Unternehmensführung E-Book

Harald Meier

• Herausgeber: NWB Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: NWB Studium Betriebswirtschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 345

Beschreibung

Der schnelle, praxisnahe Einstieg in die Unternehmensführung. Systematisch und leicht verständlich führt dieses Buch in die Grundlagen der modernen Unternehmensführung ein. Im Mittelpunkt steht dabei das Handeln als verantwortlicher Manager in der Unternehmens-, Bereichs- oder Abteilungsführung oder im Projekt- und Prozessmanagement. Jedes Kapitel startet mit einem systematischen Überblick über Sachfragen und Zusammenhänge im jeweiligen Themenbereich. An ausgewählten Fragestellungen stellt der Autor anschließend Techniken und Instrumente vor, mit denen Sie die Herausforderungen kompetent und sicher lösen. Dabei helfen zahlreiche Praxisbeispiele, die Ihnen den Einsatz der Techniken und Instrumente lebendig, anschaulich und einprägsam vermitteln. Neben der Aktualisierung der bestehenden Inhalte wurde die vorliegende Auflage um neue Themen ergänzt. Einen Schwerpunkt bilden dabei die Bereiche Internationales Management, Corporate Social Responsibility und Personalmanagement, die um zahlreiche neue Informationen und Beispiele erweitert wurden. Inhalt: Unternehmenspolitik und Unternehmensführung. Unternehmensveränderungen und -entwicklungen. Strategische Unternehmensführung. Unternehmensplanung und Controlling. Unternehmensorganisation und Führung. Konstitutive Unternehmensentscheidungen. Entwicklung der Unternehmensführung.

Leseprobe

©

NWB Verlag GmbH & Co. KG, Herne

Alle Rechte vorbehalten.

Dieses Buch und alle in ihm enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Mit Ausnahmen der gesetzlich zugelassenen Fälle ist eine Verwertung ohne Einwilligung des Verlages unzulässig.

ISBN: 978-3-482-75991-8

Vorwort zur 5. Auflage

Die Neuauflage führt das bewährte Konzept des Buchs weiter: Der schrittweise Gesamtaufbau von der Unternehmenspolitik über den Einfluss von Umfeldveränderungen und daraus resultierenden Unternehmensstrategien bis zu der daraus folgenden operativen Unternehmensplanung in Funktionen bzw. Abteilungen, diese werden dann durch die Unternehmensorganisation und Mitarbeiterführung umgesetzt. Danach werden Themen der Unternehmenskonstitution behandelt, da sich diese i. d. R. erst im Verlauf unternehmerischer Tätigkeit ergeben bzw. anpassen. Am Ende zeigt ein fokussierter Überblick die Geschichte des Managements. Die Hauptkapitel behandeln jeweils im ersten Teil theoretische Grundlagen mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis und im zweiten Teil jeweils die typischen Managementinstrumente mit Beispielen.

Um den Gesamtumfang des Buchs beizubehalten, wurde mit inhaltlich vertretbaren Kürzungen Raum geschaffen für notwendige Aktualisierungen und neue Entwicklungen. So wurden um der Globalisierung mehr Rechnung zu tragen deutlich mehr Beispiele und Entwicklungen im internationalen Management aufgenommen, wie z. B. internationale Rechtsformen von Unternehmen oder die Rolle internationaler Arbeitnehmervertretungen. Ebenso wurden die Ansätze der Corporate Social Responsibility (CSR) weiter ausgeführt und mit neuen Entwicklungen ergänzt, wie z. B. Corporate Shared Value, dem Nonprofit Management und gemeinnützigen Unternehmensformen. Und „last but not least” wurde wiederum der Bereich des Personalmanagements durch neue Entwicklungen wie z. B. Talent Management oder Personalbindung sowie Fragen des internationalen Personalmanagements weiter vertieft. Denn es zeigt sich immer mehr, dass in den klassischen Industriegesellschaften der Faktor Human Resources inzwischen eine präferenzbildende Funktion für die Unternehmenserfolge hat.

Bonn, im Januar 2015 Harald Meier

… und im Vorgriff auf den einen oder anderen Fehler, den mir nachzuweisen so mancher vermag, möchte ich mich schon hier mit einem Gedicht von Goethe entschuldigen:

Geständnis

Wir: Du toller Wicht, gesteh nur offen:Man hat dich auf manchem Fehler betroffen!

Er: Ja wohl! Doch macht' ich ihn wieder gut.

Wir: Wie denn?

Er: Ei, wie's ein jeder tut.

Wir: Wie hast du denn das angefangen?

Er: Ich hab' einen neuen Fehler begangen,Darauf waren die Leute so versessen,Dass sie den alten gern vergessen.

Vorwort zur 1. Auflage

Das vorliegende Buch enthält eine systematische Darstellung der Unternehmensführung mit dem Ziel, ausgewählte theoretisch relevante Fragen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre sowie Praxisprobleme aus dem Management systematisch zu entwickeln und mit Praxisbeispielen darzustellen. Damit eignet es sich gleichermaßen für Studium und Praxis. Das Buch geht in seinem Konzept einen praxisorientierten Weg:

zum einen in der Gliederung der Kapitel: von der Unternehmenspolitik und den Veränderungen der Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns über die Entwicklung von Unternehmensstrategien, Geschäftsbereichs- und Abteilungsplanungen und die Unternehmensorganisation und Mitarbeiterführung bis zu den konstitutiven Merkmalen des Unternehmens – ergänzt durch eine abschließende Betrachtung zur historischen Entwicklung von Management,

und zum anderen in der Gliederung innerhalb der einzelnen Kapitel: Im ersten Teil eines Kapitels werden jeweils zuerst die Sachfragen und -zusammenhänge systematisch dargestellt und im zweiten Teil ausgewählte Managementtechniken und -instrumente zur Lösung der vorher behandelten Sachfragen.

Das Buch ist aus meiner Erfahrung als Manager und Unternehmer und als Hochschullehrer entstanden. Es hat nicht den Anspruch, alle theoretisch möglichen betriebswirtschaftlichen Fragen anzusprechen und zu behandeln, sondern es konzentriert sich bewusst auf die wichtigsten Fragen des Handelns als verantwortlicher Manager in der Unternehmensführung oder in der Bereichs- oder Abteilungsverantwortung. Ziel ist die integrierte Darstellung und Erläuterung bereichsspezifischer und bereichsübergreifender Fragen und Handlungsorientierungen für Manager. Damit eignet sich das vorliegende Buch auch für die betriebswirtschaftlich interessierten Studierenden und Praktiker in sozial- und ingenieurwissenschaftlichen Studiengängen und Einrichtungen, da es sich auf die wesentlichen und konkreten Managementprobleme konzentriert. Das Werk ist als Vorlesungs- und Seminarunterlage gleichermaßen geeignet und wurde sowohl in Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien erprobt als auch in der Ausbildung von Praktikern in berufsbegleitenden Seminaren.

Emden, im Oktober 1998 Harald Meier

1. Unternehmenspolitik und Unternehmensführung

1.1 Unternehmenspolitik

1.1.1 Unternehmensführung als Geisteswissenschaft

In den klassischen drei Wissenschaftsbereichen ist die Wirtschaftswissenschaft als Realwissenschaft eine Geisteswissenschaft:

Metawissenschaften (z. B. Philosophie, Theologie),

Realwissenschaften (Naturwissenschaften, wie z. B. Physik, Chemie, und Geisteswissenschaften, wie z. B. Rechts-, Sozial- oder Wirtschaftswissenschaften),

Formalwissenschaften (z. B. Logik, Mathematik).

Im Gegensatz zu den klassischen Metawissenschaften, die als eigenständige Wissenschaftsdisziplinen schon rd. 1.000 v. Chr. in Aufzeichnungen existieren, ist eine eigenständige Wirtschaftswissenschaft erst seit der zweiten Hälfte des 19. Jh. bekannt. Inzwischen wird in fast allen gesellschaftlichen Bereichen des Lebens vom effizienten wirtschaftlichen Denken und Handeln gesprochen. Damit wird mahnend oder kritisch ein Quasi-Herrschaftsanspruch dieser Disziplin angesprochen – gleichwohl sie es selbst für sich nie formuliert hat.

