Enterprise Agility - Pocketguide E-Book

Femke Hille

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 188

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Hoe kun je als organisatie snel en wendbaar waarde leveren in samenwerking met de gebruikers? In deze pocketguide delen de auteurs de essentiële ingrediënten voor het verkrijgen van enterprise agility. De beknopt geschreven tekst is helder gestructureerd en is gebaseerd op de inhoud van het als ‘standaardwerk’ aangemerkte boek Enterprise agility - Een effectieve transformatie op basis van principes en practices waarin het onderwerp meer gedetailleerd is beschreven. Deze pocketguide biedt een verhelderende uitleg in geconcentreerde vorm; aansluitend worden prikkelende vragen gesteld om uzelf en uw organisatie verder te helpen. U zult uzelf respectievelijk blij verrast en pijnlijk herkennen in zowel de patronen en anti-patronen van enterprise agility. De auteurs voorzien de lezer daarbij van vele nuttige tips om direct in de eigen praktijk toe te passen. Op basis van logische stappen van schaalvergroting van de transitie van de organisatie, nemen de auteurs de lezer vanuit de onderliggende principes mee, via snelle wendbare teams en onderlinge samenwerkingsverbanden naar het ontwikkelen van enterprise agility binnen de gehele organisatie. De auteurs hebben gezamenlijk uitgebreide ervaring en deskundigheid waarmee zij individuen tot hele organisaties in beweging brengen.

Leseprobe

Enterprise agility - pocketguide

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen:

- IT en IT-management;

- Enterprise-architectuur;

- Projectmanagement;

- Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, CA, Centre Henri Tudor, CM Partners, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-management

ABC of ICT

ASL®

CMMI®

COBIT®

e-CF

ISM

ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27001/27002

ISPL

IT4IT®

IT-CMF™

IT Service CMM

ITIL®

MOF

MSF

SABSA

SAF

SIAM™

TRIM

VeriSM

XLA®

Enterprise-architectuur

ArchiMate®

BIAN

GEA®

Novius Architectuur Methode

TOGAF®

Projectmanagement

A4-Projectmanagement

DSDM/Atern

ICB / NCB

ISO 21500

MINCE®

M_o_R®

MSP®

P3O®

PMBOK ® Guide

Praxis®

PRINCE2®

Businessmanagement

BABOK ® Guide

BiSL® en BiSL® Next

BRMBOK™

BTF

CATS CM®

DID®

EFQM

eSCM

FSM

IACCM

ISA-95

ISO 9000/9001

OBM

OPBOK

RASCI-methode™

SixSigma

SOX

SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net

Colofon

Titel:

Enterprise agility - pocketguide

Auteurs:

Marco de Jong en Femke Hille

Uitgever:

Van Haren Publishing, ’s-Hertogenbosch,www.vanharen.net

DTP&omslagontwerp:

Coco Bookmedia, Amersfoort - NL

NUR code:

801, 982

ISBN Hard copy:

978 94 018 1098 2

ISBN eBook (pdf):

978 94 018 1099 9

ISBN ePub:

978 94 018 1100 2

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, november 2023

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2023

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected].

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.

Trademark notices

BiSL® is a registered trademark of ASL BiSL Foundation.

ITIL®, MSP® and PRINCE2® are registered trademarks of AXELOS Limited.

DSDM® is a registred trademark of Agile Business Consortium.

LeSS (Large-Scale Scrum), is a trademark of The LeSS Company B.V.

SAFe® (Scaled Agile Framework ®) is a registred trademark of Scaled Agile Inc.

TOGAF® is a registered trademark of The Open Group.

Deze pocketguide is ontwikkeld om meer focus te leggen op de essentie van het boek Enterprise agility - Een effectieve transformatie op basis van principes en practices (ISBN 978 94 018 0880 4, Van Haren Publishing). Met deze pocketguide bieden wij u de essentiële vragen waarmee u in staat wordt gesteld om de theorie in uw eigen praktijk te onderzoeken en deze toe te passen. De vragen in deze pocketguide zullen afwisselend makkelijk of moeilijk te beantwoorden zijn. De meeste waarde zit in het formuleren van praktische antwoorden op de moeilijke vragen. Daar waar het beantwoorden u moeilijk afgaat, vinden de mensen die betrokken zijn bij het succes van de transformatie het beantwoorden vaak net zo moeilijk. De gevonden antwoorden helpen! We hopen u handvatten te bieden om bij uzelf en anderen inzichten te ontwikkelen die noodzakelijk zijn voor het creëren van een snelle, wendbare organisatie.

