El Valer de los valores E-Book

Horacio Bolaños

• Herausgeber: Editorial Temas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 284

Beschreibung

En las organizaciones, privadas o públicas, con o sin fines de lucro, jerárquicas o colegiadas, la credibilidad -base de la confianza, el buen clima laboral y la imagen institucional- se construye a través de la congruencia en las decisiones corporativas, más allá de la coherencia individual de cada líder. Por eso este trabajo propone reflexionar sobre la responsabilidad que tienen los equipos directivos en la gestión organizacional de los valores intangibles: el sentido, el poder, la equidad, las relaciones entre las personas y la trascendencia del proyecto. Los disparadores son las preguntas que el autor plantea: ¿cómo tomar decisiones que generen credibilidad entre los colaboradores, en los grupos de intereses vinculados y en la comunidad en general? y ¿cómo conciliar la diversidad que asegura creatividad, con la necesidad de tomar decisiones rápidas, responsables y coherentes? Las respuestas las deberán buscar los equipos directivos a través de la reflexión conjunta, con las controversias propias de la interacción humana, especialmente en entornos cambiantes imprevisibles y vertiginosos.

Leseprobe

Horacio Bolaños

EL VALER DE LOS VALORESLa gestión de intangibles en tiempos turbulentos

Prólogo de Luis Riva

Horacio Bolaños

El valer de los valores : la gestión de intangibles en tiempos turbulentos / Horacio Bolaños. - 1ª ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Temas Grupo Editorial, 2021.

Libro digital, Amazon Kindle

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8387-31-4

1. Ética. 2. Responsabilidad Social. I. Título.

CDD 658.001

© Horacio Bolaños, 2021

© TEMAS Grupo Editorial SRL, 2021.

Cerrito 136 Piso 3°A.Ciudad Autónoma de Buenos Aires C1010AAD. República Argentina Teléfonos: (5411) 4381.1182 o 4383.6336www.editorialtemas.comwww.editorialtemasdigital.com

ISBN 978-987-8387-31-4

1ra. edición, agosto de 2021

Diseño de cubierta: María Inés Nethol

Corrección general: Julieta Berardo

Comité TEMAS Grupo Editorial

Dirección: Jorge Scarfi

Supervisión general: Betiana Cabutti

Diagramación editorial: FLOTA Creativa

Conversión a formato digital: Libresque

Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de este libro en cualquier forma y medio sin previo permiso por escrito de los autores y/o titulares de Copyright.

“En el centro de Europa están conspirando.

El hecho data de 1291.

Se trata de hombres de diversas estirpes, que profesan

diversas religiones y que hablan en diversos idiomas.

Han tomado la extraña resolución de ser razonables.

Han resuelto olvidar sus diferencias y acentuar sus afinidades.

Fueron soldados de la Confederación y después mercenarios,

porque eran pobres y tenían el hábito de la guerra

y no ignoraban que todas las empresas

del hombre son igualmente vanas.

Fueron Winkelried, que se clava en el pecho las

lanzas enemigas para que sus camaradas avancen.

Son un cirujano, un pastor o un procurador, pero

también son Paracelso y Amiel y Jung y Paul Klee.

En el centro de Europa, en las tierras altas de Europa,

crece una torre de razón y de firme fe.

Los cantones ahora son veintidós. El de Ginebra,

el último, es una de mis patrias.

Mañana serán todo el planeta.

Acaso lo que digo no es verdadero, ojalá sea profético”.

Jorge Luis Borges, “Los conjurados”