Ziel von Wissenschaft ist das Finden von letztendlichen Wahrheiten, um daraus Erkenntnisse für die Wirklichkeit zu gewinnen bzw. richtiges Verhalten abzuleiten.

Epochen der Wissenschaftstheorie

Die Ursprünge der Wissenschaftstheorie liegen im Ansatz des Rationalismus und des Empirismus. Während der rationalistische Erkenntnisweg die Vernunft und die Logik als Wesen der Erkenntnis betrachtet, setzt die empiristische Denkweise auf Beobachtung und Erfahrung. Dabei kann allerdings nicht mit Sicherheit gesagt werden, dass z. B. das erforschte Wissen oder die beobachteten Verhaltensweisen auch wirklich die letztendliche Wahrheit sind. Die Wissenschaftstheorie hilft sich aus diesem Dilemma, indem sie entweder im logischen Zirkel irgendwann die Beweisführung oder Erkenntnissuche abbricht (erkenntnistheoretische Immunisierung), oder sie erklärt keinen weiteren Begründungszwang bzw. lässt keine Kritik mehr gelten. Es muss jetzt umgekehrt die Abweichung erklärt werden und nicht mehr die Erkenntnis.

Daraus hat sich der Kritische Rationalismus gebildet, der von der permanenten Unsicherheit des Wissens ausgeht und letztendliche Wahrheiten nicht mit Beweisen (Verifikation) von Annahmen (Hypothesen), sondern über Ausschluss des Falschen (Falsifikation) sucht. Salopp ausgedrückt: Wenn ich nicht weiß was wirklich wahr ist, so schließe ich aus was unwahr ist und komme damit der letztendlichen Wahrheit näher. Eng einher geht mit diesem Ansatz der Anspruch, dass Wissenschaft wertfrei ist bzw. sein muss. Das heißt aus wissenschaftlichen Erkenntnissen sind z. B. keine gesellschaftlich moralischen Ansprüche abzuleiten. Diese Auffassung prägte das 19. und 20. Jh. und führte auch dazu, dass damit jede Wissenschaft und Forschung gerechtfertigt wurde (bis hin zu den Menschenversuchen im Nationalsozialismus oder bei genetischen Experimenten).

In der zweiten Hälfte des 20. Jh. entwickelte sich der Modernismus, der nach beobachtbaren Vorhersagen sucht (reproduzierbare Experimente). Hier kommen entsprechend vornehmlich quantitative Methoden der Beweisführung zum Einsatz. Die lange Erfahrung mit wichtigen wissenschaftlichen Erkenntnissen, die zu großen Veränderungen geführt haben, zeigt aber, dass diese i. d. R. nicht durch Vernunft und Logik, Verifikation und Falsifikation oder empirische Ergebnisse ausgelöst oder begleitet wurden, sondern oft durch rhetorische Überzeugungsarbeit oder politische Macht.

Ökonomische Theorie will theoretische (durch rationale Vernunft und Logik) oder empirische (durch Beobachtung und Erfahrung) Tests bestehen, die einmal als Rationalität definiert wurden, mit dem Ziel, aus diesen Modellen wirtschaftsrationale Entscheidungen abzuleiten. Da sich die Realität aber sehr oft anders verhält, reichen heute, im Zeitalter des Konventionalismus, meist einfachere Beweisführungen aus, z. B. indem ökonomische Zusammenhänge definiert werden ohne weitere rationale Begründung (= konventionelle Wahrheit).

Und damit ist das Dilemma perfekt: Während die klassische Wissenschaftstheorie (vom Rationalismus bis zum Modernismus) natürlich weiter nach letztendlicher Wahrheit forscht, hat der Konventionalismus in gewisser Weise auch Recht. Denn i. d. R. besteht bei Entscheidungen oft das Problem, dass wir z. B. zu wenige Informationen haben oder unter Zeitdruck stehen. Deshalb sind äußerlich scheinbar irrationale oder falsche Entscheidungen häufig doch rational. Denn auch äußerlich sichtbares (von Dritten für nicht-rational gehaltenes Verhalten) kann das Ergebnis individueller rationaler Entscheidungen unter den gegebenen Umständen sein.

Für die Zukunft der Wissenschaftstheorie zeichnet sich ab, dass immer mehr die Verhaltensspielräume und -grenzensowie die gesellschaftliche Legitimität untersucht werden, was zunehmend die Entwicklung vom Anspruch einer wertfreien Wissenschaft (die es ja nie geben kann) in Richtung einer angewandten und wertenden Wissenschaft zielt. Nicht mehr das reale Verhalten der Menschen oder die realen physikalischen Gegebenheiten werden allein untersucht, sondern die Spielräume und die gesellschaftliche Legitimität oder Auswirkungen, der über Jahrhunderte i. d. R. unkritisch unterstellten Prinzipien. Dies ist sicher eine gesellschaftliche Entwicklung, die auch ihren Grund in der Nicht-Verantwortung von Wissenschaft für reale Ergebnisse und Anwendung ihrer Forschung hat.

Das wissenschaftliche Ziel der Betriebswirtschaftslehre ist es, Erkenntnisse für das praktische Handeln in Unternehmen zu gewinnen (sog. ökonomische Theoriebildung). Die wissenschaftliche betriebswirtschaftliche Diskussion unterscheidet hierbei hauptsächlich zwischen einem traditionellen faktortheoretischen Ansatz und den moderneren sozialwissenschaftlich beeinflussten system- und entscheidungstheoretischen Ansätzen:

Der faktortheoretische Ansatz (nach E. Gutenberg) geht von der Grundannahme aus, dass das Erkenntnisobjekt im Unternehmen die effizientesten Beziehungen zwischen den im Unternehmen eingesetzten Produktionsfaktoren ermöglicht. Das bedeutet für die Unternehmensführung, dass ihr Hauptaugenmerk auf die möglichst kostengünstigste oder gewinnoptimale Kombination bzw. Variation der eingesetzten Produktionsfaktoren Arbeit (Arbeitskraft, Qualifikation …), Boden (Standort, Gebäude, Maschinen, Betriebsmittel …) und Kapital (Eigen-, Fremdkapital …) liegt. Stark ausgeprägt ist dabei entsprechend eine kostenrechnungsorientierte Unternehmensführung. Dieses Denken ist bis heute fast dogmatisch verbreitet, gekoppelt mit der Auffassung, dass Betriebswirtschaft wissenschaftlich ein wertfreies Forschungsobjekt ist, d. h.es gibt eine reine Theorie der Betriebswirtschaft ohne praktische Einschränkungen. Und wenn etwas nicht stimmt, werden die störenden Bedingungen, z. B. menschliches Handeln, zur weiteren wissenschaftlichen Betrachtung ausgeklammert.

Grundannahme im systemtheoretischen Ansatz (nach O. Ulrich) ist, dass Unternehmen als Betriebswirtschaften produktive soziale Systeme mit interdisziplinären Gestaltungs- und Führungsproblemen sind. Für die Unternehmensführung bedeutet das, dass betriebswirtschaftliches Denken und Handeln eine angewandte (wertende) Wissenschaft ist, die sich an realen Problemen und Erscheinungen im Unternehmen orientiert. Es wird weitestgehend auf eine theoretisch geschlossene Betrachtung und quantitative Beweisführung verzichtet zugunsten praktischer Relevanz. Dies wird auch häufig als sozialwissenschaftliche Öffnung der Betriebswirtschaft bezeichnet. Eine Erweiterung erfährt dieser Ansatz im entscheidungsorientierten Ansatz (nach E. Heinen), der die Grenzen wissenschaftstheoretischer Erkenntnisse durch das nicht uneingeschränkt planbare menschliche Verhalten erweitert und damit den Menschen (z. B. als Mitarbeiter, Kunde, Nachbar) als soziales Wesen in einer dynamischen Entwicklung sieht.

