esperaba su tiempo para nuevos debates y contertulios. Del fondo emergió una figura masculina con pelo ondulado y rubio. No se le veía claramente pero se acercaba directamente a Pau. Lo primero que vio fue una gran sonrisa y unos ojos marrones grandes. La extraña figura le extendió la mano y le miró a los ojos.

—Espero que te acuerdes de mí –le dijo José

—¡Qué sorpresa! –exclamó Pau–, pero, dime, ¿cómo estás? ¿Cómo no me dijiste que venías a la charla? Nos hubiéramos tomado algo antes. O, si tienes tiempo, podemos salir a una taberna que conozco a unos minutos.

—Por supuesto, vamos si no tienes ahora ningún compromiso –le dijo José al ver que había gente esperando.

—Ni te preocupes, ¡con lo caro que eres de ver! –exclamó Pau–. ¿Qué te ha parecido? La última vez que estuve contigo en varios proyectos no había lanzado aún las teorías del equilibrio competencial.

—Pues inicialmente me ha planteado cuestiones de mi empresa –contestó José.

—Dime en realidad qué te parece, sabes que me importa, pues tú eres de las pocas personas a las que, cuando hablan, no les importa quién tienen delante, siempre fuiste muy franco conmigo.

—Pues si te digo la verdad, me interesé por la charla sin saber que eras tú quien la daba. Después cuando fui a pagar e inscribirme, me di cuenta de que tú eras el ponente, y dije: ahora sí que pago a gusto. Ya sabes que esto de la formación nunca ha sido mi fuerte. De hecho, quiero que sepas que primero he venido por la charla y después a saludar a un amigo.

—Hombre, eso me halaga como profesional, ahora que, como amigo, no mejora nuestra distancia en los últimos años –acabó medio sonriendo Pau.

—Ya sabes cómo va la vida, Pau, el torbellino de la profesión en la que estamos, yo sigo aún en esa espiral y no sé salir. Por lo que veo tú sí que pareces haber salido, te veo más relajado, con mejor cara.

—Bueno, uno nunca cree haber salido, yo siempre estoy en proceso, siempre luchando o conciliando, como se dice ahora, y a veces le gano la batalla y otras veces me supera a mí, pero creo que sí tengo la dirección clara.

—¿Recuerdas esos interminables proyectos en los que estábamos horas, sin importarnos lugar, día…? Ese acabar de madrugada drogados de café, pero felices. Esas largas discusiones, el teórico contra el práctico, tú venga a plantear modelos, venga a abstraer, yo venga a concretar y bajarte a tierra. Yo creo que ésa fue nuestra mejor escuela.

—Sí, es verdad. Mi padre lo llamaba «la mundología». Tener mundo. Me acuerdo de nuestras interminables luchas dialécticas. Ahora incluso las echo de menos. Aunque reconozco que ahora acabo en mucho menos tiempo. Me he convertido en un obseso por la gestión del tiempo. Al menos del tiempo profesional.

—Bueno, de eso creo que tengo que aprender yo algo ahora.

—Sí, es muy común la falta de organización en la gestión del tiempo. Pero cuéntame de ti, ¿cómo van los negocios? Me imagino que seguirás cosechando triunfos. La última vez que nos vimos estabas ampliando delegaciones, y cada vez con más gente, ¿no?

—Pues no me puedo quejar, todo me va realmente bien.

—¿Y la familia? Venga, cuenta, que te tengo que sacar la información a cucharadas…

Entraron en la Taberna Vasca. Pau solía ir a comer, unas veces de picoteo, otras por los pucheros que hacían… La cuestión es que siempre era una delicia ese rincón culinario.

Se sentaron en una mesa y pidieron. Cuando se fue el camarero, Pau miró a José con los ojos bien abiertos como quien espera con ansias. José se sintió algo intimidado, pero sonrió; así era Pau, franco, sincero, y directo.

Objetivos del capítulo

1 Entender el equilibrio competencial como un planteamiento global de análisis del directivo. De todas las competencias de los directivos y mandos intermedios, es importante no tener niveles bajos para no desequilibrar la visión global del profesional.

2 Entender que, por mucho que se destaque en algunas, no es suficiente. Ni que tampoco el centrarse en las carencias competenciales es adecuado. Se debe contemplar siempre conjuntamente pues unas competencias se apoyan en otras.

