Employer Branding im Kampf um talentierten Nachwuchs. Was ist eine attraktive Arbeitgebermarke für die Generation Y? E-Book

Marcus Wieneke

• Herausgeber: Studylab
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 93

Beschreibung

Die Anzahl an qualifizierten Nachwuchskräften sinkt. Unternehmen müssen daher immer mehr um neue, talentierte Mitarbeiter werben. Um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, müssen sie sich genau mit den Ansprüchen und Bedürfnissen ihrer Zielgruppe auseinandersetzen. Diese Zielgruppe ist aktuell die Generation Y. Marcus Wieneke untersucht in dieser Publikation, was die Generation Y wirklich charakterisiert und welche Bedürfnisse und Ansprüche sie in Hinblick auf die Arbeitswelt hat. Oft wird die Generation Y als eine Generation von individuellen Leistungsträgern, aber auch sinnsuchenden Leistungsverweigerern charakterisiert. Wieneke ermittelt, welche Methoden des Employer Branding Unternehmen anwenden können, um eine attraktive Arbeitgebermarke für die Generation Y zu gestalten. Aus dem Inhalt: - Employer Branding; - Generation Y; - War of Talents; - Work-Life-Balance; - Markenbildung

Leseprobe

Impressum:

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Employer Branding

2.1 Corporate Branding

2.2 Employer Branding

2.3 Funktionen des Employer Branding

2.3.1 Arbeitgebersicht

2.3.2 Arbeitnehmersicht

2.4 Erfolgskritische Faktoren

3 Generation Y

3.1 Definition

3.2 Spezifische Generationenmerkmale

3.3 Die Generation Y im Arbeitsleben

4 Grundlagen der Empirie

4.1 Interview- und Analyseverfahren nextexpertizer

4.1.1 Ablauf eines Interviews

4.1.2 Auswertung eines Interviews

4.2 Studiendesign

5 Analyse der Ergebnisse

5.1 Beschreibung des Bedeutungsraums

5.2 Identifikation verschiedener Präferenztypen

5.3 Employer Branding Maßnahmen für die Präferenztypen

6 Handlungsempfehlungen

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang I: Elemente-Set der Wertestudie „Wertewelten Arbeit“

Anhang II: Bedeutungsraum der Studie

Anhang III: Verdichtung der Konstrukte zu Themen

Anhang IV: Auswertung Elementeranking Organisationsmodelle

Anhang V: Auswertung Elementeranking Unternehmensformen

Anhang VI: Auswertung Elementeranking Art der Arbeit

Anhang VII: Auswertung Elementeranking Digitalisierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bezugsgruppen einer Unternehmensmarke. Quelle: Stotz und Wedel (2009), S. 6.

Abbildung 2: Eine authentische, attraktive und besondere Employer Value Proposition. Quelle: Trost (2009), S. 40.

Abbildung 3: Erste Phase des nextexpertizer Interviews: Vergleichen. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 4: Zweite Phase des nextexpertizer Interviews: Beschreiben. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 5: Dritte Phase des nextexpertizer Interviews: Bewerten. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 6: Exemplarische Darstellung einer Multi-ESA. Quelle: Schomburg (2015), S. 14.

Abbildung 7: Quotenstichprobe der durchgeführten Analyse. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 8: Bedeutungsraum der Studie. Quelle: Schomburg, Koppel (2016), S. 11.

Abbildung 9: Semantische Differentiale der Elemente „Arbeit in D heute“ und „was mir persönlich wichtig ist“ aus Sicht der Generation Y. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 10: Bedeutungsraum der Studie mit der Position der Idealbilder von sieben Präferenztypen. Quelle: Schomburg, Koppel (2016), S. 18.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der relativen Häufigkeit der Präferenztypen innerhalb der Gesamtgruppe und der Generation Y. Quelle: Eigene Abbildung.

