Management von Unternehmen E-Book

Harald Meier

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: CENTIM Study Books
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 162

Beschreibung

Organisationen ob privat oder öffentlich, ob gewinnorientiert oder gemeinwirtschaftlich müssen effizient und wirtschaftlich geführt werden um Ihre Ziele bestmöglich zu erreichen. Obwohl Management inzwischen ein Massenberuf ist, hat die Mehrheit keine systematische Ausbildung oder Training. Dieses Buch basiert auf Erfahrungen als Manager und Berater, sowie aus Managementtrainings weltweit. Grundlagen modernen Managements werden leicht verständlich und systematisch dargestellt, immer begleitet von Praxisbeispielen. Im Fokus steht das Handeln von Geschäftsführung und Bereichsleitung über Teamleitung und Projektmanagement bis zum Prozessmanagement, Senior Manager oder Gründer, das Ganze schrittweise von der Unternehmenspolitik und externen Einflüssen über Managementtrends und Unternehmensstrategien hin zu operativem Management mit Controlling und Führung. Auch sind konstitutive Entscheidungen wie z.B. Unternehmensgründung, Rechtsformen und Standortpolitik angesprochen. Ein kurzer Überblick von den Ursprüngen des Managements bis zur aktuellen (auch kritischen) Diskussion sowie Übungen zum Selbstmanagement runden das Thema ab. Zielgruppe sind in erster Linie Experten aus fachfremden Bereichen, die sich in Managementfunktionen entwickeln, Entrepreneure und Studierende in General Management wie z.B. MBA.

Leseprobe

Vorwort

Jede Organisation, privat oder öffentlich, gewinnorientiert oder non-profit, muss ihrem Sinn entsprechend effizient und wirtschaftlich geführt werden. Management ist heute ein Massenberuf in Industrieländern und wächst auch rasant in Schwellen- und Entwicklungsländern. Doch Management wird selbst in Industrieländern heute oft ohne systematische Ausbildung oder Training ausgeübt.

Das Buch basiert auf Erfahrungen als Manager und Berater sowie der Konzeption von Managementtraining weltweit. Die Grundlagen modernen Managements werden leicht verständlich und systematisch sowie durch begleitende Praxisbeispiele eingeführt. Im Fokus steht das Handeln von Geschäfts- und Bereichsleitung über Team- oder Projektmanagement bis zum Prozessmanager, Senior Manager oder Gründer.

Die Struktur geht schrittweise von der Unternehmenspolitik und externen Einflüssen über Managementtrends und Unternehmensstrategien hin zu operativem Management mit Controlling und Führung. Auch werden die konstitutiven Fragen wie Unternehmensgründung, Rechtsformen und Organisation, Standortpolitik oder Mitbestimmung angesprochen. Ein kurzer Überblick über die Managementhistorie, der aktuell (auch kritischen) Diskussion und Übungen zum Selbstmanagement runden das Thema ab. Die Hauptkapitel richten sich im ersten Teil auf die Managementaufgaben und zeigen im zweiten Teil jeweils die üblichen Handlungskonzepte und Instrumente.

Zielgruppe sind in erster Linie Experten aus fachfremden Bereichen, die sich in Managementfunktionen entwickeln, Entrepreneure und Studierende in General Management (z.B. MBA).

Bonn, im Oktober 2021

Um die Sachverhalte einfach und schnell darzustellen, wird die traditionelle Schreibweise gewählt ohne damit jemanden auszugrenzen.

Most people spend more time and energy going around problems than in trying to solve them.

Henry Ford, 1863-1947

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungen

Abkürzungen

1.

Unternehmenspolitik und Management

1.1 Unternehmenspolitik

1.1.1 Wirtschaftlichkeit und Unternehmensziele

1.1.2 Unternehmenspolitik und Management

1.1.3 Corporate Governance und Management

1.1.4 Megatrends

1.2 Instrumente der Unternehmenspolitik

1.2.1 Corporate Governance und Unternehmensleitlinien

1.2.2 Stakeholder-Befragung

1.2.3 Corporate Design

1.2.4 Geschäftsbericht, Hauptversammlung, Investor Relations

2.

