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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: CENTIM Study Books
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
Start-ups und Unternehmensgründungen ebenso wie Projekt- oder Innovationsmanagement brauchen gleichermaßen neben dem einschlägigen Fachwissen und -erfahrungen Leadership-Skills als Erweiterung klassischer Managementanforderungen. Während diese prozessorientiert konkrete Ziele der strategischen oder operativen Planung umsetzen und optimieren, legt Leadership wie Entrepreneurship den Fokus auf Vision mit entsprechender Motivation zur Gründung oder Veränderung. Nahezu alle Unternehmen, ob groß oder klein, etabliert oder als Geschäftsidee und Start-up bewegen sich in einem zunehmend digitalisierten und dynamischen Umfeld. Die bedeutet für alle immer mehr projektorientierte und agile Arbeitsformen. Und dabei verschwimmen auch die klassischen Funktionsaufteilung von Führungs- und Fachkraft oder Manager und Moderator - parallel oder im häufigeren Rollenwechsel - in der Unternehmens- und Organisationsentwicklung als Change Management sowie Teamentwicklung und -moderation bzw. Design Thinking. So umfassen Entrepreneurship, Leadership und Human Resources mehr als nur Gründung, Mitarbeiterführung und Personalmanagement - auch wenn sie fälschlich oft als Synonyme genutzt werden. Entrepreneurial Leadership muss so das Spagat zwischen Vision und Veränderungsbereitschaft und Managementverantwortung und Prozesseffizienz vorleben. Das Buch richtet sich gleichermaßen an Studierende jeder Fachrichtung mit dem Ziel leitender und projektbasierter Arbeit sowie an Praktiker und auch Entrepreneure in allen Branchen in der Privatwirtschaft sowie auch im öffentlichen oder NGO-Sektor und dem sich immer mehr entwickelnden Social Business.
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Seitenzahl: 168
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Vorwort
In gleichem Maße wie Start-ups und Unternehmensgründungen als auch die Unternehmen agil-dynamische, digitale- und projektorientierte Arbeitsorganisationen entwickeln, gilt dies auch für die Führung und Zusammenarbeit der Beschäftigten. Immer mehr verschwimmt dabei auch die Funktionen-steilung von Führungs- und Fachkraft, von Manager und Moderator durch schnellen Rollenwechsel oder in parallelen Funktionen.
Der ursprünglich angelsächsische Begriff Entrepreneur umfasst weit mehr und insb. auch im bestehenden Unternehmen als nur Gründung. Das bei uns oft synonym verwendete Leadership mit Management oder Mitarbeiterführung kennt ebenso einen weitaus differenzierteren Fokus. Gleichwohl benötigen Gründer, Fach- und Führungskräfte gleichermaßen Kenntnisse und Erfahrungen in HR-Management, Mitarbeiterführung sowie Zusammenarbeit und Teamentwicklung und -moderation im Umgang mit Innovationen und lfd. Organisationsveränderungen.
Das Buch richtet sich gleichermaßen an Studierende jeder Fachrichtung mit dem Ziel leitender und projektbasierter Arbeit sowie an Praktiker und auch Entrepreneure in allen Branchen in der Privatwirtschaft sowie auch im öffentlichen oder NGO-Sektor.
Bonn, im Oktober 2022
Um Sachverhalte einfach und schnell darzustellen, wird die traditionelle Schreibweise gewählt, ohne damit jemanden ausgrenzen zu wollen.
Es gibt keinen schlechten Mannschaften, Marshall. Es gibt nur schlechte Offiziere.