1 Einleitung

Der „War for Talents“ wurde zugunsten der Talente entschieden.[1] Verlierer sind die wetteifernden Unternehmen, welche zunehmend gefordert sind Nachwuchssicherung, sowie zielgerichteten Kompetenzaufbau im Unternehmen zu betreiben, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.[2]

Das Angebot qualifizierter Nachwuchskräfte am Arbeitsmarkt sinkt, während diese in Zeiten teils disruptiver Marktveränderungen, steigender Marktdynamiken und zunehmender Komplexität immer dringender benötigt werden. Diese Entwicklung führt dazu, dass die Verhandlungsposition der Arbeitnehmer gegenüber den Arbeitgebern gestärkt wird und diese zunehmend deren Bedürfnisse und Ansprüche berücksichtigen müssen, um attraktiv zu sein.

Damit Unternehmen weiterhin ihre Wettbewerbsfähigkeit wahren können, sind sie darauf angewiesen sich differenzierter mit den Ansprüchen und Bedürfnissen ihrer Zielgruppe auseinanderzusetzen. Auf dieser Basis gilt es sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und Methoden zu finden, um Nachwuchs zu rekrutieren und zu fördern, sowie aktuelle Mitarbeiter zu motivieren und zu binden.

Eine Zielgruppe die zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die Generation Y. Im Jahr 2020 werden die Generationenvertreter ca. 50% der deutschen Arbeitnehmer ausmachen.[3] Aktuell handelt es sich hierbei um die Gruppe derer, die kurz vor dem Berufseinstieg stehen oder bereits die ersten Jahre in der Arbeitswelt verbringen.

Die öffentliche Präsenz der Generation ist groß, beschäftigt diese doch „die Meinungsforschungsinstitute, Titelseiten und Talkshows. Das Sprechen über die Generation Y geht dann meistens so: Schublade auf. Facebook, Castingshows, Quarter-Life-Crisis, Hipsterbrille, Ego-Shooter, Twerking und Latte Macchiato rein. Früher war alles besser. Läuft bei dir. Schublade zu. Das ist ebenso schmeichelhaft wie unsinnig.“[4]

Wie bereits 2015 von einem Redakteur der „Zeit Online“ angedeutet, bleibt der öffentliche Diskurs um diese Generation häufig hinter Pauschalurteilen, teilweise sogar konträren Aussagen zurück. „Individuelle Leistungsträger“ oder „sinnsuchende Leistungsverweigerer“ sind häufig die Stereotypen, die Vertretern dieser Generation nachgesagt werden. Betrachtet man diese Bewertungen, kommt schnell die Frage auf: Kommen die tatsächlichen Bedürfnisse der jungen Arbeitnehmer hinter diesen pauschalen Urteilen nicht zu kurz?

Die vorliegende Arbeit greift diese Problemstellung auf und macht es sich zum Ziel passende Handlungsempfehlungen für die differenzierten Ansprüche der Generation Y auszusprechen. Hierbei werden die Methoden des Employer Branding vorgestellt, um den Herausforderungen durch sich wandelnde Ansprüche von Arbeitnehmern adäquat zu begegnen und hierüber wirkungsvolle Impulse zur Rekrutierung, Motivation und Bindung der Arbeitnehmer zu setzen. Zur Ermittlung eines effektiven Maßnahmenpakets folgt die Arbeit der leitenden Forschungsfrage:

Welche Employer Branding Methoden lassen sich anwenden um eine attraktive Arbeitgebermarke für die Generation Y zu gestalten?

Um diese Frage beantworten zu können, sollen auch folgende untergeordnete Forschungsfragen beantwortet werden:

Was ist Employer Branding und welche Funktionen erfüllt dieses?

Wer ist die Generation Y und was charakterisiert diese?

Wie lassen sich die Bedürfnisse und Ansprüche der Generation Y gegenüber Arbeit und Arbeitgebern ermitteln?

Welche Bedürfnisse und Ansprüche hat die Generation Y gegenüber Arbeit und Arbeitgebern?

