Enterprise Agility E-Book

Femke Hille

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 918

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Dit boek helpt (middel)grote organisaties bij het ontwikkelen en vergroten van enterprise agility. Anders gezegd: hoe kan je als organisatie snel en wendbaar waarde leveren in samenwerking met jouw gebruikers? De auteurs geven de lezer niet alleen zicht op wat er nodig is om tot enterprise agility te komen, ze geven ook praktische handvatten die helpen bij het uitvoeren van een dergelijke transformatie. En dit alles gebaseerd op langdurige ervaring met consultancy en trainingen bij grote organisaties, zoals de Nationale politie, Havenbedrijf van Rotterdam en de Belastingdienst.

In logische stappen van schaalvergroting nemen de auteurs de lezer vanuit de onderliggende principes mee, via snelle wendbare teams en onderlinge samenwerkingsverbanden naar het ontwikkelen van enterprise agility binnen de gehele organisatie. Bij iedere stap wordt inzichtelijk gemaakt op welke wijze de bijbehorende uitdagingen met passende effectieve aanpakken kunnen worden opgelost, zonder op snelheid en wendbaarheid in te boeten. De auteurs nemen de lezer mee in de keuzes die worden gemaakt en hoe daarbij de bijbehorende consequenties het hoofd te bieden. Bekende theorieën en practices worden op een heldere wijze samengebracht en voorzien van praktische handvatten om er daadwerkelijk mee aan de slag te kunnen gaan.

Aan de orde komen uitwerkingen van gewenste patronen als ook het reduceren van al aanwezige anti-patronen. Bekende practices als Scrum, Kanban en Devops, maar ook alle betrokken rollen zoals die van de product owner, het management, ondersteunende teams en kaderstellende afdelingen worden in verhouding tot het geschaald werken gepositioneerd. Om uiteindelijk tot een organisatie te komen waarbij de focus verschuift van output genereren naar impact creëren. Door een praktische insteek wordt de lezer geholpen om zichzelf en anderen te stimuleren om de transformatieperiode zo kort mogelijk te maken en de daadwerkelijke mindshift door te maken.

De auteurs hebben gezamenlijk uitgebreide ervaring en deskundigheid waarmee zij individuen tot hele organisaties in beweging weten te brengen.

Marco de Jong is sinds 2009 actief als begeleider van transformaties naar Lean en enterprise agility en is één van de grondleggers van het ScALE framework. Hij is sinds 2016 actief als consultant bij de Nationale politie en heeft de organisatie gedurende deze periode intensief begeleid bij de diverse transformatiestappen. In het samenwerken ontdekte Marco in Femke Hille een gedrevenheid op het verhogen van effectiviteit, wat leidde tot de ontwikkeling van een zeer succesvol trainingsprogramma. Dit boek is dan ook een gevolg van deze succesvolle samenwerking en vervult hun beider behoefte aan het delen van kennis en kunde met anderen.

Leseprobe

Enterprise agility

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen:

- IT en IT-management;

- Enterprise-architectuur;

- Projectmanagement;

- Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, CM Partners, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-management

ABC of ICT

ASL®

CMMI®

COBIT®

e-CF

ISM

ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27001/27002

ISPL

IT4IT®

IT-CMFtm

IT Service CMM

ITIL®

MOF

MSF

SABSA

SAF

SIAMtm

TRIM

VeriSM

Enterprise-architectuur

ArchiMate®

BIAN

GEA®

Novius Architectuur Methode

TOGAF®

Projectmanagement

A4-Projectmanagement

DSDM/Atern

ICB / NCB

ISO 21500

MINCE®

M_o_R®

MSP®

P3O®

PMBOK ® Guide

Praxis®

PRINCE2®

Businessmanagement

BABOK ® Guide

BiSL® en BiSL® Next

BRMBOKTM

BTF

CATS CM®

DID®

EFQM

eSCM

FSM

IACCM

ISA-95

ISO 9000/9001

OBM

OPBOK

SixSigma

SOX

SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net

Colofon

Titel:

Enterprise agility

Subtitel:

Een effectieve transformatie op basis van principes en practices

Auteurs:

Marco de Jong en Femke Hille

Reviewers:

Stefan Brouwer (Strict Consultancy bv), Martin van Gunst (Nationale Politie), Ronald de Jong (Nationale Politie), Stefan Kennedie (Strict Consultancy bv), Rob Kobussen (Strict Consultancy bv), Filip de Kort (Strict Consultancy bv), Rik Moed (Nationale Politie), Pascal Vroemen (Nationale Politie), Wai Wong (Nationale Politie)

Uitgever:

Van Haren Publishing, ‘s-Hertogenbosch

DTP&omslagontwerp:

Coco Bookmedia, Amersfoort - NL

NUR code:

801, 163

ISBN Hard copy:

978 94 018 0880 4

ISBN eBook (pdf):

978 94 018 0881 1

ISBN ePub:

978 94 018 0882 8

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, september 2022

Copyright:

Van Haren Publishing, 2022

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected].

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.

Trademark notices

BiSL® is a registered trademark of ASL BiSL Foundation.

ITIL®, MSP® and PRINCE2® are registered trademarks of AXELOS Limited.

DSDM® is a registred trademark of Agile Business Consortium.

LeSS (Large-Scale Scrum), is a trademark of The LeSS Company B.V.

SAFe® (Scaled Agile Framework ®) is a registred trademark of Scaled Agile Inc.

S@S (Scrum at Scale) is a registred trademark of Scrum Inc.

TOGAF® is a registered trademark of The Open Group.

Er vindt een fundamentele verandering plaats in de maatschappij: de Digitale transformatie. Die gaat natuurlijk over technologie, maar nog meer over de veranderende relatie tussen mens, data, technologie en omgeving. Deze digitale transformatie heeft grote gevolgen voor iedereen, ook bij de politie wordt dit zichtbaar. Denk daarbij aan de eerste verschijningsvormen van Digitale transformatie als bijvoorbeeld burgeropsporing, cybercrime of ‘fake media’. Het zijn voorbodes van de grote veranderingen die ons te wachten staan. We moeten ons handelingsrepertoire hierin telkens ontdekken. En daarin hebben we een korte tijd om te leren: We hebben er ten slotte al uitgebreid mee te maken. We zijn daarbij afhankelijk van een razend goede informatievoorziening (IV). De IV van de politie is het belangrijkste ‘bedrijfsmiddel’ om dit goed te kunnen faciliteren. Zonder goede IV ligt politiewerk stil! En daarbij is snelheid en wendbaarheid geboden.

Dit was de motivatie om vijf jaar geleden Agile werken binnen de politie te introduceren. De watervalmethode voor softwareontwikkeling werd getransformeerd naar ‘het Productiehuis’: waar de politieoperatie samen met medewerkers van ontwikkeling en (functioneel) beheer in zo’n 150 DevOps-teams Agile werken. Waar andere organisaties met bv. LeSS en of SAFe gingen werken, besloten wij te kiezen voor het ScALE-framework. En omdat overheid en politiewerk nu eenmaal niet gelijk zijn aan commerciële organisaties maakten we er ons eigen politiemodel van. Dat was een proces van jaren, en heel eerlijk, dat loopt nog steeds. Een dergelijk grootschalige organisatieverandering doe je niet in een keer, dat doe je stap voor stap. En af en toe moeten we ook een stap terug doen, om weer vooruit te komen. Het fijne van het ScALE-framework is dat hier ook ruimte voor is: je kunt het toepassen naar eigen behoefte.

Maak ik de stand van zaken na vijf jaar op, dan kijk ik met trots naar IV’ers bij de politie. Zij hebben deze verandering van werken omarmd, met commitment en drive. En, dat moet gezegd worden, ook soms met enige schroom. Het vroeg niet alleen verandering bij de collega’s die zich bezighouden met softwareontwikkeling en beheer. De manier van leidinggeven aan medewerkers en DevOps-teams moest mee veranderen. En ook in de brede IV-waardeketen moest men, op de koppelvlakken, anders samenwerken. Denk maar eens aan de vraagarticulatie gefaciliteerd door de sector Advies van Informatiemanagement, de architectuurfunctie, security of UX. Ook misten we prioriteitsstelling vanuit de politieorganisatie over de volle breedte.

We hebben veel hobbels moeten overwinnen, keuzes moeten maken. Daarin begonnen wij veelal op teamniveau, ook de productielijnen (clusters) kregen snel aandacht. Het vinden van aansluiting met de politieoperatie door product owners met verstand van politiewerk, bleek een sleutel naar het toevoegen van de juiste waarde op de IV-producten en -diensten. De aansluiting op het portfolio en de afstemming daarover was een ingewikkeld vraagstuk. Wij hebben gekozen voor meerdere Senior Product Owners (SPO’s) die georganiseerd zijn in de ‘SPO-tafel’ om over de breedte heen te besturen. Dit soort veranderingen zijn bij een overheidsorganisatie vaak best ingewikkeld om te realiseren.