Der faktortheoretische Ansatz wird aber immer noch als Paradigma (= beispielhaftes Vorbild) in der Betriebswirtschaftslehre gesehen. Die beiden eher sozialwissenschaftlich geprägten system- und entscheidungstheoretischen Ansätze haben noch nicht den Stellenwert, dass von einem Paradigmenwechsel gesprochen werden könnte. Zum Beispiel kommt es durch die Wertevielfalt der Beteiligten zu einer komplexen, oft unüberschaubaren Interessenvielfalt und damit auch zu Zielkonflikten, die mathematisch oder in traditionellen ökonomischen Bewertungsschemata nicht erfassbar bzw. bewertbar sind. Weitere Ansätze, wie z. B. der in US-Managementschulen häufig vertretene situative Ansatz, die in den 1970er Jahren diskutierte arbeitsorientierte Einzelwirtschaftslehre (AOEWL) oder der Marketingansatz und informationsorientierte Ansatz der betrieblichen Umweltökonomie, haben nicht oder noch nicht die herrschende BWL geprägt. Damit ist die Managementausbildung (z. B. im Studium) immer noch sehr auf den an den klassischen Produktionsfaktoren ausgerichteten faktortheoretischen Ansatz gerichtet, und es finden sich noch relativ wenig systematisch eingearbeitete sozialwissenschaftliche Erkenntnisse und Methoden in der Unternehmensführungslehre.

1.1.2 Ökonomische Prinzipien und Unternehmensziele

Jeder Mensch ist vielfältig mit den Begriffen Wirtschaft und wirtschaften verbunden, z. B. als Arbeitnehmer oder Unternehmer, Produzent oder Lieferant, Konsument oder Sparer. Der Begriff Wirtschaft hat in unserer Gesellschaft schon fast eine schicksalhafte Bedeutung bekommen, denn er nimmt Einfluss auf viele Lebensbedingungen und wird oft für gesellschaftliche Probleme verantwortlich gemacht, er gilt aber auch als Garant für den materiellen Wohlstand in unserer Gesellschaft. Zu diesen Wohlstandsfaktoren zählen in erster Linie:1)

Pozential menschlicher und natürlicher Ressourcen und ihr sinnvoller Umgang,

Nutzung einer produktivitätsfördernden Arbeitsteilung,

Niveau der Mechanisierung und Automatisierung in Produktions- und Dienstleistungsprozessen,

Standardisierung von Werkstoffen, Produkten und Informationsstrukturen,

Entwicklungsrate des technisch- und geisteswissenschaftlichen Fortschritts,

Effizienz des markwirtschaftlichen Systems (das Gestaltungskräfte der Wirtschaft optimal anreizt und koordiniert).

Die herkömmliche ökonomische Theorie als auch die Betriebswirtschaftslehre stellen fast schon dogmatisch das typisierte Menschenbild vom rational urteilenden den Eigennutz maximierenden homo oeconomicus in den Vordergrund, bei Kunden ebenso wie bei Managern oder Arbeitnehmern. Menschen handeln aber nur eingeschränkt rational, ihr scheinbar bewusstes Denken und Handeln ist sehr stark individuell psychologisch bewusst und unterbewusst sowie durch kulturelle gesellschaftliche Normen oder externen Druck geprägt. Das menschliche Verhalten widerspricht damit häufig der in der Volks- und Betriebswirtschaftslehre zugrunde gelegten Rationalitätsorientierung. Dies zeigt sich besonders z. B. im Marketing und Vertrieb, im Personalwesen und der Mitarbeiterführung, aber auch im Börsengeschehen, wo immer mehr Anlagestrategien nach behavioristischen Modellen (s. auch Kap. 7.3: Der Behaviorismus) arbeiten.

Bedürfnisse und Güterknappheit

Initiator und Katalysator dieser Wirtschaft ist der Mensch mit seinen Wünschen, wissenschaftlich ausgedrückt mit seinen Bedürfnissen und seiner Motivation. Menschliches Handeln wird durch das Schema Motiv → Verhalten → Ziel beschrieben, d. h. ein Mensch hat ein Motiv (ausgelöst durch ein Bedürfnis), welches zielorientiert sein Verhalten bestimmt.

Beispiel: Hat ein Mensch ein ausgeprägtes Geltungsbedürfnis und sein Ziel ist die Anerkennung durch seine Mitmenschen, wird sein Verhalten das Streben nach besonderen von anderen anerkannten Leistungen sein (s. a. Grundlagen der Motivationstheorie, Kap. 7.3: Der Behaviorismus).

Den i. d. R. unbeschränkten Bedürfnissen und Motiven stehen zur Bedürfnisbefriedigung aber nur beschränkte Ressourcen zur Verfügung (z. B. Naturvorkommen, Zeit, Einkommen). Das heißt es besteht im Allgemeinen Güterknappheit als Rahmenbedingung des Wirtschaftens. Gäbe es keine Güterknappheit, würde es aber wahrscheinlich auch keine materiellen Wünsche geben. Damit gäbe es wahrscheinlich für die meisten Menschen auch kaum Notwendigkeiten oder Anreize, besondere Anstrengungen (Leistungen) in Kauf zu nehmen, um in den Besitz dieser Güter zu gelangen.

Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit

Das Wirtschaftlichkeitsprinzip (auch: ökonomisches Prinzip) fordert wirtschaftlich optimales Handeln. Man handelt nach herkömmlich herrschender Meinung wirtschaftlich, wenn man ein möglichst optimales Verhältnis zwischen dem eingesetzten Aufwand (z. B. Kosten) und dem erzielten Nutzen (z. B. Ertrag) hat. Dabei wird im Allgemeinen unterschieden zwischen dem Maximumprinzip (mit gegebenem Aufwand einen höchstmöglichen Ertrag erzielen) und dem Minimumprinzip (mit geringstmöglichem Aufwand einen bestimmten Ertrag erzielen). Das Maximumprinzip wird meist für privatwirtschaftliche Unternehmen angenommen, das Minimumprinzip i. d. R. für Nonprofit-orientierte Organisationen wie öffentliche Haushalte und Unternehmen oder sog. NGOs (Non-governmental Organisations, z. B. karitative Organisationen). Vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Kritik werden diese beiden ökonomischen Rationalprinzipien heute oft als Optimumprinzip zusammengefasst, d. h. eine möglich günstige Relation von Input (Kosten- und Ressourceneinsatz) und Output (Erträge und Güter). Die Erfolgsbewertung kann sich auch nach qualitativen Kriterien wie Umwelt und gesellschaftliche Akzeptanz richten, z. B. als Humanprinzip (Selbstverwirklichung durch Arbeit, Humanisierung der Arbeit) oder das Prinzip der Nachhaltigkeit (Schonung der Umweltressourcen, Verminderung der Umweltbelastung). Man spricht auch vom Spannungsdreieck der Leistungserstellung um unter­nehmerische und gesellschaftliche Zielkonflikte bei der vorrangigen Verfolgung nur einer Kosten-/Ertragsdimension zu verdeutlichen (s. a. folgend: Kritik am klassischen Gewinnmaximierungsprinzip).

Problem der unvollkommenen Information

Die Realisierung ökonomischen Handelns hat in der Praxis i. d. R. das Problem der unvollkommenen Information. Niemand weiß sicher, ob sich die wirtschaftlich verfolgten Ziele später als richtig herausstellen, ob alle Handlungsalternativen zur Zielerreichung berücksichtigt wurden, ob nicht unbeabsichtigte Folgen des Handelns die Zielerreichung gefährden, ob im Regelfall der formulierten Ziele und berücksichtigten Alternativen auch tatsächlich die (i. S. d. ökonomischen Prinzips) beste Entscheidung getroffen wurde.

Dies ist eine gesellschaftliche Betrachtung, die individuell natürlich jeweils unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Denn bei der Kalkulation des Aufwands oder der Bewertung des Ertrags spielen natürlich nicht nur direkt quantifizierbare Kosten oder Erträge eine Rolle, sondern die für den Einzelnen individuelle Nutzenbetrachtung, z. B. körperliche oder psychische Belastungen oder Nutzenerwägungen, Zusatznutzen oder Nutzenalternativen.