In het ‘grote’ boek beschrijven wij in detail wat het betekent om daadwerkelijk te transformeren naar een organisatie met een hoge mate van enterprise agility. Wat is enterprise agility? Kort gezegd is dit een staat van lenigheid en behendigheid waarmee een organisatie het vermogen heeft om te reageren op veranderingen. Met deze uitleg is de mate van enterprise agility uiteindelijk een kenmerk van een organisatie en niet een doel op zich. Enterprise agility is een organisatorisch middel waarmee u in staat bent om snel en wendbaar in te spelen op alle mogelijke veranderingen in uw omgeving. Doordat u in staat bent om direct in te spelen op de wensen van uw klanten kunt u hen continu voorzien van de meest waardevolle diensten en / of producten.

In dit boek wordt onderscheid gemaakt tussen diensten en producten die de organisatie aan haar klanten en partners levert, en de IV-diensten en IV-producten die noodzakelijk zijn om de eerdergenoemde diensten en producten te kunnen leveren. Een dienst wordt daarbij gezien als een transactie waarbij een niet-fysieke waarde wordt geleverd. Een product wordt daarbij gezien als een tastbare zaak die een bepaalde waarde vertegenwoordigd. Binnen de IV-organisatie kennen we daarnaast ook nog (IV-)applicaties waarmee specifieke computerprogramma’s worden bedoeld die ontwikkeld zijn voor het uitvoeren van een specifieke taak. Eén of meerdere applicaties tezamen worden vaak gebruikt om de dienst of het product te leveren.

In de afgelopen jaren zagen we dat organisaties het doel en de onderliggende principes van het agile en Lean gedachtegoed steeds meer uit het oog hebben verloren. Gedreven door de urgentie waarmee de enterprise agility moet worden ontwikkeld, hebben zij zich laten verleiden tot het implementeren van een scala aan rituelen, regels en best practices. Met deze oppervlakkige vorm van implementatie wordt volgens ons voorbijgegaan aan het fundamentele gedachtegoed en de basale principes die deze organisaties in staat stellen optimaal te functioneren in een steeds sneller veranderende wereld. Met deze pocketguide willen wij bijdragen aan het beter toegankelijk maken en het helpen begrijpen van de betekenis van enterprise agility. Op veler verzoek geven we daarom de essentie van het ‘grote’ gedetailleerde boek in deze pocketguide. Met een geconcentreerde samenvatting, aangevuld met vragen, patronen, anti-patronen en tips, wordt de essentie van ieder hoofdstuk weergegeven.

Wij willen onze teamgenoten Stefan Brouwer, Chiel van Ewijk, Kevin Hoogerheide, Filip de Kort, Stefan Kennedie, Rob Kobussen en Ken Soedira en Nina Verlaek bedanken voor hun bijdrage aan de essentiële vragen en (anti-)patronen waarmee de juiste inzichten worden ontwikkeld. Wij bedanken Jurjen de Groot als één van de grondleggers van het Scaling Agile @ Nationale Politie model en Alrik Hiemstra voor de onderliggende visuele stijl van dit model.

