Emotionen im Griff - Mit mehr Emotionaler Kompetenz erfolgreich führen E-Book

Achim Neubarth

• Herausgeber: neobooks
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 150

Beschreibung

Führung im heutigen Spannungsfeld einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt braucht ein Bewusstsein für ein hohes Maß an emotionaler Kompetenz. Denn: Führungskräfte können immer weniger rein aus dem hierarchischen Bezug heraus führen, sondern müssen in der neuen Arbeitswelt vor allem gute "Beziehungsmanager" sein. Führung mündet nun mal sehr schnell in Beziehung und ist dabei stets emotional. Doch oft bewirken Gefühle wie Ärger oder Angst, dass wir unsachlich reagieren, statt einen kühlen Kopf zu bewahren. Es klingt banal und ist doch so essentiell zentral: Wer Menschen führt, sollte seine Gefühle im Griff haben. Sie erfahren in meinem Buch, wie Sie es schaffen können, die Schlüsselkompetenz der Emotionalen Kompetenz aus unterschiedlichen Perspektiven und mit breiter Methodenkompetenz auszubauen. Viele Praxisbeispiele aus meiner langjährigen Coachingarbeit mit Führungskräften veranschaulichen den Umsetzungsprozess in den individuellen Workflow. Sie bekommen hier eine Menge Treibstoff für die eigene Reflektion, damit Sie zukünftig in schwierigen emotionalen Situationen Herr Ihrer Möglichkeiten sind und kluge Entscheidungen treffen können.

Leseprobe

Achim Neubarth

Emotionen im Griff - Mit mehr Emotionaler Kompetenz erfolgreich führen

Wie Sie clever Ihr Führungswissen methodisch erweitern

Dieses ebook wurde erstellt bei

Inhaltsverzeichnis

Titel

Einleitung

Selbstreflektion als Fundament einer klugen emotionalen Impulskontrolle

Die Tatkraft der vier Basisgefühle als Navigationshilfe im beruflichen und privaten Kontext

Drei Diagnosetools der emotionalen Selbstregulierung

Meine Konfliktmuster erkennen - Emotional kompetentes Konfliktmanagement

Feedback-Kultur als Schlüsselkompetenz einer emotional kompetenten Führung

Rückdelegation von Verantwortung vermeiden

Vorsicht: emotionale „Bewertungsfalle“

Werte als Klärungshelfer nutzen

Das Führungsinstrument der motivorientierten Führung

Unsere Grundtriebe als gesunde Leistungstreiber nutzen

Der Autor

Kapitel 1

Kapitel 2

Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

Kapitel 7

Kapitel 8

Kapitel 9

Kapitel 10

Impressum neobooks

Einleitung

Führung mündet sehr schnell in Beziehung und ist stets emotional. Deshalb bietet sich Ihnen im Ausbau Ihrer emotionalen Kompetenz eine entscheidende Wachstumschance.

Thorsten Haller ist Projektleiter auf einer Großbaustelle und mal wieder unzufrieden mit sich selbst. Im letzten Projektmeeting ist er mal wieder aus der Haut gefahren, hat einen Verbesserungsvorschlag eines seiner Mitarbeiter barsch abgeschmettert und sich dabei auch etwas im Ton vergriffen. Immer wieder gibt es Alltagssituationen wie diese, in denen seine Emotionen einfach mit ihm durchgehen, es ist wie ein Automatismus, den er nicht stoppen kann. Er fühlt sich dann sehr dünnhäutig, ist gereizt und eine winzige Kleinigkeit kann ihn dann buchstäblich auf die Palme bringen. Da reicht manchmal schon ein abfälliger Blick, ein bestimmter Tonfall, ein spezielles Reizthema und schon fühlt sich Thorsten Haller provoziert und poltert los.

Dabei hat Thorsten Haller das Problem seiner emotionalen Unbeherrschtheit vom Kopf her, also intellektuell, längst richtig erfasst. Er weiß, dass er anders in solchen Situationen reagieren sollte, nämlich gelassener, doch er bekommt seine negativen Automatismen nicht in den Griff. Es geht ihm so wie Oskar Wilde, der zum Umgang mit schlechten Gewohnheiten das Bonmot formuliert hat: „Mit dem Rauchen aufzuhören, ist kein Problem. Ich habe es schon tausend Mal geschafft.“

Wer seine Emotionen nicht kennt und stimmig sortiert, verliert!

