Erfolgreich führen in hybriden Arbeitswelten E-Book

Sabrina Gall

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 358

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Ob im Büro, im Home Office oder unterwegs - hybride Arbeitswelten sind für viele Beschäftigte längst Normalität und bei der Wahl des Arbeitsortes geht der Trend eher zu noch mehr Flexibilität. Führungskräfte sind hier gefragt, Antworten auf die Fragen zu finden, wie Kommunikation und Zusammenarbeit in solchen Settings gestaltet werden kann, welche Bedeutung die gemeinsame Teamarbeit im Büro hat, wie die Balance zwischen Berufs- und Privatleben gelingt und wie sich die Unternehmenskultur im Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Vertrauen verändert. Das NEW C.A.R.E.-Modell von Sabrina Gall und Dr. Jörg Wittenberg steht für moderne Führung in hybriden Arbeitswelten. Nach diesem Modell sind vier Brückenkompetenzen gefordert, die es auszubauen und einzusetzen gilt: Kommunikation, Awareness; Relationship, Empowerment. Das Buch bietet Ihnen als Führungskraft eine Roadmap für die Umsetzung in Ihrem Führungsalltag, damit Ihnen die Verschmelzung der analogen und digitalen Arbeitswelt gelingt. So können Sie das Beste aus beiden Welten für Ihr Team und sich selbst sichern. Inhalte: - Hybride Arbeitswelten – das New Normal für Führungskräfte verstehen - Spannungsfelder im Arbeitsalltag erkennen und ausgleichen - Das optimale Mindset entwickeln - Das New C.A.R.E.-Modell für hybride Führung - 32 Workhacks für die Praxis Neu in der 2. Auflage: - Das New Normal definiert sich neu - Pro und Contra der hybriden Arbeitswelt aus Sicht der Unternehmen, - Psychologische Sicherheit schaffen - Unbewusste Verhaltensweisen reduzieren - Vier Stationen auf dem Weg zur hybriden Arbeitswelt - Fünf Case Studies von Bahlsen, DYMATRIX, Bundesstadt Bonn, JUNGLÜCK, Techniker Krankenkasse Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisGeleitwortVorwortVorwort zur 2. Auflage1 Hybride Arbeitswelten – das New Normal für Führungskräfte1.1 Willkommen in der hybriden Arbeitswelt1.2 Spannungsfelder für Führungskräfte1.3 Die Corona-Pandemie als Katalysator des Wandels1.4 Das New Normal definiert sich neu1.5 Pro und Contra einer hybriden Arbeitswelt aus Sicht der Unternehmen1.6 Ihre Roadmap für hybride Führung2 Spannungsfelder in hybriden Arbeitswelten2.1 Socializing versus Einsamkeit2.2 Teamplayer versus Einzelkämpfer2.3 Identifikation versus Entfremdung2.4 Berufs- versus Privatleben2.5 Kontrolle versus Vertrauen2.6 Vorschrift versus Sinn2.7 Eigen- versus Teamverantwortung2.8 Gestresst versus entspannt2.9 Gerecht versus ungerecht2.10 Lokal versus global3 Das Mindset in der hybriden Arbeitswelt3.1 Verantwortung teilen3.2 Entscheidungen treffen3.3 Ergebnisse steuern3.4 Informationen und Wissensteilung managen3.5 Zielvereinbarung und Beurteilung neu denken3.6 Fehler und Konflikte als Chance nutzen3.7 Veränderungskompetenz steigern3.8 Psychologische Sicherheit schaffen3.9 Unbewusste Verhaltensweisen reduzieren4 NEW C.A.R.E. – Das Modell für hybride Führung4.1 Communication4.1.1 Transparenz schaffen4.1.2 Klarheit herstellen4.1.3 Verständnis sichern4.1.4 Sinn vermitteln4.2 Awareness4.2.1 Führungsleitbild schärfen4.2.2 Persönlichkeit entwickeln4.2.3 Resilienz stärken4.2.4 Vorbild sein4.3 Relationship4.3.1 Strukturen schaffen4.3.2 Vertrauen bilden4.3.3 Konflikte managen4.3.4 Identifikation sichern4.4 Empowerment4.4.1 Mitarbeiter:innen auswählen4.4.2 Mitarbeiter:innen unterstützen4.4.3 Mitarbeiter:innen entwickeln4.4.4 Mitarbeiter:innen steuern5 Workhacks für den Führungsalltag5.1 Communication – Impulse für den Austausch5.1.1 Transparenz schaffen5.1.1.1 Workhack # 1: Daily5.1.1.2 Workhack # 2: Kanban Board5.1.2 Klarheit herstellen5.1.2.1 Workhack # 3: Ich bin ganz Ohr5.1.2.2 Workhack # 4: Selbstklärung vor dem Gespräch5.1.3 Verständnis sichern5.1.3.1 Workhack # 5: Team Reverse Mentoring5.1.3.2 Workhack # 6: Sketch Notes5.1.4 Sinn vermitteln5.1.4.1 Workhack # 7: Warum stehe ich morgens auf?5.1.4.2 Workhack # 8: Team-Purpose finden5.2 Awareness – Impulse für die Selbstführung5.2.1 Mein Führungsleitbild schärfen5.2.1.1 Workhack # 9: Gebrauchsanweisung Führung5.2.1.2 Workhack # 10: Führungsbarometer5.2.2 Meine Persönlichkeit entwickeln5.2.2.1 Workhack # 11: Ich-Canvas5.2.2.2 Workhack # 12: Mindset Coaching5.2.3 Meine Resilienz stärken5.2.3.1 Workhack # 13: Stärkenportfolio5.2.3.2 Workhack # 14: Niksen5.2.4 Meine Rolle als Vorbild leben5.2.4.1 Workhack # 15: Vorbildrolle leben5.2.4.2 Workhack # 16: Journaling – Zehn Fragen an mich selbst5.3 Relationship – Impulse für das Miteinander5.3.1 Strukturen schaffen5.3.1.1 Workhack # 17: ALPEN-Methode5.3.1.2 Workhack # 18: Praxiswerkstatt5.3.2 Vertrauen bilden5.3.2.1 Workhack # 19: Lunchparty5.3.2.2 Workhack # 20: Coffee break5.3.3 Konflikte managen5.3.3.1 Workhack # 21: Team-Retro5.3.3.2 Workhack # 22: Kill the prejudice5.3.4 Identifikation sichern5.3.4.1 Workhack # 23: Team-Canvas5.3.4.2 Workhack # 24: Kudos to you5.4 Empowerment – Impulse für die Mitarbeiter:innen5.4.1 Mitarbeiter:innen auswählen5.4.1.1 Workhack # 25: Peer-Recruiting5.4.1.2 Workhack # 26: Teamstärken-Portfolio5.4.2 Mitarbeiter:innen unterstützen5.4.2.1 Workhack # 27: Schlüsselfrage5.4.2.2 Workhack # 28: Action list5.4.3 Mitarbeiter:innen entwickeln5.4.3.1 Workhack # 29: Zielmap5.4.3.2 Workhack # 30: Speedfeedback5.4.4 Mitarbeiter:innen steuern5.4.4.1 Workhack # 31: Delegation Board5.4.4.2 Workhack # 32: Kill a stupid rule6 Case Studies – So machen es die anderen6.1 Bahlsen GmbH & Co. KG6.2 DYMATRIX GmbH6.3 Bundesstadt Bonn6.4 JUNGLÜCK GmbH6.5 Techniker Krankenkasse7 Stationen zum Ziel7.1 Arbeitssetting definieren7.2 Kompetenzen aufbauen7.3 Infrastruktur anpassen7.4 Ideen ausprobierenLiteraturverzeichnisDie Autorin und der AutorIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Sabrina Gall/Jörg Wittenberg