Índice

CubiertaPortadaCréditosEpígrafeÍndice de tablasPrólogo. Por Luis RivaReconocimientosIntroduccióna) Antecedentesb) Los valores y las estructuras para tomar decisionesc) La importancia de atender a la conflictividad de los valoresd) Estructura de los contenidos de este trabajoExcursusa) Finalidad de la presente adendab) ¿De qué se ocupa la ética?c) Tradiciones éticasd) El discreto encanto del escepticismo ético16e) ¿Una ética sin sujeto?Parte A. Reflexiones sobre los valores organizacionalesCapítulo I. Reflexiones sobre sentido, identidad y responsabilidad de las organizacionesI.a. Relevancia del temaI.b. El sentido de la organizaciónI.c. Identidad organizacional y directivaI.d. Responsabilidad moral de las organizacionesCapítulo II. Reflexiones sobre el poder en las organizacionesII.a. ¿Qué es eso que llamamos poder?II.b. El ejercicio del poder genera estructurasII.c. El control del tiempo y del espacio en la era digitalII.d. La gestión del poder en las organizacionesII.e. Fuentes de poder en las organizacionesII.f. Instrumentos para el ejercicio del poder (i) En relación con la estructura internaCapítulo III. Reflexiones sobre la equidad en las organizacionesIII.a. Consideraciones previas sobre la idea de justiciaIII.b. Equidad organizacionalIII.c. Los recursos organizacionales y su distribuciónIII.d. La equidad remunerativaIII.e. La importancia de los beneficios y compensaciones no remunerativasIII.f. La equidad en las empresas familiaresIII.g. Los derechos y deberes de los colaboradores y de los ciudadanosCapítulo IV. Reflexiones sobre las relaciones entre las personasIV.a. Perspectiva organizacional del temaIV.b. Gestión de personas y conflictividadIV.c. Estrategia organizacional y gestión de personasZonas de fricción endógenas(i) Las relaciones entre las personas y la tecnología(ii) Las relaciones entre las personas y el tiempo(iii) Las compensaciones por el trabajo(iv) Las personas y los saberes organizacionales(v) Las personas y las comunicaciones organizacionales(vi) Las personas y la autoridad: la coordinación entre el proyecto empresario y el proyecto de vida individual de cada colaboradorZonas de fricción exógenas(vii) La trama de las leyes y regulaciones(viii) La interacción con las organizaciones sindicales y el proceso gremial(ix) Las relaciones con la comunidad y la vecindadCapítulo V. Reflexiones sobre la trascendencia organizacionalV.a. Trascender los límites de la organizaciónV.b. Trascendencia espacialV.c. Trascendencia temporalParte B. Toma de decisiones sobre temas controvertidos: análisis y fundamentacióCapítulo VI. El análisis de las decisiones éticas en las organizaciones según Marvin T. BrownVI.a. La estructura lógica de la argumentación de BrownVI.b. Las organizaciones y la toma de decisionesVI.c. La responsabilidad por la elección de los cursos de acciónVI.d. Las organizaciones como agentes moralesVI.e. Los conflictos de intereses en las organizaciones: su tratamiento sistemáticoVI.f. Conflictos de valores y presunciones básicasVI.g. La reflexión responsable y la resolución de conflictosVI.h. Características de la reflexión responsableVI.i. Las condiciones de la comunicación dialógica en las organizacionesCapítulo VII. La ética de la comunicación: soporte conceptual de la propuesta de BrownVII.a. Características de la ética de la comunicaciónVII.b. La viabilidad de organizaciones dialógicas en la etapa de la globalizaciónBibliografíaSobre este libroSobre el autor

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Contenidos de la parte A

Tabla 2. Contenidos de la parte B

Tabla 3. Distinción entre reflexión moral y ética filosófica

Tabla 4. Diferencia entre la sociedad de la producción y la sociedad de consumo

Tabla 5. Relaciones de poder sobre la dotación interna

Tabla 6. Relaciones de poder: vínculos institucionales

Tabla 7. Recursos organizacionales

Tabla 8. Criterios para la distribución de recursos

Tabla 9. Recursos y criterios para su distribución

Tabla 10. Administración de la compensación

Tabla 11. Estructura básica de un protocolo de familia

Tabla 12. Estadios evolutivos de las organizaciones

Tabla 13. Ejemplo de análisis de una decisión conflictiva

Tabla 14. Diferencia entre diálogo y debate

Tabla 15. Requisitos morales de la comunicación dialógica en las organizaciones

PRÓLOGOPor Luis Riva1

Horacio Bolaños encaró, con un análisis muy vasto y profundo y con un ordenamiento lógico admirable, un tema que para muchos de los que hemos participado durante décadas en el liderazgo de organizaciones –no solamente empresariales, sino de diversos ámbitos de la vida social, ciudadana, política y de gobierno– tiene una importancia creciente.

La gestión de organizaciones de características complejas, aun cuando se haya podido definir claramente su misión y precisar la visión en diferentes horizontes de tiempo, tiene una diversidad de objetivos a encarar, múltiples referentes a tener en cuenta y enfrenta permanentes y difíciles decisiones que, por lo general, no solo suscitan controversias, sino que también generan serios dilemas en quienes tienen que asumir las responsabilidades estratégicas, tácticas y operacionales.

Dirigir no es fácil, y hacerlo siendo capaz de aprovechar los talentos de los equipos para multiplicar sus capacidades con sinergia, logrando altos niveles de eficacia, eficiencia y efectividad, menos aún. A la complejidad de esta situación se le suman recurrentemente, y a veces en forma vertiginosa, numerosos conflictos éticos que requieren un cuidadoso y prudente discernimiento.

