El modelo Doing Good E-Book

SHARI ARISON

• Herausgeber: Ediciones Obelisco
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 218

Beschreibung

Los negocios y la filantropía forman un dúo poderoso que fomenta el cambio positivo, y Shari Arison lleva más de tres décadas demostrándolo a través del filantrópico liderazgo que ejerce en su propio negocio global, el Grupo Arison. En su nuevo libro, El Modelo Doing Good, la visión y los conocimientos de Arison se aplican a los negocios para ilustrar cómo todo el mundo se beneficia cuando las empresas valoran a las personas y al planeta tanto como la obtención de beneficios. El Modelo Doing Good es una guía que permite infundir en la empresa un clima positivo. Y más que eso, es una llamada a la acción para que los empresarios, los líderes y los empleados de todas las compañías se conviertan en unos agentes para el cambio. Las empresas de cualquier tamaño se pueden beneficiar de la visión de Arison. Su modelo de negocio sostenible, basado en los valores, puede ser fácilmente introducido e implementado en cualquier organización. Es hora de revitalizar los negocios modernos por el bien de la humanidad. Dejemos que El modelo Doing Good nos abra los ojos y nos convierta en un catalizador para la transformación corporativa.

Leseprobe

Shari Arison

EL MODELO DOING GOOD

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Colección Empresa

El Modelo Doing Good

Shari Arison

1.ª edición en versión digital: julio de 2018

Título original: The Doing Good Model: Activate Your Goodness in Business

Traducción: Pilar Guerrero

Corrección: M.ª Jesús Rodríguez

Diseño de cubierta: Isabel Estrada sobre una imagen de Shutterstock

© 2015, Arison Creative, Ltd.

Original en lengua inglesa publicado por BenBella Books

(Reservados todos los derechos)

Publicado por acuerdo con Hampton Roads Publishing Company, Inc.

© 2018, Ediciones Obelisco, S.L.

(Reservados los derechos para la presente edición)

Edita: Ediciones Obelisco S.L.

Collita, 23-25. Pol. Ind. Molí de la Bastida

08191 Rubí - Barcelona - España

Tel. [phone] - Fax [phone]

E-mail: [email protected]

ISBN EPUB: 978-84-9111-387-4

Maquetación ebook: leerendigital.com

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada, trasmitida o utilizada en manera alguna por ningún medio, ya sea electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación o electrográfico, sin el previo consentimiento por escrito del editor.

Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

Índice

Portada

El modelo doing good

Créditos

Contenido

PRIMERA PARTE: ACTIVA TU BONDAD A TRAVÉS DE LA VISIÓN Y LOS VALORES

Capítulo 1. Mi travesía Profesional

Capítulo 2. El Modelo Doing Good

Capítulo 3. Los foros

SEGUNDA PARTE: ACTIVA TU BONDAD A TRAVÉS DE LA PROSPERIDAD INDIVIDUAL

Capítulo 4. Libertad financiera

Capítulo 5. Pureza

Capítulo 6. Estar

Capítulo 7. Paz interior

Capítulo 8. Realización

Capítulo 9. Vitalidad

TERCERA PARTE: ACTIVA TU BONDAD MIENTRAS SE CONSIGUEN GANANCIAS PARA TODOS

Capítulo 10. Dar

Capítulo 11. Voluntariado

Capítulo 12. Lenguaje y comunicación

CUARTA PARTE: ACTIVA TU BONDAD: UN ALCANCE MÁS AMPLIO DE LA INFLUENCIA

Capítulo 13. Sostenibilidad

Capítulo 14. Valor añadido para la humanidad

Capítulo 15. Todos somos uno

Capítulo 16. Abundancia

QUINTA PARTE: PLATAFORMAS PARA CREAR UN MUNDO MEJOR

Capítulo 17. De mostrarse escépticos a ser socios para el cambio

Capítulo 18. Llamada a la acción

SECCIÓN DE CLAUSURA

El Modelo Doing Good: Definiciones de los valores

El Modelo Doing Good de un vistazo

Agradecimientos

Acerca de la autora

Este libro está dedicado a todos los presidentes,

directores generales, miembros de las juntas directivas,

equipos de administración y empleados de empresas comerciales

y organizaciones filantrópicas del Grupo Arison,

así como a las universidades y profesores, asesores y facilitadores,

y a cualquier otra persona, en el pasado, presente o futuro,

que han estado involucrados en la creación e implementación

del Modelo Doing Good. A todos os aprecio mucho.