Erfolgreich führen in hybriden Arbeitswelten

2. Auflage, November 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Blue Planet Studio, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Grafiken: Sabine Lemke

Lektorat: Peter Böke

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: On-site- und Off-site-Arbeitswelt

Abb. 2: Formen hybrider Arbeitsmodelle

Abb. 3: VUCA-Welt

Abb. 4: Spannungsfelder in hybriden Arbeitswelten

Abb. 5: Gründe gegen Home-Office vor der Corona-Krise (vgl. WSI, 2019b)

Abb. 6: Digitaler Quantensprung im ersten Lockdown (vgl. Randstad, 2020, S. 9)

Abb. 7: Weltweite Home-Office-Nutzung (vgl. Ifo-Institut, 2022)

Abb. 8: Entwicklung Home-Office-Nutzung bei Beschäftigten (vgl. Statistisches Bundesamt, 2023)

Abb. 9: Home-Office-Nutzung nach Branchen (vgl. Statistisches Bundesamt, 2023)

Abb. 10: Anteil der Off-site-Tage pro Woche (vgl. Hofmann und Rief, 2023, S. 3)

Abb. 11: Anteil von Home-Office-Regelungen in Unternehmen (vgl. Ifo Institut, 2023)

Abb. 12: Die präferierte Arbeitsform der Beschäftigten (vgl. Kunze und Hampe, 2023)

Abb. 13: Motive von Unternehmen für hybride Arbeitsmodelle (vgl. Hofmann et al., 2021b, S. 11)

Abb. 14: Einfluss von hybriden Arbeitsmodellen auf Mitarbeitergewinnung und -bindung (vgl. Hofmann und Rief, 2023, S. 25)

Abb. 15: Beschäftigtentypen am Arbeitsplatz

Abb. 16: Roadmap für Führungskräfte

Abb. 17: Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen (vgl. Hofmann et al., 2023, S. 7)

Abb. 18: Wichtigste Gründe, im Büro zu arbeiten (vgl. Industrieverband Büro und Arbeitswelt, 2023)

Abb. 19: Erreichbarkeit im Büro und im Home-Office (vgl. AGV, 2023, S. 67)

Abb. 20: Haltung der Vorgesetzten zum Home-Office vor Corona (vgl. DAK, 2020)

Abb. 21: Kompensationsinstrumente für on-site Arbeit (vgl. Hofmann et al., 2023, S. 9)

Abb. 22: Von der Komfort- in die Lernzone

Abb. 23: Das agile Mindset

Abb. 24: Verhaltensänderung in drei Schritten

Abb. 25: Delegationsstufen bei der Entscheidungsfindung (in Anlehnung an Appelo, 2011, S. 127–128)

Abb. 26: Das SCARF-Modell (vgl. Rock, 2011)

Abb. 27: Feedback nach der 3-W-Regel

Abb. 28: Die Adaptionskurve bei Innovationen (vgl. Rogers, 2003)

Abb. 29: NEW C.A.R.E. – Das Modell für hybride Führung

Abb. 30: Der Golden Circle (vgl. Sinek, 2015)

Abb. 31: Der situative Führungsstil

Abb. 32: Die vier Kompetenzfelder im New C.A.R.E.-Modell

Abb. 33: Das IKIGAI-Konzept

Abb. 34: Das Team-Retro

Abb. 35: Das Team Inventory Canvas

Abb. 36: Die Zielemap

Abb. 37: Kill a stupid rule

Abb. 38: Stationen ins New Normal

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Megatrends im Überblick

Tab. 2: Socializing versus Einsamkeit

Tab. 3: Teamplayer versus Einzelkämpfer

Tab. 4: Identifikation versus Entfremdung

Tab. 5: Berufs- versus Privatleben

Tab. 6: Kontrolle versus Vertrauen

Tab. 7: Vorschrift versus Sinn

Tab. 8: Eigenverantwortung versus Teamverantwortung

Tab. 9: Gestresst versus entspannt

Tab. 10: Gerecht versus ungerecht

Tab. 11: Lokal versus global

Tab. 12: Fixed versus Growth Mindset (vgl. Greßer und Freisler, 2017, S. 79)

Tab. 13: Traditionelles versus agiles Mindset

Tab. 14: Die fünf Aufgaben wirksamer Führung nach Malik (2019)

Tab. 15: Abbau von Hierarchieebenen in der Organisation

Tab. 16: Entscheidungen im Team treffen

Tab. 17: Ergebnisse steuern

Tab. 18: Informationen und Wissensteilung managen

Tab. 19: Zielvereinbarung und Mitarbeiterbeurteilung neu denken

Tab. 20: Fehler und Konflikte als Chance nutzen

Tab. 21: Veränderungskompetenz steigern

Tab. 22: Psychologische Sicherheit schaffen

Tab. 23: Unbewusste Verhaltensweisen reduzieren

Tab. 24: Formelle und informelle Kommunikation im Vergleich

Tab. 25: Alle 32 Workhacks im Überblick

Geleitwort

Die analoge und digitale Zusammenarbeit in hybriden Arbeitswelten gehört zum »New Normal« unserer Zeit. Damit Führung unter den neuen Rahmenbedingungen gelingt, sind vier Kompetenzfelder besonders relevant: Communication, Awareness, Relationship und Empowerment. Mit ihrem NEW C.A.R.E.-Modell stellen die beiden Autor:innen einen innovativen Ansatz vor und verdeutlichen dessen Anwendung mit zahlreichen praxisbezogenen Workhacks.