Y, como muy claramente lo señala Horacio, las diferentes partes afectadas por las decisiones en todo tipo de organización exigen cada vez más coherencia y credibilidad por parte de quienes son responsables de tomar las decisiones que orientan cualquier proceso de cambio. “La coherencia […] se construye en el día a día, pero, sobre todo, en los momentos de las decisiones críticas que ponen en juego valores, intereses y creencias básicas […]”.

Ya en 2007 Managers editó el libro de Bolaños Del dicho al hecho. El posicionamiento estratégico de la gestión de personas en el entorno y en el negocio, que nos ilustró muy acabadamente acerca de los procesos de gestión de personas en las organizaciones y su estrecha vinculación con resultados de los negocios. Los intangibles, objeto de aquel estudio, tenían que ver, entre otros, con la gestión del talento, la capacidad adaptativa y la motivación de las personas.

Ahora, esta nueva publicación nos permite adentrarnos en el sentido, la identidad y la responsabilidad de las organizaciones, así como en el manejo de la conflictividad en la gestión de personas. Pero también algunos intangibles de creciente importancia, como el poder, la equidad y la trascendencia organizacional, son motivos para una profunda reflexión.

Antes de entrar en los comentarios de las ideas centrales de este escrito, no puedo dejar de mencionar un capítulo que, luego de concluir su libro, Horacio decidió agregar como anexo, pero que, luego, y ante el pedido de algunos de quienes leímos sus borradores de que lo expusiera con mayor visibilidad, ubicó en el excursus. Para quienes somos simples aficionados en la materia, las páginas que explican las líneas de pensamiento filosófico ante los interrogantes del estilo de los que surgen “en un atardecer frente a un glaciar imponente como los del sur patagónico” no solo dan el marco explicativo a comentarios posteriores en el curso del todo el texto, sino que nos enriquecen gozando de esta magnífica síntesis donde se conjugan la erudición y la simpleza de la genuina sabiduría.

Los cinco capítulos de la parte A, “Reflexiones sobre los valores organizacionales”, nos presentan otras tantas áreas conflictivas “que los directivos de organizaciones deben encarar de manera anticipada” para no tener que hacer las reflexiones fundamentales en momentos críticos en los que la situación demanda la toma de decisiones basadas en sólidas convicciones, pero que requieren creciente agilidad operacional.

La particularidad de este libro es que nos presenta estas reflexiones con una impresionante riqueza de argumentos basados en lecturas y análisis de numerosos expertos. La calidad del texto, acompañado por las prolíficas citas bibliográficas, todas ellas perfectamente identificadas y precisamente insertadas, permiten a quien quiera ampliar el desarrollo de algún enfoque específico disponer de una vasta bibliografía que incluye a varias docenas de pensadores, intelectuales y estudiosos de las disciplinas del comportamiento humano, con la cual uno puede ampliar exponencialmente el proceso de aprendizaje, pensamiento y reflexión.

Pero, además, hay otra particularidad que nos regala este trabajo: a la vez que resume un pensamiento muy elaborado y fundamentado en bases muy amplias, serias, rigurosas y diversas, también nos deja un camino abierto a la propia reflexión. Cada capítulo de esta primera parte concluye con más de una decena de preguntas disparadoras para incentivar al lector (“preguntas de indagación”, como denomina posteriormente a este método investigativo de análisis de los argumentos) a continuar y profundizar los conceptos, su validez, su vigencia y, lo que es aún más complejo, su vivencia.

Horacio no solo puede resumir en conceptos sencillos la sabiduría de su conocimiento y la reflexión madurada a través de años, estudio y práctica en la vida real, sino que nos regala, además, preguntas certeras para hacer de cada capítulo el inicio, apenas, de un proceso de maduración y reflexión que, sin duda, puede facilitarnos la evaluación de nuestros propios comportamientos y ayudarnos en un proceso de búsqueda de excelencia en la gestión.

No podemos dejar de hacer mención de una característica particularmente notable de este trabajo en el que converge un pensamiento ordenado, una práctica fértil y una calidad didáctica extraordinaria. Me refiero a las quince tablas desgranadas a lo largo del texto, cada una de ellas plena de una riqueza impresionante, que nos ayudan a ordenar categorías y criterios para facilitar la comprensión de textos de por sí densos y complejos, y que, sin duda, ayudan a sintetizar conceptos en forma gráfica, muy útil para su comprensión y retención.