PRIMERA PARTE

ACTIVA TU BONDAD

A TRAVÉS DE LA VISIÓN

Y LOS VALORES

Capítulo 1

Mi travesía profesional

De oruga a mariposa

La transformación es un tema que he respirado y vivido la mayor parte de mi vida. Algunas personas podrían decir que lo tuve muy fácil: heredé una fortuna. Pero lo cierto es que lo importante no es lo que tienes sino lo que haces con ello. Este libro trata sobre lo que hice con mi fortuna.

Siempre quise marcar alguna diferencia en el mundo y estoy en una vía de crecimiento y transformación personal constante. Después de haber pasado treinta años metida de lleno en el ámbito de la filantropía y combinándola los últimos quince años con la dirección de un negocio global, aprendí que, en conjunto, estos dos mundos forman una gran plataforma para el cambio positivo. Debido a que mi empresa opera en más de cuarenta países, en cinco continentes, con miles de personas como fuerza global de trabajo, tenemos un impacto excepcional.

Para crear un cambio sostenible a largo plazo, sabía que tenía que involucrar a las personas adecuadas que formaban los equipos precisos para crear una estrategia eficaz y su implementación. Mi objetivo era introducir una perspectiva basada en los valores, con el fin de transformar todas mis entidades comerciales porque sabía, incluso entonces, que todas mis posesiones tendrían que ser congruentes con mi propia brújula moral. Era consciente de que este cambio sería posible con la visión correcta, sin darme por vencida y siendo un ejemplo personal para los demás.

Cualquiera que me conozca sabe que cuando tengo una visión, seguida de una llamada profunda en mis entrañas, nada detiene mi persistencia hasta hacerla realidad. Ha llevado tiempo, pero juntos hemos sido capaces de crear un modelo que se ha convertido en nuestra brújula organizativa. Ahora tenemos una guía práctica a seguir. Es un modelo de negocio que ha crecido desde dentro y ha madurado en el tiempo, un modelo que guía el Grupo Arison en nuestro trabajo cotidiano, tomando decisiones y actuando en función del mismo. Como sentimos que todo lo que hacemos se enfoca en hacer el bien, fue fácil encontrar un nombre: Modelo Doing Good.

El poder de transformación del Doing Good

Hacer el bien se convirtió, progresivamente, en mi mantra personal y he encontrado formas muy creativas de usar mis plataformas para avanzar en este concepto. Incluso inicié un evento anual para alentar a las personas a seguir este modelo, que ha crecido a pasos agigantados. En 2013, cientos de miles de personas, en más de cincuenta países, salieron a hacer una buena acción para el beneficio de otras en el Día Internacional de las Buenas Acciones (Good Deeds Day).

Pero este libro no trata del día de las buenas acciones. Aquí hablamos de un modelo de negocio basado en valores y que funciona. Hace años me dijeron sin rodeos que ninguna de mis grandes empresas podría ser sostenible y rentable al mismo tiempo. Me dijeron que no podía desarrollar una cultura de donaciones corporativas en un país donde ni siquiera existía tal cosa en la mente de la gente.

Incluso me dijeron, en más de una ocasión, que yo no pertenecía al mundo de los negocios. La gente me sugirió que me dedicara a «dirigir» mi familia y nada más. Pero ¿sabes qué? Casi treinta años después, estoy aún más convencida de mi propia visión. Tengo mucho que ofrecer al mundo y he tenido el privilegio de dirigir al equipo más increíble de ejecutivos y empleados, con visión de futuro, en mis empresas y organizaciones. Como colectivo, hemos llevado a estas compañías a unos niveles de éxito y prosperidad que ninguno de nosotros podría haber previsto cuando empezamos.