Napoléon Bonaparte (1769-1821)
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Entrepreneurship und Unternehmensführung
1.1 Unternehmensdynamik
1.1.1 Gesellschaftliche Megatrends
1.1.2 Unternehmensentwicklung
1.2 Entrepreneurial Leadership
1.2.1 Entrepreneurship, Leadership, Management
1.2.2 Entrepreneurial Leadership Skills
2. Innovation und Strategie
2.1 Kreativität, Innovation und Strategie
2.1.1 Innovationsmanagement
2.1.2 Kreativität und Strategische Planung
2.2 Kommunikation und Design Thinking
2.2.1 Kommunikation und Zusammenarbeit
2 2.2 Moderation und Design Thinking
3. Human Resources Management
3.1 HR-Managementorganisation
3.1.1 HR-Organisation und Management-by-Ansatz
3.1.2 Organisationsentwicklung und Change Management
3.2 HR-Managementfunktionen
3.2.1 Personalpolitik
3.2.2 Personalplanung und -controlling
3.2.3 Recruitment, Personalbindung und -anpassung
3.2.4 Onboarding und Personalentwicklung
3.2.5 Personalverwaltung und Feelgood-Management
4. Agile Führung und Zusammenarbeit
4.1 Mitarbeiterführung
4.1.1 Führungstheorien
4.1.2 Führungsinstrumente
4.1.3 Führungsstile
4.2 Teamarbeit und Teamentwicklung
4.2.1 Teamarbeit
4.2.2 Gruppendynamik und Teamentwicklung
4.3 Industrie 4.0 und Agiles Leadership
4.3.1 Industrie 4.0 und AI
4.3.2 Führung 4.0
4.4 Führungsethik
5. Selbstmanagement und Kommunikation
5.1 Wahrnehmen, Verstehen und Lernen
5.1.1 Wahrnehmungs- und Lernfähigkeit
5.1.2 Präsentation, Kommunikation und Argumentation
5.2 Selbstmanagement
5.2.1 Zeitmanagement und Arbeitseffizienz
5.2.2 Stressmanagement und Fitness
5.2.3 Entrepreneurial Employability
Quellenverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1 Arbeitskräftepotenzial bis 2060
Abb. 1.2: Phasen der Unternehmensentwicklung
Abb. 1.3: Selbständigkeit
Abb. 1.4: Management in der Wertschöpfungskette
Abb. 1.5: Management und Leadership
Abb. 1.6: Entrepreneurial Leadership
Abb. 2.1: Innovationstypen
Abb. 2.2: Umsetzungsprobleme für Innovationen
Abb. 2.3: Brainstorming-Prozess
Abb. 2.4: SWOT-Analyse
Abb. 2.5: Risikoanalyse
Abb. 2.6: Stakeholder-Normstrategien
Abb. 2.7: Kommunikationsprozess
Abb. 2.8: Relativer Einfluss auf eine Botschaft
Abb. 2.9: Moderationstechniken
Abb. 2.10: Teilnehmer-Feedback
Abb. 2.11: Moderation Führungstraining
Abb. 2.12: Design Thinking
Abb. 3.1: Lebensphasen-orientierte Personalpolitik
Abb. 3.2: Personalbedarfsplanung
Abb. 3.3: Strategisches HR-Portfolio
Abb. 3.4: Arbeitskostenkalkulation
Abb. 3.5: Veränderung betrieblicher Qualifikationsstrukturen
Abb. 4.1: Theory X, Theory Y
Abb. 4.2: Eigenschaftstheorie der Führung
Abb. 4.3: Führungsstiltheorie
Abb. 4.4: Situationstheorie der Führung
Abb. 4.5: Balanced-Scorecard
Abb. 4.6: Führungsstile und Führungskorridor
Abb. 4.7: Interkulturelle Team-Diversity
Abb. 4.8: Wearable Devise Technology
Abb. 4.9: Situative Führung und Network-Leadership
Abb. 5:1: Lernerfolgskurve
Abb. 5.2: Biorhythmus Leistungsfähigkeit
Abb. 5.3: Kulturunterschiede in Präsentationen
Abb. 5.4: Persönliche Zeitdiebe finden
Abb. 5.5: Arbeitsaufgaben und persönliche Projekte planen
Abb. 5.6: ABC-Analyse: Arbeits- und persönliche Projekte
Abb. 5.7: Persönliche Fitness
Abb. 5.8: Persönliche SWOT-Analyse
Abkürzungsverzeichnis
A. Abb.
Auflage Abbildung
BEM
Betriebliches Eingliederungsmanagement
BetrVG
Betriebsverfassungsgesetz
BGM
Betriebliches Gesundheitsmanagement
BVW
Betriebliches Vorschlagswesen
bwl.
betriebswirtschaftlich
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
CSR
Corporate Social Responsibility
DCC
Double Career Couples
FAQ
Frequent Asked Question
F&E
Forschung und Entwicklung
ggfs.
gegebenenfalls
h
Stunde/Stunden
HCM
Human Capital Management
HCR
Human Capital Reporting
HR
Human Resources
ICT
Information & Communication Technology
i.d.R.
in der Regel
insb.
insbesondere
i.R.
im Rahmen
Jh.