Los dos capítulos de la parte B del libro están unificados en su presentación con un magistral despliegue y encadenamiento de pensamiento para esbozar una línea argumental. En el capítulo VI, presentando el proceso de reflexión responsable de Marvin Brown como método secuencial de aprendizaje para aumentar el conocimiento y la comprensión que permita una más alta probabilidad de lograr decisiones organizacionales correctas y cometer menos errores. En el capítulo VII, formulando la argumentación de Karl-Otto Apel para superar el debate en pos de lograr pactos transaccionales, a favor de lograr un diálogo comunicacional que permita la obtención de sólidos consensos.

Sin duda, en estos capítulos se explicita con total transparencia la posición del autor en relación con el debate acerca de la posibilidad de que las organizaciones puedan tomar decisiones éticas. Claramente, formula que no solo ello es posible dado el carácter de “agente moral” de una organización, sino que aumenta la apuesta al afirmar que los directivos de una compañía enfrentan una doble instancia de decisiones éticas: la “personal ante el problema, poniendo en juego su sistema de valores y creencias individuales” y la que conlleva “la necesidad de defender su punto de vista ante sus colegas y trabajar para que la decisión final resulte coherente con sus principios”.

El proceso de reflexión responsable de Brown parte de la exigencia de sumar a la eficacia, la eficiencia y la efectividad, la perspectiva ética. Se trata de una perspectiva que supere la simple explicitación de las conductas para centrarse en la búsqueda de la auténtica justificación de los juicios prudenciales que impulsan a la toma de decisiones para actuar en forma coherente. Es un proceso que concluye con la demanda de adecuadas condiciones comunicacionales para que los resultados puedan ser logrados. Y es aquí donde corona la elaboración lógica del autor, al concluir con el análisis de la ética dialógica que permita “llegar a consensos sobre comportamientos éticos”. Es ahí donde fundamenta la modalidad consensual-comunicativa, superando una mirada escéptica que considera ingenuos o utópicos a estos acuerdos.

A quienes durante años hemos vivido muchas situaciones de gestión empresaria y de otras organizaciones tratando de mantener coherencia entre valores y acciones, el libro de Horacio Bolaños nos ayuda a organizar, validar y fundamentar muchas experiencias vividas. También nos abre una ventana de comprensión a algunos fracasos que hemos tenido en nuestra intensa, variada y a veces agitada actividad dirigencial. Hubiese sido todo más fácil en nuestro accionar, si hubiésemos dispuesto de las herramientas que nos presenta aquí Horacio.

Por ello, mi mensaje al lector es este: utilicen esta fantástica oportunidad de disponer de este pensamiento en forma armónica, articulada, racional, integrada, práctica y holísticamente formulado. Les va a facilitar la marcha por el buen camino y los va a prevenir en las innumerables disyuntivas que se les plantearán ante opciones que puedan desviarlos.

Llegado este punto, y habiendo analizado en profundidad a lo largo de todo el texto esta alternativa valiosa para la gestión organizacional, personalmente me quedé con un interrogante abierto, que seguramente debe ser motivo de otro proceso de reflexión, pero que deseo compartir: ¿este tipo de lógica y de proceso argumental puede ser también puesto en funcionamiento para repensar un futuro para nuestro país que supere la “grieta” no por el aniquilamiento del adversario, sino por encontrar los espacios de inclusión, aceptación de la diversidad y respeto de la opinión distinta?

Concluyo, entonces, la presentación de este excelente trabajo con esta nueva “pregunta de indagación” deseando que muchos lectores, aprovechando la experiencia en gestión de organizaciones, la levanten, la hagan suya y la elaboren. Lo hago porque estoy convencido de que los “liderazgos inspiracionales” en las organizaciones empresarias y de la sociedad civil pueden ser catalizadores de liderazgos dirigenciales de los más diversos alcances, que permitan pensar un futuro con esperanza para nuestra gravemente fragmentada sociedad argentina.

31 de enero de 2021

1 Luis Riva es ingeniero industrial por la Universidad de Buenos Aires, Argentina, con posgrado en Harvard Business School, Estados Unidos. Desarrolló su vasta carrera en diversas organizaciones profesionales, empresarias, de gobierno y de la sociedad civil. Es fundador de Manager S. A., firma líder de servicios profesionales y puesta en valor de empresas, y desde hace veinte años representante de Great Place to Work© en Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Fue miembro del Leadership Council de GPTW International y actualmente miembro del Consejo de Administración de GPTW, México. Fue presidente de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa, de Uniapac Latinoamericana y vicepresidente de Uniapac International, entidad que reúne diversas organizaciones empresariales de Europa, América, Asia y África. Fue director de la revista Empresa y es autor de los libros No te metás y del reciente Las reglas de la confianza, en colaboración con Emilia Montero. Es fundador y miembro de diversas organizaciones sociales y del Partido Político Municipal ConVocación por San Isidro.