De weg naar een andere manier van werken is nooit kort en nooit gemakkelijk. Het vraagt inspanning van iedereen. Hoe fijn is het dan als je een boek in handen krijgt dat je van de theorie naar de praktijk helpt? Dat je concrete handvatten geeft om om te gaan met gedragspatronen, en antipatronen. Dat je inzichten geeft op alle niveaus in de organisatie. En dat eerlijk is over wat het je kost om die verandering teweeg te brengen.

Laat je hierdoor inspireren om te blijven leren, door te ontwikkelen, mee te veranderen. Omdat we nu eenmaal weten dat verandering de enige constante is waar je op kunt blijven rekenen!

Ester Woudenberg

Directeur ICT en Informatiemanagement Politie

De boodschappen uit dit boek zijn mij uit het hart gegrepen. In een logische opbouw worden productteams centraal gesteld en vervolgens wordt helder uit de doeken gedaan hoe dit met behoud van teameffectiviteit opgeschaald kan worden. Ik weet uit eigen ervaring dat dit de ICT van de Nationale Politie heeft geholpen. Deze aanpak heeft er toe bijgedragen dat de collega’s op straat steeds beter ondersteund konden worden bij hun belangrijke werk. Momenteel zie ik een vergelijkbare ontwikkeling bij de Belastingdienst: samen met de collega’s uit het primaire proces werken we aan het toepassen van agile werken in de keten. Het is dan ook mooi om te zien dat deze ontwikkelingen zich ook bij de Nederlandse Overheid afspelen. Ik wens de lezer een aangenaam en zinvol lezen toe met de warme aanbeveling om deze werkwijze ook in de eigen werkomgeving toe te passen.

Koos Veefkind, algemeen directeur IV bij de Belastingdienst

__________

De haven van Rotterdam heeft de ambitie om de slimste haven van de wereld te worden. Om deze ambitie te realiseren realiseert het Havenbedrijf dat dit een grote veranderopgave is voor álle spelers in de haven, en op de eerste plaats voor het havenbedrijf zelf. De verandering is complex, en niet complicated zoals het bouwen van een kademuur. Het betekent dat we een lerende organisatie willen worden, een bron van inspiratie in ons ecosysteem. Onder de begeleiding van Marco hebben we een LACE, Lean Agile Center of Excellence opgericht waarin we het gedachtengoed van Agile werken binnen onze organisatie met en door eigen medewerkers ontwikkelen met de teams, maar ook met het management of liever gezegd de leadership. De benadering van Marco maakt dat je je echt realiseert dat het gaat om een mindset die om een andere vorm van leiderschap vraagt om de organisatie écht te doen transformeren in een lerende organisatie. Door het tastbaar, praktisch te maken wordt confronterend duidelijk wat er nodig is tot een daadwerkelijk lerende organisatie te komen. Dit is geen methode of een werkwijze, maar een verandering van mindset voor iedereen! Als havenbedrijf zijn we onderweg en hebben houvast aan de klare taal die hier gebruikt is.

Claudia de Andrade, director Digital & IT bij Havenbedrijf van Rotterdam

__________

Snel, wendbaar, aantoonbaar vernieuwen, samenwerken en blauw aan het stuur … Dat was de opdracht om vanuit de IV-organisatie van de Nationale Politie de businessvraag te ondersteunen. Als plaatsvervangend CTO heb ik samen met mijn collegae en externe consultants deze opdracht uitgevoerd door het productiehuis te introduceren binnen de IV-organisatie en het Scaling Agile@Nationale Politie-model. Naast de mooie leerervaringen (positief en negatief) en het bewijs dat een consequente toepassing van de principes uit het model door alle lagen van de organisatie inderdaad een bijdrage levert aan snelheid en wendbaarheid heeft dit traject mij ook de basis gebracht waar ik daarna bij andere werkgevers steeds weer op kon terugvallen. Ik kijk er altijd met trots op terug!

Voor iedere organisatie is een variatie op het model van toepassing. De principes zijn bijna altijd passend. De essentie van de business aan het stuur en de samenwerking gecombineerd met ownership in teams en over de organisatielagen heen is sinds de transformatie bij de Nationale Politie voor mij altijd de kern gebleven van een succesvolle digitale transformatie.