Jahrhundert
KVP
Kontinuierliches Verbesserungswesen
KI
Künstliche Intelligenz
lfd.
laufend
max.
Maximal
MbO
Management by Objectives
MINT
Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik
OE
Organisationsentwicklung
PPT
PowerPoint
s.a.
siehe auch
SGB
Sozialgesetzbuch
s.o.
siehe oben
s.u.
siehe unten
SWOT
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
TN
Teilnehmer
TQM
Total Quality Management
tw.
teilweise
u.a.
unter anderem
UK
United Kingdom
USA
United States of America
vwl.
volkswirtschaftlich
z.B.
zum Beispiel
1. Entrepreneurship und Unternehmensführung
1 Unternehmensdynamik
1.1 Gesellschaftliche Megatrends
1.2 Unternehmensentwicklung
2 Entrepreneurial Leadership
2.1 Entrepreneurship, Leadership, Management
2.2 Entrepreneurial Leadership Skills
1.1 Unternehmensdynamik
1.1.1 Gesellschaftliche Megatrends
Megatrends
Langfristige soziale und ökologische Entwicklungen erfordern neue unternehmerische Ideen und Lösungen sowie eine bestehende Unternehmenspolitik zu überdenken und anzupassen. Unternehmensstrategien führen so zu neuen oder angepassten Produkten und Prozessen, Märkten und Unternehmensformen – et vice versa.
BeispielArbeitsmarkt und Migration
Die über Jahrzehnte benötigte Migration ausländischer Arbeitskräfte (z.B. begonnen mit den Gastarbeitern in den 1960/70er Jahren über Handwerker aus Osteuropa bis aktuell MINT-Fachkräfte aus Indien) führt infolge zu einem Markt mit ethnisch oder religiös angepassten Produkten und -variationen oder einem eigenen Ethno-Marketing).
So fordern z.B. die Bundesagentur für Arbeit – unterstützt von Arbeitgeberverbänden, für die nächsten zwei Jahrzehnte bis zu 600.000/Jahr Netto-Zuwanderung (Abb. 1.1).
Aktuelle Megatrends in Industrieländern sind z.B.
Demographie:
Rückgang und Strukturänderung der Bevölkerung.
Wertewandel,
z.B. Individualismus, Generation
Spaß
, Nachhaltigkeit und CSR, Soziale Sicherheit, Work-Life-Balance.
Digitalisierung,
z.B. 3D-Produktion, KI und Industrie 4.0, E-Commerce, Social Media.
Globalisierung,
z.B. Freihandel und Protektionismus, globale Standardisierung, Märkte und Wettbewerber, dauerhafte Migration.
Klimawandel,
z.B. neue Klima- und Bio-Diversity, Wandel in Branchen, interkontinentale Migration.
Abb. 1.1: Arbeitskräftepotenzial1
Die Trends betreffen inzwischen alle Unternehmen und -branchen gleichermaßen mit ihren jeweils branchen- und größenspezifischen Unterschieden. Weitere sich abzeichnende Megatrends, die noch nicht alle Unternehmen betreffen, aber einige Branchen schon stärker als andere, sind z.B. Religiöser und politischer Fundamentalismus, Terror und Krieg, Urbanisierung und Stadtflucht, New Work-Ansätze oder Gender-Shifting.