No digo esto por jactancia, sino porque quiero compartir la forma en que lo hicimos y demostrar que tú también puedes usar este mismo conjunto de valores para transformarte a ti mismo y a tu empresa u organización.

A mí me apasiona este modelo de negocio basado en los valores porque creo que funciona bien en compañías de cualquier tamaño, en cualquier país y en entidades con o sin ánimo de lucro. Creo firmemente que todo el mundo puede beneficiarse al adoptar un enfoque basado en valores positivos para su vida diaria y su vida laboral, ya sea como propietarios de una empresa, como miembros de la junta o como trabajadores en cualquier área. Confío en que tú también lo creas, una vez que aprendas más sobre el Modelo Doing Good.

Crear una cultura basada en dar

A lo largo de los años, cuando era una mujer adulta pero joven, trabajé en todos los departamentos de la compañía que mi padre había montado: Carnival Cruise Lines. Más tarde, colaboré en su junta directiva. Esto sentó las bases de mi experiencia empresarial. A petición de mi padre, monté y dirigí la fundación familiar en Miami, así que era natural que, cuando me mudé a Israel, continuara con mi trabajo filantrópico estableciendo una oficina allí.

Desde el principio, supe que tenía que hacer las cosas de forma diferente a como se hacen en Estados Unidos. Creé la Fundación Arison, que luego se llamó The Ted Arison Family Foundation. Introduje prácticas comerciales profesionales en nuestra organización filantrópica, algo que no era la corriente principal en ese momento. Nos enfocamos en donaciones que tendrían un gran impacto en la sociedad. Estas donaciones, que ahora llamamos «inversiones sociales», supusieron compromisos sustanciales en los campos de la salud, la educación, la investigación, etc.

Pude involucrarme totalmente en cada detalle, partiendo desde cero, en estos grandes proyectos filantrópicos. Algunos de los más emblemáticos incluyeron la construcción de un centro de investigación cerebral, un centro de atención médica primaria en Tel Aviv, una Escuela de Artes para los grados uno al nueve, la Escuela de Negocios Arison, un museo histórico y muchos más proyectos.

A pesar de que estaba creciendo personal y profesionalmente, todavía me preguntaba cuál era mi verdadera vocación. Siempre he sentido una fuerza creativa dentro de mí y siempre me he preocupado profundamente por el futuro de la humanidad. Mientras seguía buscando mi verdadero propósito, pude expresar mi creatividad en todos los proyectos en los que trabajé. Todos los espacios fueron creados para ser ambientes familiares respetuosos, bonitos y vanguardísticos.

También encabecé un movimiento dirigido a las donaciones empresariales en Israel porque creo firmemente que el mundo de los negocios tiene la responsabilidad de retribuir de algún modo a las comunidades en las que opera. Éste es un valor con el que crecí. Me inspiré en un modelo de donación que había visto en Estados Unidos, así que exporté dichos conceptos y prácticas a Israel, por lo que pude crear una organización llamada Matan (United Way Israelí). Hoy en día, prácticamente todas las empresas de Israel participan en donaciones corporativas, lo que demuestra que con visión y perseverancia se puede crear una nueva cultura, en este caso, la cultura de dar.

Transformación personal y en los negocios

Paralelamente a mi labor filantrópica, lancé y dirigí mi propio negocio. Luego, en 1999, tras heredar un gran imperio, me lancé a la siguiente etapa de mi viaje. Entonces me encontré ante un grupo diverso de empresas que tuve que liderar y administrar de algún modo, junto con mi propio negocio que involucraba la restauración. En ese momento, Arison Investmentsera dueño de un periódico, una empresa de electrónica y comunicaciones, y un proveedor de televisión vía satélite, junto con más de cincuenta empresas de alta tecnología y biotecnología. Después de un proceso de aprendizaje en relación a las compañías, y tras comprobar que no estaban alineadas con mi visión y que no podía aumentar su valor, las vendí todas. También vendí mi propio negocio de restaurantes para concentrarme en liderar las empresas en las que sentí que realmente podía añadir valor.