Gerade jetzt ist das von großer Bedeutung. Unsere Arbeitswelt hat sich mit einer unfassbaren Geschwindigkeit verändert. Was bisher nicht denkbar war, ist der neue Standard. Selbst tradierte Unternehmen stellten in kurzer Zeit auf Home-Office, digitale Kommunikation und völlig neue Formen der Zusammenarbeit um.

Und das ist keine vorrübergehende Entwicklung. Viele Unternehmen werden die Arbeitsmodelle flexibilisieren und Kostensenkungspotenziale nutzen. Die Arbeitnehmer können Beruf und Familie besser vereinbaren, Pendelzeiten fallen weg und der Unternehmensstandort verliert an Bedeutung.

Doch genau hier beginnen die Herausforderungen. Bei zunehmender Distanz ist Führung wichtiger denn je. Führung ist mehr als das Weiterleiten von Aufgaben. Kommunikation geht über den morgendlichen »Stand-up-Call« im Team hinaus. Heterogene Teams, die sowohl on- wie auch off-site zusammenarbeiten, müssen ohne Verliererbilder harmonisiert und geführt werden.

Wenn hybride Arbeitswelten sich verstetigen, werden neue Fragestellungen entstehen: Wie sichere ich die Unternehmensidentität? Wie kann Teamspirit geprägt werden? Wie binde ich Mitarbeiter:innen an das Unternehmen, wenn der nächste Arbeitgeber nur einen Klick entfernt ist? Auch aus der Sicht der Vertriebsführung stehen wir vor großen Herausforderungen. Unsere Erfolgsfaktoren sind Begeisterung, Emotion und Kommunikation, die wir auch in einer hybriden Arbeitswelt nutzen wollen. Hier sind neue Lösungen gefragt, um das »Funkeln in den Augen« aller Vertriebsmitarbeiter:innen zu sichern.

Solch fundamentale Veränderungen in der Arbeitswelt sollten wir nicht einfach passieren lassen, sondern die damit verbundenen Chancen aktiv nutzen. Das klare Management und wirkungsvolle Führung sind hier als Schlüsselfaktoren für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich. Gut für diejenigen, die passende Werkzeuge und Ideen hierfür haben. Ich bin sicher, dass die Leser:innen mit dem NEW C.A.R.E.-Modell wichtige Impulse für hybride Führung erhalten.

Jörg Koschate

Vorstand Vertrieb, LBS Westdeutsche Landesbausparkasse

Vorwort

Es gibt viele gute Gründe für dieses Buch – sowohl für Sie als Käufer:in, es zu lesen, als auch für uns beide, es zu schreiben. Alle Gründe haben etwas mit Zeit zu tun.

Zeit des Schreibens: Im November 2020 zeichnete es sich ab, dass Deutschland wiederholt in einen Corona-bedingten Lockdown gehen würde. Der »Freeze« im gewohnten alten ­Ablauf des Lebens verschaffte uns mehr Zeit für Neues. Dieses Geschenk nutzten wir beide für einen Blick auf unsere »Bucket List« der noch zu erfüllenden Lebensträume. Unter den Top 10 stand bei uns beiden: Schreibe ein Buch! Unsere jahrzeitlange Erfahrung als Business Coaches und Trainer sollte seinen dokumentierten Platz bekommen, damit andere davon profitieren können, die nicht schon das Glück hatten, mit uns zusammenzuarbeiten.

Zeit der Veränderung: Die Corona-PandemieCorona-Pandemie diktierte uns quasi das Thema in die Feder. Wir waren nicht nur selbst betroffen, sondern erlebten in unseren Gesprächen mit unseren Kund:innen auch die Betroffenheit der vielen Führungskräfte, die plötzlich in eine andere, in eine hybride Arbeitswelt katapultiert wurden.

Zeit der Vorbereitung: Tag für Tag und Monat für Monat wuchs die Erkenntnis, dass die allgemeine Situation kein kurzfristiger Ausnahmezustand ist, sondern dass wir hier den Einstieg in eine neue Arbeitswelt, in ein anderes New NormalNew Normal erleben. Wir sind davon überzeugt, dass Sie sich als Führungskraft mit den damit verbundenen Herausforderungen beschäftigen sollten, um Ihr Team erfolgreich zu führen. Darum haben wir dieses Buch geschrieben und darum sollten Sie es lesen.

Entstanden ist es dann wie vieles in der Corona-Zeit, die persönliche Treffen kaum zuließ. In einer neu eingerichteten gemeinsamen Cloud und in vielen gemeinsamen Meet-ups auf Zoom, die unsere Arbeitsinseln in München und Köln miteinander verbunden haben. Wir haben uns die Arbeit geteilt und, wie es sich für ein diverses Team gehört, unsere unterschiedlichen Stärken eingebracht. Was Sie lesen ist das Ergebnis einer Kombination aus Vision und Praxisorientierung sowie Analyse und Kreativität. Und wir hatten viel Spaß ­dabei.

Was Sie in den Händen halten, ist eine Roadmap für Führungskräfte, die Ihnen den Weg in und durch eine analoge und digitale, also eine hybride Arbeitswelt zeigt. Weil es entscheidend ist, auf diesem Weg nicht die Übersicht zu verlieren, haben wir eine Struktur entwickelt, die es einfach macht, dem Plan zu folgen. Es ist unser NEW C.A.R.E.-ModellNEW C.A.R.E.-Modell für hybride Führung.

NEW C.A.R.E. steht für die neue Führung in hybriden Arbeitswelten, die sich durch besondere Kompetenzfelder und Aufgabengebiete auszeichnet. Wir sind uns vor dem Hintergrund unserer jahrzehntelangen Berufserfahrung bewusst, dass nicht alles neu ist, sondern sich vor allem der Blickwinkel in hybriden Arbeitswelten verändert hat. Mit unserem Modell begleiten wir Sie zum Ziel einer erfolgreichen Führung. Außerdem haben wir eine Brücke zwischen Theorie und Praxis gebaut, die auf 32 Workhacks basiert und die Sie in Ihrem Berufsalltag benutzen können.

Auf unserem Weg vom Manuskript zum Buch wurden wir über ein halbes Jahr von Jutta Thyssen, der Produktmanagerin im Haufe Verlag, und unserem Lektor Peter Böke unterstützt. Frau Sabine Lemke hat als Illustratorin die Grafiken entwickelt. In ihren Funktionen agierten alle im Hintergrund und haben das Ergebnis doch sichtbar beeinflusst. Dafür an dieser Stelle unseren herzlichen Dank.