1.1.2 Unternehmensentwicklung
Entrepreneurship beginnt zumeist als
Produktidee (und/oder Service), entwickelt sich zum Start-up und mit später Investorensuche oder Verkauf,
Unternehmensgründung, Betriebsübernahme
2
und die Übernahme eines fertigen Geschäftskonzeptes (z.B. Franchising),
Unternehmenszusammenschluss oder Joint Venture, sowie
im Unternehmen, z.B. Aufbau Geschäftsbereich, Markt oder Prozess, Projekt oder als Task-Force, bzw.
aus dem Unternehmen heraus (Outsourcing, Management-buy-out),
wo sich jeweils ein Leistungsspektrum bzw. -differenzierungen mit Rollenverteilungen entwickeln bis hin zu einer integrierten oder eigenen Unternehmensorganisation.
Gemeinsam ist all den Formen ein Entwicklungsprozess (ähnlich Produktlebenszyklus) der Gesamtorganisation oder unterschiedlich in Bereichen (Fachbereiche/Programme, Projekte). Sie entwickeln sich je nach Größe, Leitung und Beschäftigten schneller oder langsamer unterschiedlich intensiv von der Pionier- über die Differenzierungs- bis zur Integrations- und Assoziationsphase (Abb. 1.2).
Abb. 1.2: Phasen der Unternehmensentwicklung (Glasl/Lievegoed)3
Ein anderes bekanntes Modell (Greiner-Kurve) unterscheidet in fünf Stufen evolutionäre Wachstums- und revolutionäre Krisenphasen: In innovativen und schnell wachsenden Branchen sind aufgrund von Innovationen und Marktwachstum die Abstände zwischen den Krisen kürzer, in traditionellen und langsamer wachsenden Branchen sind die Intervalle länger.4
Change Management stellt eine kontrollierte weitreichend Organisations-veränderung mit Auswirkungen für große Bereiche dar (z.B. eine Tochtergesellschaft, alle Niederlassungen), bereichsübergreifende Prozesse (z.B. TQM) oder im gesamten Unternehmen (z.B. Fusion).
Statt früher üblicher top down-Verordnung werden heute im down top z.B. ein Eigentümer- oder Vorstandbeschluss dann kooperativ mit Konzepten der OE (z.B. Mitarbeiter-befragung, moderierte Workshops), und oft auch mit Hilfe externer Berater, gemeinsam Lösungen erarbeitet nach dem Motto Betroffene zu Beteiligten machen (Kap. 3.1.2).
BeispielVeränderungsbereitschaft im Management sinkt
Veränderungserfolg ist maßgeblich von der Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung insb. unterhalb des oberen Managements abhängig. Die regelmäßigen Capgemini-Studien zur Veränderungs-bereitschaft zeigen, das sie seit Jahren sinkt: Vom Vorstand (80–70%) sinkt sie im mittleren und unteren Management bis auf rd. 30%. Gründe sind mangelnde Einsicht in notwendige Änderungen, Angst vor Einflussverlust; aber auch eine Veränderungsmüdigkeit aufgrund der vielen und oft parallelen Veränderungen in den letzten Jahren.5
1.2 Entrepreneurial Leadership
1.2.1 Entrepreneurship, Leadership und Management
Entrepreneurship
International finden sich unterschiedliche Begriffsabgrenzungen, doch der gemeinsame Nenner sind Unternehmertum und Innovations- und Gründer-geist. Auch wenn es bei uns oft umgangssprachlich mit Unternehmensgründung gleichgesetzt wird, hat Entrepreneurship alle Aspekte, die zur Gründung und Führung von Unter-nehmen oder neuen Geschäftsaktivitäten gehören:
Gründung oder Kauf/Übernahme eines Unternehmens.
Start-up als frühe und zeitlich begrenzte Entwicklungsphase einer Idee zum Geschäftsmodell, um es an Investoren zu verkaufen oder für die Konsolidierungs- (oder Wachstumsphase) zu gewinnen, sowie
im Unternehmen z.B. die kreative eigenverantwortliche Gestaltung eines neuen Geschäftsfelds (In-/Outsourcing, neue Märkte, Produkte, Dienstleistungen), Prozesseinführung (TQM, CSR) oder Projekte (M&A, Task-Force), befristete Führung als Interim-Management (Aufbau einer firmeneigenen Trainingsakademie oder Turnaround-Management zur Konkursabwendung).