RECONOCIMIENTOS

Resulta prácticamente imposible reconocer el aporte que he recibido de todas las personas que han contribuido a que estas reflexiones tomaran forma. Desde el acto mismo de mi concepción, soy sujeto activo del intercambio con cada una de las personas con las que he interactuado. Cada una, a su manera, dejó una huella con la que fui tratando de construir mi existencia. En particular, familiares, profesores, jefes y colegas amigos.

Reconocido esto, intentaré resumir los aportes más directos que considero parte de este trabajo.

A fines de los años noventa tuve la oportunidad de tomar contacto con la obra y la persona del Dr. Marvin T. Brown, filósofo estadounidense que acababa de publicar sus trabajos en español sobre ética empresarial. Sus visitas a la Argentina me ayudaron a comprender con mayor profundidad su método y enfoque constructivo sobre los debates éticos. Mucho le debo a Marvin lo aprendido en las charlas y encuentros, tanto en el país como en su casa en Berkeley, California.

La Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE) me invitó en el año 2004 a colaborar en un programa que se llamó “Empresa y valores”. Con su directora, la Lic. Patricia Recarte, realizamos varios talleres con las mesas directivas de empresas locales que se animaron a realizar detallados análisis sobre la vigencia en la práctica de valores que decían sostener. Esa fue la semilla inicial que me alentó a pensar que era posible profundizar en instrumentos que abordaran el tema de los valores intangibles. Poco después, en el ámbito de esta misma institución, participé en la difusión del documento “La rentabilidad de los valores”, una guía para el desarrollo de una visión cristiana de la responsabilidad social empresaria, documento de carácter internacional. A Patricia y a las autoridades de esa institución mi agradecido reconocimiento por haberme hecho partícipe de esas experiencias.

Como en la ACDE encontré un ambiente propicio para volcar inquietudes sobre la mejor manera de ayudar a las empresas a ser más eficientes y humanas, colaboré en varios proyectos desafiantes, como la integración del Consejo de Redacción de la revista Empresa, la dirección del Programa de Dirigencia Empresarial (PRODIEM) y otros. Allí tuve la oportunidad de conocer colegas con los que, con el tiempo, desarrollamos una amistad que me honra y que me enriquece constantemente. Tal vez ellos lo ignoren, pero cada uno a su manera me ayudó a madurar una dimensión espiritual largamente aletargada, y por eso me siento obligado a nombrarlos: Luis Riva, Eduardo Alsina, Celso Arabetti, Carlos Garaventa, Eduardo Otsubo, Héctor Mario Rodríguez, Luis Bameule, Fernán de Elizalde, Pablo Bevilaqua, José María Simone, Adolfo Ablático, Gabriel Aramouni, Mario Franzini, Jaime Feeney, Roberto Martín, Juan Uribe, por nombrar solo a los que más frecuento.

Entre esos colegas y amigos, les debo especial agradecimiento a Luis Riva y Eduardo Alsina (empresarios con intensa experiencia en la conducción de negocios complejos), que se tomaron el trabajo de leer el original de este libro y me ayudaron a mejorar el estilo y los contenidos. Pero, sobre todo, les debo el afecto, empuje y entusiasmo que me dieron para llevar adelante este proyecto. Además, Luis Riva tuvo la deferencia de incluir este nuevo título entre las publicaciones de la consultora Managers, que preside y por ese motivo es el autor del prólogo del presente trabajo.

Con Roberto Martín y Noemí González, directores de la consultora Tramas, estoy en deuda porque, además de su afecto, me brindaron la posibilidad de exponer tempranamente estas ideas ante el selecto grupo de sus colaboradores. Sus acertadas y agudas sugerencia para profundizar y ejemplificar conceptos se reflejan en muchos pasajes del texto. En particular, en cada una de las referencias a las empresas de familia.

Gustavo Aquino, colega en el área de gestión de personas, incansable lector, con su enciclopedismo renacentista, también me alentó a someter al juicio de otros colegas y profesionales estas reflexiones.

Por la confección material del presente proyecto, le debo especial reconocimiento a mi hijo Pablo, diseñador gráfico y artista plástico, que armó y organizó el original para que fuera a la editorial Temas, donde Jorge Scarfi, Betiana Cabutti y su creativo equipo me apoyaron una vez más para que estas páginas tomaran el estatus de libro. No puedo dejar de agradecer, también, el impecable trabajo de revisión y corrección que realizó Julieta Berardo.