Las dos compañías en las que mantuve mi interés y seguí invirtiendo fueron Bank Hapoalim y una empresa de infraestructuras y bienes inmuebles llamada Shikun & Binui. Cada una de ellas tenía estructuras comerciales internas engorrosas, arcaicas y que no tenían mucho sentido en el entorno comercial en rápida evolución que podía prever.

Estaba claro que aquél era el momento de la transformación, pero cambiar estructuras tan profundamente arraigadas y las culturas corporativas no iba a ser fácil. Parecía que estas empresas no contaban con ninguna visión, a corto o largo plazo, y me propuse introducir mi propia visión y mi propósito. No sabía durante cuánto tiempo y cuán desafiante sería el proceso de transformación, ¡pero qué increíbles éxitos estamos viendo ahora en esos negocios!

Arison Investments siguió expandiéndose, comprando Salt Industries, que más tarde rebautizamos como Salt of the Earth. También fundé Miya, basado en mi visión de la abundancia, puesto que sabía que uno de los desafíos más importantes de nuestro futuro es garantizar el agua potable para todos.

Como verás en los próximos capítulos, nuestro grupo de empresas y organizaciones se ha expandido y transformado de una manera notable. De este proceso surgió un modelo de negocio basado en los valores, único e integral, aplicable y práctico para cualquier empresario que desee contribuir al crecimiento de sí mismo, de su organización y del mundo.

Capítulo 2

El Modelo Doing Good

Primeras lecciones del mundo de la banca

De una forma muy inesperada, en el momento en que daba mis primeros pasos en el mundo de la banca, fui nombrada miembro del Consejo de Administración de Bank Hapoalim. Sin embargo, cuando me incorporé a la junta ya poseía una amplia experiencia práctica gracias a que había trabajado en prácticamente todos los departamentos, dentro de una gran corporación internacional, así que sabía cómo funcionan realmente las organizaciones y las estructuras corporativas. Tenía años de experiencia, tanto con ánimo como sin ánimo de lucro, de modo que también entré con esa perspectiva.

Al final resultó que no era necesario que estuviera tan nerviosa en cuanto a mi propia capacidad de gestión financiera, porque una vez que comencé a asistir a las reuniones del banco descubrí, para mi sorpresa, que había bastantes miembros de la junta que también procedían de diferentes ámbitos comerciales.

Sin embargo, esto no pareció impedirles comentar, objetar y aceptar cosas en las que no estaban especializados. Sólo puedo imaginar cómo se sintieron los directivos cuando tuvieron que tomar la dirección de personas de la junta que no pertenecían al sector, en comparación con los equipos de gestión que habían trabajado para el banco durante diez, veinte o treinta años. Era preciso propiciar un diálogo basado en el conocimiento compartido y la comprensión productiva.

Sentí que no podría expresarme hasta que aprendiera todo lo relacionado con el mundo de la banca. Tomé clases privadas con personas en las que confiaba, fui a cada uno de los departamentos para reunirme con gerentes y empleados con el fin de conocer la verdadera naturaleza del negocio. Constantemente me refería al léxico financiero y a todo tipo de material hasta que me sentí cómoda con todos los términos. Sólo después de un año empecé a decir lo que pensaba en las reuniones de la junta.

Pasé años aportando a la junta mi propia manera de pensar, involucrándome con la marca, cuidando al cliente, cuidando la visión y beneficiando a la comunidad. Al mirar atrás, en esos primeros años de mi carrera, puedo ver cómo ha contribuido en gran manera a mi comprensión del proceso que conlleva crear una transformación real en una gran organización.

Lo bueno de obtener experiencia en el campo de la banca es que aporta una visión global de la economía.