Auch
Freiberufler
und
Freelancer
für wechselnde Auftraggeber oder nebenberufliche Kleinunternehmer gehören im weiteren Sinn dazu, wenn sie regelmäßig neue Ideen oder Projekte umsetzen.
Abb. 1.3: Selbständigkeit6
Abzugrenzen sind Scheinselbständige; auch wenn sie formal selbständig sind, arbeiten sie i.d.R. für einen Auftraggeber weitgehend weisungs- und organisatorisch gebunden (selbständiger Restaurantkoch oder Franchise-Nehmer Back-Shop) oder erfüllen immergleiche Dienstleistungen für unterschiedliche Auftraggeber (freiberufliche Dozenten).
Management
Im deutschsprachigen Raum wird Management mit dem Begriff Unternehmensführung gleichgesetzt, von der Top Management-Ebene (Vorstand, Geschäftsführung) über mittleres mit Bereichs-, Programm- oder Produktverantwortungen bis unteres Management mit eigenständigen Verantwor-tungsbereichen (Team, Projekte). Senior Manager (Key Account, Prozess-, Fondsmanager) sind je nach Verantwortung im unteren oder im mittleren Management.
Management meint so das Entscheiden und Gestalten der Unternehmensstrukturen und -systemen zur erfolgreichen Umsetzung der unternehmens-politischen Ziele.
Abb. 1.4: Management in der Wertschöpfungskette
BeispielEin Kind analysiert Management
Henry Mintzberg, weltbekannter Managementwissenschaftler (gilt als einer der Väter des MBA) auf die Frage, warum er sich mit Management beschäftigt: Als kleiner Junge wurde ich nach der Schule oft ins Büro meines Vaters gesetzt. Erst viel später wusste ich, was er und die Angestellten, alles Bauingenieure, taten. Ich hatte einen Kinderschreibtisch mit Stiften, Papier und auch Haustelefon zu meiner Mutter. So machte ich dort Hausaufgaben und malte. Aber das war dann langweilig und ich schaute, was die Männer taten. Ich habe es nicht verstanden, aber Strichlisten gemacht, wie oft sie was machten; es war immer das Gleiche, telefonieren, faxen, schreiben, Briefe und Papiere lesen, erzählen und diskutieren und manchmal auch streiten. Dann wieder lachen, Kaffee trinken, erzählen. Dem folgte ich später in meiner universitären Forschung. Fazit ist auch heute: Management ist zu rund 80% eine Art zu kommunizieren, mit Kollegen und Mitarbeitern, mit Lieferanten und Kunden .... Heute wissen wir, dass ein Manager durchschnittlich 45 Minuten pro Stunde mit Besprechungen und Verhandlungen, Präsentationen und Berichterstattung, Beratung und Organisation, Werbung und Verkauf … verbringt. Kommunikation ist die wichtigste Fähigkeit für Unternehmer und Manager schlechthin.
Leadership
Die Fähigkeit, andere Menschen mit eigenen Visionen zu motivieren, ist der Kern von Leadership. Dabei zählen nicht nur motivierende Worte, sondern auch Werte und Überzeugungen im eigenen Handeln. In der Literatur finden sich (je nach Kultur, Branchen, Unternehmensgröße sowie -situation) einige zentrale Fähigkeiten, die immer wieder genannt werden:
Aktives Zuhören und Empathie,
Selbstmanagement,
Flexibilität und kreatives Tun,
Strategisches Denken,
Moderation und Teamentwicklung,
Soziale Verantwortung.
Manager
Leader
Concerned with mastering routines.
Concerned with vision and judgement.
Adopt inter-personal or passive attitudes toward goals.
Active and visionary about the future.
Excellent in problem solving and work design.
Seek out opportunities and take risks.
Work with people in carefully controlled ways.
Passionate about their work and likely to cause turbulence.
See themselves as conservators or regulators.
See themselves as agents of change
Abb. 1.5: Management und Leadership7
BeispielManagement - Leadership
Im angelsächsischen Wirtschaftskulturen wird oft unterschieden in:
Vereinfacht ausgedrückt: Leadership legt seinen Fokus auf Veränderungen und dementsprechende Motivation – Management ist dagegen prozessorientiert zur Optimierung des Bestehenden vor dem Hintergrund konkreter Ziele z.B. aus der strategischen oder operativen Planung.