DEEL A De principes van enterprise agility

1 De noodzaak van enterprise agility

2 De juiste aanpak bij het juiste probleem

3 Het principe van sneller leren

4 Het principe van eigenaarschap

5 Het principe van zelforganisatie

6 Het principe van een heldere richting

7 Het principe van duidelijke kaders

DEEL B Agility op het niveau van het team

8 De noodzaak van agility op teamniveau

9 Het creëren van een product roadmap

10 Het managen van een productplan

11 Het ontwikkelen volgens Scrum of Kanban

12 Het beschikbaar stellen volgens DevOps

13 Het valideren van geleverde waarde

DEEL C Agility op het niveau van het cluster

14 De noodzaak van cluster agility

15 De mogelijkheden om meerdere teams te structureren

16 De opzet en werking van agility op het niveau van een cluster

17 Het direct ondersteunen van de primaire flow: support teams

18 Het indirect ondersteunen van de primaire flow: CMT

DEEL D Agility op het niveau van de informatievoorziening

19 De noodzaak van IV agility

20 De mogelijkheden om meerdere clusters te structureren

21 De opzet en werking van IV agility

22 Het verhogen van de voorspelbaarheid van het portfolioproces

23 Het direct ondersteunen van de primaire flow: PST

24 Het indirect ondersteunen van de primaire flow: enabling services

Deel E Agility op het niveau van de business

25 De noodzaak voor business agility

26 Een effectieve samenwerking tussen business en IV

27 De opzet en werking van agility op het niveau van de business

28 Snel en wendbaar samenwerken via programma’s en projecten

29 Snel en wendbaar samenwerken via de lijnorganisatie

30 Het direct ondersteunen van alle flows: agile leadership

31 Het indirect ondersteunen van alle flows: business support

DEEL F Het management van de transformatie

32 De noodzaak van transformatiemanagement

33 Het verschil tussen agile doen en agile zijn

34 Een effectieve veranderaanpak

35 Een effectieve veranderorganisatie

36 Het direct ondersteunen: coaching community

37 Het indirect ondersteunen: learning community

DEEL A

De principes van enterprise agility

Deel A van deze pocketguide gaat in op de noodzaak van enterprise agility, wanneer agility wel en niet van belang is en de vijf essentiële principes die de basis zijn van enterprise agility binnen de organisatie. Deze principes vormen het fundament van de gehele wijze waarop agility binnen de organisatie wordt opgeschaald vanaf een enkel team tot en met de gehele organisatie. Dit deel geeft inzicht op hoe je op basis van de principes van enterprise agility de mogelijke oplossingen voor uitdagingen die optreden bij het opschalen van voortbrengingsketen naar een hoger niveau kan toetsen op effectiviteit. Hiermee borgen we dat de snelheid en wendbaarheid die zichtbaar is met een enkel team, niet tot nauwelijks wordt beperkt wanneer we het succes van agility opschalen tot die van de gehele organisatie.

Is enterprise agility een noodzaak? Wij denken van wel. De snelheid waarmee de wereld verandert neemt steeds sneller toe en raakt in deze tijd alle organisaties. De verregaande globalisatie zorgt ervoor dat het speelveld van de concurrentie steeds verder toeneemt en de potentiële markt groter en aantrekkelijker is. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Nieuwe generaties als Y en Z zijn gevoelig voor klantwaarde, wat ten koste van klantloyaliteit gaat. De digitalisering van producten en diensten zorgt ervoor dat startups sneller kunnen toetreden tot de van oudsher moeilijk te bereiken markten. Daarmee is het ‘zijn’ van een lerende organisatie noodzakelijk om te kunnen overleven in deze nieuwe wereld. Het ontwikkelen van enterprise agility is randvoorwaardelijk om als organisatie relevant te blijven.

Als we terugkijken in de geschiedenis (periode 2005-2010) dan zien we dat door organisaties serieuze pogingen zijn ondernomen om, naast het vergroten van lokale snelheid en wendbaarheid bij enkele teams, vooral de snelheid en wendbaarheid van de gehele voortbrengingsketens te vergroten. Onvoldoende begrip van de onderliggende principes van enterprise agility heeft daarbij vaak geleid tot enkel en alleen een lokale optimalisatie, met een grote kans op anti-patronen binnen de organisatiestructuur. Wat u dan waarneemt is een achterblijvend rendement op het niveau van de organisatie. Daarom is het van groot belang dat op alle niveaus de essentiële principes van enterprise agility bekend zijn en actief worden toegepast tijdens het maken van organisatorische keuzes.

■ DE BELANGRIJKSTE VRAGEN OM UZELF TE STELLEN

• Is uw organisatie voldoende in staat om de belangrijkste technische en maatschappelijke ontwikkelingen te onderkennen en daar snel en wendbaar op in te spelen?

• Wat is voor uw organisatie de noodzaak om te gaan veranderen en wat zijn de consequenties wanneer u de verandering langdurig uitstelt?

• In hoeverre heeft u te maken met (snel) veranderende wet- en regelgeving en wordt deze proactief opgenomen in de ontwikkeling van uw producten en diensten?

• Is een transformatie voor het verhogen van enterprise agility een organisatieprioriteit?

■ HERKENBARE PATRONEN

• Organisaties hebben een duidelijk beeld van hun omgeving: de zogenaamde situational awareness. Zij weten wat er speelt als het gaat om de ontwikkelingen in de markt, de behoefte vanuit klanten, het integreren van wet- en regelgeving en de continue stroom van technologische mogelijkheden.