Marjolijn Smeets, CIO bij Delta Fiber

INLEIDING

LEESWIJZER

A    DE PRINCIPES VAN ENTERPRISE AGILITY

1 DE NOODZAAK VAN ENTERPRISE AGILITY

1.1 Dus

2 DE JUISTE AANPAK BIJ HET JUISTE PROBLEEM

2.1 Cynefin framework

2.2 Vier domeinen maken samen het Cynefin framework

2.3 Enterprise agility is noodzakelijk om te werken in het complexe domein

2.4 Dus

3 HET PRINCIPE VAN SNELLER LEREN

3.1 De kracht van de Plan | Execute benadering

3.2 De achilleshiel van de Plan – Execute benadering

3.3 De kracht van de Inspect & Adapt benadering

3.4 De achilleshiel van de Inspect & Adapt benadering

3.5 Herken de Plan | Execute facetten in de Inspect & Adapt benadering van vandaag

3.6 Dus

4 HET PRINCIPE VAN EIGENAARSCHAP

4.1 Wat is eigenaarschap?

4.2 Het ontwikkelen van eigenaarschap

4.3 De complexiteit van mede-eigenaarschap

4.4 Dus

5 HET PRINCIPE VAN ZELFORGANISATIE

5.1 Het creëren van alignment

5.2 Het creëren van autonomie

5.3 Het creëren van effectieve samenwerking

5.4 Het ontwikkelen van zelforganisatie

5.5 Dus

6 HET PRINCIPE VAN EEN HELDERE RICHTING

6.1 Een heldere richting op basis van vijf elementen

6.2 Een betekenisvolle purpose

6.3 Een inspirerende visie

6.4 Een concrete missie

6.5 Een verbindende strategie

6.6 Uitdagende strategische, tactische en operationele doelen

6.7 Uit het hoofd en op papier

6.8 Dus

7 HET PRINCIPE VAN DUIDELIJKE KADERS

7.1 Autonomie door kaders

7.2 Product- en procescompliancy

7.3 Het compliancy-proces

7.4 De betrokken binnen het compliancy-proces

7.5 Dus

B    AGILITY OP HET NIVEAU VAN HET TEAM

8 DE NOODZAAK VAN TEAM AGILITY

8.1 De elementaire bouwstenen: teams

8.2 Aan de slag met teams

8.3 Dus

9 HET CREËREN VAN EEN PRODUCT ROADMAP

9.1 Van visie tot productplan

9.2 Het begint allemaal met een goede visie

9.3 De stakeholdermatrix

9.4 Het product canvas

9.5 De storymap

9.6 Dus

10 HET MANAGEN VAN EEN PRODUCTPLAN

10.1 Definiëren

10.2 Prioriteren

10.3 Splitsen

10.4 Plannen

10.5 Dus

11 HET ONTWIKKELEN VOLGENS SCRUM OF KANBAN

11.1 Scrum

11.2 Kanban

11.3 Inspect & Adapt

11.4 Dus

12 HET BESCHIKBAAR STELLEN VOLGENS DEVOPS

12.1 DevOps is het verbinden van twee gescheiden werelden

12.2 Development én Operations in drie stappen integreren

12.3 Continu integreren ten bate van de leercurve

12.4 Continu uitleveren ten bate van de leercurve

12.5 De drie meest bekende DevOps-varianten

12.6 Dus

13 HET VALIDEREN VAN GELEVERDE WAARDE

13.1 Wat is waarde?

13.2 Waarde als drie verschillende componenten

13.3 Het valideren van de output door ontwikkelaars

13.4 Het valideren van de outcome door de product owner

13.5 Het valideren van de impact door de business

13.6 Zicht op progressie in het leveren van waarde

13.7 Dus

C    AGILITY OP HET NIVEAU VAN HET CLUSTER

14 DE NOODZAAK VAN CLUSTER AGILITY

14.1 De keuze tussen product agility of enterprise agility

14.2 Dus

15 DE MOGELIJKHEDEN OM MEERDERE TEAMS TE STRUCTUREREN

15.1 De uitdaging in het schalen van het aantal kenniswerkers

15.2 Het splitsen van ontwikkelteams

15.3 Het cluster-concept

15.4 Dus

16 DE OPZET EN WERKING VAN AGILITY OP HET NIVEAU VAN EEN CLUSTER

16.1 Sprint planning

16.2 Sprint development

16.3 Sprint review

16.4 Sprint retrospectives

16.5 Output validatie

16.6 Dus

17 HET DIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE PRIMAIRE FLOW: POST, ST’S EN PT’S

17.1 De primaire flow

17.2 De secundaire flow

17.3 Het Product Owner Support Team (POST)

17.4 Het system team (ST)

17.5 Het platform team (PT)

17.6 Dus

18 HET INDIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE PRIMAIRE FLOW: CMT

18.1 Het cluster managementteam (CMT)

18.2 De bedrijfsvoering

18.3 Het systeem laten werken

18.4 De impediments oplossen

18.5 Dus

D    AGILITY OP HET NIVEAU VAN DE IV

19 DE NOODZAAK VAN IV AGILITY

19.1 De problemen

19.2 Oorzaak en gevolgen

19.3 Nut en noodzaak voor IV agility

19.4 Dus

20 DE MOGELIJKHEDEN OM MEERDERE CLUSTERS TE STRUCTUREREN

20.1 Het niveau van de IV

20.2 Het splitsen van clusters

20.3 Portfoliomanagement

20.4 Dus

21 DE OPZET EN WERKING VAN AGILITY OP HET NIVEAU VAN DE IV

21.1 Er is één portfolio owner binnen de organisatie

21.2 Van business-behoefte naar backlog items

21.3 Het inventariseren van behoeften uit de business

21.4 Het definiëren en prioriteren van epics

21.5 Het definiëren en prioriteren van epic slices

21.6 Het (laten) ontwikkelen van epic slices

21.7 Het valideren van de impact

21.8 Het bijstellen op basis van de verkregen inzichten

21.9 Dus

22 HET VERHOGEN VAN DE VOORSPELBAARHEID VAN HET PORTFOLIOPROCES

22.1 Betrouwbare schattingen zijn noodzakelijk

22.2 Velocity als basis voor forecasting

22.3 Voorspelbaarheid creëren op cluster-niveau

22.4 Voorspelbaarheid creëren op niveau van de IV

22.5 Het valideren van de productiviteit

22.6 Dus

23 HET DIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE PRIMAIRE FLOW: PST

23.1 Opzet en werking van het PST

23.2 Aandachtsgebieden binnen het PST

23.3 Dus

24 HET INDIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE PRIMAIRE FLOW: ENABLING SERVICES

24.1 Het creëren van enabling services

24.2 Enabling infrastructuur

24.3 Enabling architectuur

24.4 Enabling security

24.5 Enabling gebruikers

24.6 Het creëren van een enabling service

24.7 Van afdwingen naar ontdekken

24.8 Dus

E    AGILITY OP HET NIVEAU VAN DE BUSINESS

25 DE NOODZAAK VAN BUSINESS AGILITY

25.1 Dus

26 EEN EFFECTIEVE SAMENWERKING TUSSEN BUSINESS EN IV

26.1 Een snelle, wendbare IV biedt nieuwe mogelijkheden

26.2 ...en brengt ook nieuwe risico’s

26.3 Het effectueren is een opdracht voor de business

26.4 Van output naar impact

26.5 Dus

27 DE OPZET EN WERKING VAN AGILITY OP HET NIVEAU VAN DE BUSINESS

27.1 Terug naar de onderliggende principes

27.2 Van principes naar implementatie

27.3 Van implementatie naar executie

27.4 Dus

28 SNEL EN WENDBAAR SAMENWERKEN VIA PROGRAMMA’S EN PROJECTEN

28.1 Het scheiden van het hoe van de Business en van de IV is belangrijk

28.2 De strategische doelen en kaders bepalen de IV-prioriteit

28.3 Voorspelbaarheid is de sleutel tot succesvolle samenwerking

28.4 Kort-cyclische opleveringen geven mogelijkheden

28.5 Dus

29 SNEL EN WENDBAAR SAMENWERKEN VIA DE LIJNORGANISATIE

29.1 De lijnorganisatie in de hoofdrol

29.2 Het verschil tussen diensten, producten en applicaties

29.3 De nieuwe vorm van overdracht

29.4 Niet alle ‘oude’ rollen vindt u terug in het IV-voortbrengingsproces

29.5 Een nauwe samenwerking met de lijn is noodzakelijk

29.6 De nieuwe positie komt met nieuwe verantwoordelijkheden

29.7 Dus

30 HET DIRECT ONDERSTEUNEN VAN ALLE FLOWS: AGILE LEADERSHIP

30.1 Het inrichten van een lerende organisatie

30.2 Het leiden van de lerende organisatie

30.3 Het begeleiden van een lerende organisatie

30.4 Dus

31 HET INDIRECT ONDERSTEUNEN VAN ALLE FLOWS: BUSINESS SUPPORT

31.1 Personeel

31.2 Organisatie

31.3 Finance

31.4 Control

31.5 Facilitair

31.6 Marketing

31.7 Communicatie

31.8 De samenwerking tussen de afdelingen is belangrijk

31.9 Dus

F    HET MANAGEMENT VAN DE TRANSFORMATIE

32 DE NOODZAAK VAN TRANSFORMATIEMANAGEMENT

32.1 Paradigma shifts zijn noodzakelijk

32.2 Organisaties zijn complex-adaptieve systemen

32.3 Focus op het resultaat van de flows

32.4 ‘One size fits all’ bestaat niet

32.5 Dus

33 HET VERSCHIL TUSSEN AGILE DOEN EN AGILE ZIJN

33.1 Van agile doen

33.2 ...naar agile zijn

33.3 Dus

34 EEN EFFECTIEVE VERANDERAANPAK

34.1 De verandermethodiek

34.2 De veranderaanpak

34.3 Gebruik van taal, houding en gedrag

34.4 Dus

35 EEN EFFECTIEVE VERANDERORGANISATIE

35.1 Het transformatieteam

35.2 Lean Agile Center of Excellence (LACE)

35.3 Ketenteams

35.4 Primaire / secundaire flow en enabling services

35.5 Inzicht en overzicht

35.6 Dus

36 HET DIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE TRANSFORMATIE: COACHING COMMUNITY

36.1 De coaching community

36.2 De onderlinge samenwerking

36.3 Dus

37 HET INDIRECT ONDERSTEUNEN VAN DE TRANSFORMATIE: LEARNING COMMUNITY

37.1 Communities of Practice (CoP’s)

37.2 Practice coaches en tiger teams

37.3 Opleidings- en trainingsmogelijkheden

37.4 Buddy learning

37.5 Alternatieve vormen

37.6 Dus

BIJLAGE 1 OVER DE AUTEURS

Marco de Jong

Femke Hille

LITERATUURLIJST

INDEX

In de afgelopen 20 jaar constateerden we vrijwel zonder uitzondering dat organisaties het doel van het agile en Lean gedachtegoed steeds meer uit het oog zijn verloren. Gedreven door de snelheid waarin de enterprise agility moet worden ontwikkeld, laten zij zich verleiden tot het implementeren van een groot scala aan regels en best practices. Hierbij wordt voorbijgegaan aan het fundamentele gedachtegoed en de onderliggende principes die uiteindelijk de organisatie in staat stellen optimaal te functioneren in een steeds sneller veranderende wereld.

Dit boek is geschreven vanuit een sterke drang om individuen in grote organisaties te helpen bij het begrijpen wat het betekent om werkelijk te transformeren naar een organisatie met een hoge mate van enterprise agility. Maar wat is enterprise agility? Enterprise agility is kort gezegd een staat van lenigheid en behendigheid waarmee een organisatie het vermogen heeft om te reageren op veranderingen. Daarmee is de mate van enterprise agility uiteindelijk een kenmerk van een organisatie en niet een doel. Het is een organisatorisch middel waarmee u in staat bent om op dusdanige wijze in te spelen op veranderingen in uw omgeving, dat u in staat bent om uw klanten te voorzien van de meest waardevolle diensten en producten.

In februari 2001 werd het ‘Manifesto for Agile Software Development’, tijdens een bijeenkomst in een ski resort in Utah, opgesteld door 17 afgevaardigden die zochten naar een alternatief voor omvangrijke, door documentatie gedreven, software ontwikkelprocessen. Aangezien zij het niet eens konden worden over een alternatief, formuleerden zij de uitgangspunten en principes die zijn vastgelegd in een manifesto. De waarden en principes waren toen al niet nieuw en werden door de deelnemers gevonden in de verschillende methodieken die bij voorkeur werden gebruikt voor het succesvol resultaten behalen in dynamische omgevingen. Het Manifesto for Agile Software Development is een prachtig en wereldberoemd document geworden. Het kent vele aanhangers en er wordt met regelmaat naar gerefereerd door zogenaamde agile evangelisten en fundamentalisten.

Het Manifesto beschrijft vier uitgangspunten en twaalf principes, heel simpel. Op het eerste oog helemaal niet zo moeilijk als u het leest. Tot we het werkelijk willen gaan toepassen in onze praktijk. We nemen immers onze historie, onze automatismes en de bijbehorende structuren en middelen mee naar de start van de transformatie. Dat wat ons succesvol maakte tijdens het tijdperk van de industrialisatie, zit ons in de beweging naar het bereiken van werkelijke enterprise agility vaak in de weg. Ons taalgebruik, onze voorkeursaanpak en de keuzes die we maken zijn nog altijd ‘geautomatiseerd’ vanuit de mindset die hoort bij ons succes gedurende het tijdperk van de technologische industrialisatie. Het loslaten en het binnentreden in het onbekende betekent dat we opnieuw moeten leren, en dat we inzicht moeten verkrijgen in nieuwe uitgangspunten en principes. Met dit boek beogen we dat het organisatie-breed ‘agile zijn’ toegankelijk wordt voor een ieder.