Innovationen und Trends

2.1 Innovationsmanagement und Trends

2.1.1 Innovationsmanagement

2.1.2 Qualitätsmanagement (QM)

2.1.3 Projektmanagement

2.1.4 Internationales Management und Managing Diversity

2.1.5 Ethik, CSR und Social Business

2.1.6 KI und Industrie 4.0

2.2 Kreativität und Problemlösungstechniken

2.2.1 Kreativitätsprozess

2.2.2 Brainstorming, Mindmapping, Morphologie

2.2.3 Synektik und Bionik

2.2.4 Delphi-Methode und Crowdsourcing

2.2.5 Fishbowl-Methode

3.

Strategisches Management

3.1 Unternehmensstrategie und Change-Management

3.1.1 Unternehmensstrategien und Geschäftsbereiche

3.1.2 Phasen im Unternehmenswachstum

3.1.3 Change-Management and Organisationsentwicklung

3.2 Strategische Planungstechniken

3.2.1 SWOT-Analyse und Benchmarking

3.2.2 Portfolio und Lebenszyklus-Modell

3.2.3 Szenariotechnik

3.2.4 Stakeholder-Analyse

3.2.5 Risikoanalyse

4.

Controlling und Führung

4.1 Prozess und Instrumente der Unternehmensplanung

4.1.1 Konzept der Unternehmensplanung

4.1.2 Management-Informationssystem

4.1.3 Budgetierung und Kostenanalysen

4.1.4 Kennzahlenanalyse

4.1.5 Frühwarnsystem

4.1.6 Balanced Scorecard

4.2 Mitarbeiterführung

4.2.1 Organisationspsychologie

4.2.2 Führungssituationen und Führungsstil

4.2.3 Teamleitung

4.2.4 Teamentwicklung

5.

Unternehmensorganisation und Konstitution

5.1 Unternehmensorganisation

5.1.1 Organisationstheorie

5.1.2 Prozessorganisation

5.1.3 Organisationsstrukturen

5.1.4 Management-by-Ansätze

5.2 Konstitutive Unternehmensentscheidungen

5.2.1 Entrepreneurship

5.2.2 Standortplanung

5.2.3 Unternehmensrechtsform

5.2.4 Unternehmenskooperationen

5.2.5 Mitbestimmung

6.