Anders als z.B. in Industriebranchen oder bei Groß- und auch großen mittelständischen Unternehmen, sind in Start-ups bzw. kleinen/jungen Unternehmen, ebenso wie auch in innerbetrieblichen Entrepreneur-ähnlichen Funktionen (Projekte, Task-Force, Aufbau neuer Geschäftsbereiche) die Unternehmens- und Mitarbeiterführung direkter und meist auf persönlicher Ebene. Gründer, ihre Manager und Mitarbeiter sind in den ersten zwei/drei Jahren i.d.R. intrinsisch motiviert im Sinne Ideen umsetzen (Kap. 4).
1.2.2 Entrepreneurial Leadership Skills
Generelles Entrepreneur-Wissen wie Businessplan und -Canvas, Rechtsformen usw. kann man inkl. der notwendigen Planungskonzepte (z.B. der Strategischen Planung) mit entsprechenden Material, im Workshop oder Kurs lernen. Aber schon die Präsentation z.B. vor Investoren oder Banken bedarf Übung und Reflektion; dies wird heute auch tw. schon in Schulen, Ausbildung oder im Studium interaktiv angeboten bis hin zum Studien-schwerpunkt oder Gründer-Studiengang und Startup-Campus.
Grundsätzliche nützliche Gründerfähigkeiten sind z.B.:8
Kreativität und Ideenentwicklung.
Teamfähigkeit.
Talente entdecken (z.B. in Gruppen, wer eignet sich als Verkäufer, wer als Moderator und Teamleiter, Planer und Organisator, Controller?).
Aktive Kommunikation.
Selbständigkeit (eigenverantwortlich Entscheidungen treffen/umsetzen).
Zeit- und Stressmanagement.
Einschlägige Berufs- bzw. Geschäftsfeldorientierung.
Abb. 1.6: Entrepreneurial Leadership9
Zu diesen nützlichen Fähigkeiten kommen je nach Geschäftszweck oft auch noch Risikobereitschaft, Reflektions-/Urteilsvermögen, Führung und Durch-setzungskraft, in Netzwerken denken und immer mehr auch Nachhaltigkeits-orientierung.
Daneben hat jeder Mensch eine sich über viele Jahre entwickelte Persönlichkeit mit sehr unterschiedlich ausgeprägten Charaktereigenschaften, die eine Unternehmensgründung in verschiedener Weise unterstützen können, wie z.B. offen sein für Neues, von sich und seiner Wirkungskraft überzeugt sein und Durchhaltevermögen. Mentale Eigenschaften kann man nicht kurzfristig im Workshop lernen und grundlegend ändern (das geht nur über einen langen Zeitraum). Es gibt also nicht den Unternehmer- oder den Gründertyp; Unternehmen bei gleichem Angebot, Branche, Land, Erfolg … sind von sehr unterschiedlichen Typen gegründet bzw. geführt. Es gibt nur Eigenschaften, die man nutzbringend einsetzen kann (s.o. und Kap. 5.2).
Entrepreneurial Leadership meint so Management mit der Fähigkeit zum Unternehmertum, z.B. innovationsorientiert und Marktchancen nutzend, Strategien entwerfen und verfolgen, aber auch Risiken eingehen, interaktiv und kommunikativ-teambildend sein (Kap. 1.2.1).
1 IAB (2017) S. 3 ff.
2 … oder Fortführungsgesellschaft i.R. eines Konkursverfahrens.