Hoy día ya no formo parte de ninguna de las juntas subsidiarias, aunque, en tanto que propietaria del Grupo Arison, acudo a los Consejos de Administración de nuestras entidades privadas, tanto en los negocios como en la filantropía: en otras palabras, Arison Investments y The Ted Arison Famliy Foundation.

Pasión por nuestro futuro colectivo

Soy una eterna aprendiz y aprendo mediante la experiencia. Forma parte de mi naturaleza esforzarme siempre por mejorar, personal y profesionalmente, buscando formas de contribución con el mundo que me rodea. Creo que, cuando una compañía u organización es impulsada sólo por los resultados financieros, no puede alcanzar su máximo potencial. Existe una perspectiva más amplia y pienso que debemos asumir una cierta responsabilidad personal para mejorar nuestro futuro colectivo, como lo hacen nuestras empresas y organizaciones.

Por eso, desde que tengo memoria de ello, he estado creando una visión tras otra, tanto para mi vida personal como para cada entidad, en todas mis propiedades. Inculqué mis visiones a todas mis organizaciones filantrópicas y, por el lado de los negocios, elegí directores que formaran parte de las diferentes juntas y que se preocuparan tanto como yo de la visión y los valores, al mismo tiempo que buscaban la obtención de beneficios. Con el liderazgo de mi equipo, inspiramos a las diferentes unidades de negocio para que adoptaran las visiones que yo creé. Por supuesto, éste fue un proceso mucho más fácil de implantar en nuestras compañías privadas que en las empresas públicas, donde la comprensión y el proceso duró muchos, pero muchos años.

Un día, tras años de trabajo, me desperté y me di cuenta de que todas estas visiones separadas formaban una especie de modelo. Como lo consideré, cada valor es un bloque de construcción, pero juntos forman un edificio. Al entender que cada una de estas entidades ahora tenía una visión, y cada visión se traducía en un valor, obtuvimos diez de los trece valores que componen el Modelo Doing Good.

Por ejemplo, uno de los valores es el Financial Freedom (libertad financiera), que proviene de la banca. El valor de la sostenibilidad procede de la visión de nuestra compañía de bienes raíces e infraestructuras, y el valor de Inner Peace (paz interior) surgió de nuestra organización filantrópica, Essence of Life. Algunos de estos valores son más fáciles de entender que otros. Algunos son más prácticos y otros, más espirituales. Como sentía que el modelo no estaba completo, agregué los últimos tres valores: estar, pureza y plenitud.

¿Cómo se entienden estos valores tan rimbombantes y se convierten en un modelo eficaz, comprensible y práctico? ¿Cómo se toman estos valores y se transforman en un modelo beneficioso para los individuos y para los colectivos, ya sea una pequeña o gran empresa, una organización filantrópica o incluso un país?

Transformación a través de la colaboración

Cuando asumí el control de Arison Investments, traté de sacar lo mejor de estas compañías, respetando lo que ya existía y trabajando con ello. Pero, tras siete años, me di cuenta de que si quería alinearme con mi propia brújula moral tendría que hacer algunos cambios tan importantes como audaces. Esto implicaba atraer a gente nueva, expandir la participación de mis propiedades, dejar el pasado atrás y proceder de manera que me asegurase que podría inculcar mis visiones y valores, al tiempo que mantenía la estabilidad y el crecimiento continuo y la rentabilidad.

Todo esto puede sonar fácil, pero estaba muy lejos de serlo. Inspirar la transformación de estas empresas «a la antigua usanza» fue un largo proceso, hasta lograr que todos participaran. Después de años trabajando en la visión individual de cada una de nuestras empresas y organizaciones, llegó el momento de reunirlas a todas. Solicité una reunión con todos los presidentes y directores generales para analizar la posibilidad de juntar todas las visiones y valores a fin de crear un modelo global para todo el grupo.