Managemententwicklung

6.1 Managementrollen

6.1.1 Managementtheorie als Sozialwissenschaft

6.1.2 Managementfunktionen und Karriere

6.1.3 Entwicklung von Management

6.2 Selbstmanagement

6.2.1 Zeitmanagement und Arbeitseffizienz

6.2.2 Stressmanagement

6.2.3 Rhetorik und Körpersprache

Quellen

Stichwortverzeichnis

Abbildungen

Abb. 1.1: Operationalisierung von Unternehmenszielen

Abb. 1.2: Managementaufgaben und -instrumente

Abb. 1.3: Management in der Wertschöpfungskette

Abb. 1.4: Entwicklung der Altersstrukturen

Abb. 1.5: Internationale Demographie

Abb. 1.6: Altersstruktur Schulabgänger

Abb. 1.7: Arbeitskräftepotential bis 2060

Abb. 2.1: Innovationstypen

Abb. 2.2: Umsetzungsprobleme für Innovationen

Abb. 2.3: EFQM-Modelll

Abb. 2.4: Umsatz und Mitarbeiter im Ausland

Abb. 2.5: Internationale Produktionsstätten

Abb. 2.6: Globaler Markteintrittt

Abb. 2.7: Telematik: Smart Factory-Netzwerk

Abb. 2.8: Brainstorming-Prozess

Abb. 2.9: Methode 6-3-5

Abb. 2.10: Mindmap

Abb. 2.11: Ishikawa-Diagramm

Abb. 2.12: Morphologie

Abb. 2.13: Synektik-Prozess

Abb. 2.14: Fishbowl-Methode

Abb. 3.1: Strategisches – Operatives Management

Abb. 3.2: Divisionale SGEs

Abb. 3.3: Theorie der Unternehmensentwicklung

Abb. 3.4: Wandel in der Unternehmensorganisation

Abb. 3.5: SWOT-Analyse

Abb. 3.6: Beispiel SWOT-Analyse

Abb. 3.7: Benchmarking

Abb. 3.8: BCG-Portfolio

Abb. 3.9: Portfolio-Beispiel

Abb. 3.10: Produktlebenszyklus-Konzept

Abb. 3.11: Szenario-Technik

Abb. 3.12: Stakeholder-Analyse

Abb. 3.13: Stakeholder-Normstrategien

Abb. 3.14: Risikoanalyse

Abb. 4.1: Unternehmensplanung und Controlling

Abb. 4.2: Marketingmanagementprozess

Abb. 4.3: Abgrenzung Rechnungswesen – Controlling

Abb. 4.4: Betriebliches Rechnungswesen

Abb. 4.5: Schema Personalplanung

Abb. 4.6: Management-Informationssystem

Abb. 4.7: Personalmarketing-Budget

Abb. 4.8: DuPont-Kennzahlensystem

Abb. 4.9: Balanced Scorecard

Abb. 4.10: Theory X, Theory Y

Abb. 4.11: Führungsstile und Führungskorridor

Abb. 4.12: Teamgröße im Projekt

Abb. 5.1: Personalabteilung

Abb. 5.2: Linienorganisation

Abb. 5.3: Matrixorganisation

Abb. 5.4: Divisionale Organisationsstruktur

Abb. 5.5: Projektorganisation

Abb. 5.6: Kundenorientierte virtuelle Produktteams

Abb. 5.7: Standorttypologie

Abb. 5.8: Standortmatrix

Abb. 5.9: Unternehmenszusammenschlüsse

Abb. 6.1: Alternative Managemententwicklung

Abb. 6.2: Dynamische Rollen und Hybrid Skills

Abb. 6.3: Persönliche Zeitdiebe

Abb. 6.4: Arbeits- und Persönliche Ziele planen

Abb. 6.5: ABC-Analyse: Persönlicher Plan

Abb. 6.6: Persönliche Fitness

Abkürzungen

A.

Auflage

Abb.

Abbildung

AG

Aktiengesellschaft

A/S

Aktieselskab

BSP

Bruttosozialprodukt

BV

Besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid

bwl.

betriebswirtschaftlich

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

CI

Corporate Identity

CSR

Corporate Social Responsibility

CSV

Corporate Shared Value

EFQM

European Foundation for Quality Management

ehem.

ehemalig

etc.

et cetera

EU

Europäische Union

e.V.

eingetragener Verein

FIBU

Finanzbuchhaltung

(g)AG

(gemeinnützige) Aktiengesellschaft

(g)GmbH

(gemeinnützige) Gesellschaft mit beschränkter Haftung

ggü.

gegenüber

gUG

gemeinnützige Unternehmergesellschaft

HR, HRM

Human Resources, HR Management

Hrsg.

Herausgeber

Hz

Hertz

IAB

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

ICT

Information & Communication Technologies

i.d.R.

in der Regel

inkl.

inklusive

insb.

insbesondere

i.R.

im Rahmen

i.S.

im Sinne

Jg.

Jahrgang

Jh.

Jahrhundert

KI

Künstliche Intelligenz

KLR

Kosten- und Leistungsrechnung

KPI

Key Performance Indicator

KVP

Kontinuierliches Verbesserungswesen

Ltd.

Limited

MBA

Master of Business Administration

MbD

Management-by-Delegation

MbE

Management-by-Exception

MbO

Management-by-Objectives

MbR

Management-by-Result

MbS

Management-by-Systems

Min.

Minuten

MINT

Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik

Mio., Mrd.

Million, Milliarde

MIT

Massachusetts Institute of Technology

M&A

Mergers and Acquisitions

NGO

Non-governmental Organisation

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development

PLC

Public Limited Company

QM

Qualitätsmanagement

ROI

Return on Invest

SCM

Supply Chain Management (Wertschöpfungskette)

SE

Societas Europaea

SGE

Strategische Geschäftseinheit

SHG

Self Help Group

sog.

sogenannt

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

s.o. / s.u.