Doch gute Vorsätze allein reichen bei weitem nicht aus, um diese emotionale Inkompetenz in den Griff zu bekommen. Machen Sie sich deshalb bewusst: Wenn Sie Menschen führen, ist dies immer auch ein emotionaler Prozess.

Hinzu kommt: Das Anforderungsprofil an eine moderne Führungskraft hat sich fundamental gewandelt. Lange Zeit richteten sich Manager und Führungskräfte am Leitbild des Homo Economicus aus; gefragt war der rationale Entscheidertyp, der sich einzig und allein über Intelligenz und Logik definierte. Die Fähigkeit der Selbstbeherrschung wurde zur Pflichtattitüde erklärt, kühl und distanziert galt es, Entscheidungen zu treffen.

So etwas Undifferenziertes, Schwammiges und Diffuses wie Gefühle hatten per se im Business nichts verloren und wurden folgerichtig größtenteils tabuisiert oder der „Samthandschuhfraktion“ zugeschoben.

Doch dieses defizitäre Führungsverständnis traf das gleiche Schicksal wie die Berliner Mauer; es musste fallen und einer neuen angemesseneren Ansicht Platz machen.

Führung im heutigen Spannungsfeld einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt braucht nämlich vor allem ein Bewusstsein für ein hohes Maß an emotionaler Kompetenz. Gute Führung wird nämlich zunehmend daran festgemacht, wie es eine Führungskraft schafft, ein Arbeitsklima zu kreieren, das allen Mitarbeitern genügend kreativen Entfaltungsspielraum bietet. Nur wenn das Gefühl einer sinnhaften Selbsttätigkeit für jeden Einzelnen greifbar und erfahrbar wird, fühlt sich der Mensch wohl in seiner Haut, und auch am richtigen Platz! Das ist dann die beste Voraussetzung für Inspiration und Motivation, die wir dringend brauchen, um die gewünschten Ziele gemeinsam erreichen zu können.

Zu dieser Wahrheit des Arbeitskontextes gehört deshalb auch: Mitarbeiter erwarten heute einfach von ihrer Führungskraft, dass auch ihre menschlichen Seiten zum Vorschein kommen. Jeder will wissen, mit wem er es zu tun hat. Das ist die Basis für Vertrauen. Denn Führung mündet mehr oder weniger schnell immer in Beziehung. Die immer wichtiger werdende Mitarbeiterzufriedenheit wird zukünftig noch intensiver über den Führungsfaktor „Emotionale Kompetenz“ mitdefiniert.

5:1 – Formel bei emotionalen Crashsituationen bedenken

Das heißt: Mehr denn je müssen Führungskräfte also in der Lage sein, nicht nur die eigenen Gefühle zu erkennen, zu berücksichtigen und gegebenenfalls auch wohl dosiert zu nutzen, sondern sie müssen auch einen situationsstimmigen Umgang mit den Gefühlen ihrer Mitarbeiter gut austarieren. Ein bedürfnisorientiertes Verhandeln gilt deshalb heute als eine zentrale Stärke im Führungskräfte-Repertoire. Sie wissen genau: Steigt der eigene Druck im Kessel, steigt auch die Gefahr, emotional über zu reagieren. Wenn Sie jedoch nicht mehr Herr Ihrer emotionalen Möglichkeiten sind, dann verlieren Sie auch – wenn auch oft nur kurzfristig – die Kontrolle über sich und die Situation entgleitet Ihnen. Und das hat mitunter verheerende Folgen. Wenn Sie beispielsweise so richtig in Rage sind, weil Sie ein „nervtötender“ Mitarbeiter mal wieder auf die Palme gebracht hat, werden Sie vielleicht die beste Ansprache Ihres Lebens halten, die Sie aber bestimmt bereuen werden. Aus der Wahrnehmungspsychologie wissen wir, dass Sie für eine ausgeteilte „verbale Watschen“ fünf positive „Wiedergutmachungsversuche“ brauchen, um den emotionalen Kollateralschaden wieder auszugleichen. Das ist auf Dauer sehr anstrengend. Da liegt es doch auf der Hand, dass mehr Selbstkontrolle und Stabilität in emotional aufwühlenden Situationen die bessere Alternative wäre, oder?

Somit wird deutlich: Die Anforderungen an die Gefühlswelt von Führungskräften ist hoch. Doch wie gelingt es mir zukünftig besser, meinen eigenen „heiß gefahrenen Reaktor auf vernünftige Betriebstemperatur richtig „runter zu kühlen“, weniger „rote Ampeln“ im emotionalen „Beziehungs-Straßenverkehr“ zu überfahren und wieder mehr Stabilität und Selbstregulierung im Umgang mit mir selbst und meinen Mitarbeitern zu gewährleisten?