3 Comprender que ese equilibrio competencial genera una integridad en el profesional que le da mucha mayor productividad y desarrollo.

4 Comprender la importancia del autoconocimiento como elemento clave para la mejora profesional.

Preguntas que el lector debe considerar

1 Imagine que le pasan un cuestionario con diversas competencias donde evalúa el grado en que usted se siente competente: trabajar en equipo, saber delegar, buen comunicador, gestión de su tiempo, desarrollo de personas, negociador… Dígame:

a. ¿tendría el suficiente autoconocimiento para evaluarse?;

b. ¿cree que tendría ese equilibrio competencial?;

c. ¿habría alguna competencia baja que afectara al resto?

2 Piense en sus colegas de la empresa u organización donde trabaja. ¿Considera que tienen el equilibrio competencial? ¿Alguno está más valorado en su empresa porque destaque en una o varias competencias? ¿Y en algún colega ve claramente las incompetencias?

3 ¿Cree que con estas consideraciones puede ver más a los profesionales desde ese todo en el equilibrio competencial?

Concepto clave

El equilibrio competencial y el autoconocimiento son claves para la productividad del directivo.

2. La historia de José

José no quiso ser empresario. De hecho, nunca se lo planteó hasta que las circunstancias de la vida dieron el primer paso por él. Sencillamente vino todo. Y José supo asumir el reto.

Actualmente José se percibe como una persona algo insegura pero muy competente profesionalmente, conocedor del sector y de su profesión e incluso a veces se autodenomina entusiasta. Es un consultor experto que convierte cada caso en una experiencia grandiosa de aprendizaje, y que vuelca toda su ilusión en los proyectos. Es tremendamente realista y toca tierra en todo momento, y eso le hace conectar mucho con los clientes. Sin embargo, no es del todo políticamente correcto y lleva mal el tema de sumisión a la autoridad y eso le llevó a decidir montar su empresa.

Su obsesión por el trabajo le ha hecho ser casi el mejor en el mercado, con una gran especialización y sobre todo abierto a asumir riesgos y a nuevos cambios en conceptos de consultoría. Esta flexibilidad en el concepto del negocio le ha hecho ser uno de los pioneros en la consultoría. Y él lo sabe. Lo dice sobre todo fumando su pipa y deleitándose de su sabor. Tiene esos dobles momentos, que dan la impresión de una persona muy segura pero que en el fondo es su máscara que luce en los negocios. Todo le iba bien, al menos en cuanto a los resultados empresariales.

Pau lo conocía ya de tiempo atrás, pues coincidieron en un máster de postgrado en marketing, y conectaron a la primera; le pareció tan entusiasta que le causó muy buena impresión. Tenía ese toque de locura que es tan atractivo. Cambiante, con gran humor y sobre todo muy creativo. Ya en su momento revolucionó la clase con sus ideas y sugerencias. Algunos profesores le miraban algo dubitativos, pues no acababan de entenderle. Sin embargo, Pau compartía esa creatividad, ese intentar lanzar ideas nuevas.

José tenía esa nueva idea en la punta de la lengua, esa frase creativa. Y normalmente ahí estaba Pau para acabarla y darle la punta de ironía. Eran un poco payasos en aquellos tiempos, y eso les unió mucho.

Cada cierto tiempo se llamaban y les gustaba saber del otro, pero como todo en la vida, sobre todo en dos obsesos con el trabajo, las relaciones se distancian aunque se vuelven más intensas. Así transcurrió mucho tiempo.

De hecho, dos años atrás, Pau había coincidido por su trabajo en coaching y recursos humanos con ciertos colaboradores de José. Y en su momento se enteró de más cosas de su amigo, sobre todo de cómo dirigía la empresa. La parte emocional de José que siempre había sido desbordante, al parecer también aparecía en la dirección de su empresa. Es normal, las personas son como son, no se puede evitar traspasar la personalidad a la organización o al estilo de dirección. Pero siempre Pau había respetado las distancias entre lo personal y lo profesional. De hecho, a pesar de sus múltiples debates y diferencias sobre cómo llevar una empresa, cómo triunfar, cómo afrontar el futuro…, esto nunca había afectado a la relación de estos dos grandes amigos.