Om enterprise agility in al zijn principes en facetten toe te lichten maken wij gebruik van het ScALE framework als structuur voor de lezer en de opbouw van de informatie. Het ScALE framework is een generiek toepasbare versie van het Scaling Agile @ Nationale Politie model zoals deze voor de transformatie van de Nationale Politie is ontwikkeld en inmiddels meer dan vijf jaar in gebruik is. In dit boek helpt het ScALE framework om het spanningsveld tussen theorie en principes die horen bij het ‘snel en wendbaar samen met de klant waarde te leveren’ handen en voeten te geven in de praktijk.

Het nastreven van enterprise agility gaat u als organisatie helpen om samen met uw stakeholders en gebruikers iedere keer weer uw waardevolle bijdrage te ontdekken en ontwikkelen. Op emergente wijze waarde ontdekken en ontwikkelen vereist eerst aandacht voor het creëren van effectieve organisatiestructuren die vervolgens door middel van continue verbeteringen steeds efficiënter kunnen worden uitgevoerd. Effectief en efficiënt onderscheiden zich in betekenis van elkaar: effectief richt de aandacht op het resultaat en efficiënt richt de aandacht op de weg ernaartoe. In enterprise agility ligt de nadruk op maximale effectiviteit, het bereiken van beoogde effecten. Als deze effecten worden bereikt gaan we aan de slag met het steeds efficiënter tot deze resultaten te komen. Wanneer u een persoonlijke voorkeur heeft voor het efficiënt werken, dan zal dit boek over het bereiken van enterprise agility een flink appèl op u doen om hierin een shift te maken naar het integreren van een voorkeur voor effectiviteit.

Terwijl de voertaal van dit boek Nederlands is, komt u tijdens het lezen veelvuldig Engelse termen tegen die wij niet vertalen. Wij hebben in deze gevallen bewust gekozen om het Engels niet te vertalen naar het Nederlands. De vertaling naar het Nederlands zou in deze gevallen de leesbaarheid ofwel de betekenis en de bedoeling van de tekst in gevaar brengen.

Wij willen onze collega’s en cursisten bedanken die ons veelvuldig hebben verzocht een naslagwerk te leveren bij de vele trainingen en workshops die we hebben gegeven. Wij bedanken Jurjen de Groot als één van de grondleggers van het Scaling Agile @ Nationale Politie model en Alrik Hiemstra voor de onderliggende visuele stijl van dit model. Daarnaast willen we Ria Geugjes bedanken voor haar hulp bij het redigeren van dit boek. Met extra aandacht willen wij onze reviewers bedanken die vanuit alle mogelijk invalshoeken het boek hebben getoetst op correctheid en praktische bruikbaarheid:

   Stefan Brouwer (vanuit toepassing-perspectief)

   Martin van Gunst (vanuit management-perspectief)

   Ronald de Jong (vanuit team coaching-perspectief)

   Stefan Kennedie (vanuit agile coaching-perspectief)

   Rob Kobussen (vanuit gedragsmatig perspectief)

   Filip de Kort (overall review en consistentie)

   Rik Moed (vanuit Scaling Agile @ Nationale Politie model-perspectief)

   Pascal Vroemen (vanuit projectmatige perspectief)

   Wai Wong (vanuit business-perspectief)

Dit boek biedt u handvatten die u houvast geven gedurende uw transformatie om de enterprise agility te verhogen. Alle essentiële ingrediënten worden beschreven. Het is aan u, de lezer van dit boek, om op basis hiervan bewust activiteiten te ontplooien die bijdragen aan de enterprise agility van uw organisatie.

Dit boek is opgebouwd uit zes delen en ieder deel kent zijn eigen niveau van complexiteit met bijbehorende vraagstukken. Het gevaar bij het opschalen van agility is dat niet alleen de baten worden uitvergroot, maar dat ook de kosten, risico’s en uitdagingen snel in omvang toe kunnen nemen. Om die reden wordt in dit boek de agility zelf opgeschaald vanaf de absolute basis: de principes van enterprise agility. Daarna wordt agility steeds verder opgeschaald, van het werken met één snel en wendbaar team, naar meerdere snelle, wendbare teams in een cluster, naar meerdere snelle, wendbare clusters binnen de IV-organisatie, tot en met het bereiken van enterprise agility binnen de gehele organisatie. In het laatste deel van dit boek kijken we naar de aanpak die het managen van een dergelijke transformatie behelst. Ieder deel start met een hoofdstuk over de expliciete noodzaak van de beschreven stappen in het betreffende deel. U kan als lezer op elk gewenst niveau starten met lezen, in de tekst wordt aangegeven als er verdiepende informatie in andere delen kan worden gevonden.

De hoofdstukken in Deel A - De principes van enterprise agility beschrijven de onderliggende principes voor het bereiken van enterprise agility. Hoofdstuk 2 - De juiste aanpak bij het juiste probleem helpt u bewust worden waarom en wanneer u wel of niet het middel van enterprise agility zou willen integreren in uw organisatie. Alle activiteiten die uw organisatie ontplooit om ‘snel en wendbaar samen met de klant waarde te leveren’ zijn gestoeld op de principes van sneller leren, eigenaarschap, zelforganisatie, heldere richting en duidelijke kaders. Het boek besteedt aandacht aan deze principes, omdat ze doorwerken in al uw activiteiten en het al dan niet slagen van de transformatie van uw organisatie naar meer en meer enterprise agility. Wanneer deze principes als basis gehanteerd worden bij iedere opvolgende stap in uw transformatie, ontstaat een goede voedingsbodem voor het verhogen van enterprise agility binnen uw organisatie.

In Deel B - Agility op het niveau van het team starten we met het uitwerken van wat er nodig is om één enkel ontwikkelteam succesvol te laten zijn in het ‘snel en wendbaar samen met de kant waarde te leveren.’ Het ‘enkele team’ ontplooit activiteiten die passen bij de principes van enterprise agility en heeft een solide basis nodig om in vervolgstappen ook effectief en efficiënt met andere teams te kunnen samenwerken. In dit deel gaan we dieper in op het creëren van een product roadmap, het managen van een productplan, het ontwikkelen volgens Scrum of Kanban, het beschikbaar stellen volgens DevOps en het valideren van de geleverde waarde. Wanneer deze activiteiten hun weg hebben gevonden in de praktijk van het team, wordt het makkelijker om de stap te zetten naar het volgende niveau van opschalen: samenwerken met meerdere teams.

In Deel C - Agility op het niveau van het cluster worden de principes van enterprise agility uitgewerkt als het gaat om het werken met meerdere teams aan één product. Hierbij kunnen verschillende keuzes gemaakt worden ten aanzien van hoe deze samenwerking tussen teams kan worden gestructureerd. Iedere keuze heeft zo zijn eigen charmes en consequenties, en het opschalen van deze samenwerking kan het verhogen van de enterprise agility ook in de weg staan. Juist daarom besteden we aandacht aan de opzet en werking van agility binnen een cluster. Wanneer het aantal teams groeit, komt er een omslagpunt waarop het interessant wordt om de teams te ondersteunen in het werk. Het ondersteunen van teams die agility nastreven luistert nauw, doordat het risico van afhankelijkheden en vertragingen op de loer ligt. Zo onderscheiden wij betrokkenen bij de productontwikkeling uit Deel B als een primaire flow en het ondersteunen van deze werkzaamheden als een secundaire flow. Uitgangspunt hierbij is dat de secundaire flow de primaire flow in geen geval mag vertragen.

In Deel D - Agility op het niveau van de IV beschrijven wij hoe meerdere clusters in hun samenwerking kunnen worden gestructureerd. Hierbij is uit meerdere opties een keuze te maken en iedere keuze heeft weer zijn eigen voor- en nadelen. Begrip van uw eigen situatie en de mogelijkheden die er zijn, helpen bij het maken van de ‘betere’ keuze. In dit deel introduceren we eveneens het portfolioproces. Wanneer een organisatie met meerdere teams aan verschillende producten werkt, komen alignment en autonomie onder druk te staan. Het goed inrichten van het portfolioproces zorgt niet alleen voor het vergroten van enterprise agility, het helpt ook bij het vergroten van de voorspelbaarheid in de ontwikkeling van producten. Het goed werkend krijgen van het portfolioproces vraagt om goede ondersteuning. Zowel de portfolio owner als de clusters moeten worden ondersteund in hun werkzaamheden, om snel en wendbaar in samenwerking met de klant waarde te leveren. Ook hier liggen valkuilen op de loer die ongewenste afhankelijkheden en vertragingen in de hand werken. Door bewust te zijn van deze valkuilen, kunnen ze tijdig worden vermeden.