• Organisaties, als geheel, hebben het vermogen om snel en wendbaar te kunnen reageren op veranderingen in de markt en hun omgeving, de zogenaamde enterprise agility.

• Organisaties hebben het vermogen om zichzelf op alle niveaus continu en in kleine stappen te ontwikkelen. Dit vermogen zorgt ervoor dat niet alleen de producten, maar ook de organisatie als geheel optimaal georganiseerd blijft om de uitdagingen van morgen goed aan te kunnen gaan.

■ HERKENBARE ANTI-PATRONEN

• De focus van de organisatie als geheel wordt ingericht op ‘uitvoeren’ in plaats van ‘leren’, waardoor complexe en trage voortbrengingsketens ontstaan.

• Het in ‘een bubbel’ ontwikkelen van een eigen visie, missie, strategie en doelstellingen, waarbij externe effecten en ontwikkelingen worden genegeerd of gebagatelliseerd.

• Het hanteren van een strategie op basis van klantloyaliteit in plaats van een strategie op basis van klantwaarde.

• Een mindset waarin vertrouwen op ‘Als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg’ ervoor zorgt dat de status quo binnen de organisatie gehandhaafd blijft.

• Ontwikkelingen worden te veel beschouwd vanuit één viewpoint. Ontwikkelingen in de markt, klanten, technologie, wet- en regelgeving worden niet in samenhang tot elkaar beschouwd.

■ TIPS ‘N TRICKS

• Zorg dat de organisatie zich als geheel meer gaat focussen op leren in plaats van reageren. Scheid daarbij het organisatorische vermogen ‘Het kunnen zien wat er op je afkomt’ van het vermogen ‘Het kunnen reageren op wat er op je afkomt’.

• Start met wat er nodig is voor jouw eigen organisatie om een lerende organisatie te worden, in plaats van het implementeren van een in de markt aanwezige kant en klare oplossing.

• Kijk eens naar de Innovation Game® ‘My Worst Nightmare’ of ‘Remember the future’.

• Laat daadwerkelijk klanten, marktpartijen, technologie visionairs en kaderstellende instanties aansluiten bij jouw visie- en strategie-workshops.

Eén van de meest voorkomende fouten binnen enterprise agility is de veronderstelling dat u alles op basis van snelheid en wendbaarheid wilt gaan organiseren. Agile, Scrum en Kanban zijn dan magische formules waarmee alle problemen in korte tijd zouden moeten worden opgelost. PRINCE2, ITIL en MSP zouden in dat geval hopeloos achterhaald zijn en ongeschikt voor alle IV-ontwikkelingen na de industriële revolutie. Alle hierboven genoemde frameworks, methodes en practices hebben hun charme en bieden uitstekende oplossingen voor specifieke situaties. Wanneer echter de verkeerde aanpak wordt gebruikt voor het oplossen van een probleem, leidt dit vanzelf tot nieuwe of andere problemen. In dit geval spreken we over zogenaamde anti-patronen.

Het Cynefin framework helpt om inzicht te krijgen in de kenmerken van specifieke situaties en de beste strategie om in die situatie te kunnen handelen en verbeteren. In het clear-domein is er een eenduidige relatie tussen doel en oplossing. In het complicated-domein zijn meerdere relaties om het ‘gegeven’ doel te bereiken en kunnen we door betere analyse bepalen wat de beste oplossing is. In het complex-domein is de relatie tussen situatie en doel alleen achteraf te bepalen. Door kort-cyclisch te bepalen of het handelen u dichter bij het doel heeft gebracht, kunnen de beste vervolgstappen worden ontdekt. In het chaos-domein is geen relatie vast te stellen tussen situatie en doel, het snel en effectief handelen is de beste strategie om de situatie zo snel mogelijk onder controle te krijgen. In het confused-domein is het onbekend in welke van de vier eerdergenoemde domeinen je jezelf bevindt. Het enige doel in dit domein is, zorgen dat je inzicht krijgt welke van de vier andere domeinen van toepassing is. Bij vraagstukken die horen in het complex-domein is agility, wendbaar zijn, dé mindset om vanuit te acteren.

■ DE BELANGRIJKSTE VRAGEN OM UZELF TE STELLEN

• Wordt in de organisatie bewust onderscheid gemaakt tussen een projectmatige werkwijze en een meer agile werkwijze?

• Wordt in elke situatie gelijksoortige hulpmiddelen ingezet of wordt afhankelijk van de context voor een ander set van hulpmiddelen gekozen?