Wir danken auch Herrn Koschate für sein einführendes Geleitwort zum Buch und unseren Interviewpartner:innen aus der Praxis, die uns einen Einblick in die Herausforderungen und Lösungswege in ihrer eigenen hybriden Arbeitswelt gewährt haben. Zu nennen sind hier: Claudia Hartwich, Cordula van Keeken-Rau, Andrea Martin, Christian Müller, Jutta Sieger und Sarah Tokorno. Dies war eine besondere Quelle der Inspiration für uns und hoffentlich auch für Sie als Leser:in.

Jetzt wünschen wir Ihnen viel Freude beim Lesen, einen erkenntnisreichen Perspektivenwechsel beim Blick auf das New Normal der hybriden Arbeitswelt und am Ende eine erfolgreiche Umsetzung in Ihrem Führungsalltag.

München und Köln im Juni 2021

Sabrina Gall und Dr. Jörg Wittenberg

P.S: Wenn Sie noch Fragen haben, schreiben Sie uns. Sie erreichen uns via E-Mail: [email protected] und [email protected]

Vorwort zur 2. Auflage

Hybrides Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben. Davon sind wir überzeugt, seitdem wir uns mit dem Thema beschäftigen. Und die Entwicklung gibt uns Recht. Was während der Corona-Pandemie als Provisorium begann, hat sich in den Jahren danach zu einer Konstanten in unserem Arbeitsleben entwickelt. Die ersten Eindrücke der Beschäftigten aus der Anfangszeit sind durch gesicherte Alltagserfahrungen untermauert und die Prognosen der Expertinnen und Experten sind durch Studien zum Status quo ersetzt worden.

Drei Jahre nach unserem ersten Aufschlag zu dem Thema wurde es daher Zeit, unser Buch zu überarbeiten. Seitdem ist viel geschehen. Immer mehr Menschen arbeiten hybrid, immer mehr Unternehmen haben die Vorteile für sich entdeckt und immer mehr Führungskräfte haben selbst erlebt, dass hybride Führung anders ist. Anders als virtuelle Führung oder Führung in Präsenz.

Das Bewusstsein für die damit verbundenen Spannungsfelder zwischen den Beschäftigten, den Führungskräften und den Unternehmen hat sich mit der Zeit geschärft. Die besonderen Herausforderungen wie auch die Chancen sind allen Beteiligten über die Jahre deutlicher geworden. In unseren Führungskräftetrainings und Coachings konnten wir den Führungskräften mit unserem NEW C.A.R.E-Modell für hybride Führung vermitteln, welche Kompetenzen sie dafür brauchen und welche Aufgaben anstehen. Unsere Berufswelt verändert sich, und wir freuen uns darüber, mit unserer täglichen Arbeit und diesem Buch einen Beitrag für eine bessere Arbeitswelt zu leisten.

Bei der Überarbeitung des Manuskriptes für die zweite Auflage wurden wir von Kerstin Erlich, der Produktmanagerin im Haufe Verlag, und unserem Lektor Peter Böke unterstützt. Die Illustrationen stammen wieder von Sabine Lemke. Allen dreien gilt unser Dank für ihren Support. In der zweiten Auflage haben wir erstmals Case Studies von verschiedenen Organisationen aufgenommen. Dort beschreiben die Autor:innen wie hybrides Arbeiten in ihrer Arbeitswelt zum Leben erweckt wurde und welche Erfahrungen sie damit gemacht haben. Wir danken Ilona Geilert (Bahlsen), Andreas Leinhaas (Bundesstadt Bonn), Heike Borst (DYMATRIX), Sina Beck (JUNGLÜCK) und Arndt Hoschke (Techniker Krankenkasse), dass sie uns Einblicke in ihre tägliche Praxis gewährt haben.

Die Reise geht weiter. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg auf Ihrem Weg in die hybride Arbeitswelt.

München und Köln im Juli 2024

Sabrina Gall und Dr. Jörg Wittenberg

1 Hybride Arbeitswelten – das New Normal für Führungskräfte

1.1 Willkommen in der hybriden Arbeitswelt

New Normal»Homecoming« heißt die Weckmelodie auf meinem Handy, was ich heute mit einem halboffenen Auge zum ersten Mal wahrnehme. Irgendwie passt das auch zu meinem neuen Leben und Arbeiten im Home-Office. Es ist Donnerstag morgens, 5:45 Uhr, und es ist Zeit aufzustehen. Während ich auf der Bettkante sitze und auf meinen Kreislauf warte, mich in den Tag zu begleiten, geht mein erster wacher Blick auf das Handydisplay. Es blinkt, also lebt es.

Ich checke meine E-Mail-Inbox mit den 1.247 E-Mails, die ich unbearbeitet und resigniert seit Ewigkeiten vor mir herschiebe und lese die ersten News meiner New Yorker Kolleg:innen, die mich damit »im Loop« halten wollten, während ich im Land der Träume war. Nach einem schnellen Gang durchs Bad wecke ich die Kinder, denn ich habe heute familiären Frühdienst und muss schauen, dass sie rechtzeitig in ihrem virtuellen Klassenraum sitzen, denn ausgerechnet donnerstags ist einer dieser Homeschooling-Tage, die mein Leben so kompliziert machen.

Nachdem die beiden Kids versorgt und online sind, kann ich endlich frühstücken. Ich sitze mit meiner Müslischüssel neben dem Bildschirm am Schreibtisch und beantworte schnell die Fragen der US-Kolleg:innen. Um 9 Uhr eröffne ich meine tägliche virtuelle Teamrunde auf Zoom, liebevoll »Daily« genannt, mit meinen Direct Reports im Vertrieb. Nach 15 Minuten ist alles vorbei. Dann ein kurzer Blick auf den Projekt-Share in der Cloud, ein paar »open requests« beantwortet und ab geht es in das zweite Meet-up.

Zwei Stunden im Sales Review der EMEA-Region liegen vor mir. Rund zwei Dutzend meiner Kolleg:innen gewähren mir am Bildschirm Einblick in ihr Privatleben, während sie ihre Planabweichungen erläutern, und geben mir die Möglichkeit, parallel einen RFP (request for proposal) auszufüllen, der heute abgeben werden muss. Wenn ich nicht dauernd im Chat angeschrieben werden würde, hätte ich auch eine Chance, damit fertig zu werden. Glücklicherweise bricht irgendwann die Internetverbindung zusammen und ich habe einen guten Grund, mich aus der Runde zu verabschieden. Das wird auch Zeit, denn ich muss noch kochen oder, genauer gesagt, die Pizza bestellen, damit die Kinder etwas zu essen haben, wenn sie offline gehen. Nachdem die Pizzaorder online bestätigt wurde, habe ich die Gelegenheit für ein paar Telefonanrufe bei meinen Kund:innen. Die muss ich auch noch glücklich machen, denn dafür werde ich schließlich bezahlt.