In Deel E - Agility op het niveau van de business wordt ingegaan op de rol van de business bij het succesvol laten ontstaan van enterprise agility. Terwijl een snelle wendbare informatievoorziening randvoorwaardelijk is voor het opereren in een dynamische omgeving, is het zonder het verhogen van business agility nauwelijks van toegevoegde waarde. De transformatie vraagt van zowel de informatievoorziening alsmede de business een andere manier van interactie en samenwerking. Bij het vergroten van de agility van de business is een goed begrip van de principes van enterprise agility uit Deel A van belang. Hoe deze principes in de praktijk vorm krijgen wordt in de verschillende hoofdstukken uitgewerkt. In de business maken wij onderscheid tussen de permanente lijnorganisatie en tijdelijke programma- of projectorganisaties. De transformatie naar enterprise agility met een snelle en wendbare levering van waardevolle producten heeft gevolgen voor de verhoudingen tussen de verschillende betrokkenen in de business. Het besturen van een organisatie met een hoge mate van enterprise agility vraagt om ondersteuning vanuit leiderschap dat past bij een lerende organisatie: het agile leadership. Enterprise agility vraagt in dergelijke organisaties ook om een snelle wendbare ondersteuning van alle flows: business support. Ook deze ondersteuning wordt ingericht op basis van de genoemde principes uit Deel A.

In Deel F - Het management van de transformatie worden praktische handvatten gegeven die u kunt gebruiken bij het begeleiden van de transformatie. Er wordt aandacht besteed aan het verschil tussen ‘agile doen’ en ‘agile zijn’ zodat u bewust dit verschil in uw organisatie kunt onderkennen. Het transformeren van een organisatie is een complexe aangelegenheid. Daarbij vraagt het om een aanpak waarbij het beoogde effect centraal staat en de activiteiten regelmatig worden gevalideerd ten aanzien van dat effect. In hoofdstuk 34 - Een effectieve veranderaanpak’ en hoofdstuk 35 - Een effectieve veranderorganisatie, worden handvatten gegeven om de transformatie goed in de praktijk vorm te geven. Een transformatie van dit formaat doet u niet alleen, deze doet u samen met anderen. De hele organisatie, ieder individu, is onderdeel van de transformatie en draagt bij aan het slagen van de transformatie. Zo wordt de transformatie ondersteund door een coaching community die gedurende de transformatie wordt ingericht. Met het behalen van enterprise agility is uw organisatie veranderd in een lerende organisatie. Deze lerende organisatie wordt ondersteund door learning communities, die eveneens vorm moeten krijgen.

Wanneer een organisatie kiest voor product agility (snelheid en wendbaarheid is noodzakelijk op het niveau van de afzonderlijke producten) dan zijn in dit boek enkel Deel A - De principes van enterprise agility, Deel B - Agility op het niveau van het team, Deel F - Het management van de transformatie en deels ook Deel C - Agility op het niveau van het cluster van belang. Wanneer een organisatie kiest voor enterprise agility (snelheid en wendbaarheid is noodzakelijk op het niveau van de gehele organisatie) dan zijn, naast de volledige delen voor product agility, ook de delen Deel D - Agility op het niveau van de IV en Deel E - Agility op het niveau van de business relevant.

Wat hebben banken, taxicentrales en notariaten met elkaar gemeen? Ze vervullen allen een belangrijke functie in onze huidige maatschappij, vervullen onze behoeften al van oudsher, kennen een diepgeworteld bestaansrecht en hebben over de jaren bijgedragen aan antwoorden op vraagstukken over onze normen en waarden. Het zijn organisaties die zich in sterk gereguleerde markten begeven. Het als start-up binnentreden van deze markt is een uitdaging van formaat. Het alleen al voldoen aan enkel de basis van alle wetten en regelgevingen zorgt voor een drempel om te starten, laat staan dat u in korte tijd een behoorlijk marktaandeel kunt verwerven. In een dergelijke beschermde omgeving kun u zich afvragen of enterprise agility (snel en wendbare organisatie) überhaupt een thema kan zijn. Toch buigen veel van deze organisaties en hun brancheverenigingen over het existentiële vraagstuk: zijn wij over een aantal jaren nog wel relevant?

Zonder uitzondering worden alle organisaties geraakt door de snelheid waarin de wereld, de technische mogelijkheden, de markten, de klanten en de concurrenten veranderen. Als we langs de tijdbalk van de geschiedenis terugkijken, dan zien we een kwadratische toename van de snelheid waarmee deze veranderingen optreden. Kijkend naar de verschillende tijdperken vanaf de prehistorie tot heden, laten substantiële ontwikkelingen in de wereld een duidelijke kwadratische curve zien. De versnellingsfactor bij deze curve fluctueert tussen de 2 en 3. Beperken we onze blik, naar alleen de 20ste eeuw, dan kunnen we zien dat de tijd die nodig is om als producent 25% van de bevolking te bereiken in deze ‘korte’ periode eenzelfde curve laat zien met die versnellingsfactor tussen de 2 en 3 (zie figuur 1.1). Dit betekent dat waar de introductie van de televisie in het begin van de 20ste eeuw nog zo’n 26 jaar nodig had om 25% adoptie te bereiken, had de COVID-19 tracing app Aarogya Setu in het begin van de 21ste eeuw minder dan 13 dagen nodig om hetzelfde aantal gebruikers te bereiken. Uiteraard kunt u betwisten dat het lanceren van digitale producten gelijk is aan fysieke producten maar met de opkomst van 3D-printertechnologie begint de harde grens tussen de digitale en fysieke wereld meer en meer te vervagen. Van jaren naar dagen betekent dat we in de toekomst marktintroducties binnen uren en minuten kunnen gaan verwachten, aangedreven door de gretige klant, die ondertussen verwacht: vandaag besteld, nu in huis.

Figuur 1.1 Snelheid van technologie-adoptie (Richie & Roser, 2017).

Hoewel de start van globalisering terug te voeren is naar de reizen van Columbus in het eind van de 15de eeuw, zijn vanaf 1870 verschillende golven van verregaande globalisering zichtbaar geworden. Met elke golf namen de mogelijkheden voor internationale reizen, handelsvoering en communicatie steeds verder toe. Met de introductie van producten als radio, telefoon en het internet is internationaal communiceren steeds eenvoudiger geworden. Ontwikkelingen in de transportsector maken het mogelijk om zowel mensen als goederen snel en efficiënt over de hele wereld te verplaatsen door de aanhoudende groei van internationale handelsovereenkomsten en adoptie van het supranationalisme1 verdwijnen regio- en landsgrenzen steeds verder naar de achtergrond. Voor een gemiddelde organisatie betekent dit dat de potentiële markt qua omvang steeds verder toeneemt. Economische principes dicteren dat wanneer meer van een bepaald product of dienst wordt gemaakt dat de productie- en leveringskosten van dat product lager zijn. Hoewel de verregaande globalisatie veel kansen biedt voor bedrijven om hun markt en marktaandeel uit te breiden, staat daar tegenover dat de toenemende marktpotentie ook leidt tot het aantrekken van meer concurrenten. Zicht houden op de concurrenten is niet langer voldoende om in een dergelijke markt te overleven. Organisaties moeten niet alleen snel kansen rondom hun markt kunnen detecteren maar ook de wendbaarheid hebben om daar snel op in te kunnen spelen. In de praktijk betekent dit dat bedrijven sneller en beter met hun initiatieven moeten inspelen op de behoeften in de markt.

Door het enorme potentieel van de geglobaliseerde markt neemt ook de omvang van organisaties zelf toe en daarmee ook de omvang van de concurrentie. Daar waar de landsgrenzen (en onderliggende handelsbeperkingen) een restrictieve werking hadden op de maximale omvang van een organisatie, heeft de globalisatie juist het tegenovergestelde effect. Het resultaat is een toename van bedrijven met een enorme markt en de daarbij horende ongelimiteerde groeimogelijkheden. Deze organisaties kunnen door hun mondiale omvang een sterke economische impact veroorzaken. In sommige gevallen heeft deze impact een dusdanige kracht dat hiermee op geopolitiek niveau ernstig rekening moet worden gehouden. Deze situatie heeft geleid tot Big classificaties zoals Big Tobacco, Big Oil, Big Pharma en Big Tech, waarmee een aantal van deze organisaties gezamenlijk een dusdanige impact hebben, dat overheden zelfs gezamenlijk moeten optreden om een goede poging te doen om deze organisaties in bedwang te houden.

Verandering is de enige constante.