Und genau darum geht es in dem hier vorliegendem Buch: Emotionen im Griff.

In zehn Kapiteln zeige ich Ihnen auf, wie Sie es schaffen können, die Schlüsselkompetenz der Emotionalen Kompetenz aus unterschiedlichsten Perspektiven und mit breiter Methodenkompetenz auszubauen. Viele Praxisbeispiele aus meiner langjährigen Coachingarbeit mit Führungskräften veranschaulichen den Umsetzungsprozess in den individuellen Workflow. Sie bekommen hier eine Menge Treibstoff für die eigene Reflektion, damit Sie zukünftig in schwierigen emotionalen Situationen Herr Ihrer Möglichkeiten sind und kluge typgerechte Entscheidungen treffen können.

Emotionale Verstrickungen lassen sich am ehesten dann am wirkungsvollsten entwirren, wenn Sie eine gesunde innere Distanz zur stressauslösenden Situation schaffen. Dazu brauchen Sie Werkzeuge, sogenannte Diagnosetools der Selbstregulierung und Selbststeuerung. Das klingt zuerst einmal etwas akademisch, hat sich jedoch in der Praxis bestens bewährt, denn es führt Sie wieder in den gewünschten Zustand „Herr Ihrer emotionalen Möglichkeiten zu sein.“ Und genau darum geht es doch.

Oft bewirken Gefühle wie Wut oder Angst, dass wir unsachlich reagieren, statt einen kühlen Kopf zu bewahren. Es klingt banal und ist doch so essentiell zentral: Wer Menschen führt, sollte seine Gefühle im Griff haben. Deshalb ist es so wichtig, dass Sie Ihre Gefühle, Ihre Gedanken und Ihr Verhalten bewusst steuern: Das fördert Ihr Ansehen bei Ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern, denn so finden Sie eher zu sich selbst, treten authentischer und in Summe auch glaubwürdiger auf. Das ist Ihr Fundament, auf dem Sie agieren. So gelingt es Ihnen dann auch noch besser, Ihren Aufmerksamkeitsfokus auf das auszurichten, worauf es letztendlich ankommt; nämlich Ihre gesetzten Ziele und Ergebnisse zu erreichen.

Die vier Basisemotionen als Antriebsenergie für den Persönlichkeitsaufbau nutzen

Deshalb gehe ich im Folgenden zweischrittig vor: In einem ersten Schritt zeige ich Ihnen auf, das Gefühle an sich weder gut noch schlecht sind, sondern uns wie ein Kompass eine besondere Richtung aufzeigen. Das hilft Ihnen mehr Klarheit über das Gesamtphänomen „Emotionssteuerung“ zu bekommen und nimmt schon mal vorab viel Druck aus emotional aufwühlenden Konfliktsituationen.

Im zweiten Schritt stelle ich Ihnen drei Diagnosetools der Selbstregulierung und Selbststeuerung vor, die Ihnen helfen werden, mehr Klarheit, Sicherheit und Orientierung im Umgang mit Ihren Gefühlen zu bekommen.

Selbstreflektion als Fundament einer klugen emotionalen Impulskontrolle

Was ich brauche, nicht nur um emotionalen Druck aus Situationen herauszunehmen, sondern generell um eine kluge emotionale Impulskontrolle zu gewährleiten, sind vornehmlich zwei Dinge: Bewusstsein schaffen und für mich Verantwortung übernehmen.

Wie kann ich konkret Bewusstsein schaffen?

Reflexion meines Führungsstils heißt: Grundhaltungen und Rollenverständnis immer wieder konstruktiv hinterfragen.

Eine emotional kompetent handelnde Führungskraft braucht vor allem einen klaren Blick in den eigenen „Rückspiegel“. Ohne die Fähigkeit zur konstruktiven Selbstreflektion gibt es keinen „anfassbaren“ Erkenntnisgewinn, also auch kein persönliches Wachstum. Das Führungsmantra – „Willst du eine emotional kompetente Führungskraft sein, dann schau erst mal in dich selbst hinein“ – bringt es auf den Punkt.1 Führungskräfte, die überwiegend mit sich selbst beschäftigt sind, weil sie vielleicht zu viele Dinge gleichzeitig anpacken, an einem unzureichenden Selbstmanagement leiden, oder schlicht weg überlastet sind vom anspruchsvollen Tagesgeschäft, können keine wahren Spitzenleistungen generieren. Konsequent zu Ende gedacht heißt das: Wer sich selbst nicht führen kann, kann überhaupt niemanden führen. Der Managementvordenker Peter F. Drucker hat diese provokante Formulierung gewählt, um auf dieses Führungsdilemma geschickt hinzuweisen. Für unseren Führungskontext heißt das:

Wer andere gut führen will, muss zuerst in der Lage sein, sich selbst gut beobachten zu können. Diese Schlüsselkompetenz braucht es heute, um nicht nur die eigenen Ressourcen, sondern auch die Ihrer Teamplayer gut zu managen. So gelingt es Ihnen viel leichter, zum Beispiel aus Fehlern zu lernen und Ihre Handlungsenergie in die richtige Richtung zu lenken.

Vier Klärungsfragen bringen Sie mit sich selbst ins Reine

Im wirkungsvollen Kontakt mit sich selbst zu sein bedeutet konkret, das Prinzip der inneren Achtsamkeit zu leben. Gute Zugangshinweise dazu könnten folgende vier Klärungsfragen sein:

Wieso handle ich so wie ich handle?

Was treibt mich innerlich an?

Was inspiriert mich?

Was demotiviert mich?

Wenn Sie diese Fragen für sich vorab klären, werden Sie ein erstaunliches Phänomen bei sich selbst und im Umgang mit anderen beobachten können: Sie können immer öfter wirklich präsent sein. Als Führungskraft präsent zu sein, heißt, zum Beispiel sich einer Aufgabe oder einem Mitarbeitergespräch mit ganzer Aufmerksamkeit zu widmen, nicht mit halber. Zugegeben, das klingt erst mal banal. Doch allzu oft erlebe ich Führungskräfte im Coaching, die ein eher neurotisches Zuhören praktizieren. Sie sind mit ihren Gedanken nicht zu 100 Prozent bei der Sache, sondern längst auf der inneren „Flucht“, also schon beim nächsten Termin oder der geistigen Abarbeitung von noch Unerledigtem. Klar, dass so viel Potenzial brach liegt und wirkungslos verpufft.

Aus der Forschungsrichtung der Positiven Psychologie wissen wir längst: 80 Prozent unseres Erfolges generieren wir aus unserer mentalen Stärke, also der inneren Haltung. Lediglich 20 Prozent machen hingegen unser Fachwissen und die viel zu oft überbewerteten Arbeitstools aus.2

Immer wieder: Grundhaltungen und Rollenverständnis hinterfragen

Die Grundhaltungen, die ich als Führungskraft einnehme, haben dabei eine große Wirkung auf den Verlauf und das Ergebnis meiner Arbeit. Beispiel Mitarbeiterjahres-gespräche: Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die zu einem Mitarbeiterjahresgespräch mit folgenden Worten einlädt: „Mensch Huber, jetzt ist es wieder soweit. Wir müssen dieses Mitarbeiterjahresgespräch führen. Weiß auch nicht so recht, was die da oben so von mir wollen. Hab’ doch eh schon genug um die Ohren und jetzt auch das noch. Naja, schauen wir mal, dass wir das schnell hinter uns bringen, ist doch eh alles klar zwischen uns, oder?“

Glauben Sie, dass der Nutzen eines Mitarbeiterjahresgespräches hier zum Vorschein kommt? Wohl eher nicht, denn dazu bräuchte es einer ganz anderen inneren Haltung, die getragen wird vom Wissen, dass Mitarbeiterjahresgespräche die verlässlichste Form der Mitarbeitermotivation darstellen. Richtig durchgeführt, sind Mitarbeiterjahresgespräche der Nährboden für nützliche Anregungen und Verbesserungsvorschläge seitens der Mitarbeiter. Ein kapitaler Führungsfehler, diese Ideen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität einfach brach liegen zu lassen.

Auch der oft praktizierte partnerschaftliche Führungsstil, getragen vom Geist „Ich bin dein Freund“, „Ich will dich verstehen“, „Ich sitze mit dir in einem Boot“ kann als zweischneidiges Schwert unerwünschte Folgewirkungen zeigen. Einerseits wird durch diesen Führungsstil Vertrauen und Sicherheit im Umgang miteinander genährt. Andererseits kann jedoch auf Mitarbeiterseite auch ein Gefühl von Unsicherheit entstehen, da es wenig Führung gibt. Letztendlich muss der Mitarbeiter so selbst seinen Weg und seine Antworten finden.