Welche Employer Branding Maßnahmen lassen sich auf Basis der ermittelten Bedürfnisse empfehlen?

Diese untergeordneten Fragestellungen dienen der Untermauerung der Handlungsempfehlungen, ihrer Beantwortung ist in ebendieser Reihenfolge jeweils ein Kapitel gewidmet worden.

Zu Beginn der Arbeit steht die Erklärung des der Arbeit zugrunde liegenden Verständnisses von Employer Branding. Über die Einordnung in den Kontext einer Unternehmensmarke, wird das Konzept einer Arbeitgebermarke hergeleitet. Da deutlich gemacht wird, dass der Arbeit ein ganzheitliches Verständnis von Employer Branding zu Grunde liegt, beschäftigt sich diese in den folgenden Kapiteln vor allem auch mit organisationalen unternehmerischen Maßnahmen und nicht nur mit klassischen kommunikativen Brandingkonzepten. Des Weiteren werden durch einen Vergleich unterschiedlicher Sichtweisen auf eine Employer Brand die spezifischen Funktionen ebendieser erklärt. Es können theoretische erfolgskritische Faktoren aufgezeigt werden, denen die Bildung und Führung einer attraktiven Employer Brand unterliegen (Kapitel 2).

Da einer dieser Faktoren die Relevanz der Zielgruppenpräferenzen aufzeigt, folgt anschließend eine theoretische Auseinandersetzung mit der Generation Y als Zielgruppe dieser Arbeit. Um die Generation Y zu definieren, erfolgt zunächst eine kritische Erläuterung des Generationen Begriffs, sowie die Festlegung einer Altersspanne in der sich die Zielgruppe dieser Arbeit bewegt. Daraufhin werden Merkmale diskutiert, die in der Lektüre als generationenspezifisch gelten und die Lebensumstände dieser Gruppe grundlegend beschreiben. Da für die Entwicklung einer attraktiven Employer Brand vor allem Präferenzen gegenüber Arbeit und Arbeitgebern relevant sind, erfolgt eine Beschreibung der Generation innerhalb der Arbeitswelt. Hierbei wird deutlich, dass sich die Generation Y in dem, was sie von dieser erwartet, nicht eindeutig einem einheitlichen Typen zuordnen lässt, weswegen die Frage nach den differenzierten Bedürfnissen und Ansprüchen der Generation in den empirischen Teil der Arbeit überleitet (Kapitel 3).

Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Erhebungs- und Analysemethode nextexpertizer, die für die Erstellung dieser Arbeit verwendet wurde. Nach einer kritischen Reflexion empirischer Verfahren, werden der Ablauf und die Vorteile einer nextexpertizer Befragung dargestellt. Die Methode nextexpertizer ermöglicht es überindividuelle Wirklichkeitskonstruktionen erkenntlich zu machen, auf Basis derer anschließend eine differenzierte Diskussion der Anforderungen und Bedürfnisse der Generation Y an Arbeit und Arbeitgeber vorgenommen wird. Die der Analyse zugrunde liegende Datenbasis entstammt der Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“, welche durch die nextpractice GmbH durchgeführt wurde und in der sieben unterschiedliche Präferenztypen unter den deutschen Arbeitnehmern identifiziert werden konnten. (Kapitel 4).

Der Schwerpunkt der Analyse liegt auf den befragten Vertretern der Generation Y und beschäftigt sich mit einer differenzierten Auswertung ihrer Ergebnisse. Sie beginnt mit einer Basisauswertung der Ergebnisse und der kritischen Gegenüberstellung dieser mit einer anderen Studie zu den differenzierten Bedürfnissen der Generation Y. Innerhalb der Basisauswertung können bereits erste grundlegende Tendenzen aufgezeigt werden. Um den Generationenvertretern in ihrer Heterogenität jedoch gerecht zu werden, erfolgt anschließend die Ableitung unterschiedlicher Präferenztypen. Nach einem Vergleich des Vorkommens dieser Präferenztypen innerhalb der betrachteten Gruppe, mit den Befragten anderer Altersgruppen, wird eine differenzierte Betrachtung der Bedürfnisse der jeweiligen Typen durchgeführt. Auf Basis der identifizierten Ansprüche werden Methoden diskutiert, die Unternehmen dabei helfen sollen, durch die gezielte Berücksichtigung individueller Präferenztypen zu einem attraktiven Arbeitgeber zu werden (Kapitel 5).