3 Vereinfachte Darstellung, in Anlehnung an Glasl/Lievegoed (1993) S. 102.
4 Meier (2022) S. 67 f.
5 Capgemini (2010) S. 43 ff.
6 In Anlehnung an RKW Kompetenzzentrum (2019) S. 31.
7 Worth (2020) S. 107.
8 RKW Kompetenzzentrum (2018) S. 9 f.
9 In Anlehnung an Pechlaner/Hamman (2008) S. 105.
2. Innovation und Strategie
1 Kreativität, Innovation und Strategie
1.1 Innovationsmanagement
1.2 Kreativität und Strategische Planung
2 Kommunikation und Design Thinking
2.1 Kommunikation und Zusammenarbeit
2.2 Moderation und Design Thinking
2.1 Kreativität, Innovation und Strategie
2.1.1 Innovationsmanagement
Innovationsmanagement zielt auf die systematische Suche, Auswahl und Bewertung von Ideen – im Unternehmen von Verbesserung und Variation der Produkte und Leistungen über Marktsegmentierung, Organisation und Geschäftsprozesse bis i.R. der Gründung als Geschäftsideen.
Innovationen sollen einen wirtschaftlichen Nutzen haben, z.B. als
Produktinnovation
(neues Produkt, Produktvariation),
Prozessinnovation
(Herstellungsverfahren, Organisation),
Soziale Innovation
(Kommunikation, CSR),
Marktinnovation
(neues Marktsegment).
Ein integriertes Innovationsmanagement umfasst z.B.
Vorschlagswesen
(zufällige Ideenfindung durch Mitarbeiter),
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
(KVP als systematische Ideensuche und -umsetzung, z.B. als moderierte Ideenwerkstatt, TQM), oder
Mitarbeiter-
und
Kundenbefragungen
bzw. Crowdsourcing, sowie
ggfs.
Patentmanagement
(insb. MINT-Branche).
Trotz international führend – aufgrund relativ vieler Forschungsergebnisse und Patente – wird Deutschland bzgl. seiner Innovationsfähigkeit kritisiert, weil die Umsetzung in wirtschaftlich erfolgreiche Produkte im Vergleich zu anderen Ländern relativ zu langsam ist. Typisch ist das Beispiel der Jahrzehnte weltweit erfolgreichen KFZ-Industrie, die international u.a. bei der Emissionsreduzierung, alternativen Antrieben und Mobilitätskonzepten weit zurückliegt (s.a. Beispiel Innovationsfähigkeit).
Typische Gründe sind:
Unternehmensintern
relativ lange Durchlaufzeiten (fehlende Prozessorientierung im Management und komplexe Aufbau-/Ablauforganisation), unzureichende Bewertungsinstrumente für Innovationen oder Fehlerwiederholung aufgrund mangelndem Wissensmanagement, innovations-feindliches Klima (Veränderungsängste,
Festhalten an Bewährtem
sowie fehlende Risikofreudigkeit), und
unternehmensextern
umständliche und lange Genehmigungsverfahren, hochkomplexe Rechtssystemen (Patent-, Steuer-, Sozialversicherungs-und Umweltrecht, Zulassungsverfahren …), Intransparenz in den Fördermöglichkeiten und zu wenig Venture Capital.
Innovative Unternehmen zeigen einen engen Zusammenhang von Bereitschaft, Fähigkeit und Innovationsprozess und sehen dies als strategische Ressource (Apple, Tesla). Heute zählen dazu auch Stakeholder-orientierte sozio-ökologische Dimensionen bezogen auf den gesellschaftlichen Werte-wandel oder Nachhaltigkeit (CSR, Social Business).
Abb. 2.1: Innovationstypen10
Die Wirkungseben von Innovationsmanagement beziehen sich auf:
Innovationspotenzial
(Produkte, Märkte, Verfahren, Kosten, HR)
Innovationswiderstände und -bereitschaft
(Gewohnheit, Angst vor Veränderungen oder Risiken),
Innovationsdruck
(Wettbewerb, Mitarbeiterfluktuation, Trends)
Innovationsfähigkeit
(Qualifikationen, Motivation, bereichsübergreifend, lösungs- und zukunftsorientiertes Denken).
Innovationstheorie
Die Innovationstheorie von Schumpeter11 gilt als zentrale Grundlage:
Die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen ist eine
zentrale unternehmerische Aufgabe
für temporäre, monopolartige Wettbewerbsvorteile bis Nachahmer sie kopieren; bis dahin haben die erfolgreichen Unternehmen wieder marktfähig Neues entwickelt.