Hay que tener en cuenta que reunir a todos significaba llevar a cabo una reunión de los representantes del banco, la compañía de bienes raíces e infraestructuras, la compañía de sal, la compañía de agua, la fundación familiar, la fundación de voluntarios y la fundación espiritual. ¡Menudo grupo!

Ahora éramos un grupo de personas con trayectorias profesionales tan diversas y objetivos muy diferentes sentadas juntas, con puntos de vista extremadamente diversos, y deseando que coincidieran en el significado de estos valores, hasta en la última palabra. La primera reunión fue un desastre. Todo el mundo gritaba y berreaba, nadie estaba de acuerdo, no había forma de entenderse, ¿cuál sería el punto de encuentro?

Incluso, después de esa primera reunión, recibí dos llamadas telefónicas en las que se me dijo que la cosa no iba a funcionar de ningún modo. Tal vez debería crear este modelo por mi cuenta, al igual que hacía hecho con todas las visiones en el pasado. Estas llamadas fueron hechas por el presidente de Arison Investments, Efrat Peled, y el presidente de todas nuestras organizaciones filantrópicas, que resulta ser mi propio hijo, Jason Arison.

Les expliqué a ambos que éste era un nuevo mundo de colaboración y creía firmemente que, sin importar cuánto tiempo nos llevaría, juntos llegaríamos a un punto en el que todos estuviéramos en paz con nuestra visión colectiva.

Mi hijo me dijo: «Mamá, si continúas con esto, o cedes tú misma o tendrán que ceder los demás». Pero me mantuve firme en mi creencia de que todo el mundo debe poner de su parte, así, cada cual se saldría con la suya y juntos encontraríamos la forma de crear algo en lo que estuviéramos de acuerdo.

Encontrar el camino

Este proceso supuso un año entero de trabajo. Durante el mismo, nos enfrentamos a muchos desafíos: la simple programación de una serie de reuniones con todos los directores generales y presidentes resultó ser harto difícil. También se produjeron cambios en la dirección, ya que algunas personas dejaron sus puestos y vinieron otras nuevas. Tuvimos varios facilitadores en diferentes momentos durante el proceso. Algunos participantes entendieron el mensaje y otros, no. Sin embargo, al final del año, todos estábamos alineados con trece valores escritos que definimos juntos hasta la última palabra. Sabía que podíamos lograr un «todos salimos ganando» y lo hicimos.

Hoy me doy cuenta de que los valores en el modelo son un punto de partida para establecer conversaciones y para la implementación. Aunque estoy presentando estos trece valores, cada uno de ellos propicia que la gente crezca y haga cosas positivas, por eso son, en mi opinión, toda una bendición.

Después del proceso de un año, entendimos que era importante que cada entidad asumiera la responsabilidad de la implementación. Una cosa es definir los valores, pero otra muy diferente es implementarlos de manera práctica para que lleguen a todos los empleados. Por ello, iniciamos otra serie de reuniones. Después de la reunión, tratamos de determinar formas prácticas de implementación, pero la frustración fue mayor y llegamos a un callejón sin salida. En ese momento, Efrat se acercó a mí y me dijo: «Permítanme a mí y a Jason encontrar el camino». Las soluciones que hallaron fueron bastante sorprendentes, tanto dentro de la empresa como en el ámbito académico. Eso es lo que abordaremos en el próximo capítulo: el desafío de la implementación y cómo lo superamos.

Capítulo 3

Los foros

Encontrar un punto de partida

Puedo decir que me pareció mentira tener, por fin, una definición para cada uno de los trece valores, palabras en las que todos estuvimos de acuerdo. Había llevado un año llegar a ese punto y ahora era el momento de comenzar el proceso de dar cabida a dichos valores y conseguir que cada una de las empresas se comprometiera con su implementación.

Nuestros principales líderes corporativos trataron de resolverlo, pero no pasó mucho tiempo antes de que nos diéramos cuenta de que estábamos en un callejón sin salida. Íbamos de reunión en reunión y las cosas no avanzaban en absoluto. Estaba bastante claro que estas reuniones eran una pérdida de un valioso tiempo, porque los presidentes y directores generales no parecían encontrar el modo de convertir las definiciones de estos valores en un plan de implementación práctico.