Nach gefühlten zehn Minuten klingelt der Pizzabote an der Haustür und gleichzeitig stehen meine Kinder in der Zimmertür und winken freudig zu meinen Kolleg:innen in das Ad-hoc-Meeting, in dem ich auch noch festhänge. Jetzt mache ich erstmal eine kurze Mittagspause. So war jedenfalls der Plan. Die Pause verlängert sich spontan um eine Stunde, weil mein Sohn sein Geschichtsreferat doch nicht allein auf die Beine stellen kann oder will. Ist aber alles kein Problem, die Zeit hänge ich einfach heute Abend dran. Der RFP muss erst um 24 Uhr raus sein. Bis dahin habe ich noch eine Menge Zeit.

Jetzt aber erstmal ins Auto, zu einem Abstecher in unser Auslieferungslager. Mein Chef hat spontan darauf bestanden, dass sich unser Team mit ihm und der Produktionsleiterin die neue Lieferung anschaut, bevor die Produkte an die Kund:innen rausgehen. Die Gelegenheit hat er dann genutzt, um sich von uns vor Ort die Ideen für die nächste Kampagne präsentieren zu lassen. Während wir alle im Konferenzraum sitzen, wird die Werbeagentur per Video-Chat noch spontan hinzugeschaltet und wir diskutierten hitzig über deren Vorschläge.

Nach nur zwei Stunden Fahrzeit für insgesamt 90 Minuten Meeting vor Ort bin ich wieder zurück. Wie gut, dass ich im Stau noch eine Telko mit zwei meiner Mitarbeiter:innen durchführen konnte. Die beiden sind sich über die Aufgabenverteilung im Projekt in die Haare geraten. Übrigens: Ich liebe mein Auto und meine Freisprecheinrichtung.

Zurück im Home-OfficeHome-Office ist es Zeit für eine Kaffeepause. Ich logge mich in die virtuelle Kaffeeecke der Company ein. Ich habe Glück und kann mit Kolleg:innen aus der Rechtsabteilung ein bisschen quatschen. Nach dieser kleinen Auszeit widme ich mich wieder meiner E-Mail-Inbox. Dort sind während meiner Abwesenheit 30 neue E-Mails eingegangen, die ich jetzt schnell durchscrolle, weiterleite, ungeöffnet lasse, in den Papierkorb schiebe, archiviere oder selbst beantworte. Nachdem ich das geschafft habe, springe ich in meine Joggingsachen und laufe eine Runde um den Block, bevor es dunkel wird. Danach ist Duschen und Abendessen angesagt, bevor ich den RFP endlich fertig bearbeiten und versenden kann. Gerade noch rechtzeitig. Um 23 Uhr geht’s dann auf die Couch. Mein blinkendes Handy ignoriere ich jetzt schweren Herzens. Feierabend für heute.

Und morgen habe ich meinen Office-Day in der Firma: ein paar »echte« Meetings mit Kolleg:innen, ein Feedbackgespräch mit meinem Chef und Gott sei Dank stört mich dort keiner bei der Arbeit.

Kommt Ihnen so ein Arbeitstag als Führungskraft bekannt vor? Dann sagen wir:

Willkommen in der hybriden Arbeitswelt!

1.2 Spannungsfelder für Führungskräfte

Vielleicht stellen Sie sich die Frage, was sich hinter dem Begriff »hybrid« genau verbirgt. Mit dem hybriden Auto, das alternativ mit Strom oder Benzin angetrieben wird, hat es nichts zu tun, auch wenn damit ein vergleichbarer Sachverhalt beschrieben wird. Das Wort »hybrid« lässt sich auf das lateinische »hybrida« zurückführen, was so viel wie »Mischling« bedeutet. In der Biologie bezeichnet das Substantiv »Hybride« ein Individuum, das aus der Fortpflanzung zwischen verschiedenen Gattungen hervorgegangen ist.

In unserem Businesskontext lässt sich die hybride Arbeitswelthybride Arbeitswelt, Begriffsklärung in diesem übertragenen Sinne als eine Kombination zwischen verschiedenen Arbeitsorten definieren, an denen man tätig ist. Die Mitarbeiter:innen können on-site, in den Geschäftsräumen ihres Arbeitgebers, oder off-site, außerhalb der Geschäftsräume, arbeiten.

Das Off-site-Arbeiten wird auch Remote-Arbeiten oder Fernarbeit genannt. Beim Off-site-ArbeitenOn-site-ArbeitOff-site-Arbeit kann wiederum zwischen dem mobilen Arbeiten und dem Arbeiten im Home-Office unterschieden werden. Beim mobilen Arbeiten hat man einen wechselnden Arbeitsplatz (Mobile-OfficeMobile-Office), zum Beispiel auf der Dienstreise, oder einen Co-Working Space, der kurzfristig angemietet wird, und beim Home-OfficeHome-Office befindet sich der Arbeitsplatz dauerhaft zu Hause.

Davon zu unterscheiden sind die juristisch geprägten Definitionen der sogenannten TelearbeitTelearbeit und der mobilen Arbeit nach der Arbeitsstättenverordnung, auf die später eingegangen wird. In der täglichen Berichterstattung und in Gesprächen sowie Diskussionsrunden werden die Begriffe meist synonym gebraucht und es geht herrlich durcheinander. Der Begriff Home-Office steht dort zumeist auch für das mobile Arbeiten. Juristen mögen es verzeihen.

Die On-site-ArbeitsweltOn-site-Arbeit wird auch mit dem Begriff der analogen Arbeitsweltanaloge Arbeitswelt und die Off-site-ArbeitsweltOff-site-Arbeit mit dem Begriff der digitalen Arbeitsweltdigitale Arbeitswelt gleichgesetzt. Diese Gleichstellung in der öffentlichen Diskussion darf nicht missverstanden werden, weil natürlich auch in der On-site-Arbeitswelt digital gearbeitet wird. So schreiben Mitarbeiter:innen auch hier E-Mails oder nehmen an Video-Chats teil und benutzen in diesem Sinne digitale Medien. Hinter diesem Wortgebrauch steht die Vorstellung, dass die Mitarbeiter:innen sich in einer analogen Arbeitswelt (auch) persönlich, das heißt analog face-to-face, austauschen können, während dies in einer digitalen Arbeitswelt ausschließlich über elektronischen Medien geschieht, weil an unterschiedlichen Orten gearbeitet wird und keine persön­lichen Treffen stattfinden.