siehe oben / siehe unten

TQM

Total Quality Management

UA

Unified Architecture

UK

United Kingdom

UN

United Nations

UNICEF

United Nations Children’s Fund

US / USA

United States of America

USD

US-Dollar

1. Unternehmenspolitik und Management

1.1 Unternehmenspolitik

1.1.1 Wirtschaftlichkeit und Unternehmensziele1.1.2 Unternehmenspolitik und Management1.1.3 Corporate Governance und Management1.1.4 Aktuelle und künftige Megatrends

1.2 Instrumente der Unternehmenspolitik

1.2.1 Corporate Governance und Unternehmensleitlinien1.2.2 Stakeholder-Befragung1.2.3 Corporate Design1.2.4 Geschäftsbericht, Hauptversammlung, Investor Relations

1.1 Unternehmenspolitik

1.1.1 Wirtschaftlichkeit und Unternehmensziele

Die Wirtschaftlichkeit nach dem ökonomischen Prinzip zielt auf das bestmögliche Verhältnis von Aufwand (z.B. Kosten) und Ertrag (z.B. Gewinn) und wird traditionell unterschieden in:

Maximalprinzip,

um den größtmöglichen Gewinn aus einer Investition zu erzielen (traditionell in der Privatwirtschaft), oder

Minimumprinzip,

ein geplantes Ergebnis mit einem geringst möglichen Aufwand zu erreichen (häufig im Nonprofit-Sektor),

Optimumprinzip:

Eine kritische Diskussion führte in den letzten Jahren zur Kombination beider vorgenannte Prinzipien als eine möglichst günstige Relation aus Input (Kosten, Ressourcen) und Output (Profit, Güter/ Service, CSR, Nachhaltigkeit). Dies wird mehr und mehr mit Ansätzen wie CSR, Social Business und Purpose Economy verfolgt.

BeispielKritik am reinen Wirtschaftlichkeitsprinzip

Selbst erfolgreichste Unternehmer stellen immer wieder die reine Profitmaximierung infrage, wie schon Anfang 20 Jh. Henry Ford:1 ... doing business on the basis of making money is a highly uncertain thing ... the job of business is to produce for consumption, but not for profit or speculation. Production for consumption requires that the quality of the production article is good and that the price is low – that the article in question serves the people and not only the producer.2

2019 distanzierten sich rd. 200 der führenden US-Entrepreneure – von Apple bis Walmart – in einem offenen Brief vom reinen Shareholder-Value-Ansatz, und sie definieren als Prinzipien der Unternehmensführung: ... we know that many Americans have problems. Too often hard work is not rewarded and enough is not done to allow workers to adapt to the rapid pace of economic change. Künftig sollte der Fokus stärker auf Investitionen in Mitarbeiter, Umweltschutz und ethisch-orientierte Beschaffung liegen.3

Selbst scheinbar rationales wirtschaftliches Handeln basiert oft auf unvollständigen Informationen. Es ist nicht sicher, ob sich ursprüngliche Ziele später als richtig oder ausreichend erweisen, alternative Ansätze effizienter gewesen wären oder gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen bis zur Bewertung unverändert bleiben.

Auch die Maximierung der individuellen Leistungsfähigkeit als Leitlinie ist oft kritisch zu sehen, da sie oft zu sozialen Problemen (z.B. Arbeitslosigkeit) oder Umweltschäden führt.

Typische Unternehmensziele zielen auf Dimensionen wie Leistung (Umsatz, Marktanteil, Qualität), Finanzerfolge (z.B. Kosten, Gewinn, Rentabilität, Liquidität, Investitionen) sowie individuell (z.B. im Kleinbetrieb Subsistenzwirtschaft, Geschäftsführungen Macht) und Ethik (z.B. bei NGOs und Social Business: Gemeinnützigkeit, Zufriedenheit).

Abb. 1.1 zeigt am Beispiel Produktion die stufenweise Operationalisierung von traditionellen unternehmenspolitischen Zielen (Gewinn, Rentabilität) bis zum Arbeitsplatz.

Abbildung 1.1: Operationalisierung von Unternehmenszielen

NGOs und Social Business

NGOs (Non-Governmental Organisation) arbeiten zivilgesellschaftlich als Nicht-Regierungsorganisationen gemeinnützig, z.B. in den Bereichen wie Gesundheitsvorsorge und Pflege, Menschenrechte, Naturschutz und Entwicklungszusammenarbeit, Kultur und Erziehung.