Aktuelle Innovationstheorien berücksichtigen die Auslöser von Innovationen und den Zusammenhang zu Unternehmensentwicklung:
Innovationsarten und -hemmnisse
BeispielInnovationsfähigkeit (Deutschland)
Abb.: 2.2: Umsetzungsprobleme für Innovationen
Im jährlichen Bloomberg Innovation Index ist Deutschland regelmäßig aufgrund technologische Entwicklungen top gerankt;12 bei der Umsetzung in marktfähige Produkte bzw. Dienstleistungen allerdings unter dem weltweiten Durchschnitt.
2.1.2 Kreativität und Strategische Planung
Kreativitäts- und Strategische Planungstechniken sind typische Elemente im Leadership-Konzept, um z.B. im Lean- oder Agilen Management Mitarbeiter (oder Kunden und andere Stakeholder in der Wertschöpfungskette) in die Unternehmensführung einzubeziehen.
Kreativität und Problemlösungstechniken
Ein wesentlicher Faktor zum lfr. Erfolg ist die Innovationsfähigkeit von Unternehmen (Kap. 2.1.1). Innovationen entstehen nur in Ausnahmen aus spontanen Ideen und Erfindungen, i.d.R. sind sie Ergebnis von unterstützten Prozessen wie F&E und Kreativitätssysteme. Dazu gehören äußere Bedingungen (z.B. Gesellschaftssystem auf Wissen und Fortschritt ausgerichtet) und interne fördernde Strukturen (innovationsorientiertes Leitbild, Motivation in allen Bereichen und Ebenen sowie die Anwendung systematischer Kreativitäts- und Problemlösungstechniken).
Kreativitätsprozess
Kreativität als Ressource für Problemlösungen und Innovationen, ist systematisch zu entwickeln. Fokus ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit der Beteiligten (aus verschiedenen betroffenen Abteilungen, zusammen mit Lie-feranten/Kunden oder i.R. von Crowdsourcing ), z.B.:
von einem
Betrieblichen Vorschlagswesen
(BVW), über
Ideen-Workshops
mit Mitarbeitern einer Abteilung, abteilungs-/betriebs-übergreifend mit Kunden oder Interessierten (z.B. Crowdsourcing) mit Kreativitäts-, Problemlösungs- und Moderationstechniken, bis hin zur
innovationsorientierten Arbeitsorganisation
wie z.B. einem Innovationsmanagement mit TQM oder Kreativitätszirkeln (
Kap. 2.1.1
).
Gruppendruck (wie Konformitätsverhalten, Ängste), autoritäre Führung bzw. Moderation, Stress, Zeitpunkt ... blockieren freien Ideenfluss. Die Führungskraft (besser externer Moderator) muss Blockaden erkennen und abbauen.
Kreativitätstechniken und Design Thinking13
Häufig eingesetzte Kreativitäts- und Problemlösungsmethoden:
Brainstorming
: Sammeln vieler Ideen in kurzer Zeit ohne Begründung oder Kritik; Schnelligkeit und der
kreative Flow
sind wichtiger als Logik (s.a. auch Abschnitt
Design Thinking
).
BeispielBrainstorming im Moderationsprozess
Abb. 2.3: Brainstorming-Prozess
Brainstorming-Variationen:
Mindmapping
strukturiert die Ideenfindung und Problemlösung während der Diskussion oder im Brainstorming mit Keywords und Symbolen.
Morphologie
zielt durch die systematische Zerlegung (z.B. in Elemente, Produktteile, Prozessschritte) und je Teilelement im Brainstorming auf Teilverbesserungen und überprüft alle möglichen Kombinationen (aus der Vielzahl fallen heraus bereits bestehende, verbotene, technisch unmögliche, unlogische … Ideen in Teilelementen oder Kombinationen).
Synektik
verknüpft systematisch nicht zusammenhängende Denkwelten (Geisteswissenschaft, Technik, Kunst ...) durch Suche nach Problem-analogien/-lösungen zur Übertragung.
Delphi-Methode:
Systematisch-stufenweise Einzel-/Gruppenbefragung von Experten als
kollektive Intelligenz