Kritik am klassischen Gewinnmaximierungsprinzip

Das ökonomische Prinzip wird in unserer Gesellschaft i. d. R. mit dem Ziel der individuellen Nutzenmaximierung gleichgesetzt und steht deshalb wieder mehr sowohl in der Wissenschaft als auch Unternehmenspraxis in vielfältiger gesellschaftlicher Kritik, z. B.:2)

Gewinnmaximierung ist oft nicht quantifizierbar, und unternehmerische Entscheidungen sind stets Ergebnis vieler Ziele. Hierzu gehört zwar auch vorrangig das Gewinnstreben, es ist aber nicht immer die dominierende unternehmerische Zielsetzung.

Beispiel: Viele Kleinunternehmer (Handwerker, Freiberufler) könnten mit ihren Erfahrungen als Fach- und Führungskräfte in einem Großunternehmen durchaus mehr Einkommen bei geringerer Arbeitszeit erzielen. Trotzdem nehmen sie ein geringeres Einkommen und höhere Arbeitszeiten und -belastungen in Kauf, weil sie z. B. ihre Unabhängigkeit oder die Familientradition höher bewerten.

Das Gewinnmaximierungsprinzip wird auch abgelehnt, weil sich viele Unternehmen bei der Realisierung der Gewinnmaximierung sehr oft über ethische und soziale Prinzipien hinwegsetzen und nur den persönlichen Profit suchen.

Das Gewinnmaximierungsprinzip begünstigt ein Ausbeutungsphänomen, weil auf monopolistischen und administrierten Märkten Preise ihre Funktion als Knappheitsindikatoren verlieren.

Kollektive (öffentliche) Güter können meist ohne direkten betrieblichen Aufwand genutzt werden. Dieser muss von der Allgemeinheit getragen werden (z. B. die Ressourcenverschwendung und Umweltverschmutzung).

Auch die sozialen Kosten wirtschaftlicher Entscheidungen müssen nicht vom Verursacher, sondern von der Allgemeinheit getragen werden (z. B. Arbeitslosigkeit, Bildung).

Mitnahme- und externe Effekte zeigen auf, dass der Einzelne nicht unbedingt so handelt, wie es auch gesamtwirtschaftlich von Vorteil ist (z. B. Trittbrettfahrer im Dualen System).

Ganz allgemein folgt daraus, dass das Prinzip der Gewinnmaximierung oft zu schweren gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Fehlallokationen führt, deren Folgen und Kosten nicht die Verursacher zu tragen haben. Aber auch aus unternehmensindividueller Sicht ist das Prinzip der Gewinnmaximierung in Frage zu stellen, was schon H. Ford erkannte: Das Geschäftemachen auf der Basis des reinen Geldverdienens ist eine höchst unsichere Sache … Aufgabe des Geschäftslebens ist es, für den Konsum, nicht aber für den Profit oder die Spekulation zu produzieren. Die Produktion für den Konsum bedingt, dass die Qualität des Produktionsartikels gut und der Preis gering sei – dass der betreffende Artikel dem Volke und nicht allein dem Produzenten diene.3)

So formulierte auch der langjährige Daimler-Benz Vorstandsvorsitzende E.Reuter: … dass Gewinn, Verzinsung des Kapitals, das uns die Aktionäre … zur Verfügung stellen sollen, ein völlig unverzichtbarer Bestandteil der Marktwirtschaft sei …, dass Konzerne wie der unsere auch noch andere Verantwortung hätten; es sei nicht so einspurig, dass man einfach nur sagen kann: Profit, Profit, Profit, jedenfalls sei das nicht unsere Meinung bei Daimler Benz.4)

Ökonomische Zielkonzeptionen in Unternehmen

Dies sind z. B.:

Leistungsziele, z. B. Art und Struktur des Produktions- und Absatzprogramms, Marktanteile, Produktions- und Lagerkapazitäten, Produktions- und Absatzmengen, Faktor- und Produktqualität, Innovationsrate, Produktionsstandorte, Absatzwege,

Erfolgsziele, z. B. Umsatzvolumina und -struktur, Wertschöpfung, Risikostreuung, Kostenstruktur, Gewinn/Rentabilität, Dividenden,

Finanzziele, z. B. Zahlungsfähigkeit, Umfang und Struktur der Liquiditätsreserve, Gewinnreservierung, Finanzstruktur, Struktur und Volumen der Investitionen und Finanzierung,

Individualziele (Unternehmer: z. B. Subsistenzwirtschaft, Anteilseigner: z. B. Macht),

ethische/gesellschaftspolitische Ziele, z. B. in Nonprofit-Unternehmen (z. B. gemeinnützige Unternehmen) oder Tendenzbetriebe (z. B. kirchliche oder Verbandsbetriebe).

Abbildung 1 zeigt am Beispiel der Abteilung Produktion die stufenweise Operationalisierung eines übergeordneten Unternehmensziels wie Gewinnerzielung und Rentabilitätssteigerung bis zum Arbeitsplatz in der Produktion.

ABB. 1: Zielhierarchie im Unternehmen

Nonprofit-Organisationen

Eine Nonprofit-Organisation (NPO) zielt nicht auf wirtschaftlichen Gewinn sondern auf gemeinnützige Ziele. Dies sind i. d. R. soziale Ziele, wie z. B. soziale Fürsorge, Umweltschutz und Katastrophenhilfe, internationale Entwicklungszusammenarbeit, gesellschaftspolitische und Menschenrechtsarbeit und nicht zuletzt Kulturförderung und Bildung. In Rechtsformen wie eingetragene Vereine und Verbände, gemeinnützige Unternehmensformen (z. B. gGmbH), aber auch Genossenschaften und Stiftungen sofern sie gemeinnützige Zwecke verfolgen, finanzieren sie sich je nach Rechtsform z. B. über Beteiligungen, Beiträge und Spenden, öffentliche Zuschüsse oder Gebühren. Erwirtschaftete Überschüsse dürfen nicht als Kapitalverzinsung an die Investoren/Eigner zurückfließen sondern verbleiben in der Organisation. Der Erfolgsmaßstab des unternehmerischen Tuns wird also nicht im finanziellen Überschuss gesucht sondern in der Qualität der Leistungserfüllung, der Einhaltung von Budgets oder dem Zufriedenheitsgrad der Stakeholder (s. a. Kap. 1.1.3.5).

Auch wenn die Diskussion um Unternehmensführung und Management in der Öffentlichkeit hauptsächlich am Beispiel privatwirtschaftlicher Unternehmen geführt wird, muss man sich vor Augen halten, dass die Nonprofit-Organisationen einen viel stärkeren Einfluss als allgemein angenommen haben.

Beispiel:Größter deutscher Arbeitgeber ist eine Nonprofit-Organisation

Der größte deutsche Arbeitgeber ist der Deutsche Caritasverband mit rd. 590.000 Mitarbeitern in über 24.000 Einrichtungen mit zus. noch einmal rd. 500.000 ehrenamtlich arbeitenden Freiwilligen. Im Vergleich ist dies weitaus größer als der größte deutsche Konzern Volkswagen einschließlich der chinesischen Tochtergesellschaften mit weltweit rd. 533.000 Mitarbeitern, davon in Deutschland nur rd. 237.000 Mitarbeiter (Zahlen für Geschäftsjahr 2012).

Auch Nonprofit-Organisationen müssen natürlich wirtschaftlich effizient geführt werden um ihren Auftrag i. S. d. Spender und Förderer angemessen qualitativ zu erfüllen. Entsprechend ist die Führung dieser Organisationen durchaus mit der klassischen Unternehmensführung bzw. dem Management vergleichbar. Die Unterschiede liegen hauptsächlich in der Andersartigkeit der Erfolgsmaßstäbe (Qualität, Nutzen, etc. anstatt Profit) und in einigen Besonderheiten in den Quasi-Abteilungsbereichen (z. B. im Marketing das Fundraising oder in der Personalabteilung die Führung und Beschäftigung von freiwilligen Ehrenamtlichen).