Zwei Erkenntnisgewinne gilt es hier festzuhalten:

Erstens: Eine fortlaufende Reflexion des eigenen Führungsverhaltens und der damit zusammenhängenden inneren Haltung ist wichtiger, als ein Führungswerkzeug nach dem anderen zu erlernen. Aus der Hirnforschung wissen wir: eine negative innere Haltung im Gehirn eines Gesprächspartners aktiviert Abwehrsysteme, egal wie viel verbindliche Rhetorik sich jemand antrainiert hat.

Zweitens: Wir können nicht vermeiden, dass wir im Tagesgeschäft immer wieder unterschiedliche Grundhaltungen einnehmen, aber wir können uns immer wieder dieser Haltungen und ihrer Wirkung bewusst werden.

Wollen Sie nun noch einen Schritt weiter gehen und genauer wissen, wie Sie Ihrem Rollenverständnis auf die Spur kommen, so klären Sie doch für sich folgende Fragen:

Welche typische Grundhaltung gibt bei mir vorherrschend den Ton an?

Was ist der Hintergrund? Aus welcher Motivation oder Weltsicht entsteht wohl diese Grundhaltung?

Welche Wirkung – stärkend / hemmend – kann dabei entstehen?

Im Folgenden gebe ich Ihnen noch drei Beispiele von Grundhaltungen an die Hand. Vielleicht finden Sie Ähnlichkeiten zu Ihrer eigenen Grundhaltung, vielleicht kommen Sie jedoch auch einer ganz anderen Haltung auf die Spur. Spüren Sie nach, welche Melodie Ihren Takt und Rhythmus färbt:

Der Überforderte / Unterlegene

„Ich weiß nicht, wie ich dir helfen könnte.“ – „Ich fühle mich überfordert.“

Wirkung: Mitarbeiter ist irritiert und handelt nach eigenen Sichtweisen.

Der Überlegene

„Ich bin kompetent“ – „Ich sehe, wer du bist und weiß, wo es für dich lang geht.“

Wirkung: Mitarbeiter geht in Konkurrenz oder bleibt klein und unterwürfig, nimmt die äußere Führung an (=Scheinsicherheit).

Der Partnerschaftliche

„Ich bin dein Freund“ – „Ich will dich verstehen“ – „Ich sitze mit dir in einem Boot.“

Wirkung: Vertrauen, Sicherheit, Kontakt oder Unsicherheit, da es wenig Führung gibt: man muss selbst den Weg und die Antworten finden.

Auf den Punkt gebracht:

Wir können nicht vermeiden, dass wir immer wieder unterschiedliche Grundhaltungen einnehmen, aber wir können uns immer wieder dieser Haltungen und ihrer Wirkung bewusst werden! Die Grundhaltungen, die ich als Führungskraft einnehme, haben eine große Wirkung auf meinen Führungsstil.

Wichtig dabei ist: Das Unausgesprochene, also der sogenannte Subtext, wirkt meist stärker wie das Ausgesprochene. Deswegen können auch Führungskräfte, die oft gar nichts sagen, aber sehr präsent und annehmend sind, eine große Wirkung haben.

Gesundes führen korrespondiert mit weniger Fehlzeiten Ihrer Mitarbeiter

Wir wissen aus der Stressforschung: Agieren Sie selbst als Vorbild, sind Ihre Mitarbeiter nachweislich weniger erschöpft, psychisch beansprucht oder haben weniger psychosomatische Beschwerden. Sie leisten damit einen aktiven Beitrag zur Gesunderhaltung Ihres Teams oder Abteilung.

Die Tatkraft der vier Basisgefühle als Navigationshilfe im beruflichen und privaten Kontext

Nutzen Sie die Tatkraft der vier Basisgefühle als Navigationshilfe im beruflichen und privaten Kontext, dann sorgen Sie für vier entscheidende Wachstumsimpulse für Ihre eigene Persönlichkeit. Diese heißen: Handlungsstärke, Entscheidungskraft, persönliches Wachstum und Authentizität.

Motto: “Was das Herz nicht will, das lässt der Kopf nicht rein.“

Arthur Schopenhauer

Jedes Ereignis ist unmittelbar mit Emotionen besetzt und liefert uns ständig Treibstoff für die eigene Reflexion. Emotionen geben uns eine Denkrichtung vor und prägen unser Verhalten. Gefühl und Verhalten sind deshalb unmittelbar aneinander gekoppelt, damit wir grundsätzlich eine bessere Überlebenschance im heutigen Alltagsleben haben, vorhandene Fakten besser analysieren und bewerten können, um letztendlich klügere Entscheidungen zu fällen.