Fue entonces cuando Efrat y Jason idearon una solución brillante, que aún usamos hoy, que consiste en una serie de foros enfocados en ciertos valores para avanzar. Ambos decidieron comenzar con los cuatro valores con los que todo el mundo podría estar más de acuerdo y entender: dar, ser voluntario, sostenibilidad y libertad financiera. Éstos fueron los cuatro valores que ya estaban arraigando en las empresas y organizaciones de Arison Group.

Por ejemplo, algunas de nuestras empresas ya eran firmes partidarias corporativas de las comunidades en las que operamos. Muchos empleados se ofrecían como voluntarios. La sostenibilidad fue un valor que se vivía y respiraba dentro de Shikun & Binui, nuestra infraestructura y compañía de bienes raíces, que asume proyectos de construcción a gran escala en todo el mundo. La libertad financiera se había convertido en la visión del Banco Hapoalim.

Como presidente de nuestras organizaciones filantrópicas, era natural que Jason encabezara el foro que se centró en dar y voluntariado. Del mismo modo, desde que Efrat fue presidente y Ceo de Arison Investments, ella era la persona perfecta para dirigir el foro que trataba sobre la libertad financiera y la sostenibilidad.

Empleados para el cambio

Los foros se anunciaron y se solicitó a los empleados de cada entidad dar un paso adelante si sentían que deseaban participar. Debido a que dicho concepto de foros era completamente nuevo, nadie sabía realmente lo que sucedería, pero algunos empleados apasionados dieron un paso adelante y aceptaron el desafío.

Los dos foros iniciales comenzaron con, más o menos, siete empleados cada uno. Hubo un representante de cada uno de los principales negocios y organizaciones dentro del Grupo Arison. Ésta fue la primera vez que todas las empresas y organizaciones filantrópicas se unieron. En cada uno de los dos foros, los participantes de los grupos pequeños se sentaron juntos, y muchas personas se conocieron por primera vez. Todas hablaron sobre lo que los valores significaban para ellos y cómo pensaban que, en general, podrían implementarlos en términos prácticos dentro del Grupo Arison.

No participé en los foros; sin embargo, me actualizo regularmente. Me mostré firme en que, aunque estuve de acuerdo en comenzar con cuatro de los valores, era importante que se implementara todo el modelo completo, con sus trece valores, y que debíamos encontrar el camino. Todo el mundo entendió que era imperativo hacer que cada valor fuera práctico, comprensible, simple y tangible.

Gracias a mi experiencia, sabía muy bien que la «teoría» no transforma nada. Tienes que traducir la visión y los valores en términos prácticos. La única forma de crear un cambio real es involucrar a las personas y hacer que se muevan para que verdaderamente puedan integrar ideas nuevas.

Debido a que los representantes en los foros ya contaban con el respaldo de los diversos presidentes y directores generales, luego se les encomendó la tarea de regresar a sus respectivas compañías u organizaciones y aplicar lo acordado en los foros. La implementación se llevó a cabo mediante la planificación de diversas actividades y proyectos que respaldaban la esencia del valor, lo que haría que éste cobrara vida dentro del negocio u organización. Por ejemplo, se acordó que todos los empleados en general recibirían formación sobre sostenibilidad y se impartirían talleres de libertad financiera. También se acordó que todas las empresas y organizaciones se unirían en el Good Deeds Day. Y, por supuesto, se van implementando constantemente muchas más ideas.

Cuando todo esto se puso en marcha, resultó increíble. Dentro de los foros, los empleados pudieron expresar su voz, marcar la diferencia, ser creativos y participar en el panorama general. Los foros también reunieron a las empresas en su conjunto con un objetivo común. Cada una pasó de ser una entidad separada a convertirse en un «nosotros» colectivo, algo que había deseado durante mucho tiempo.