Wandel in den Unternehmenszielen

Werden in der Betriebswirtschaftstheorie zumeist die quantitativen ökonomischen Gewinn- oder Ertragsziele des Unternehmens in den Vordergrund gestellt, so ist inzwischen in der Unternehmenspraxis ein weitaus differenzierteres und nicht nur auf ökonomische Größen reduziertes Spektrum der Unternehmensziele zu sehen. In vielen wissenschaftlichen Untersuchungen in der Unternehmenspraxis sind heute Ziele wie z. B. Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung des Unternehmensbestands oder Qualität des Angebots oberste Unternehmensziele; dem reinen Gewinn- oder Ertragsziel kommt meistens nur noch eine mittlere Bedeutung zu. Auch nehmen immer mehr Unternehmen soziale und ethische Ziele in ihr Zielsystem mit auf, z. B. Verbraucherversorgung, Schonung der natürlichen Ressourcen oder soziale Verantwortung (s. z. B. die Diskussion zu Shareholder Value- und Stakeholder-orientierter Unternehmenspolitik in Kap. 1.1.3.5 sowie zu Corporate Social Responsibility in Kap. 2.1.5).

1.1.3 Unternehmenspolitik und Unternehmensführung

1.1.3.1 Unternehmensführung

Unternehmensführung wird oft mit dem (international bekannteren) Begriff Management gleichgesetzt und bezeichnet das Entscheiden und Gestalten von Unternehmensstrukturen und -systemen zur erfolgreichen Umsetzung der unternehmenspolitischen Ziele. Dabei kann zwischen Management als Institution und als Funktion unterschieden werden:

institutionell, das für die Festlegung verbindlicher Unternehmensziele zuständige Management (z. B. Vorstand, Geschäftsführung) oder für wesentliche Teilbereiche (z. B. Bereichsleitung, leitende Angestellte),

funktional:Managen als Tätigkeit (z. B. planen, entscheiden, kontrollieren, verantworten, Mitarbeiter motivieren und fördern …).

Zu den Hauptaufgaben des Managements gehören:

die strategische Unternehmensplanung: langfristige Rahmenkonzeptionen für das Unternehmen und die Geschäftsfelder,

die Konzeption, Einführung und Pflege leistungsfähiger betrieblicher Systemstrukturen (operative Unternehmensplanung), z. B. Planungs- und Kontrollsysteme, Organisationssystem, Führungsmodelle,

die Mitarbeiterführung, z. B. Mitarbeiter motivieren, fördern.

Besondere Schwierigkeit dabei ist, dass die Voraussetzungen für den erfolgreichen Ablauf der Unternehmensaktivitäten i. S. d. Unternehmensziele geschaffen werden müssen, ohne dass aufgrund begrenzter Kapazitäten und Informationen die letzten Details berücksichtigt werden können (s. a. Kap. 1.1.2: Ökonomische Prinzipien und Unternehmensziele, unter den Abschnitten Bedürfnisse und Güterknappheit sowie Problem der unvollkommenen Information).

1.1.3.2 Der betriebliche Umsatzprozess

Jedes Unternehmen ist im ständigen Austauschprozess (Güter- und Geldaustausch) mit anderen Marktteilnehmern (Unternehmen, Konsumentenhaushalte, Staat …). Entsprechend ist der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung durch ständige Güter- und Geldströme charakterisiert. Vereinfacht verläuft der Geldstrom entgegen dem Güterstrom. Differenziert bedeutet dies aber nicht einfach zwei gegenseitig verlaufende Ströme, die auf die betriebliche Leistungserstellung gerichtet sind, sondern eine Vielzahl untereinander verknüpfter interdependenter Prozesse (s. Abb. 2).

ABB. 2: Betrieblicher Umsatzprozess5)

Aufgabe von Unternehmern bzw. Managern ist es, die Vielzahl der Prozesse gemäß den Unternehmenszielen und der entsprechenden Bereichsziele, wie z. B. Geschäftsbereichs- und Abteilungsziele, erfolgsorientiert zu steuern.

1.1.3.3 Unternehmenspolitik

Der Begriff Politik hat eine breite gesellschaftliche Bedeutung – vom bewussten Durchsetzen eines Willens (engl. politics) bis zum geschickten Agieren und Reagieren auf Herausforderungen (engl. policy making). Im Unternehmen bewegt sich die Unternehmenspolitik damit in den Dimensionen der willentlichen Gestaltung der Unternehmensziele und der Anpassung an interne und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflüsse. Unternehmenspolitik beinhaltet somit eine umfassende langfristige Zielplanung für das Unternehmen und die Art und Weise, wie in Situationen relevanter Einflüsse hierauf reagiert wird. Unternehmenspolitik ist damit ein der Unternehmensplanung vorgelagerter Prozess, der dann in der nachgelagerten Planung operationalisiert und in Teilpläne gegliedert wird (z. B. Entwicklungs-, Produktions-, Finanz-, Personal-, Absatzplanung).

Einflüsse auf die Unternehmenspolitik

Die Vielfältigkeit der Einflüsse auf die Unternehmenspolitik kommt schon durch die vielfältigen und teilweise auch unterschiedlichen internen und externen Anspruchsgruppen zum Ausdruck. Sie entstehen sachlich z. B. aus der Unternehmenstätigkeit bzw. -kultur und der Unternehmensentwicklung (z. B. Unternehmenshistorie, Standort, Kommunikationskultur mit dem Betriebsrat, Innovationsfähigkeit, Mitarbeiterqualifikation) und aus der Unternehmensumwelt, wie z. B. Märkte (Kapital-, Arbeitsmarkt …), Systeme (Rechts-, Steuer-, politisches System …) und gesellschaftliche Trends (Technologie, Wertewandel, Demografie …). Die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt sind unmittelbar durch die Marktaktivitäten des Unternehmens begründet und mittelbar durch die Unternehmensumwelt.

Ansprüche interner und externer Interessengruppen an Unternehmen

Management (Arbeitszufriedenheit, hohes Einkommen, Selbstentfaltung, soziales Prestige, Einfluss und Macht, Bildungsmöglichkeiten, Karriere …),

Mitarbeiter (Arbeitszufriedenheit durch hohes Einkommen, soziale Sicherheit, Selbstentfaltung, gesunde Arbeitsbedingungen, Bildungs- und Karrieremöglichkeiten, soziale Kontakte …),

Belegschaftsgruppen (gruppenspezifische Ziele, z. B. der leitenden Angestellten, Jugendlichen, Frauen),

Eigenkapitalgeber (hohe Eigenkapitalrentabilität und Gewinnausschüttung, Vermögenssicherung/-zuwachs, Einfluss auf Unternehmensentwicklung …),

Fremdkapitalgeber (Sicherheit der Kredittilgung und Zinszahlungen),

Kunden (gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, Liefersicherheit, Nebenleistungen, Service, Beratung, Kundenkredite …),

Lieferanten (Zahlungsfähigkeit, anhaltende Liefermöglichkeit, günstige Konditionen …),

Konkurrenten (fairer Wettbewerb, Förderung des allgemeinen Branchenimage, Zusammenarbeit …),

öffentliche Hand (Staat, Land, Kommune: Abgaben und Steuern, Arbeitsplatzsicherung, Umweltschonung, Einhaltung von Gesetzen, regionale gesellschaftliche Interessen, Unterstützung der Wirtschaftspolitik …),

Tarifpartner (Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften: Einhaltung und Mitgestaltung der Tarifverträge, Verhandlungsfairness …).

Weitere Interessengruppen sind u. a. Parteien, Kirchen, Kartellpartner, Verbände, die aus ihrer jeweiligen wertorientierten Sicht Ansprüche an Unternehmen formulieren (z. B. Einhaltung der Verbandstandards und Verträge, Engagement …).

Einflussvariablen aus der Unternehmensumwelt

Aufgabenumwelt (Märkte, Lieferanten/Kunden, Kapitalgeber …),

ökonomische Umwelt (gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen und Entwicklungen, Branchenentwicklung, Arbeitsmarkt, Finanzmärkte …),

rechtliche Umwelt (Steuer-, Umwelt-, Verbraucher-, Patentrecht, Unternehmensverfassung …),

gesellschaftliche Umwelt (Wertvorstellungen, Bildungssystem und -niveau, Bevölkerungsstruktur und -entwicklung, Einkommensverteilung …),

technische Umwelt (Innovationsentwicklung, Entwicklung der Informations- und Kommunikationssysteme …),

politische Umwelt (politische Willensbildung und Stabilität, Organisation des Gesellschaftssystems, Entwicklung des Politiksystems …),

ökologische Umwelt (Entwicklungen an den Rohstoffmärkten, ökologisches Gleichgewicht …).