De Griekse filosoof Heraclitus

Naast steeds snellere ontwikkelingen in de geopolitiek en de daaruit ontstane organisaties, volgen ook de technologische ontwikkelingen die hieruit voortkomen elkaar in een steeds hoger tempo op. Technologische trends en ‘hype curves’ spreken over innovatietijden van twee tot vijf jaar. Hierin zien we dat theoretische concepten een substantiële waarde (kunnen) leveren binnen het productportfolio van de hedendaagse organisatie. Dit betekent niet alleen dat organisaties de technologische ontwikkelingen goed in de gaten moeten houden. Ze zullen ook flexibel genoeg moeten zijn om zowel hun organisatie, processen als ondersteunende technologie op korte termijn aan te kunnen passen, om mee te bewegen in deze technologische ontwikkelingen.

Door de korte introductietijden van nieuwe technologie moet productinnovatie niet langer als een separaat proces worden behandeld maar juist als substantieel onderdeel worden geïntegreerd in de reguliere productontwikkeling. Door in een vroegtijdig stadium vanuit zowel business als technologisch perspectief kleinschalige experimenten uit te voeren worden veranderingen en aanpassingen gezien als een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering. Door het continu uitvoeren van kleine aanpassingen tijdens het ontwikkelen, is het voorkomen van grootschalige en risicovolle trajecten op basis van nieuwe technologie veel beter te managen. Deze constante stroom aan veranderingen betekent wel dat zowel de business als de informatievoorziening wendbaar moeten worden ingericht om effectief in deze dynamische omgeving te kunnen opereren.

Het ondersteunen van een dynamische business met een net zo dynamische set van technologie is een uitdaging van formaat. Beiden onderdelen reageren zowel direct als indirect op elkaar (als communicerende vaten) en moeten in samenhang en harmonie worden aangepast en ontwikkeld. Hierbij rekening houdende met het gegeven dat beide onderdelen ook worden beïnvloed vanuit het eigen aandachtsgebied: business of technologie. Daar waar onderdelen van een aandachtsgebied (moeten) worden aangepast, betekent dit dat er continu moet worden bijgestuurd ten aanzien van hun effect op het geheel. Het is een utopie om te veronderstellen dat de informatievoorziening ‘op een dag gereed is’; de wijze waarop we effectieve en efficiënte informatievoorziening continu in stand houden en steeds beter laten aansluiten op de business is één van de grote drivers voor de hoge mate van verandering op dit gebied.

Customer value, not control, is the answer in the digital economy.

Don Tapscott en Anthony D. Williams in Wikinomics

Onder druk van de jongere generaties neemt de focus op klantwaarde steeds verder toe. Het verval van klantloyaliteit zorgt ervoor dat we de geleverde waarde continu moeten valideren bij onze klanten. In het verleden kon door slimme marketingcampagnes de klanten nog worden verteld wat ze wanneer nodig hadden. In die tijd kon u op basis van sterke branding-strategieën klanten binden aan de organisatie, in plaats van aan een specifiek product. Deze sterke mate van klantloyaliteit neemt echter generatie op generatie zichtbaar af (Tapscott & Williams, 2010). De nieuwere generaties groeien op in een wereld van talloze mogelijkheden en het switchen tussen producten en organisaties is nog nooit zo gemakkelijk geweest. Het overstappen naar een nieuwe verzekering hoeft niet meer te kosten dan een paar klikken; de oude verzekering wordt door de nieuwe verzekering zelfs voor u opgezegd. Met behulp van vergelijkingswebsites wordt zelfs de moeite van het zoeken en vergelijken uit handen genomen.

Wanneer de kosten of de moeite van het switchen tussen producten en diensten dusdanig laag wordt dat deze niet meer als een drempel fungeert, is het binnen no-time overstappen een ‘piece of cake’. Zeker wanneer een product of dienst van de concurrent een hogere waarde of lagere kosten voor een groot deel van de klanten levert, neemt het risico van overstappers aanzienlijk toe. Dit risico wordt door veel traditioneel georiënteerde bedrijven onderschat met alle gevolgen van dien (Reichheld, 2008). Het betekent echter ook dat wanneer u als organisatie in staat bent om voorop te lopen in het leveren van toegevoegde waarde, u beter in staat bent om sneller marktaandeel kunt verwerven. Het is daarmee een continu proces, dat als een levensader binnen het bedrijf moet worden ingericht.

Toenemende globalisering en verregaande digitalisering leiden er ook toe dat start-ups sneller zouden kunnen toetreden tot de van oudsher moeilijk te bereiken markten. Een nieuwe technologie zoals blockchain maakt het bijvoorbeeld mogelijk dat start-ups binnen korte tijd de positie kunnen overnemen van sterk gereguleerde en/of zorgvuldig opgebouwde vertrouwenspartijen zoals clearing banken en notariaten. Eén van de eerste effecten was direct zichtbaar: financiële transacties tussen internationale partijen kunnen worden uitgevoerd via digitale munteenheden zoals Bitcoin en Ethereum zonder tussenkomst van (de geïnstitutionaliseerde internationale) banken. De vertrouwensrelatie die vanuit clearing banken werd geboden is overgenomen door blockchain-technologie. De verwachting is dat vergelijkbare technologische ontwikkelingen net zo’n disruptieve werking kunnen hebben op branches als de overheid, financiële instellingen, verzekeringen, asset-management, identiteitsbeveiliging en nog veel meer.

Ook voor het produceren van producten zorgt verregaande digitalisering voor een enorme disruptie. In 2005 waren de eerste 3D printers net goed genoeg om enkele onderdelen voor de gebruiker zelf uit te printen. In 2021 is de reguliere markt voor het 3D printen al uitgegroeid tot 17 miljard euro. Het disruptieve karakter ligt niet in hobbymatige toepassingen die we vaak zien maar juist in de nieuwe mogelijkheden die deze technologie met zich meebrengt. Denk bijvoorbeeld aan de eerste metaalprinters die hoogwaardige metalen objecten kunnen voortbrengen of de experimenten die nu met voedselprinters worden uitgevoerd. Een relatief eenvoudige technologie creëert enorme mogelijkheden op het gebied van mass customization, decentrale productie en creative control.

Als u kijkt naar alle bovenstaande ontwikkelingen is minimaal één ding helder: elke organisatie staat onder druk van een constante stroom aan veranderingen. Of het nu gaat om de markt, de klanten, de technologie, de producten of de regelgeving, organisaties hebben morgen te maken met situaties die we vandaag nog niet eens kunnen voorstellen. In een dergelijke omgeving is het een illusie dat we ver vooruit kunnen kijken of vast kunnen houden aan verwachtingen uit het verleden. In plaats daarvan willen we de constante stroom van veranderingen niet als een bedreiging aanschouwen maar omarmen. Door continu focus te hebben op het verbeteren van de wendbaarheid van de organisatie, ook wel enterprise agility genoemd, zorgen we dat we veranderingen niet buiten de deur hoeven te houden maar juist mee kunnen bewegen in deze stroom van verandering.

Met het oog op de hedendaagse CEO-agenda is de noodzaak voor enterprise agility in alle strategische thema’s sterk aanwezig. Omzet- en organisatiegroei komt voort uit digitale disruptie en de steeds kortere time-to-market. Marge- en productiviteitsverbetering worden gedreven door digitale transformatie. Vooral snelle, wendbare en schaalbare organisatiestructuren vergroten onze operationele effectiviteit. Tussen de regels van het overmatige business jargon door, is de kern kristalhelder zichtbaar: maximale klantwaarde wordt geleverd door snelle, wendbare en vooral lerende organisaties.

De organisaties die moeite hebben om de veranderingen bij te houden, hebben een grote uitdaging om relevant te blijven ten opzichte van hun concurrentie. De organisaties van ‘gisteren’ die niet actief leren van en over hun klanten, de economie, hun medewerkers, technologische innovaties, et cetera zijn niet in staat zich voldoende snel aan te passen aan de veranderende omstandigheden waarin zij, vandaag en morgen, opereren. Organisaties willen daarom zichzelf gaan ontwikkelen en gereed maken voor de toekomst; een lerende organisatie die continu mee verandert naar de norm van ‘morgen’. Door deze lerende ontwikkeling alleen al, is zo’n organisatie in staat om steeds meer in te spelen op veranderende omstandigheden en ontwikkelingen en deze om te vormen tot kansen.

Enterprise agility is het vermogen van een organisatie om de juiste dingen te doen waarbij zij effectief in kan spelen op een sterk veranderende omgeving. Dit betekent dat zij niet alleen zicht moet hebben op deze dynamische omgeving maar ook in staat moet zijn om snel en tegen lage kosten haar uitvoering bij te stellen. Deze combinatie van snelheid en wendbaarheid stelt hoge eisen aan de opzet en werking van de organisatie. Om in deze omgeving effectief en efficiënt te kunnen opereren is een cultuur nodig waarin sneller leren en continu verbeteren centraal staan.