Pau se enteró con el tiempo de que José tenía algunos problemas con su personal; en concreto, alta rotación (normalmente de los mejores, de los más competentes, como sucede en tantas empresas) sobre todo por el mal clima laboral que había en la organización.

José habría sucumbido también a la norma de las empresas, pensar en el personal como coste, no como inversión o desarrollo. Y así iban los índices de productividad, la eficacia y eficiencia, el nivel de profesionalidad… José se había centrado tanto en su negocio desde el punto de vista operativo y organizativo, que se había olvidado de que toda acción y cambio en la organización los llevan personas. El mensaje que se transmitía en el círculo empresarial era que las personas son fácilmente sustituibles y, por lo tanto, nada de que preocuparse. Y esto, como tantas cosas, es una falsa creencia, sobre todo en lo estratégico.

Una vez un colega de la consultoría le había comentado rumores sobre José. Ataques de violencia emocional a sus empleados, violencia no física que deja huellas visibles sino emocional, esa que cala en nuestro cerebro primitivo y donde las huellas no se pueden ver, pero que perduran mucho más y son más difíciles de equilibrar. Entre los consultores esto era normal, no era ni sería el último caso. Pero ya Pau por entonces se quedó más preocupado. Él conocía bien a José, sabía que sólo llegaría a eso en una situación de alta presión. Algo le decía que debía llamarle, interesarse por él. Pero recordó que ya lo había hecho un año atrás por una situación similar y casi les cuesta la relación de amistad. Así que aprendió a respetar a sus amigos en sus propias circunstancias.

La vida y la experiencia enseñan que el tiempo es fundamental para muchas cosas. Un buen amigo de Pau siempre le decía: «El tiempo pone a todos en su lugar».

Y, por desgracia, José era así, persona altamente emocional que muchas veces se desbordaba y la pagaban sus directivos y empleados. En algunas ocasiones llegaba incluso a humillar a su personal. Recordemos que hay muchas formas de humillar, algunas muy sutiles y desgraciadamente muy cotidianas. ¿Cómo decirle a un empresario que un empleado humillado está dañado para siempre? ¿Cómo decirle que jamás te volverá a respetar y que, por lo tanto, en la medida que pueda se irá de la organización?

No hay números pero es matemática psicológica. Este empresario no retiene directivos, aguantan según la paciencia y necesidad personal de cada uno, pero el resultado es siempre igual: al año, a los dos años, a los tres años… se van.

Alguna vez José y Pau comentaron cosas de este estilo pero José le decía a Pau que era muy teórico y que la empresa era otra cosa. Pau comprendía que José no era capaz ni de analizarse a sí mismo, y por lo tanto no valía la pena intentar nada. Se saltaba la primera regla, la del autoconocimiento. En estos casos es mejor esperar a que algo precipite su necesidad de ver qué les pasa; tarde o temprano pasa siempre algo.

En efecto, a los dos años sus problemas emocionales en la empresa se multiplicaron. Le desbordó tanto que referentes suyos incluso le dijeron que buscara asesoría profesional, y en ese momento se cruzó la conferencia de Pau por su vida, como una premonición, y aunque inicialmente no sabía que era Pau, al descubrirlo se alegró. Coincidían de nuevo sus vidas.

—Si te digo la verdad, Pau, he pasado por momentos tensos en el trabajo pero la situación de los últimos meses era en realidad casi extrema. ¿Has tenido alguna vez la sensación de que es mejor casi ni aparecer por tu empresa? Esa sensación de que debes andar con tanto cuidado en lo que dices y haces, que notas que hay que atajar el problema de otro modo.

Sabía que con Pau podría confiar, y esto fue el puente que los unió desde un principio. Su voz entrecortada le hizo saber a Pau que algo pasaba y que se lo iba a decir. En breves segundos Pau comprendió que el desbordamiento emocional de José había afectado no sólo a su vida laboral sino también a la personal. En todo momento, Pau escuchó, observó y comprendió… Su amigo le entregaba su confianza e intimidad.

El proceso fue como una fisura que de repente se rompe, y sale todo lo humano y emocional de una persona. Estuvieron al menos dos horas. Fue un momento importante, el momento donde José tenía claro que su amigo le podría ayudar.

Al ver que Pau se mostraba tan receptivo, habló cada vez más, expresó todo lo que bien pudo y sobre todo descargó toda su tensión emocional.