Auch sie müssen wirtschaftlich effizient gemanagt werden um ihre Mission bzw. Unternehmensziele i.S. ihrer Mitglieder und Spender als Auftraggeber zu erfüllen. Wie bei jeder Branche gibt es auch bei NGOs nicht nur bwl. Gemeinsamkeiten, sondern auch differenzierte Besonderheiten. Typisch sind z.B. unterschiedliche Erfolgskriterien (z.B. Qualität oder Zufriedenheit anstatt Profit). Oder in bwl. Funktionen wie im Marketing z.B. das Fundraising oder beim Personal Beschäftigung von Freiwilligen oder abgestellte Mitarbeiter z.B. von Kirchen/Orden. Große NGOs haben auch sog. Social Business-Betriebe, die privatwirtschaftlich und ertragsorientiert arbeiten (z.B. DRK Krankenhaus GmbH/gGmbH) und Gewinne an die NGO-Dach-organisation (z.B. Verein, Stiftung) abführen.

BeispielNon-profit: Größter Arbeitgeber (Caritas)

(siehe Beispiel in Kap. 5.2.3)

Ähnlich hat die Genossenschaft als Unternehmensform seit Mitte 19. Jh. in Europa eine lange Tradition – z.B. ursprünglich in der Landwirtschaft, Handel und Kreditgewerbe, später z.B. auch in den Bereichen Handwerk und Produktion sowie Dienstleistungen. Ähnlich ist die Form AöR (Anstalt des öffentlichen Rechts), z.B. als Landesbank, Sparkasse oder staatliche Hochschule.

BeispielFLOCERT GmbH

... gegründet 2003 mit Sitz in Bonn, ist zu 100% Tochtergesellschaft von Fairtrade Labelling Organisation FLO e.V. und unabhängige Zertifizierungsagentur für Fairtrade-Standards. In mehr als 120 Ländern arbeitet die FLOCERT GmbH für mehr als 5.000 Kunden, von Kleinproduzenten in Entwicklungsländern bis zu globalen Großhändlern (Stand 2019).

Weil CSR-Programme in der Privatwirtschaft oft nicht wirklich nachhaltig sind (Greenwashing) entstehen in den letzten Jahren immer mehr Ansätze von Social Business in allen Branchen. Sie unterscheiden sich international aufgrund unterschiedlicher Unternehmens-, Gemeinnützigkeits-, Steuer- und Abgabenrechte (Beispiel in Kap. 2.1.5).

1.1.2 Unternehmenspolitik und Management

Unternehmenspolitik ist die Entscheidungsfindung und Gestaltung langfristiger Unternehmensziele und die Anpassung an interne und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflüsse (z.B. Megatrends) als Grundlage für die operative Umsetzung in Bereichen und Abteilungen bis zum einzelnen Arbeitsplatz (Abb. 1.1). Als Management bezeichnet man im Unternehmen:

institutionelle Ebenen

(Geschäftsführung, Abteilungs-, Projektleitung …) sowie Senior Manager, z.B. als eigenverantwortliche Key Account- oder Produktmanager), und deren

funktionelle Tätigkeiten

(z.B. Planungen, Entscheidungen, Controlling, Führung).

Einflüsse auf die Unternehmenspolitik

Vielfalt und Komplexität der Einflüsse auf die Unternehmenspolitik resultieren aus der Vielfalt in- und externer Stakeholder, der Märkte, gesellschaftliche Trends sowie die natürliche Umwelt.

Interne und externe Stakeholder

Manager

: Arbeitszufriedenheit, Einkommen und Karriere, Prestige und Macht.

Mitarbeiter:

Arbeitsplatz, Einkommen, soziale Absicherung, gesunde und gerechte Arbeitsbedingungen, soziale Kontakte, Weiterbildung.

Aktionäre:

Dividende, Vermögenszuwachs, Einfluss auf Unternehmensentwicklung.

Banken:

Anlagen, Kredite und Bonität, langfristige Beziehung.

Kunden:

Preis/Leistung, Qualität, Zusatzleistungen, Beratung.

Lieferanten:

Bonität, langfristige Geschäftsbeziehung.

Wettbewerber:

fairer Wettbewerb, Pflege Branchenimage, Kooperation.