2 Grundlagen des Employer Branding

Um die Methoden des Employer Brandings als wirkungsvolle Maßnahmen zur Entwicklung und Führung einer für die Generation Y attraktiven Arbeitgebermarke zu diskutieren, bedarf es zunächst einer theoretischen Erläuterung des Konzeptes, sowie der generellen Funktionen einer Employer Brand.

2.1 Corporate Branding

Um den Begriff der Unternehmensmarke, auch bekannt als Corporate Brand, zu definieren, erweitert Meffert die Definition einer Marke durch Burmann, Blinda und Nitschke um eine gesamtunternehmerische Ebene.[5] Mefferts Definition einer Unternehmensmarke lautet:

„Eine Unternehmensmarke ist ein gesamtunternehmerisches Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen gesamtunternehmerischen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.“[6]

Die Diskussion um eine ganzheitliche strategische Markenführung ist der Erkenntnis geschuldet, dass Markenführung nicht nur für Konsumenten, sondern für alle Stakeholder eines Unternehmens relevant ist.[7] Grundsätzlich wird zwischen primären und sekundären Stakeholdern unterschieden. Die primären Stakeholder, sind Gruppen die direkt Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen haben, die sekundären Stakeholder dagegen Gruppen, die nur indirekt mit dem Unternehmen in Verbindung stehen.[8] Abbildung 1 zeigt auf, welche relevanten Bezugsgruppen sich im Umfeld einer Unternehmensmarke befinden. Die verschiedenen Bezugsgruppen nehmen ein Unternehmen unterschiedlich wahr, da sie unterschiedliche Interessen an diesem haben und unterschiedliche Anliegen an dieses herantragen.[9]

Abbildung 1: Bezugsgruppen einer Unternehmensmarke. Quelle: Stotz und Wedel (2009), S. 6.

Die strategische Führung einer Unternehmensmarke bietet die Möglichkeit, innerhalb dieser Bezugsgruppen, Präferenzen zu schaffen, durch welche das Unternehmen Marktpotentiale ausschöpfen kann.

Hierzu ist es wichtig, dass dem Unternehmen seine individuellen Vorteile bzw. Unique Selling Proposition (USP) bekannt sind und es seine Kommunikation an diesen orientiert. Dadurch wird gewährleistet, dass das Unternehmen in seinem eigenen Profil erkannt wird und es sich von der Konkurrenz unterscheidet.[10]

2.2 Employer Branding

Im Rahmen des Corporate Branding ist das Employer Branding nicht nur Marketingtool sondern ein Instrument der Unternehmensführung, nämlich die ganzheitliche Personalmanagementaktivität.[11] Welchen Eindruck aktuelle und potenzielle Mitarbeiter von einem Unternehmen als Arbeitgeber erlangen, wird auch von der Employer Brand, zu Deutsch der Arbeitgebermarke, beeinflusst.

Erstmals wurde der Begriff Employer Brand 1996 von Tim Ambler und Simon Barrow definiert: „We define “Employer Brand” as “the package of functional, economic, and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company.”[12] Um jedoch den unterschiedlichen Wirkungsbereichen einer Employer Brand gerecht zu werden, erachtet der Autor diese Definition als nicht ausreichend.

Die erste Definition im deutschsprachigen Raum wurde 2006 durch die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) wie folgt festgelegt:

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“[13]