Con María Rosa Zanini, “esposa y amiga”, soñamos una familia y la conseguimos, imaginamos un país y fracasamos, proyectamos un futuro juntos hace cincuenta y tres años y continuamos empeñados en disfrutarlo. Sin su permanente soporte intelectual y afectivo estas páginas no existirían.

INTRODUCCIÓN

a) Antecedentes

Hace poco más de diez años, abordé el tema del posicionamiento estratégico de la gestión de personas en las organizaciones. En ese trabajo, intenté describir el modelo conceptual que utilizamos en el entonces conocido Grupo Bemberg (Cervecería Quilmes) para coordinar e impulsar coherentemente un cambio transformacional significativo. Traté de resaltar la importancia que tuvo, para el éxito del proceso, la coherencia entre las distintas prácticas y políticas aplicadas para que la gestión de las personas en el día a día se ajustara al marco valorativo definido por sus directivos y accionistas. Se trataba de directivos convencidos de que es posible y vale la pena construir organizaciones sustentables, equitativas e integradas con la comunidad2.

En los diez años siguientes, tuve la oportunidad de colaborar en la instalación y desarrollo del proyecto del Great Place to Work Institute© en Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. A través de la aplicación de esa encuesta, pude conocer a muchos directivos y profesionales de empresas –muy diferentes en su origen, rubro y tamaño– que se ocupaban genuinamente del desarrollo de organizaciones saludables y sustentables.

Como unos lo conseguían más que otros, en poco tiempo fui notando que la principal diferencia radicaba en la credibilidad que los directivos lograban generar entre sus colaboradores sobre sus propósitos, decisiones, transparencia y coherencia de las implementaciones. Una vez más, me pareció significativo profundizar en cómo alcanzar esa coherencia generadora de credibilidad, especialmente en tiempos en que la humanidad vuelve a atravesar un período de cambio de paradigma, tal vez algo más acelerado que en otros momentos de la historia.

La irrupción de un previsible pero ignorado virus ha tornado más necesaria la urgencia de repensar a las organizaciones, especialmente las empresarias, para dar respuesta a demandas nuevas de la sociedad. Se trata de demandas que, como trato de delinear más adelante, implican imaginar un reordenamiento y jerarquización de las variables que constituyen el mundo del trabajo. Pero en el centro de las demandas me parece ver la generación de credibilidad por parte de aquellos responsables de tomar las decisiones que orienten los cambios imprescindibles.

Se sabe que la coherencia en el comportamiento de las personas genera credibilidad. En las organizaciones, la credibilidad se construye por la congruencia en las decisiones corporativas más que por la coherencia individual de las personas que las adoptan. Pero ¿cómo saber que son coherentes si, casi a diario, en el entorno se cambian el orden de las prioridades y la jerarquía de los valores?

La coherencia3 en las decisiones organizacionales, como aquí la entiendo, se construye en el día a día, pero, sobre todo, en los momentos de las decisiones críticas que ponen en juego valores, intereses y creencias básicas de quienes deben asumir qué curso de acción deberá seguirse. Desde mi perspectiva, noté que equipos directivos muy bien formados contaban con efectivos métodos de análisis para hallar soluciones financieras, operativas, comerciales o logísticas, pero carecían de categorías precisas y de un método adecuado para conciliar posiciones cuando entraban a jugar valores o creencias muy arraigados.

Si, como todo lo indica, la diversidad dentro de las organizaciones no solo debe aceptarse, sino que debe fomentarse y procurarse, el tema de la comprensión y aceptación del mundo valorativo de aquellos que piensan diferente debe ser un tema central. Además, como casi todo lo obvio y cotidiano, muchas veces las personas no somos conscientes de cómo manejamos nuestras escalas de valores según los marcos situacionales en los que debemos tomar las decisiones, tanto las simples como las más complejas; por lo tanto, no resulta fácil entender cómo lo hacen los demás y por qué.

Las organizaciones enfrentan en la actualidad cuatro exigencias axiológicas o de valores: (i) adaptarse a un entorno de negocios incierto, complejo y dinámico; (ii) responder a requerimientos de transparencia, responsabilidad social empresaria y productos o servicios sustentables; (iii) promover la diversidad y heterogeneidad en la configuración de los cuadros y de la dotación en general y (iv) asegurar la agilidad y velocidad de respuesta en la toma de decisiones.