1.1 DUS...

De snelheid waarin de wereld verandert neemt kwadratisch toe. Het ontwikkelen van enterprise agility is randvoorwaardelijk om als organisatie relevant te blijven. De toenemende snelheid van verandering raakt alle organisaties. Daarbij zorgt de toenemende globalisatie ervoor dat de concurrentie steeds verder toeneemt en de potentiële markt daardoor groter en aantrekkelijker is. De technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op met de generaties Y en Z die gevoelig zijn voor klantwaarde ten koste van klantloyaliteit. De digitalisering van goederen en diensten zorgen ervoor dat start-ups sneller kunnen toetreden tot van oudsher moeilijk te bereiken markten. Een lerende organisatie is noodzakelijk om te kunnen overleven in deze nieuwe wereld.

1 Supranationalisme is een wijze van samenwerking en besluitvorming in politieke gemeenschappen bestaande uit verschillende staten. In supranationale organisaties worden bepaalde bevoegdheden van de nationale staten overgedragen naar een autoriteit die boven de nationale staten staat. Wikipedia, geraadpleegd op 31-08-2021.

Eén van de meest voorkomende fouten binnen enterprise agility is de veronderstelling dat u alles op basis van snelheid en wendbaarheid zou willen oplossen. Agile, Scrum en Kanban zijn magische formules waarmee alle problemen in no time worden opgelost. PRINCE2, ITIL en MSP zouden hopeloos achterhaald zijn en ongeschikt voor alle ontwikkelingen na de industriële revolutie. Als u wegblijft bij de temperamentvolle discussies over het Agile Manifesto, Scrum, Lean, PRINCE2, ITIL en MSP hebben al deze frameworks, methodes en practices hun charme en uitstekende oplossingen voor specifieke situaties. Wanneer de verkeerde aanpak wordt gebruikt voor het oplossen van een probleem, leidt dit als vanzelf tot nieuwe of andere problemen. In dit geval spreken we over zogenaamde antipatronen.

Er bestaat geen ‘one size fits all’ aanpak voor het oplossen van problemen. Het is zelfs zo dat oplossingsrichtingen die werken in de ene situatie in een andere situatie juist volledig ineffectief zijn of zelf ondermijnend werken, iets wat in dit hoofdstuk pseudo-aanpak wordt genoemd. Afhankelijk van het domein waarin een probleem zich bevindt, zou u verschillend willen en moeten reageren en meer specifieke keuzes willen maken die tot het beste resultaat leiden. Om een goed inzicht te krijgen in de verschillende domeinen is het door Dave Snowden en Mary Boone ontwikkelde Cynefin framework (Snowden & Boone, 2007) een uitstekend hulpmiddel. Dit framework geeft inzicht in en begrip van het domein waarbinnen men zich bevindt. Hiermee worden mensen in staat gesteld om niet alleen betere beslissingen te nemen maar vooral ook de problemen te vermijden die ontstaan wanneer zij op een inconsistente wijze acteren binnen dit domein.

Het Cynefin framework stelt ons in staat veel bewuster passende middelen en gedragingen te kiezen voor specifieke probleemdomeinen. Door meer aandacht te besteden aan het (h)erkennen van het probleemdomein is de kans groter dat we gebruik gaan maken van nieuwe en bij het domein horende patronen in plaats van het gebruik maken van de van oudsher vaak bekendere patronen, die voor dit domein het effect hebben van antipatronen. Wanneer een probleem door de business in een onjuist domein wordt gepositioneerd, heeft dit sterke implicaties voor de wijze waarop de voortbrengingsketen rondom een oplossing wordt georganiseerd.

2.1 CYNEFIN FRAMEWORK

Het Cynefin framework (zie figuur 2.1) werd in 1999 door Dave Snowden als een ‘sense-making’ hulpmiddel beschreven toen hij voor IBM Global Services werkte. Hij is heel stellig dat het framework is ontstaan uit de gegevens vanuit de praktijk, en niet een categoriserend model is zoals de modellen van Stacey (1996) en Zimmerman (2001).

Kennis van het Cynefin framework stelt ons in staat veel bewuster passende middelen en gedragingen te kiezen die ons in de betreffende situatie van nut zijn. Op metaniveau biedt het ons de inzichten die ons verder helpen om systemen in te richten, om bijvoorbeeld andere gedragspatronen in te regelen voor een effectiever en/of efficiënter behalen van resultaten. Door inzicht in het werkelijke domein, behorende bij een situatie, kunnen we onze gedragingen verbeteren en op de juiste wijze ons vermogen om de betere beslissingen te maken dienstbaar inrichten. Het Cynefin framework geeft daarmee inzicht in alle noodzakelijke aspecten om in een snelle, dynamische wereld goed te kunnen functioneren.

2.2 VIER DOMEINEN MAKEN SAMEN HET CYNEFIN FRAMEWORK

Binnen het Cynefin framework worden vier domeinen duidelijk onderscheiden: van hoog dynamische en onvoorspelbare situaties (chaotic-domein) tot en met sterk voorspelbare en gereguleerde situaties (clear-domein). Over verloop van tijd en met het ontstaan van meer kennis, inzicht en ervaring, is een natuurlijke progressie zichtbaar vanuit het chaotic-domein via complex en complicated naar het clear-domein. In dit boek hebben we ervoor gekozen om alle originele Engelstalige benamingen van het framework te hanteren, om begripsverwarring te verminderen.

In het chaotic-domein is niet tot nauwelijks een actie-reactie relatie vast te stellen. De omgeving reageert namelijk onafhankelijk van de invloeden die op of binnen deze omgeving worden uitgeoefend. Dit betekent dat de aandacht continu moet worden gelegd op het handelen (act), om daarna wederom vaststellen hoe de actuele omgeving eruitziet (sense) en hoe we nu moeten reageren (respond). In deze situatie dicteert de omgeving hoe de actoren moeten reageren, in plaats van dat de actoren de omgeving kunnen beïnvloeden. Op basis van veelvuldige herhalingen kunnen nieuwe patronen (novel practices) worden onderkend.

Figuur 2.1 Het Cynefin model.

In het complex-domein is alleen achteraf en terugkijkend een relatie tussen actie en reactie vast te stellen. De omgeving reageert namelijk wel op invloeden die op of binnen deze omgeving worden uitgeoefend maar niet op een voorspelbare wijze. Dit betekent dat kort-cyclisch het effect van het uitoefenen van invloed moet worden gemeten, om op basis daarvan het uitoefenen van invloed bij te stellen. Door een cyclus van continu testen (probe), inspecteren (sense) en aanpassingen (respond) wordt gekeken of de richting ons steeds meer naar het gewenste doel leidt. Op basis van de relatie tussen actie en reactie herkennen we achteraf welke patronen ons juist hebben ondersteund en welke ons hebben beperkt.

In het complicated-domein is de relatie tussen actie en reactie op basis van (uitvoerige) analyse vast te stellen. Aangezien het doel niet aan verandering onderhevig is, het doel goed kan worden gedefinieerd en de omgeving voldoende voorspelbaar is, kunnen plannen worden ontwikkeld om het gewenste doel te bereiken. Door het opbouwen van een goede situational awareness (sense) kan de beste aanpak worden geanalyseerd (analyse), waarna de uitvoering het ontwikkelde plan zo goed mogelijk moet volgen (respond). Op basis van de voorspelbaarheid kunnen verschillende good practices worden ontwikkeld die het beste passen afhankelijk van de geconstateerde situatie.

In het clear-domein is een duidelijke relatie tussen actie en reactie aanwezig en is over verloop van tijd een beste aanpak vastgesteld. Dit betekent dat op basis van inzicht in de daadwerkelijke situatie (sense), deze zo goed mogelijk moet worden geclassificeerd (categorize) en de aanpak (respond) wordt bepaald aan de hand van de best practice.

Wanneer u niet helder voor ogen heeft in welk van de vier domeinen u zich bevindt, bevindt u zich in iets wat de grondleggers disorder noemen. Het is in dit geval niet duidelijk vast te stellen wat de juiste kenmerken van de situatie zijn en wat daarom de juiste manier van handelen is. Het middel om aan een situatie van disorder te ontsnappen is het ontwikkelen van inzicht welk van de vier domeinen voor de gegeven situatie van toepassing is.

We hebben nu een grof overzicht van de verschillende domeinen en hoe ze zich van elkaar onderscheiden. Hoe kunnen we een domein herkennen, gegeven een situatie in de organisatie? Hoe herkennen we dat een werkwijze wel of niet past bij een situatie? Welke vragen moet ik stellen om het domein vast te stellen? Wat willen we in de organisatie gaan ontwikkelen om sterker en adequater te reageren in verschillende of overeenkomstige situaties? In de volgende paragrafen gaan we daarom dieper in op de afzonderlijke domeinen.