• Wordt er gekozen voor een aanpak met een korte feedback-lus bij vraagstukken die veel onzekerheden of onduidelijkheden hebben?

• Welke strategie hanteren we wanneer blijkt dat de inspanningen niet leiden tot het gewenste resultaat? Betere plannen maken, zodat je wel het gewenste resultaat krijgt of juist goed onderzoeken waarom de inzet niet heeft geleid tot het gewenste resultaat en hiervan leren?

■ HERKENBARE PATRONEN

• Er wordt bewust en eerlijk vastgesteld in welke domein een situatie zich bevindt, en op basis daarvan wordt bepaald of patronen vanuit (enterprise) agility worden ingezet of juiste patronen vanuit programma- en projectmanagement.

• Het continu verbeteren in een specifieke omgeving wordt bepaald op basis van het domein die voor een situatie van toepassing is. In het complex-domein betekent dat de focus ligt op sneller leren, terwijl in het complicated-domein de focus ligt op beter analyseren en plannen.

• Agility en programma- en projectmanagement wordt complementair aan elkaar gezien binnen de organisatie en zodoende wordt een bewuste afweging gemaakt welke aanpak het beste past bij de situatie.

■ HERKENBARE ANTI-PATRONEN

• Het managen van het complex-domein vindt plaats op basis van acties die thuishoren in het complicated-domein. Bijvoorbeeld nieuwe ideeën analyseren en specificeren in plaats van het valideren van hypotheses.

• Vraagstukken die voldoen aan de eigenschappen van het complicated-domein, worden binnen een agile transformatie niet als zodanig herkend en worden in de uitvoering gedwongen zich op een agile manier te organiseren. Dit leidt tot anti-patronen, veel ergernis voor betrokkenen en continu bijsturing gedurende de uitvoering.

• Er wordt naamgeving gebruikt vanuit het ene domein, maar daadwerkelijk hulpmiddelen uit het andere domein ingezet. Bijvoorbeeld het gebruik van de naam ‘product backlog’ voor een work breakdown-structuur van een systeem.

• We beschouwen de situatie niet zoals deze daadwerkelijk is, maar proberen de situatie te maken zoals we graag willen dat deze is. Bijvoorbeeld het vereenvoudigen van een dynamische situatie door deze met een scherpe scope en strakke afbakening stevig ‘vast te zetten’.

■ TIPS ‘N TRICKS

• Introduceer een gemeenschappelijk inzicht en taalgebruik rondom het Cynefin framework.

• Onderzoek, voorafgaand aan elk project of verandering, in welke kwadrant van het Cynefin framework het vraagstuk of situatie thuishoort en of de gekozen aanpak in lijn is met dat kwadrant.

• Organiseer dat alle direct en indirect betrokkenen de situaties eerlijk kunnen beoordelen en op basis daarvan kunnen afleiden of patronen vanuit (enterprise) agility of vanuit project- en programmamanagement moeten worden ingezet.

• Organiseer leerinterventies op basis van het kwadrant waarin het probleem, het werk, zich begeeft (efficiënter uitvoeren in het clear-domein, sneller analyseren in het complicated- domein, sneller leren in het complex-domein en sneller reageren in het chaotic-domein).

• Maak het herkennen van de kenmerken van een situatie met de daarbij behorende patronen onderdeel van post-mortem onderzoek wanneer de uitvoering niet is verlopen zoals verwacht.

In een wereld waarin verandering dé constante is, wilt u zich als organisatie onderscheiden van de concurrenten door sneller te leren. Een organisatie die sneller zicht heeft op wat er op haar afkomt en op basis daarvan de juiste actie kan ondernemen, is beter in staat om in te spelen op de veranderingen. Het sneller leren is daarmee één van de meest essentiële principes in het verhogen van de enterprise agility. Het onderhevig zijn aan een continue stroom van veranderingen heeft voor organisaties verstrekkende gevolgen. De periode waarover realistische plannen kunnen worden opgesteld wordt steeds korter. Wanneer de periode waarover een plan wordt gemaakt langer is dan de periode waarin verandering zich voordoet, moeten bij elke verandering zowel het plan als de uitvoering worden bijgesteld. We ervaren dan veel herwerk en continu vertragingen omdat deze langetermijnplannen tussentijds bijgesteld moeten worden.