Además, enfrentan estos desafíos con una ausencia notable de paradigmas sociales, económicos y culturales generalizados. Como puede deducirse, no resulta sencillo construir consensos internos rápidos ante las situaciones críticas frecuentes que deben superase.

Asumiendo las demandas mencionadas y debido a las turbulencias y cambios profundos que atraviesan las organizaciones, parece que ha llegado el momento de atender el tema de la gestión de los valores intangibles. Es decir, plantearse cómo debería gerenciar la organización este tipo de valores para generar credibilidad entre todas las personas y grupos con los que interactúa cuando los intereses particulares entran en pugna, más allá de la legitimidad de cada uno de ellos.

Las decisiones a tomar suelen traer aparejados conflictos de principios y presunciones básicas. La misma concepción de los marcos valorativos es puesta a prueba de manera frecuente. Los valores intangibles –de creciente importancia en los últimos decenios– irrumpieron en las mesas de los directorios con insolente contundencia, a pesar de la poca experiencia y conocimiento para manejarlos.

Si bien se ha escrito bastante sobre la gestión por valores, desde que Peter Drucker instalara el tema en los lejanos años cincuenta del siglo pasado, parece que falta reflexión suficiente sobre la gestión de los mismos, sean estos cuales fueren.

Precisamente, el intento de este trabajo es proponer un conjunto de reflexiones que ayuden a gestionar este tipo de intangibles teniendo en cuenta que los valores no son entes ni propiedades, sino relaciones conflictivas y jerárquicas, además de ser ellos mismos susceptibles de ser entendidos de diferentes maneras. Solo como ejemplo, puede mencionarse que habrá quienes sostengan que las cosas (materiales o ideales) valen porque las personas las prefieren y otros dirán que se las prefieren porque tienen valor intrínseco.

b) Los valores y las estructuras para tomar decisiones

Como en este trabajo me focalizo en los aspectos prácticos de la gestión de los valores, es imprescindible ubicar su análisis en el contexto organizacional. Las organizaciones son constructos sociales ideados para tomar decisiones y obrar en consecuencia. Pero, como señala Marvin Brown4, las organizaciones son simultáneamente estructuras de roles y comunidades de personas. Esta enunciación implica que los aspectos racionales de la estructura y el juego de roles pautados se inscriben dentro de una comunidad de personas que, como tal, tiende a ser horizontal, afectiva, compleja y contradictoria.

La dinámica entre ambos aspectos –el racional de la estructura de roles y el emocional de la comunidad de personas– es y ha sido motivo de investigación por parte de las disciplinas más preparadas para ello: la psicología, la administración de empresas y, fundamentalmente, la sociología.

Tomar decisiones, como bien lo saben los directivos, es optar por una línea de acción y desechar otras. Y, generalmente, no se trata de opciones entre acciones correctas y acciones incorrectas, sino entre acciones que ambas pueden ser correctas o ambas pueden significar el daño menor, pero igualmente penosas. Es el drama de las opciones morales que nos presentan tantas obras literarias, dramas teatrales y películas cinematográficas. El ejemplo que suele emplearse –dada su universalidad– es el que plantea Sófocles en su obra Antígona. Básicamente, el dramaturgo griego coloca a su heroína ante la disyuntiva de tener que decidir si obedece la ley ancestral de los dioses, que la obliga a enterrar el cuerpo de su hermano muerto por razones políticas, o cumplir la orden del Gobierno, que impide que se efectúe la inhumación del cuerpo de un enemigo. Antígona seguirá la ley de los dioses y entregará su vida por esa decisión.

Fuera del mundo de la literatura y acercándonos al ámbito de las decisiones empresariales, son numerosas las situaciones que plantean la necesidad de decidir sobre caminos de acción que implican diferentes prioridades de los intereses en juego.

Ya la red de los grupos relacionados con las organizaciones, o stakeholders, ilustra sobre la dificultad de saber a quién priorizar en momentos en que los recursos resultan escasos. El tema de la conflictividad entre valores fue puesto de relieve por Ricardo Maliandi en su último y exhaustivo trabajo sobre la ética convergente5. Este tipo de problemas se inscribe en el campo de la filosofía y, más específicamente, en el de los valores (o axiología) y la ética.

c) La importancia de atender a la conflictividad de los valores

Cuando las organizaciones se enfrentan a decisiones que implican valores y supuestos personales muy arraigados, tienden a fragmentarse y entran en procesos deliberativos a veces muy confrontativos que suelen tener consecuencias importantes sobre los aspectos económicos de las mismas6.