Geht es Ihnen auch so? Liest man Zeitung oder sieht TV kommt man an einem Basisgefühl nicht vorbei. Wohin man auch augenblicklich schaut, eine Wutwelle scheint uns zu überrollen, das Wutbürgertum hat Hochkonjunktur. Wut ist die Stimmung der Stunde: Panama Papers, TTIP, Pegida, Asylanten, Grenzkontrollen am Brenner. Gegenwartsbeispiele, die aufzeigen, wie sehr unser Gegenwarts-geschehen emotional eingefärbt ist.

Das bestätigt auch eindrucksvoll die Wissenschaft und Forschung aus Biologie, Neurowissenschaft und Psychologie: Der Mensch wird nicht von der Vernunft geleitet, sondern von seinen Emotionen. Machen Sie sich bewusst: 75 Prozent aller Entscheidungen haben einen emotionalen Resonanzboden, werden also unmittelbar emotional getroffen. Und die restlichen 25 Prozent? Die sind ebenfalls emotional eingefärbt, erstaunlich, nicht wahr?

Das Bemerkenswerte daran ist doch, dass wir den Einfluss der Gefühle genauso wenig im Alltag bemerken wie den Einfluss der Schwerkraft. So jedenfalls bringt es der Hirnforscher Dr. Hans-Georg Häusel zum Ausdruck.3 Für unser Hirn ist alles wertlos, was keine Emotionen auslöst. Unsere Gefühle sind allgegenwärtig und wir brauchen sie wie die Luft zum Atmen. Jede Situation ist mit Gefühlen aufgeladen, ob wir wollen oder nicht.

Deshalb wird für unseren Kontext ein Gedanke immer wichtiger: Ignorieren wir unsere Gefühle, können wir nicht die vielen positiven Potenziale nutzen, die sie uns eröffnen.

Interessant in diesem Zusammenhang: Das Wort „Emotion“ leitet sich von dem lateinischen Wort „movere“ ab, was „bewegen“ bedeutet. Das „e“ davor gibt dem Wort den Sinn von „hinausschaffen“ oder „hinweg-bewegen“ Wenn man diese Begriffe heranzieht, wird klar, dass Emotionen etwas bewegen und mit dem „Hinwegbewegen“ eine Handlung verbunden ist. Emotionen treten meist plötzlich und heftig auf; sind oft gar nicht so leicht zu kontrollieren und bereiten uns manchmal enorme Schwierigkeiten. Umso wichtiger ist es und wird es, einen guten Zugang zur inneren Achtsamkeit zu finden.

Alles macht Stimmung. Jede Alltagssituation ist mit Gefühlen besetzt und beeinflusst unser Denken und Handeln. Entweder freuen wir uns über ein Ereignis wie z.B. das einer Beförderung oder eines guten Abschlusses oder wir sind vielleicht traurig, weil die ersehnte Beförderung aus geblieben ist. Vielleicht ärgern wir uns auch über eine verpasste Chance oder dass uns ein wichtiger Kunde verloren gegangen ist. Manchmal sind wir auch richtig wütend, vor allem dann, wenn wir uns in einer Sache ungerecht behandelt fühlen, kurzum: Freude, Ärger, Wut und Trauer - diese vier Basisemotionen – sind immer präsent und liefern uns die wirkungsvollste Antriebsenergie für unser Denken und Handeln; sie sind auch im Berufsalltag überlebenswichtig. Sie liefern uns Tag für Tag wichtige Fakten, um gute und kluge Entscheidungen treffen zu können. Es geht also darum, die Tatkraft der Emotionen für das Erreichen persönlicher Ziele richtig zu nutzen! Warum jedoch nutzen bisher so wenige Unternehmen und Menschen dieses brachliegende Kapital?

Irrige Annahmen über den Umgang mit Gefühlen: Regeln für Verlierer

Zum einen haben wir so manchen Glaubenssatz aus Kindheitstagen – Indianerherz, kennt kein Schmerz, Kleine Jungen weinen nicht – so verinnerlicht, dass er auch noch im Erwachsenenalter seine Selbstsabotagekraft an den Tag legen kann. Vor allem vermeintlich negative Gefühle werden gerne verdrängt oder sogar tabuisiert.