Öffentlicher Sektor

(z.B. Kommunen, Länder): Steuern und Abgaben, Arbeitsplätze, Umweltschutz, Unterstützung der Wirtschafts- und Sozialpolitik.

Betriebsrat:

Tariftreue, Fairness, Betriebsvereinbarungen, Prestige und Macht.

Weitere Interessengruppen sind z.B.

Parteien, Kirchen, Gewerkschaft, NGOs

und

Bürgerinitiativen, Kartellpartner, Verbände.

Unternehmensumfeld

Wirtschaft: Märkte, Investitionsklima, Branchenentwicklung.

Compliance (Steuer-/Abgabenpolitik, Gesetze.

Ökologie: Klimawandel und ökologisches Gleichgewicht, natürliche Ressourcen.

Soziales Umfeld: Einkommensverteilung, kulturelle Werte, Erziehungs- und Bildungssystem, Diversity, Demographie.

Technologie: Innovationen, ICT und KI.

Politik: Demokratie und politische Stabilität, Wirtschafts- und Sozialpolitik.

BeispielUnternehmensrelevante Entwicklungen (Fresenius)4

Umweltentwicklungen

Gesundheitssektor zählt weiter weltweit zu den bedeutendsten Wirtschaftszweigen, mit

überdurchschnittlichem Wachstum in den vergangenen Jahren,

ist deutlicher Wachstumstreiber auch in Schwellenländern, und

stetige Kostenerhöhung Gesundheitsversorgung OECD-Länder,

generell zunehmendes Kosten- und Qualitätsbewusstsein.

Unternehmensentwicklungen

Diversifikation in vier Unternehmensbereichen.

Räumliche Streuung Tochtergesellschaften in über 80 Ländern.

Hauptabsatzmärkte Nordamerika (46%) und Europa (38%).

Führende Marktstellung in Produktgruppen des Unternehmens.

Konzentration auf ausgewählte Bereiche im Gesundheitswesen, insb. Behandlung von schwer und chronisch Kranken.

Selektive Tätigung von kleinen und mittleren Akquisitionen.

Shareholder Value- und Stakeholder-Orientierung

Die (traditionelle, inzwischen mehr kritisierte) Shareholder Value-orientierte Unternehmenspolitik ist in erster Linie konservativ und stabilitätsorientiert:

Vornehmlich Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens.

Shareholder-Interessen im Vordergrund: kurzfristige Wertsteigerung und/oder Gewinnmaximierung und -abschöpfung,

In bestehende Erfolgsfelder (z.B. Produkte und Märkte) investieren, sie halten und abschöpfen – dies geht am einfachsten in den bekannten, traditionellen und relativ stabilen Märkten.

Die traditionell eindimensionale Betrachtung auf Eigenkapitalrentabilität zielende Unternehmenspolitik wird nicht nur immer mehr sozialpolitisch kritisiert, da sie systematisch zu sozialen und Umweltschäden führt, sondern auch ethisch über fehlende Nachhaltigkeit, und immer mehr auch aufgrund des (z.B. besonders auch in deutschen Unternehmen) relativ hohen Fremdkapitalanteils, der aus dem gesellschaftlichen Spar- und Anlagevermögen stammt.

Eine Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik ist dagegen eher langfristig, progressiv und nachhaltig ausgerichtet:

Ziel ist in erster Linie die langfristige Unternehmensentwicklung mit der Suche und Entwicklung neuer Erfolgspotenziale.

Neben den Eigenkapitalgebern gehören die Interessen der Kunden und Lieferanten, Mitarbeiter, die Nachbarschaf und lokale/nationale Politik usw. in den Fokus der Unternehmensführung.

Förderliche Situationsfaktoren sind dynamische und komplexe Märkte und Trends (s.o.).

Qualität, Nachhaltigkeit und sozio-kulturelle Ziele wie z.B. gesunde und faire Arbeitsbedingungen in der (oft globalen) Wertschöpfungskette sowie fairer Wettbewerb gehören heute ebenso zu den Unternehmenszielen wie die traditionell ökonomisch-quantitative Kosten-/Ertragsziele (s.a. Kap. 2.1.5).