Abb. 1:

On-site- und Off-site-Arbeitswelt

Die in den Unternehmen praktizierten Vereinbarungen zum hybriden Arbeiten sind sehr facettenreich und weisen einen sehr unterschiedlichen Detailierungsgrad auf. Im Prinzip lassen sich sechs Formen von Arbeitsmodellen unterscheiden, von denen vier Modelle der hybriden Arbeitswelt zuzuschreiben sind (vgl. Schäfer, 2023):

Office only: Die Beschäftigten arbeiten ausschließlich im Büro.

Office first: Das Büro ist der übliche Arbeitsort und Home-Office gibt es nur im Ausnahmefall.

Remote first: Dieses Gegenmodell sieht vor, dass der Remote-Arbeitsplatz den Standardfall darstellt und die Anwesenheit im Büro, z. B. für ein Meeting, nur im Ausnahmefall gefordert ist.

Remote only: Die Arbeitnehmer:innen arbeiten nur mobil.

Teilflexibel: Dazwischen liegen die teilflexiblen Modelle, bei denen die Mitarbeitenden die reguläre Möglichkeit haben, eine fest definierte Anzahl von Tage remote zu arbeiten.

Vollflexibel: Keine Vorgaben bestehen bei den vollflexiblen hybriden Modellen. Hier können die Mitarbeiter:innen ihren Arbeitsplatz jederzeit frei wählen.

Abb. 2:

Formen hybrider Arbeitsmodelle

analoge Arbeitdigitale ArbeitDie Arbeitswelt 4.0Arbeit 4.0 darf unseres Erachtens nicht mit einer rein digitalen Arbeitswelt gleichgestellt werden. Der Digitalisierungstrend hat nur den Anteil der digitalgestützten Arbeit des Menschen erhöht, den analog durchgeführten Anteil aber nicht vollkommen ersetzt. Denken Sie an die produzierende Industrie (z. B. Automobilwirtschaft) oder an das Dienstleistungsgewerbe (z. B. Gastronomie), in der noch viele Menschen vor Ort arbeiten. In rein administrativen Bereichen ist der Anteil an digitaler Arbeit jedoch weit höher. Das Ifo Institut schätzt den Anteil der Home-Office-geeigneten Arbeitsplätze auf rund 56 % in Deutschland (vgl. Ifo Institut, 2021, S. 4).

Die DigitalisierungDigitalisierung allein erklärt nicht alle Herausforderungen, denen Sie als Führungskraft heute gegenüberstehen. Dazu gehört weit mehr, was Sie im Blick behalten sollten, um Ihre Aufgabe erfüllen zu können. Denn als Führungskraft sind Sie mittelbar in vieles eingebunden, was auf unserer Welt passiert.

Und es passiert eine Menge. So verschwinden über Nacht ganze politische Systeme (Welche Länder gehörten noch einmal zu Jugoslawien?), disruptive Erfindungen verändern unser Leben (Wer fotografiert noch mit einer Kamera?), erfolgreiche Unternehmen verlieren den Anschluss (Was genau macht Nokia heute?), der Klimawandel zeigt sich drastisch (Die ersten der 202 Inseln der Malediven wurden schon aufgegeben), die Corona-Pandemie hat die Welt aus dem Takt gebracht und der Ukraine-Krieg konfrontiert uns mit neuen Herausforderungen und altem Denken. Gefühlt dreht sich alles schneller und der Ausgang ist ungewiss. Von oben betrachtet sieht es aus wie bei einem Hurrikan über der Karibik. Wir leben und arbeiten in turbulenten Zeiten.

»Die Welt ist VUCA.« VUCAVUCA ist ein Akronym (Kunstwort) und steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Es war die Antwort des US Army War College auf den Zusammenbruch der UdSSR Anfang der 1990er Jahre. Das einfache Weltbild von zwei politischen Blöcken, die sich gegenüberstehen, hatte sich aufgelöst. Es gab nicht mehr den einen Feind, was neue Sicht- und Reaktionsweisen zur Folge hatte. Der Managementtrainer Bob Johansen hat dieses Konzepts in den 2000er Jahren populär gemacht und die Folgen für Führungskräfte beleuchtet (vgl. Johansen, 2009).

VUCADas VUCA-Weltbild kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Zum einen, wenn der inhaltlichen Frage »Was passiert?« nachgegangen wird, und zum anderen, wenn Antworten auf die Frage »Wodurch zeichnen sich die Veränderungen aus?« gesucht werden. Die prozessuale Dimension lässt sich durch die vier Begriffe beschreiben, die hinter dem Begriff VUCA stehen:

VUCA, VolatilityVolatility (= Schwankungsbreite): Eine volatile Situation zeichnet sich durch ihre Unbeständigkeit aus, wobei das Ausmaß und die Dauer der Veränderung stark schwanken. Beispiel: Aktienkurse.

VUCA, UncertaintyUncertainty (= Unsicherheit): Eine unsichere Situation kann sich in verschiedene Richtungen verändern. Die Gründe sind bekannt, die Entwicklung aber nicht sicher zu prognostizieren. Was morgen passiert, ist immer schwerer abzusehen. Beispiel: Der Ausgang einer Bundestagswahl.

VUCA, ComplexityComplexity (= Komplexität): Die komplexe Situation wird von mehreren abhängigen Faktoren bestimmt, deren Anzahl und Wechselwirkung nicht genau bekannt sind. Es ist nicht klar, wie die Dinge zusammenhängen. Beispiel: Die Entwicklung des Wetters.

VUCA, AmbiguityAmbiguity (= Mehrdeutigkeit): Eine mehrdeutige Situation kann unterschiedlich interpretiert werden. Es gibt mehr als eine Antwort auf eine Frage. Beispiel: Ursachen für einen Konflikt.

Inhaltlich lässt sich der Wandel durch langfriste MegatrendsMegatrend wie auch kurzfristige Ereignisse (z. B. Kriege, Unfälle, Naturkatastrophen) erklären und ist damit selbst einer permanenten vielschichtigen Veränderung unterworfen.