Beispiel:Unternehmensführungsrelevante Entwicklungen (Robert Bosch)6)

Umweltentwicklungen

Überraschend schnelle Erholung der Weltwirtschaft: Zuwachs der weltweiten Wirtschaftsleistung um 4 %,

grundsätzlich positive Aussichten trotz vorhandener Risiken,

Schwellenländer in Asien und Südamerika dienten als Wachstumstreiber; in den USA blieb der Zuwachs hinter den Erwartungen zurück,

Erholung des Kfz-Markts, insb. bei Kleinfahrzeugen,

verzögerte Verbesserung der Lage der spätzyklischen Investitionsgüterindustrie,

sich abzeichnender Klimawandel und Verknappung fossiler Energieressourcen,

demografischer Wandel hin zu einer immer älteren Gesellschaft,

wachsende Bedeutung von Dienstleistungen, Software und kundenspezifischen Gesamtlösungen,

Sparmaßnahmen zur Haushaltssanierung in europäischen Ländern.

Unternehmensentwicklungen

Kräftige Erholung der Bosch-Gruppe, Umsatz übertraf das Vorkrisenniveau von 2007,

besonders starkes Wachstum in den Unternehmensbereichen Kfz-Technik und Industrietechnik,

weiterer Ausbau der Präsenz in den Schwellenländern Asiens,

starker Anstieg des Umsatzes der Bosch-Gruppe in der Region Asien-Pazifik sowie in Südamerika,

umfangreiche Sparmaßnahmen und Halten der Kernbelegschaft,

Ausbau der Präsens auch in Südamerika, Mittel- und Osteuropa, aber auch Afrika/naher Osten,

fokussierte Diversifizierung verbunden mit einer hohen Innovationskraft,

Ausbau der Geschäftsfelder regenerative Energien und Telemedizin,

Bündelung der Internetexpertise in der Bosch Software Innovations GmbH.

1.1.3.4 Umfeldszenario für Unternehmen

Megatrends bilden Signale in allen Lebensbereichen und setzen damit in der Folge wichtige Rahmenbedingungen für die Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategien, z. B. für Produkte und Dienstleistungen für den Markt sowie Produktions- und Dienstleistungsprozesse in den Unternehmen. Megatrends gelten oft global und dauern i. d. R. mehrere Jahrzehnte an.

ABB. 3: Umfeldszenario für Unternehmen

Beispiel:Trend-Trio Gesundheit – Alterung – Frauen7)

Laut Kelkheimer Zukunftsinstitut (einem der bekanntesten Think Tanks der europäischen Zukunftsforschung) fegt der Megatrend Gesundheit mit enormen Tempo durch die Hemisphäre. Immer mehr Menschen konzentrieren sich am Arbeitsplatz und in ihrer Freizeit auf Lebensqualität, Sport und Gesundheit. In Deutschland schwitzen täglich fast 8 Mio. Menschen in Fitnesscentern und selbst bei Aldi stehen Bio-Produkte im Regal. Das sog. Trend-Trio Gesundheit – Alterung – Frauen bestimmt immer mehr Produkte und Dienstleistungen und auch die Unternehmen selbst. Denn die typisch weiblichen Fähigkeiten wie Team- und Dialogfähigkeit, emotionale Intelligenz und Organisationstalent werden in der vernetzten Wirtschaftswelt immer wichtiger. So wundert es nicht, dass ca. ab 2015 die Mehrheit der Studierenden Frauen sein werden. Die Wirtschaft wird weiblich – darin sind sich Trendforscher und Sozialwissenschaftler einig.

Beispiel:Bevölkerungsentwicklung

Schlagzeilen wie Niemand kann den Deutschen helfen, Zahl der Single- und Double-Income-Haushalte stark gewachsen, Größter Gebärstreik der Geschichte usw. sind heute täglich in allen Medien. Dahinter verbirgt sich das Phänomen, dass eines der reichsten Länder der Erde eine stetig sinkende Bevölkerungszahl hat. Das bedeutet eine starke Verschiebung der Altersstruktur der Gesellschaft mit immer weniger jungen und immer mehr älteren Menschen.

ABB. 4: Entwicklung der Alterspyramide in Deutschland

Die Einschnitte in der mittleren Altersstatistik (1983) erklären sich z. B. durch die Gefallenen im 2. Weltkrieg (daraus resultiert auch der Frauenüberhang in diesem Abschnitt), durch Geburtenausfälle aufgrund der Kriege und der Weltwirtschaftskrise, der Erfindung der Antibabypille und in der neueren Zeit durch den Wertewandel zu mehr Singles und Dinks-Beziehungen (Double Income, no Kids).

Die dramatische demografische Veränderung zeigt sich für ein Unternehmen nicht nur bei den Kunden sondern z. B. auch bei den Schulabgängern (s. Abb. 5). So hat die sinkende Nachfrage nach Ausbildungsplätzen aufgrund der geringeren Schulabgängerzahl (bei gleichzeitig steigendem Trend zu studieren) personelle Konsequenzen für die Unternehmen einer Region (hier am Beispiel der Region Bonn):

Unternehmen/Branchen, die schon zu wenig Ausbildungsbewerber haben, werden auch künftig mit geringen Bewerberzahlen rechnen müssen (z. B. Handwerk, Hotels, Gaststätten, mittelständische Gewerbebetriebe bei gewerblich-technischen Ausbildungsplätzen).

Der Kampf um qualifizierte Bewerber wird zunehmen, Personalmarketing (z. B. Ausbildungsmessen) bindet hohe Kosten.

Ganze Branchen und auch regionale Konkurrenten müssen zusammenarbeiten, um das Branchenimage zu stärken oder überregional Auszubildende in die Region zu holen.

Unternehmen müssen Alternativen zur herkömmlichen und lange bewährten Berufsausbildung schaffen (z. B. duales Studium, Ausbildung für Ältere).

Neue Zielgruppen müssen für die traditionelle Berufsausbildung erreicht werden (z. B. ausländische Jugendliche, Ausbildung mit integriertem Schulabschluss für Jugendliche ohne Schulabschluss).

ABB. 5: Altersstatistik der 17- bis 19-Jährigen

Auch international wird die demografische Entwicklung ebenso wie für andere westliche Industriestaaten kritisch gesehen: A bigger worry is what will happen as ageing Swabians retire. By 2025 a quarter of the workforce will be older than 55, compared with 15 % now, and the number of school-leavers will shrink by a third. Within ten years the region will be short of 60,000 workers, 7,500 of them engineers, the soul of the ‘Mittelstand’ … The number of children per woman dropped below the replacement rate of 2.1 in the 1970s. The women born then in relatively small numbers are in turn having small families. Until 2002 Germany let enough immigrants to stave off demographic decline, but the influx has slowed. In 2008, for the first time in a quarter-century, more people left the country than came in.”8)

Diese demografischen Entwicklungen sind nicht nur ein nationales, sondern auch ein internationales Problem, was insb. auch international tätige Unternehmen spüren. Sie sind jeweils in den Industrie-, Schwellen- oder Entwicklungsländern ähnlich (s. Abb. 6).

Solche komplexen und gravierenden Auswirkungen auf die Unternehmensführung lassen sich auch für andere Szenariofelder, z. B. technologische Entwicklung, Wertewandel oder Internationalisierung, abbilden.

ABB. 6: Bevölkerungsstrukturen im internationalen Vergleich

1.1.3.5 Shareholder Value- und Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik

Traditionelle Unternehmensbetrachtungen konzentrieren sich auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung (vgl. faktortheoretischer Ansatz, Kap. 1.1.1). Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen (z. B. Unternehmensstandort, -rechtsform) optimierend betrachtet ohne ihre gesellschaftliche Relevanz. In den letzten Jahren wird i. d. R. in der Diskussion einer gesellschaftsrelevanten Unternehmensführung immer mehr zwischen zwei Polaritäten der Unternehmenspolitik unterschieden:

Shareholder-Value-Ansatz,

Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik.