Una de las razones por las que eso ocurre es que los equipos profesionales disponen generalmente de métodos conocidos para debatir sobre problemas de índole técnica o, como los caracteriza Heifetz7, problemas cuya solución puede ser conocida o anticipada. Pero cuando el tema en discusión implica poner en juego valoraciones y creencias personales, pareciera que las pasiones impiden encontrar un método de análisis compartido que admita la consideración de los diferentes puntos de vista en juego, sin que ello desemboque en disputas y animadversiones entre las personas que asumen las posiciones en pugna.

La época en que nos toca actuar es prolífica en plantear desafíos para los cuales no hay experiencia previa y requieren nuevas respuestas. Como era de esperar, hay bastante coincidencia en la literatura especializada en temas de dirección empresaria en señalar las turbulencias de diferente tipo y magnitud que deben enfrentar las organizaciones en los tiempos actuales.

Con repasar los temarios de congresos y encuentros recientes de los especialistas en la gestión de personas, podemos darnos una idea de las preocupaciones de los actuales directivos. Con frecuencia, se mencionan la inevitable robotización, la inteligencia artificial, los big data, la ya instalada práctica del teletrabajo, las nuevas aplicaciones de los equipos móviles, el manejo de la diversidad interna (entre las que la etaria aparece con recurrencia), la incidencia de las redes sociales, la pérdida de vigencia de modelos tradicionales de autoridad, los cambios en las fuentes de energía o la tendencia a la segmentación e individualización como reacción a las fuerzas globalizantes de la tecnología. Un mundo multipolar, ambiguo, cambiante, inestable –líquido, al decir de Bauman8– se reconfigura en meses, e incluso en días. A este panorama hay que agregarle el impacto de la pandemia del coronavirus. Asumir que no hay respuestas generales y que cada organización debe decidir su posicionamiento particular parece ser la réplica más apropiada ante las circunstancias en que nos toca vivir.

Es por ello que, en un entorno difuso y complejo como el presente, mantener la coherencia no es sencillo. Y si la credibilidad es un insumo clave para atraer y retener talentos, parece apropiado dedicarle al tema una importancia primordial y no secundaria.

Cómo abordar el tema y alcanzar consenso utilizando la diversidad como recurso y no como barrera es el propósito de este libro.

Pero hay otro aspecto que vuelve recomendable abocarse a tratar el tema de los valores como parte de la agenda estratégica directiva. Ese aspecto es la oportunidad. Esperar a abordar la diferencia en las escalas valorativas cuando estas entran en juego por la necesidad y urgencia de una toma de decisión favorece que el tema de la jerarquía valorativa y su aplicabilidad se vuelva un elemento más en la lucha por el poder y la primacía personal. Seguramente, quienes lean estas líneas habrán experimentado, al igual que yo, situaciones tensas, incómodas e improductivas al momento de tener que decidir la respuesta a un apriete sindical, la política de endeudamiento o un recorte en la nómina de personal, por recordar algunas.

Como describe muy bien Chris Argyris en el libro mencionado, los actores rápidamente toman partido por alternativas diferentes y pasan a defenderlas airadamente y como si se tratara de algo personal. La mayoría de las veces estas situaciones ríspidas concluyen con una decisión abrupta que deja ganadores y perdedores y minado el campo para futuras lides.

Los estudios realizados sobre las experiencias de negociaciones críticas, como las de Vietnam o las de Irlanda, arrojaron conclusiones interesantes y útiles para el mundo de los negocios, aunque este último enfrente dilemas mucho menos dramáticos que los mencionados.

Una de las conclusiones fue que las negociaciones avanzaban cuando cada una de las partes lograba comprender cuál era la agenda concreta de la otra y, especialmente, cuáles eran los límites que no estaban dispuestos o en condiciones de traspasar. Es decir, cada parte comprendía cuáles eran los supuestos básicos y la escala valorativa subyacente de las exigencias del otro. Los negociadores exitosos cuidaban tanto las palabras y las formas en que se expresaban para demostrar que comprendían cuál era la visión del problema y la perspectiva que su interlocutor sostenía y de la que estaba convencido que era “su verdad”. Ninguna de las partes trataba de cambiar la cosmovisión del otro y menos su valores y creencias, pero avanzaban sobre los aspectos concretos y prácticos que podían ayudar a que el conflicto de intereses disminuyera en intensidad, costos y tiempo.

Un agnóstico muy difícilmente logre convencer a un creyente, y viceversa. Sin embargo, hay infinidad de cosas que logran hacer juntos, e incluso convivir. El respeto a la trama axiológica de nuestros interlocutores es la que permite el desarrollo de diálogos constructivos.