Abb. 3:

VUCA-Welt

VUCADie kurzfristigen Ereignisse kommen zumeist überraschend, dauern selbst nicht lange an und haben dennoch langfristige Konsequenzen. Die terroristischen Anschläge auf die Türme des World Trade Centers am 11. September 2001 sind ein Beispiel dafür. Der amerikanische Präsident George W. Bush hat daraufhin zu einen jahrelangen globalen »Krieg gegen den Terror« aufgerufen. Ein weiteres Beispiel ist der Unfall in dem japanischen Atomkraftwerk von Fukushima am 11. März 2011. Schon drei Monate später, am 6. Juni 2011, beschließt die deutsche Bundesregierung einen stufenweisen Atomausstieg bis 2022 und leitet damit die Energiewende ein. Und natürlich ist an dieser Stelle auch der Ausbruch des Covid-19-Virus zu nennen, der am 11. März 2020 zur weltweiten Corona-Pandemie führte.

Den kurzfristigen Ereignissen, die die Welt verändern, stehen die langfristigen MegatrendsMegatrend gegenüber. Das Zukunftsinstitut aus Frankfurt am Main, ein im Jahr 1998 gegründeter Thinktank, hat zwölf solcher Megatrends identifiziert, die sich als die großen Treiber des Wandels darstellen (vgl. im Folgenden: Zukunftsinstitut, 2021):

Gender shift

Neo-Ökologie

Gesundheit

New Work

Globalisierung

Sicherheit

Individualisierung

Silver Society

Konnektivität

Urbanisierung

Mobilität

Wissenskultur

Tab. 1: Megatrends im Überblick

Wir möchten im Folgenden einige MegatrendsMegatrend beispielhaft skizzieren, um ihren Einfluss auf die Arbeitswelt darzustellen. An erster Stelle sei hier »New Work«Megatrend, New Work genannt, der ein neues Verständnis von Arbeit formt. Die klassische Karriere verliert an Bedeutung, wohingegen die Sinnfrage in den Vordergrund rückt. In dem Zusammenhang spielt der Megatrend der »Individualisierung« eine große Rolle, bei dem das Verhältnis von Ich und Wir neu ausgehandelt wird. Es geht um die Zunahme individueller Wahlfreiheiten und dem Fokus auf die Selbstbestimmung. Hier kommt es zu Generationenkonflikten in Verbindung mit dem Umstand, dass wir immer älter werden und dabei immer leistungsfähiger bleiben. Dahinter steckt der Megatrend der »Silver Society«.Megatrend, Silver Society

Zu einem neuen Rollendenken von Frauen und Männern kommt es durch den »Gender Shift«, der vorhandene Geschlechterstereotypen aufbricht. Der Megatrend der »Konnektivität«Megatrend, Konnektivität steht für ein Grundmuster der gesellschaftlichen Veränderung: die Vernetzung auf Basis digitaler Infrastrukturen. Der vielleicht bedeutendste Megatrend ist die »Globalisierung«GlobalisierungMegatrend, Globalisierung, die sich durch die zunehmenden weltweiten Verflechtungen zwischen Individuen, Unternehmen, Gesellschaften und Systemen auszeichnet. Vieles, was an anderen Orten auf der Welt passiert, hat so auch Auswirkungen auf uns persönlich. Die Globalisierung lässt die Welt zu einem Dorf werden, in dem wir leben und arbeiten.

Durch die wachsende Unsicherheit und Komplexität in der Arbeitswelt wird ein langfristiges Vorgehen und Entscheiden als Führungskraft immer schwieriger. Die Volatilität der Ereignisse erfordert dabei immer kürzere Reaktionsgeschwindigkeiten und die Ambivalenz der möglichen Erklärungen und Konsequenzen lässt die Akteure widersprüchlich erscheinen. Es ist schwer, den Überblick über die Zusammenhänge zu behalten (vgl. Gebhardt, Hofmann und Roehl, 2015, S. 6).

Deshalb ist die Übernahme von Führungsverantwortung gefragt, weil sich hier alte Wünsche und neue Wirklichkeiten der Arbeitswelt konträr gegenüberstehen: die Wirklichkeit der VUCAVUCA-Welt mit zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit und der Wunsch der Menschen nach Stabilität, Gewissheit, Überschaubarkeit und Eindeutigkeit. Hier baut sich ein erwartungsgetriebenes Spannungsfeld zwischen Unternehmen, Führungskräften und Mitarbeiter:innen auf, das nach Ausgleich sucht und von Ihnen als Führungskraft gemanagt werden muss. Vor diesem Hintergrund ist das Konzept der agilen Führung entstanden.

Hinzu kommen die Effekte, die durch die sprunghafte Zunahme der hybriden Arbeitswelten verstärkt sichtbar werden. War das Arbeiten im Home-OfficeHome-Office früher eine Randerscheinung, wird es zukünftig zum New NormalNew Normal. In hybriden Arbeitswelten ist Flexibilität angesagt, wir arbeiten on-site in den Büros der Company, off-site im Home-Office oder mobil von unterwegs, sind immer und überall erreichbar, agieren über globale Zeitzonen hinweg in internationalen Teams, kommunizieren dabei gleichzeitig auf unterschiedlichsten Kanälen und führen unsere Mitarbeiter:innen virtuell oder persönlich, während sich die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben zunehmend auflösen.

Abb. 4:

Spannungsfelder in hybriden Arbeitswelten

hybride Arbeitswelt, SpannungsfelderHier entstehen Spannungsfelder zwischen den verschiedenen Akteuren, die von Ihnen als Führungskraft zu managen sind. Auch wenn das Austarieren von Spannungsfeldern zwischen den äußeren Ansprüchen und inneren Bedürfnissen als Aufgabe für Führungskräfte nicht neu ist, so ist es doch die Intensität dieser Spannungsfelder, worin die besondere Herausforderung für Führungskräfte liegt (vgl. Bischoff und Heiss, 2020, S. 24–26).

Im Mittelpunkt unserer Betrachtungen stehen die on-site und off-site arbeitenden Mitarbeiter:innen sowie die Führungskräfte, die für diese verantwortlich ist und als Teil des Systems selbst auch die Konsequenzen des Settings einer hybriden Arbeitswelt zu bewältigen haben. Das sonstige unternehmensbezogene berufliche wie auch das soziale private Umfeld aller Akteure betrachten wir nur in den unmittelbaren Wirkungen auf dieses Dreiecksverhältnis.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Sie nicht nur das grundsätzliche Spannungsfeld zwischen Wunsch und Wirklichkeit der VUCA-WeltVUCA agil managen müssen, sondern auch das spezifische Spannungsfeld der hybriden Arbeitswelt. Die damit verbundenen Herausforderungen für Sie als Führungskraft hinsichtlich Ihrer Aufgabengebiete und Kompetenzfelder stehen im Fokus dieses Buches und werden in Kapitel 2 beleuchtet.