Während der Shareholder-Value-Ansatz als Stabilisierungspolitik die Interessen der Shareholder (Eigenkapitalgeber) sowie teilweise von Fremdkapitalgebern (abhängig von der Form und Fristigkeit des Fremdkapitals) in den Vordergrund des Unternehmensinteresses stellt und sich auf die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens konzentriert, zielt der Stakeholder-Ansatz als Entwicklungspolitik vornehmlich auf die Interessen aller Stakeholder des Unternehmens (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber) ganzheitlich bzw. je nach Stakeholder-politischer Ausrichtung auf eine langfristige Unternehmensentwicklung.

In der Realität bewegen sich Unternehmen als Folge der für das Unternehmen relevanten Situationsfaktoren und unternehmenspolitischen Entscheidungen oft zwischen beiden Polaritäten. Diese können zeitweise schwerpunktmäßig verfolgt werden oder in großen Unternehmen in verschiedenen Unternehmensbereichen unterschiedlich gewichtet sein.

Shareholder-Value-Ansatz (Stabilisierungspolitik)

Es ist allgemein üblich, Unternehmenserfolge durch Vergleiche mit der Vorperiode oder einem Planbudget zu ermitteln. Wie hoch das investierte bzw. eingesetzte Kapital effektiv verzinst ist, kommt dabei i. d. R. nicht zum Ausdruck. Für die Eigenkapitalgeber oder Eigentümer des Unternehmens steht aber oft die tatsächliche Vermögens- und Ertragssituation im Vordergrund des Interesses. Der Shareholder Value (nach A. Rappaport) bezeichnet den Anteil des Eigenkapitals am Wert des Unternehmens (vereinfacht ausgedrückt ist der Shareholder Value der Unternehmenswert - Fremdkapital). Ziel ist die Steigerung des Unternehmenswerts und damit des Eigenkapitals. Dargestellt wird dies meist durch den Cashflow als Discounted Cashflow (DCF) oder durch Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA) und Cashflow Return on Investment (CFROI).9)

Merkmale des Shareholder-Value-Ansatzes

Ziel ist vornehmlich die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens.

Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) sowie teilweise der Fremdkapitalgeber (abhängig von Form und Fristigkeit des Fremdkapitals) stehen im Vordergrund.

Man zielt auf eine möglichst kurzfristige Unternehmenswertsteigerung bzw. kurzfristige Gewinnmaximierung und -abschöpfung.

Entsprechend sollen bestehende Erfolgspotenziale des Unternehmens gehalten, abgeschöpft oder ausgebaut werden.

Dies erfordert als Situationsfaktoren z. B. relativ stabile Märkte bzw. Umwelt, überschaubare Erfolgsfaktoren sowie eine starke Macht der Eigenkapitalgeber im Unternehmen.

Die Shareholder Value-orientierte Unternehmenspolitik wird entsprechend auch oft als stabilitätsorientierte oder konservative Unternehmenspolitik bezeichnet.

Stakeholder-Orientierung (Entwicklungspolitik)

Die traditionell eindimensionale Betrachtung unternehmerischer Zielsetzungen, i. d. R. der Eigenkapitalrentabilität, wird immer mehr in Frage gestellt. In den meisten Unternehmen spielt der Fremdkapitalanteil eine dominierende Rolle bei der Unternehmensfinanzierung (z. B. Kredite als angespartes gesellschaftliches Vermögen). Auch gibt es in den meisten Unternehmen eine Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt (Anteilseigner und Management). Dazu existieren viele rechtsstaatliche Ansprüche gesellschaftlich relevanter Einzel- oder Gruppeninteressen (z. B. Mitarbeiterinteressen durch Mitbestimmung, Interessenverbände und Behörden) und gesellschaftlich anerkannte moralische Ansprüche.

Merkmale der Stakeholder-Politik

Ziel ist in erster Linie eine langfristige Unternehmensentwicklung, wobei zus. zu den Interessen der Kapitalgeber gleichwertig die Interessen der Betroffenen im Unternehmens sowie von außen (z. B. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter) in den Fokus der Unternehmensführung rücken.

Unternehmenspolitik zielt so besonders auf die Suche und Schaffung von neuen unternehmerischen Erfolgspotenzialen, wofür als fördernde Situationsfaktoren dynamische und komplexe Märkte und Umwelten gelten, z. B. bzgl. Nachfrage, Werten, Technik, Politik.

Entsprechend wird dieser Ansatz auch oft als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet.

Kritik am einseitig orientierten Shareholder-Value-Ansatz

Wenn auch in den 1990er Jahren der Shareholder-Value-Ansatz für viele Unternehmen das Maß aller Dinge erfolgreicher Unternehmensführung war, indem sich Unternehmenserfolg am steigenden Wert der börsennotierten Aktien ablesen ließ, ist zu bedenken, dass sich Unternehmenswerte nicht nur auf Aktienindizes beschränken. Außerdem sind Kursschwankungen nicht allein Ergebnis mehr oder weniger erfolgreicher Unternehmensführung. So wird die Börse erfahrungsgemäß nach einem mehrjährigen Boom auch wieder stagnieren. Würde der Shareholder Value ein ideales Steuerungsinstrument der Unternehmensführung, setzt das voraus, dass er eine definierte Zielgröße oder Instrumentarium ist. Die Funktion und die Interessen der Shareholder sind aber in den Unternehmen sehr unterschiedlich. Die Kapitalgeber haben u. a. eine Finanzierungsfunktion für das Unternehmen, womit sie auch eine Risikofunktion übernehmen und indirekt auch eine betriebliche Leistungsfunktion. Das Interesse der Kapitalgeber ist nach Art und Anzahl der Interessen am Unternehmen aber sehr unterschiedlich. Auch sind von den ca. 1,8 Mio. Unternehmen in Deutschland nur ca. ein Sechstel Kapitalgesellschaften, und davon ist nur ein Bruchteil börsennotiert. Deshalb stellt sich auch die Frage, was der Shareholder Value sein muss. Ist es der notierte Börsenkurs (seine Differenz oder Entwicklung), die erwirtschaftete Rendite (Gewinn oder Dividende) oder der Cashflow? Zusammenfassend kann man feststellen, dass auch die Entwicklung der unterschiedlichen Shareholder-Interessen sehr dynamisch und vielfältig ist, dass die relativ kurzfristige Betrachtung eines Shareholder Value der strategischen Unternehmensführung widerspricht und die Interessen (und damit die Macht) der Stakeholder immer mehr zunehmen.

Beispiel: Eine Kritik an diesem Prinzip formulierte schon H. Ford, einer der bedeutendsten und erfolgreichsten Unternehmer im 20. Jh. (s. a. Kap. 7.1: Der Fordismus): Wie heißt der Leitgedanke der Industrie … der wahre Leitgedanke heißt nicht Geldverdienen. Der industrielle Leitgedanke erfordert Schaffung einer nützlichen Idee und deren Vervielfältigung ins Abertausendfache, bis sie allen zugute kommt … Produzieren und wieder produzieren; ein System ersinnen, aufgrund dessen das Produzieren zu einer hohen Kunst wird; die Produktion auf eine Basis stellen, die ein ungehemmtes Wachstum und den Bau immer zahlreicherer Werkstätten, die Hervorbringung immer zahlreicherer nützlicher Dinge ermöglicht – das ist der wahre industrielle Leitgedanke. Aus der Spekulation anstatt aus der Arbeit Gewinn schlagen, bedeutet jedoch die direkte Verneinung des industriellen Gedankens … Hier möchte ich gleich bemerken, dass ich es nicht für richtig halte, übermäßige Gewinne aus unseren Wagen zu erzielen. Ein mäßiger Gewinn ist berechtigt, ein allzu hoher nicht. Dabei ist es auch von jeher mein Prinzip gewesen, die Preise der Wagen so rasch herabzusetzen, als die Produktion es irgend erstattete, und den Vorteil davon den Verbrauchern und den Arbeitern zukommen zu lassen … Eine solche Politik harmonisiert allerdings nicht mit der allgemeinen Ansicht, dass ein Geschäft so geleitet werden müsste, dass die Aktionäre eine möglichst große Summe Bargeld aus ihm herausziehen können. Ich kann daher Aktionäre im üblichen Sinne des Wortes nicht brauchen – sie helfen nicht, die Gelegenheit zur Dienstleistung zu vermehren. Mein Ehrgeiz geht vielmehr darauf aus, immer mehr Arbeiter zu beschäftigen, und, so weit es in meiner Macht steht, die Wohltaten des industriellen Systems, dass wir zu begründen versuchen, immer weiteren Kreisen zugute kommen zu lassen. Wir wollen helfen, Existenzen und Häuser aufzubauen. Dazu ist es nötig, dass der größere Teil des Gewinnes wieder in ein produktives Unternehmen zurückfließt. Daher ist bei uns kein Platz für nicht mitarbeitende Aktionäre.10)