Het ontwikkelen van een product, conform een vastgelegd plan, is nauwelijks nog haalbaar. Veel organisaties hanteren een vorm van het zogenaamde ‘Plan | Execute’-model voor het ontwikkelen van producten. Dit model is gebaseerd op het idee dat, als we vooraf goed nadenken over de gewenste oplossing, we de uitvoering efficiënt kunnen uitvoeren. De ‘Plan | Execute’-benadering maximaliseert de efficiëntie van de uitvoering. Het uitvoeren (Execute) van een vooraf gedefinieerd plan (Plan) werkt echter niet als de wereld sneller verandert dan de tijdspanne waarop de uitvoering van het plan is gebaseerd. We moeten een lerende organisatie creëren om continu in te kunnen spelen op de laatste inzichten. Door het toevoegen van ‘Inspect & Adapt’ én het kort-cyclisch doorlopen van alle fases verhoogt u de wendbaarheid van de organisatie. De ‘Plan, Execute, Inspect & Adapt’-cyclus is weliswaar minder efficiënt, het is wel de enige manier om effectief in een veranderende omgeving te kunnen opereren. Organisaties moeten beter en vooral sneller leren teneinde hun enterprise agility te verhogen.

■ DE BELANGRIJKSTE VRAGEN OM UZELF TE STELLEN

• Is men in de organisatie bekend met het verschil tussen efficiënt en effectief (specifiek in relatie tot het projectmatig en agile gedachtegoed)?

• Is er een terugkerend proces dat ervoor zorgdraagt dat de uitkomsten gevalideerd worden ten opzichte van de verwachting? Hebben we een goed zicht op onze progressie?

• Zijn we naast het kort-cyclisch uitvoeren ook kort-cyclisch aan het leren? Bijvoorbeeld door het snel (in)valideren van hypotheses vanuit de business?

• Blijven we als organisatie het vooraf uitgewerkte plan volgen omdat de gemaakte kosten te groot zijn om nog te kunnen stoppen, een effect ook wel bekend als ‘sunk cost fallacy’?

• In hoeverre durven én kunnen we als organisatie afwijken van onze plannen en deze bijsturen op het moment wanneer dat nodig is? Is onze organisatie dusdanig ingericht en onze organisatiecultuur van dien aard dat er dienend gereageerd wordt op het voortschrijdend inzicht?

■ HERKENBARE PATRONEN

• De ‘Plan, Execute, Inspect & Adapt’-aanpak bestaat in de organisatie naast de ‘Plan | Execute’-aanpak.

• De organisatie vindt het niet erg wanneer een fout wordt gemaakt, maar ziet dit juist als een kans om te kunnen leren (zodat we niet steeds dezelfde fout maken).

• Wanneer zaken niet lopen zoals verwacht, zijn we als organisatie snel en wendbaar genoeg om andere mogelijkheden te vinden die ons in staat stellen om de gebruikers en klanten goed te helpen.

• Er wordt gewerkt met Minimal Viable Products (MVP’s) om het bestaansrecht van nieuwe producten te testen en wordt gewerkt met hypotheses en hypothese-validatie voordat nieuwe concepten en functionaliteit aan producten toegevoegd worden.

• Nieuwe producten of functionaliteiten worden verwijderd als ze niet de gewenste outcome bereiken.

■ HERKENBARE ANTI-PATRONEN

• De focus binnen de organisatie ligt vooral op ‘produceren’ en nauwelijks op ‘leren’; ‘resource utilization’, ‘productivity’ en ‘velocity’ worden als belangrijke KPI’s beschouwd en de nadruk ligt op druk bezig zijn.

• Productontwikkeling heeft een sterk lokale focus; er wordt niet of nauwelijks gekeken of wat men doet de hoogste waarde heeft voor de organisatie als geheel. Er worden regelmatig producten of veranderingen gepubliceerd die niet of nauwelijks worden gebruikt door medewerkers en / of klanten.

• Producten worden mogelijk wel kort-cyclisch ontwikkeld, maar slechts sporadisch uitgerold, waardoor hypotheses niet in de daadwerkelijke praktijk gevalideerd worden.

• Het maken van fouten moet worden voorkomen; deze zorgen immers voor extra werk. Wanneer het maken van fouten wel wordt getolereerd, is er nauwelijks tijd beschikbaar om goed te leren en herhaling te voorkomen.

• Het is beter om vooraf langer na te denken en het in één keer goed uit te voeren in plaats van achteraf nog zaken te moeten corrigeren en / of aanvullen.

■ TIPS ‘N TRICKS

•