2.2.1 Chaotic

De huidige situatie verandert plotsklaps en de noodzaak is aanwezig om snel de overweldigende dan wel verwarrende situatie te stabiliseren. In deze situatie is er geen beste oplossing en actie ondernemen is belangrijker dan de actie vaststellen. Er is geen tijd voor uitvoerige analyses of om nog een keer te oefenen, het is nu tijd voor actie. Met zo weinig mogelijk overleg en denkwerk wordt tot actie overgegaan. Het is rennen in een willekeurige richting, het afdekken van een verwonding met iets wat u voorhanden hebt, de stekker uit een stopcontact trekken of een brandblusser pakken. In een georganiseerde, professionele organisatie is het werken in het chaos-domein niet de dagelijkse praktijk en doen mensen vaak wat als eerste in hen opkomt.

Sommige functies en beroepsgroepen komen wel veelvuldig met deze situaties in aanraking. Zij worden getraind om met hun handelen alle mensen die niet getraind zijn in juiste banen te leiden. Zo hebben de bedrijfshulpverleners middelen en training gehad om bij bedreigende situaties op basis van aangeleerde drills orde te houden in een chaotische omgeving. Terwijl de mensen niet de ruimte voelen om na te denken over hun handelingen, zorgen deze mensen voor het aanzetten tot de juiste handelingen door het geven van verbale gerichte opdrachten en het afzetten van ‘verkeerde’ beweegroutes. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor iets als een speciale eenheid om een vliegtuigkaping te beëindigen, die zelf een gecontroleerde chaotische situatie creëren om op basis van hun uitvoerige training de overhand te hebben op de aanwezigen personen.

In het chaos-domein is niemand bezig met het achterhalen van de oorzaak van de chaos. Het vraagstuk is simpelweg niet aan de orde. Auto ter water? Het zal op dat moment niemand iets uitmaken hoe dat heeft kunnen plaatsvinden. Zitten er nog mensen in? Als de sodemieter alles en iedereen mobiliseren om die mensen het leven te redden. Maakt niet uit hoe, als het maar gebeurt. Het is niet nadenken! Doen!

Specifieke kenmerken van dit domein zijn:

   Onbekende factoren die ook niet inzichtelijk te krijgen zijn (informatie).

   Handelen met wat u ter beschikking hebt, continu waarnemen en reageren op uw omgeving (gedrag).

   Focus op de situatie en de gevolgen, niet op de oorzaak (causaal verband).

   Er zijn geen effectieve kaders van tevoren vast te stellen (proces).

   Om te verbeteren in dit domein wilt u uw reactievermogen in uw handelen versnellen.

In een situatie van A (nu) naar B (toekomst) betekent dit ongeacht de situatie B in ieder geval weg willen van A.

In de paniek en onder druk van de overweldiging komt adrenaline vrij. Het ‘overlevingsmechanisme’ wordt ingeschakeld; klaar gemaakt om te vluchten, vechten of bevriezen. Het bloed wordt uit de hersenen omgeleid naar de armen en benen. Het hart gaat sneller kloppen. Het alles overdenkende brein wordt het bloed ontnomen en alleen de bewegingen van rennen, vechten voor uw leven, of als dood of verdoofd stil zitten, staan nog ter beschikking. Een logisch gevolg is dat in deze momenten mensen niet beschikken over het vermogen om rustig na te denken. De nadelige effecten hiervan kunnen we tenietdoen door het aanleren van een scala aan ‘bekende’ geïnternaliseerde handelingen: reflexmatige handelingen. Denk hierbij aan brandoefeningen, reanimatie, het herhaaldelijk in en uit elkaar halen van een wapen, afzwemmen met kleren aan, et cetera.

Er is een aantal typische vragen die gesteld kunnen worden om te bepalen of een situatie zich in dit domein bevindt. Bijvoorbeeld “Heb ik tijd om na te denken?”, “Heb ik de rust om mijn doel te bepalen of is het enige wat nu belangrijk is om weg te komen uit deze situatie?” Maar een betere indicator is de volgende: “Waarom stelt u deze stomme vragen? Doe iets!!!”

Anti-patroon: pseudo chaotic domein

In bestaande organisaties hebben we altijd te maken met de erfenis van gedragingen en ingesleten patronen vanuit het verleden. Wat gebeurt er als we continu oneigenlijke (pseudo) chaos-situaties het hoofd bieden met een aanpak die hoort bij het chaos-domein? Dat bij elk incident in de productieomgeving we direct al het werk laten vallen en ons alleen richten op het herstellen van de situatie? De zoveelste escalatie na het wijzigen van de prioriteiten? Of wat als u voor de vijfde keer in dezelfde buurt een autobrand aan het blussen bent? Het zijn situaties waarbij u zich kan voorstellen dat het natuurlijk kan voelen om alleen de situatie aan te pakken door vooral te handelen en niet na te denken.

Maar als we er even goed voor gaan zitten dan ziet u al gauw dat u met wat creativiteit de vraag van “Heb ik tijd om na te denken?” toch positief kunt beantwoorden. Bij de zoveelste autobrand in dezelfde buurt volstaat het handelen vanuit het chaos-domein tot op een zekere hoogte. U zou ook kunnen achterhalen wat hier aan de hand is en hoe toekomstige branden te voorkomen. Wat u wilt is toewerken naar een situatie waarin de pyromaan wordt ingerekend. Het opereren in het chaos-domein is, uitzonderingen daargelaten, absoluut niet iets wat frequent voorkomt. Het is dan ook belangrijk om na elke actie te valideren of het chaos-domein ook echt voor deze situatie van toepassing was of dat (inmiddels) een ander domein beter aansluit bij de actuele situatie.

2.2.2 Complex

In het complex-domein staat het doel niet vast en / of kan dit niet worden vastgesteld. Hierdoor is het ook niet mogelijk om vooraf een exact pad naar het doel toe vast te stellen. Bij iedere stap die wordt gezet moet u zich daarom afvragen of deze stap u dichter bij uw doel heeft gebracht of niet. Daarmee bepaalt u bij iedere stap opnieuw wat uw volgende meest effectieve en relevante stap is om dichter bij het doel te komen. Zelfs wanneer het doel zich over verloop van tijd verplaatst of verandert, wat kenmerkend is voor dit domein, wordt door deze aanpak geborgd dat de acties blijven bijdragen aan het bereiken van het doel.

Als we bijvoorbeeld kijken naar een vliegveld zijn typische opdrachten die zich in het complex-domein bevinden het verhogen van de klanttevredenheid van passagiers, het verbeteren van de doorstroming bij incheckbalies of het verhogen van de veiligheid van het vliegveld als geheel.

Het alvast voorbereiden op later te ondernemen stappen heeft niet tot nauwelijks zin en is vaak zonde van de energie. Als het doel of de omgeving nog steeds kan veranderen, welke garanties heeft u dan dat alle voorbereiding nog steeds valide is ten opzichte van het veranderde doel of veranderde omgeving? Waar we wel zeker van kunnen zijn is dat we onderweg voor verrassingen komen te staan.

Om ons daarop voor te bereiden en daadkrachtig te kunnen handelen is het belangrijk dat we:

   goed op elkaar in gespeeld zijn;

   elkaar kennen;

   weten wat we aan elkaar hebben;

   goed zijn uitgerust met een brede set aan kennis, vaardigheden en hulpmiddelen die in verschillende omstandigheden inzetbaar zijn;

   al doende leren om te bewegen richting het doel dat we voor ogen hebben;

   flexibel en wendbaar zijn, mee kunnen bewegen in de dynamische omgeving waarin we ons bevinden.

Het is hier van essentieel belang dat we alle aandacht vooral richten op de effectiviteit. Als we toevallig efficiënt zijn dan is dat mooi meegenomen maar gezien het feit dat alles aan verandering onderhevig is, geeft dit domein niet de ruimte om echt efficiënt te worden.

In dit domein zijn vaak mensen werkzaam die wars zijn van routine. Het zijn creatievelingen die zich graag laten uitdagen om met zo min mogelijk effort zo veel mogelijk waarde te behalen. Mocht iets niet goed, of onhandig zijn verlopen, dan zien deze mensen het niet als fout maar als een kans om te leren en te verbeteren. Nieuwe dingen worden bedacht, historische voorbeelden worden gebruikt als inspiratie en extremen worden gecombineerd tot iets heel anders. Terwijl we van tevoren eigenlijk niets met zekerheid weten gaan we toch gewoon beginnen en zijn we ervan overtuigd dat we ons doel hoe dan ook gaan bereiken. Omdat we op een bepaald moment beslissingen moeten nemen waarbij we de gevolgen nog niet kunnen overzien is het des te belangrijker dat we vrij kunnen bewegen om snel te acteren op veranderende omstandigheden. Omdat we iets doen terwijl we niet zeker weten of het ook echt gaat werken, moeten aannames continu in de praktijk worden getoetst. Alle ruimte die er zit tussen onze intentie en het uiteindelijke effect geeft ons informatie over de effectiviteit van ons handelen.