Unternehmen bewegen sich heute oft zwischen diesen beiden genannten Polaritäten: In Großunternehmen finden sich oft beide Ansätze in unterschiedlichen Geschäftsbereichen (z.B. Tochtergesellschaften), Klein- und Mittelbetriebe tendieren zeitlich mal mehr Shareholder Value- oder Stakeholder-orientiert.

BeispielKritik am Shareholder-Value-Ansatz

Noch bis zu Beginn des 21. Jh. war der Shareholder-Value das Maß aller Dinge für erfolgreiche Unternehmensführung – angefangen in einschlägigen Studiengängen bis zu den Hauptversammlungen der Unternehmen, meist gemessen an Kennzahlen wie Marktwert oder Cash Flow:5

Schon Henry Ford, einer der wichtigsten Entrepreneure und Unternehmer im 20. Jh. formulierte schon vor über 100 Jahren: The real guiding principle does not mean earning money. The industrial guiding principle requires creating a useful idea and multiplying it thousands of times that it benefits everyone ... I don't think it is right to make excessive profits from our cars. A moderate profit is justified, a too high one is not ... My ambition is rather to employ more and more workers ... we want to help create livelihoods and build houses. For this it is necessary that the greater part of the profit flows back into a productive company.

Später äußerte sich Daimler-Benz-Vorstandsvorsitzender E. Reuter: In Wirklichkeit kann der Wert eines Unternehmens eben nicht mit der Latte der Aktienkurse gemessen werden … diskutieren des-wegen längst über Bewertungskriterien, die sich nicht an den kurzfristigen Zufälligkeiten von Börsenspekulationen, sondern an der längerfristigen Entwicklung eines Unternehmens ausrichten ...

Der bekannte Managementforscher F. Malik (St. Gallen) wird noch deutlicher: Die Mehrheit deutschen Top-Managements und seiner Consulting-Entourage orientiert sich seit Jahren unkritisch an US-amerikanischen Managementpraktiken. Statt selbst darüber nachzudenken, was richtiges Management ist, wird jede Mode imitiert ... Die Doktrin des Shareholder-Values ist als Theorie der Unternehmensführung eine der schädlichsten Irrlehren, die je entwickelt wurden ... dass die Anwendung dieser Theorie zum Gegenteil dessen führte, was sie versprochen hat: Zu einer Orgie von Bilanzschönung und Bilanzfälschung, Desinformation der Öffentlichkeit, Wertevernichtung und Bereicherungsexzessen ... Zweck eines Unternehmens ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen für den Kunden ... womit er den gängigen Theorien der Unternehmens-Gewinnmaximierung oder Wertsteigerung direkt entgegensteht.

1.1.3 Corporate Governance und Management

Die grundsätzlichen Ausrichtungen nicht nur nach individuellen Interessen der Inhaber (Aktionäre, Teilhaber), sondern auch durch interne und externe Rahmenbedingungen und Veränderungen (Gesetze, Marktentwicklungen) beeinflusst, werden vom Management unternehmenspolitisch/-strategisch, und vom mittleren/unteren Management operativ in ihren Verantwortungsbereichen und Teams umgesetzt (Abb. 1.1).

BeispielManagementaufgaben und -instrumente

Abb. 1.2 zeigt abstrakt den Ablauf von Managementaufgaben (außen) und -instrumente (innen) i.R. der Problemlösung: Unternehmenspolitische Orientierungen werden definiert (1.): Gewinn (Privatwirtschaft) oder Kosteneffizienz (NGOs) als Hauptziel, die mit Instrumenten wie z.B. Leitlinien und CI präsentiert werden. Herausforderungen sind z.B. betriebliche Entwicklungen und gesellschaftliche Trends (2.), auf die man (das Unternehmen betreffend) mit Kreativitäts-/Problemlösungstechniken reagiert. Daraus ergeben sich Ansätze zur strategischen Planung (3.), entsprechende Instrumente führen zu Unternehmensstrategien (z.B. SGE, QM). Die drei Schritte sind typische Entscheidungsprozesse des Top-Managements.