Pau salía de una conferencia, que normalmente absorbe o remueve mucha energía. Y ahora la poca que le quedaba era removida de nuevo por su buen amigo. Pau lo notaba, pero estaba dispuesto, sabía lo importante que eran esos primeros momentos. La confianza no permite fisuras, y por eso se entregó en cuerpo y alma. Escuchó las palabras, absorbió y disolvió toda la energía negativa, escuchó el cuerpo de José y sus expresiones, y observó las reacciones y exclamaciones.

De vez en cuando le repetía alguna frase o palabra para que se sintiera sinceramente escuchado, o le hacía algún comentario para comprobar si comprendía el alcance de lo que José expresaba. Todo en una sintonía de palabras, emociones y movimientos. Se generó lo que comúnmente se denomina empatía, y José se sintió muy a gusto, escuchado y comprendido. Cuando acabó, se hizo un silencio donde se miraron, José tenía los ojos algo brillantes, se había emocionado con sus palabras. Había permitido ver su debilidad, pero lo había hecho con un amigo, sólo así se lo permitía.

—Te agradezco tu sinceridad, José, sabes que puedes confiar en mí.

—Lo sé, Pau, me da la impresión de que nos vemos y estamos años atrás cuando éramos más jóvenes.

—Sí, eso es lo importante, mantener la calidad de la relación.

—Sí, eso es lo que me gusta de nuestra amistad, es resiliente.

—Dime una cosa, José. Sé que ahora estás más calmado y que con la emoción liberada puedes también hacer actuar a tu razón. ¿Quieres que te recomiende un coach que es muy bueno de mi empresa?

—¿Por qué lo dices?

—Mi recomendación es que inicies un viaje introspectivo, un viaje hacia dentro de ti para poder resolver muchas de las situaciones que me has comentado. Incluso te diría que siempre es mejor otro profesional que no te conozca, que no haya tenido relación contigo, pues evita interferencias psicológicas a muchos niveles.

—Pau, sabes lo que me cuesta abrirme, sabes que incluso en todo el tiempo que somos amigos, pocas veces hemos llegado a este nivel emocional. Y, sin embargo, yo siempre he tenido la impresión de que podíamos contar el uno con el otro en cualquier situación. Creo que me he decidido a contar contigo si no te importa.

—Está bien, si quieres que sea yo, así será. Sólo te pido una cosa. En este viaje no hay excusas, ni problemas de agenda, ni interferencias, es un viaje de alta implicación tuya y mía. Yo estoy dispuesto; espero que tengas claro lo que significa esto.

—¿A qué te refieres?

—Significa entrar en ti, analizarte, afrontar cosas que nunca te has planteado o que, incluso, nunca has querido. Significa sufrir a corto plazo, tambalearte, inestabilizarte lo suficiente como para lograr avanzar en tu desarrollo profesional y personal. Necesito que tengas muy claro lo que todo esto implica, por eso te lo repito.

José quedó pensativo, sabía que nunca había dado ese paso adelante, que era inevitable, pero no sabía si podría comprometerse de tal modo con Pau. Al final, le miró, sonrió y asintió.

—Comencemos. Dime cómo funciona todo esto. Tienes prioridad nivel uno en mi vida.

Pau le dijo que no se preocupara y que en su primera cita podían quedar en un parque de la ciudad muy tranquilo y muy estimulante sensitivamente. José mostró su extrañeza de quedar en el parque pero dijo que allí estaría.

Pau no le dijo nada más.

Solía buscar espacios que generan confianza y sobre todo que son estimulantes para la reflexión.

En otros casos incluso había quedado en la playa o en un parque natural, pues al fin y al cabo lo que importaba era sacar al directivo de su contexto organizativo lo suficiente como para llegar más fácilmente a la persona, y para eso hay que quitar muchas máscaras y protecciones.

El proceso de mejora de competencias individuales que iba a trabajar con él le mostraría tal y como desde fuera se le ve, algo aparentemente obvio desde el ojo externo pero muchas veces difícil de ver desde la propia situación. Es el proceso del espejo mismo. Reflejos de diferentes personas que te ven diariamente y que conforman tu realidad contextual. Depende de nosotros ver o no esos reflejos, y depende de nosotros el permitir que dichos reflejos formen parte de nuestro crecimiento.