Und der langjährige Daimler-Benz Vorstand und spätere Vorstandsvorsitzende E. Reuter formulierte: In Wirklichkeit kann der Wert eines Unternehmens eben nicht mit der Latte der Aktienkurse gemessen werden … diskutieren deswegen längst über Bewertungskriterien, die sich nicht an den kurzfristigen Zufällig­keiten von Börsenspekulationen, sondern an der längerfristigen Entwicklung eines Unternehmens ausrichten und damit auch die Berücksichtigung von strategischen Entscheidungen ermöglichen, die nach der Natur der Sache Vorleistungen für eine erfolgreiche Verbesserung der Wettbewerbssituation ermöglichen.11)

Noch deutlicher drückt es der bekannte deutschsprachige Managementforscher F. Malik aus: Die Mehrheit des deutschen Top-Managements und seiner Consulting-Entourage orientiert sich seit Jahren unkritisch an amerikanischen Managementpraktiken. Statt selbst darüber nachzudenken, was richtiges Management ist, wird jede Mode imitiert … Die Doktrin des Shareholder Values ist als Theorie der Unternehmensführung eine der schädlichsten Irrlehren, die je entwickelt wurden … dass die Anwendung dieser Theorie zum Gegenteil dessen führte, was sie versprochen hat: Zu einer Orgie von Bilanzschönung und Bilanzfälschung, Desinformation des Publikums, Wertevernichtung und Bereicherungsexzessen – systemimmanent und nicht etwa als vereinzelte Pannen. Und weiter: Zweck des Unternehmens ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen für den Kunden … als einzig richtiger Unternehmenszweck, womit er den gängigen Theorien der Unternehmensgewinnmaximierung oder -wertsteigerung direkt widerspricht.12) Für ihn gilt Kundennutzen statt Shareholder Value und Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung. Damit ist der Gewinn nicht das Unternehmensziel sondern nur ein (zwangsläufiges) Ergebnis) eines richtigen Zwecks.13)

Entsprechend dieser inzwischen weit verbreiteten Kritik wird der Shareholder Value-orientierte Ansatz in den letzten Jahren immer öfter als langfristige Orientierung dargestellt, die auch Stakeholder-Interessen einbeziehen sollte.

1.1.3.6 Unternehmenspolitik und Unternehmensführung

Die grundlegenden Orientierungen des Unternehmens, die sich aus den internen und den externen Rahmenbedingungen und ihren Veränderungen ergeben, formulieren sich in einer Unternehmenspolitik. Diese Unternehmenspolitik tendiert mehr oder weniger hin zu einer stabilitätsorientierten oder zu einer mehr entwicklungsorientierten Unternehmenspolitik. Mit Hilfe von Unternehmensstrategien werden dabei die bestehenden und/oder neue Erfolgspotenziale in Form von Systemen und Prozessen im Unternehmen umgesetzt und gestaltet. Dies ist Aufgabe der Unternehmensführung bzw. des Managements (s. Abb. 7).

Beispiel:Organisatorische Auswirkungen durch die Unternehmenspolitik

In Kap. 5.1.3 findet sich mit Abbildung 73 ein Beispiel, wie sich die unterschiedliche Gewichtung nach einer Shareholder Value- oder einer Stakeholder-orientierten Unternehmenspolitik auf die Gestaltung organisatorischer Strukturen und Prozesse im Unternehmen auswirkt.

ABB. 7: Zusammenhang Unternehmenspolitik – Unternehmensführung14)

Dilemma in der Unternehmensführung

Die Manager (Führungskräfte) stehen häufig in einem Dilemma: Ihre Arbeit kann man sinnbildlich mit einer Gratwanderung im Gebirge bezeichnen. Einerseits sollen sie dauerhaft die Sachleistung des Unternehmens und damit die Mitarbeiterleistung steigern, andererseits sollen sie laufend Kosten und damit auch die anteilige Personalkapazität reduzieren:15)

Ein ähnlich vielfältiges monetäres und soziales Dilemma ergibt sich für die Unternehmensführung aus der näheren Betrachtung der Kunden- und Konkurrenzbeziehung. Vereinfacht ausgedrückt: Das Verhältnis aller erbrachten Leistungen des Unternehmens zu den aufgewendeten Ressourcen zeigt den Unternehmenserfolg. Dieser Quotient kann einerseits durch die Senkung des Ressourcenaufwands oder durch die Steigerung der erbrachten Leistung positiv beeinflusst werden. Aber bei einem sinkenden Leistungsvolumen muss zwangsläufig auch der Ressourceneinsatz reduziert werden. Dieses Produktivitätsdilemma kann nur durch kontinuierliche Verbesserungen bewältigt werden.

1.1.4 Der Prozess der Unternehmensführung

Abbildung 8 stellt den Prozess der Unternehmensführung dar: Im Außenkreis der Abbildung sind die typischen Aufgaben des Unternehmens bzw. des Managements mit Beispielen dargestellt und dazu im Innenkreis jeweils die Managementinstrumente, die bei der Konzeption und Steuerung der Aufgaben angewendet wird.

Ausgehend vom Bereich der Unternehmenspolitik (1), in dem die grundlegenden unternehmenspolitischen Orientierungen festgelegt werden (Gewinnorientierung im privatwirtschaftlichen Unternehmen, Kostenminimierung im Nonprofit-Unternehmen …) und z. B. in Unternehmensleitlinien festgeschrieben werden, werden die Unternehmen mit Herausforderungen konfrontiert (interne Innovationen, externe Einflüsse …), auf die sie reagieren wollen/müssen (2). Hierzu dienen als Instrumente der Unternehmensführung z. B. die Kreativitätstechniken und Problemlösungsmethoden. Hieraus ergeben sich Ansätze für Unternehmensstrategien (3), mit denen das Unternehmen seine Politik verändern bzw. umsetzen will. Mithilfe der strategischen Planungstechniken können z. B. strategische Geschäftsfelder definiert werden oder ein Qualitätsmanagement als Strategie formuliert werden als Reaktion auf die veränderten Kundenwünsche. Im nächsten Schritt werden die Strategien auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens, z. B. Abteilungsebenen und Bereiche, operationalisiert zu einer operativen Planung für diese Bereiche (4). Hierbei dient als Managementinstrumentarium das Unternehmenscontrolling. Die Strukturierung des Unternehmens bzw. der Bereiche und Abteilungen durch Organisationsaufbau und -abläufe und Mitarbeiterführung (5) hilft, die Ziele der Bereiche und Abteilungen umzusetzen. Hierbei dienen als Managementinstrumente z. B. Managementkonzepte und Führungsstile zur Umsetzung. In Kap. 6 sind die konstitutionellen Bedingungen beschrieben, die das Unternehmen langfristig in seinen Handlungen eingrenzen bzw. zu beachten hat. Abschließend ist in Kap. 7 die historische Entwicklung der Unternehmensführung betrachtet.

ABB. 8: Unternehmensführungsprozess

Dieser Ablauf stellt natürlich nur einen idealtypischen Verlauf dar, z. B. ausgehend von der Unternehmensgründung. In den meisten Unternehmen laufen diese Prozesse und Rahmenbedingungen natürlich parallel ab, z. B. als rollierendes und sich überlappendes Instrumentarium.