Abbildung 1.2: Managementaufgaben und -instrumente 6

Die dann daraus folgende operative Unternehmensplanung setzt die Strategien für ihren Geschäftsbereich (4.) um und steuert sie mit den Controlling-Instrumenten. Dies dient dann für Organisations- und Führungsentscheidungen mit den entsprechenden Konzepten und Instrumenten in der Zusammenarbeit (5.). Beide Schritte sind Aufgaben im mittleren/unteren Management.

Unternehmensverfassungen (hier: am Ende im abstrakten Prozess) passen sich den Veränderungen ggfs. an (6.), sie sind dann wieder Entscheidungen im Top-Management. Im einem bestehenden Unternehmen laufen die Schritte rollierend und parallel ab.

Innerhalb der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden sind die Managementfunktionen noch traditionell auf das Unternehmen bezogen zu sehen (Abb. 1.3). Im Rahmen der Smart Factory als einem Element der Industrie 4.0 mit z.B. durch KI- bzw. Algorithmen gesteuerte Prozesse/-auslöser bei Lieferanten, in der Produktion bis zum Kunden werden sich Managementaufgaben ggfs. auch überbetrieblich entsprechend anpassen (s.a. Kap. 2.1.6).

Abbildung 1.3: Management in der Wertschöpfungskette

1.1.4 Megatrends

Das folgende Beispiel zeigt einen Überblick über typische Entwicklungen, die durch Megatrends in Märkten, Wettbewerb oder Unternehmen den in Industriestaaten ausgelöst werden. Megatrends sind mittel- und langfristige Veränderungen über einen oder mehrere Produktlebenszyklen mit einer grundlegenden, oft Jahrzehnte langen Veränderung für Unternehmen.

BeispielMegatrend-Effekte auf Unternehmen

Demographie:

Die abnehmende Bevölkerungszahl durch zu niedrige Geburtenraten und sich verändernde Strukturen durch die höhere Lebenserwartung und Migration ...

Produkte/Service für Ältere/andere Kulturen anpassen, weniger Junge und mehr Ältere 50+ im Unternehmen und Arbeitsmarkt sowie als Kunden, mehr Mitarbeiter mit Migrationshintergrund ...

Wertewandel:

Konsumkapital-Akkumulation in den Privathaushalten (Single, DINKs, DCC),

7

Nachhaltigkeit (LOHAS, LOVOS),

8

CSR, soziale Sicherheit, Spaßorientierung/Risikovermeidung (Generation Y, Z),

9

flexible Arbeits-/ Einkaufszeiten, Social Media ...

Mehr kundenorientierte Marksegmentation, mehr Qualität, nachhaltige Produkte und Produktion, digitale Märkte/Liefer-dienste, mehr Frauen im Management, LGBT-Anerkennung, Work-Life-Balance mit flexibler Arbeitszeit und Home-Office ...

Digitalisierung und Technologie:

Cloud Computing, New Work-Systeme, 3D-Druck, Virtualisierung (E-Commerce, Social-Media, E-Government), erneuerbare Energie, Gen- und Biotechnik ...

New Work und globale Prozessketten, regelmäßig neue ICT-Lösungen (Einkauf, Produktion, Marketing/Vertrieb, Service, HR ...), flexible Arbeitsorganisation (Gruppenarbeit, Klick-Work), neue Arbeitsinhalte (weniger Produktion, mehr Steuerung und Beratung) und Arbeitsplätze (Home-Office, Outsourcing und Netzwerkpartner) ...

Globalisierung:

Mehr Freihandel und gleichzeitig kurzfristiger Protektionismus, Anpassung and internationale Standards, globale Wertschöpfung (SCM), mehr globale Märkte und Wettbewerb, dauerhafte Migration ...

Kulturell angepasste Produkte/Dienstleistungen, globale Beschaffung und Vertrieb, interkulturelle Belegschaften, internationale Rechnungslegungsstandards, Investoren und Kapitalmärkte, neue Marktzugangsbarrieren, Einkaufs- und Preispolitik ...

Klimawandel:

Mehr Naturkatastrophen in vorher sicherer Umwelt, steigende Meeresspiegel, Temperaturen und Luftfeuchtigkeit sowie ein sich verändernder Golfstrom, kontinentale und -übergreifende Migration, abnehmende Bio-Diversität, Wandel in Landwirtschaft, Tourismus, Regional- und Raumplanung ...