Objetivos del capítulo

1 Valorar la importancia de la comunicación en los procesos de mejora profesional. Sobre todo un énfasis en la comunicación no verbal.

2 Comprender la importancia de la confianza como paso previo a todo proceso de asesoramiento. La confianza requiere tiempo y espacio para generarse.

3 Establecer las pautas que generan una relación profesional para cubrir expectativas y garantizar la profesionalidad del proceso.

Preguntas que el lector debe considerar

1 Intente recordar conversaciones con colegas de su trabajo donde se haya dado el nivel de comunicación que se ha planteado en la lectura. Si se han dado, indica que usted cuida la comunicación. Si no se han dado, dígame: ¿qué puede hacer para mejorar la comunicación en su empresa?

2 Evalúe el grado en que sus empleados y colegas confían en usted. ¿Les dedica tiempo y atención?

3 ¿Alguna vez se ha planteado solicitar asesoría profesional para su mejora competencial?

4 ¿Considera que este tipo de procesos demuestran debilidad en la empresa? Si es así, revise este concepto con otros colegas, y plantéese si la debilidad es hacer el viaje de la introspección o sencillamente no planteárselo.

Concepto clave

El viaje del talento parte de un alto compromiso personal con la mejora y autoconocimiento.

3. El agua que fluye

Pau iba pensando durante el camino a su cita con José cómo empezar, pues conocía con una relativa profundidad el caso y eso le daba mucha ventaja en el proceso de mejora. Además, contaba con su necesidad de cambio, había dado él el primer paso, y eso era fundamental; algunos autores lo llaman «darse cuenta»; sin este punto seguramente no hubiera podido hacer nada. Aparte, contaba con apoyos y con personas de su entorno que le ayudarían en ese proceso de reflexión y desarrollo personal.

Pau no utilizaba ningún instrumento previo de intervención, sencillamente intentaba escuchar mucho y dejar que su experiencia canalizara los primeros pasos para hacer que el directivo se viera a través de él. Intentaba hacer lo que se llama «el espejo», ver lo que José no se ve a través de él. Esto suele ser suficientemente provocativo como para que el empresario tenga una referencia externa y compare con su propia percepción, y aquí comienza el camino…

Pau estaba mirando la fuente del jardín de Monforte viendo el fluir del agua y su sonido rítmico cuando vio de lejos a José. Nunca había visto a José tan demacrado y, sin embargo, conforme éste se acercaba, aún le vio forzar una sonrisa.

—¿Cómo vas, José?

—¿Quieres la verdad o la máscara?

—De ti depende lo que quieras darme.

—Pues no sé, vengo algo tenso.

—No te preocupes. ¿Te has fijado en este lugar tan energético?

—Sí, aunque reconozco que me sigue causando algo de extrañeza.

—Ya verás como todo tiene su sentido –le contestó Pau.

—¿Sabes? –dijo José ensimismado–, nunca quise escucharte, y aun ahora tengo mis dudas, pero sé que necesito hacer algo, necesito tu ayuda.

—Eso es ya un gran paso, valóralo.

—Sabes que me costó mucho montar mi empresa, muchas noches sin dormir, mal humor en casa y en el trabajo. Al menos antes, cuando iba con deudas por todos lados, atribuía mi miedo a la situación concreta que pasaba, pero ahora tengo dinero de sobra, mi situación es muy estable y, pase lo que pase, mi familia y yo estamos más que cubiertos. Sin embargo, sigo funcionando con la misma presión que al comienzo, no he podido relajarme nunca, y sobre todo no he podido quitarme el miedo.

—¿Miedo? –repitió Pau.

—Miedo al riesgo, miedo a fracasar, miedo a que me evalúen los demás y no ser lo que esperan.

—¿No crees que es normal, cuando alguien se abre con la confianza que tú lo has hecho, que te salgan dudas?

—Sí, supongo, pero me veo aquí y me siento algo desconcertado. Es como si hubiera fracasado.

Cuando dijo la palabra fracasar a Pau le pareció interesante repetírsela para que profundizara un poco más en ella. «Fracasar dices… Qué pasaría si fracasaras, ¿dónde te dolería?, ¿dónde lo sientes?…» Pau le hizo entrar en su fracaso y tomar contacto con él. José notó lo doloroso que era. Miró fijamente a Pau, frunció el ceño, medio intentó sonreír, sabía que le había tocado sólo con repetir la palabra fracaso. Se tomó tiempo, respiró, miró el jazmín tan enorme y precioso a su derecha, como si intentara encontrar respuestas en sus pétalos blancos, aspiró… y se abrió una puerta más en su interior.

—Fracasar, sí, es mi historia. Tengo miedo a que me vean como fracasado, dudo de mí, de mis aptitudes como empresario y profesional.

—¿No crees que la duda es buena?

—No sé, a veces pienso que esto es como una gran farsa y todos nos tapamos con nuestro lenguaje y nuestros trajes impidiendo que vean en realidad qué hay dentro.

—Si es lo que llaman el juego del teatro de la empresa.

—Pues en ese juego, yo intento que los demás no piensen para que no me juzguen, digamos que les dejo las normas claras, desde el comienzo, de quién manda. Es verdad que les meto presión pero es la única manera de que trabajen al ritmo que quiero. A veces pienso que tengo miedo de verme por dentro, no creo que me gustara. Y por eso comienzo casi a temerte a ti también, pues creo me conoces más de lo que me gustaría.

—¿Tienes miedo de confiar en mí?

—Quizás sí, tengo miedo de que alguien vea cómo soy.

—O cómo crees que eres, ¿no?

—Bueno, ya estamos con el juego de palabras.

—Las palabras son importantes. Me da la impresión de que eres más transparente de lo que te crees.

—Ya, sabes que sí confío en ti. Pero seguro que esta noche me preguntaré cómo he podido decirte todo esto.

Daba la impresión de que se temiera a sí mismo, y se lo comentó. José le miró de nuevo y dijo que sabía que en determinados momentos no lograba controlarse, y eso le había llevado en realidad a plantearse cómo mejorar sus competencias.

Pau le escuchó durante una hora más, a veces un discurso perdido, otras veces más centrado; no pretendía en esa primera reunión trabajar más de lo que surgiera para mejorar la confianza mutua.

Aunque salieron muchas cosas que Pau, controlándose, prefirió no comentar, le dio mucho material inicial para planificar las sesiones. Con ese simple paseo le dejó claro por dónde trabajar. Pau pensó que podía distinguir diferentes niveles, niveles de mayor profundidad que afectan a su miedo al fracaso y su inseguridad personal, y niveles de menos profundidad que hablan de reacciones emocionales extremas, cambio emocional frecuente y la necesidad constante de ocultarse a sí mismo con esa máscara de hombre férreo, duro y firme. Algo muy típico en las empresas.

—Gracias Pau… sencillamente por estar aquí.

—Gracias a ti, José, por mostrarme todo el valor que tienes, sobre todo en estos primeros momentos de dudas.

—¿Y ahora?

—¿Te parece que nos veamos en un par de días y te digo cómo planificaremos las sesiones? Ya te llamo.

José miró a Pau, y sonrió pensando que se había adelantado a su necesidad de planificar y ver cómo iba a seguir todo esto. Miró un momento al suelo, respiró profundamente y dijo:

—No pongo en duda tu profesionalidad pero reconozco que este método es algo extraño, no conozco a nadie que haya trabajado en un parque, me imaginaba que esto del desarrollo directivo se hacía en un despacho y, sin embargo, me has traído a cielo abierto, espero que sepas lo que haces.

Pau notó sus dudas, de nuevo se veía el sistema de pensamiento de José a través de sus comentarios, presionaba a sus empleados intentando atacarles su propia fe en sí mismos, así tenía control sobre ellos. Sabía que no sería nada fácil trabajar con él.

Aunque reflexionando llegó a la conclusión de que no era fácil trabajar con nadie, pues al final siempre hay áreas o incompetencias propias que siempre se alteran cuando se trabaja en liderazgo.

Pau sabía que seguramente tendría que afianzar su propia seguridad en sí mismo, pues este cliente iba a tener resistencias claras al proceso. Necesitaba hacerle saber que era un viaje compartido, que no eran rivales, que no tenía por qué presionar, pero de eso se tendría que dar cuenta él.

—Sencillamente confía en mí, José, no te puedo decir más.

—Sí, supongo.

—¿Sabes qué competencia trabajaremos la primera?

—No.