1.3 Die Corona-Pandemie als Katalysator des Wandels

Corona-PandemieBegonnen hat alles am Montag, dem 27. Januar 2020. An diesem Tag gab es den ersten nachgewiesenen Fall einer Covid-19-Virusinfektion im Landkreis Starnberg. Das Virus hatte seinen Weg nach Deutschland gefunden. Im März wurden dann die ersten Todesfälle in NRW gemeldet. Die Entwicklungen in den anderen Nationen verliefen ähnlich, so dass die Weltgesundheitsorganisation am 11. März 2020 eine Pandemie ausrief.

Die Pandemie-Bekämpfung rückte auch in Deutschland in den Fokus aller gesellschaftlichen Aktivitäten. Das Gesundheitssystem wurde einer harten Bewährungsprobe ausgesetzt und es gab allein in Deutschland über 90.000 Opfer zu beklagen. Die Regierung ergriff umfangreiche Maßnahmen zur Eindämmung der Virusausbreitung, die das Leben der Menschen massiv beeinflusste. Deutschland wurde mehrfach befristet in den »Lockdown« geschickt, was sich in der Summe gefühlt als Dauerzustand über rund zwei Jahre etablierte. Das öffentliche und wirtschaftliche Leben kam in weiten Teilen zum Erliegen.

Corona-PandemieKurzfristig kam es auch zu Versorgungsengpässen bei Produkten des alltäglichen Lebens wie Toilettenpapier und Hefe. Mit der Zeit nahmen die politischen Auseinandersetzungen zwischen den Befürwortern und Gegnern der Corona-Schutzmaßnahmen zu. Die Globalisierung wurde in Frage gestellt und die nationale Selbstversorgung mehr betont. Die Weltwirtschaft erlebte eine schwere Rezession, unter der Deutschland als Exportnation besonders gelitten hat. Viele Menschen mussten in Kurzarbeit oder verloren ihren Job. Die mit den Veränderungen einhergehenden Belastungen förderten Depressionen und psychosomatische Beschwerden bei vielen Menschen. Unternehmen gingen in Konkurs und Selbstständigen wurde ihre Existenzgrundlage entzogen. Der Staat verschuldete sich massiv, um den negativen Folgen mit Förderprogrammen und Konjunkturmaßnamen entgegenzuwirken. Andererseits profitierten Online-Branchen von den veränderten Konsumgewohnheiten. Auch die Natur war auf der Gewinnerseite, weil die Emissionen durch die reduzierte Güterproduktion und den weggefallenen Berufsverkehr zurückgingen.

Corona-PandemieWie dieser kurze Abriss zeigt, hat der kleine Covid-19-Virus, den wir nur unter einem Elektronenmikroskop erkennen können, unsere Welt in vielfacher und massiver Hinsicht verändert. Dies gilt auch für unsere Arbeitswelt und insbesondere für die Entwicklung der hybriden Arbeitswelt, wie die Zahlen belegen.

In der Welt vor Corona spielte das Arbeiten im Home-OfficeHome-Office, Anteil der Beschäftigten nur eine Nebenrolle. Nach Zahlen des Branchenverbandes Bitkom war in dieser Zeit nur ein kleiner Anteil von 3 % dauerhaft im Home-Office aktiv (vgl. Bitkom, 2020). IT-Tools, die den Mitarbeiter:innen das Remote-Arbeiten ermöglicht hätten, gab es schon einige Zeit vor Corona. Doch es lässt sich vermuten, dass sich der Einsatz vielfach auf die international operierenden Unternehmen beschränkte, die damit ihre nationalen Gesellschaften näher zusammenbrachten. Im Gegensatz dazu operierten viele Unternehmen immer noch im klassischen Nine-to-five-Rhythmus im Büro (vgl. Microsoft, 2020, S. 3).

Eine Befragung des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung im Jahr 2019 (also vor der Corona-Krise) unter Beschäftigen in deutschen Unternehmen zeigt die Hauptgründe dafür auf. Ein Großteil der Befragten hielt Home-OfficeHome-Office, vor der Corona-Krise für den eigenen Job selbst als unangemessen und führte auch die Anwesenheitserwartung seitens des Vorgesetzten als Grund gegen das Arbeiten im Home-Office an. Erst nachrangig wurden die fehlende technische Infrastruktur, eine fehlende Erlaubnis oder Karriereaspekte als Gründe genannt (vgl. WSI, 2019b).

In diesen Ergebnissen spiegelt sich die in den Köpfen vorherrschende Präsenzkultur wider, die mit dem Glaubenssatz von Mitarbeiter:innen und Führungskräften verbunden ist, dass ein Job nur vor Ort im Büro gut gemacht werden könne und mit Engagement verbunden werden würde.

Abb. 5:

Gründe gegen Home-Office vor der Corona-Krise (vgl. WSI, 2019b)

Die Hauptgründe, die damals gegen die Ausweitung der Remote-ArbeitRemote-Arbeit angeführt wurden, waren bis in die Anfangszeit der Corona-Pandemie wirksam, wie die Umfrage des Fraunhofer-Instituts aus dem Jahr 2020 widerspiegelt (vgl. Fraunhofer-Institut, 2020, S. 7): In 58 % der Fälle wurden fehlende Betriebsvereinbarungen genannt und 51 % der Befragten verwiesen darauf, dass die betriebsnotwendigen Arbeiten nur vor Ort durchgeführt werden können. Außerdem mangelte es auch an den technischen Voraussetzungen. Neben diesen formalen Defiziten und betrieblichen Zwängen wurden aber auch in hohem Maße Vorbehalte der Führungskräfte (28 %) und der Geschäftsführung (30 %) angeführt.

Die zwingende Notwendigkeit, Arbeit im Home-OfficeHome-Office zu ermöglichen, hat dann aber dabei geholfen, diese Widerstände innerhalb weniger Wochen zu überwinden. Am 16. März 2020 verordnete die Bundesregierung mit Wirkung zum 22. März 2020 den ersten Lockdown, um die Virusverbreitung einzudämmen (vgl. Imöhl und Ivanov, 2021). Schulen und Kitas wurden in den meisten Bundesländern geschlossen. Geschäfte ohne lebenswichtiges Angebot, Gastronomie und Kulturbetriebe mussten schließen, es gab Kontrollen und Einreiseverbote zu Anrainerstaaten. Schon einen Tag später kündigten mehrere Konzerne wie zum Beispiel Volkswagen und Opel an, ihre Fabriken vorübergehend zu schließen. Der Versicherungskonzern Allianz verlagerte in dieser Zeit sogar 90 % seiner Arbeit ins Home-Office (vgl. Herz und Schnell, 2020). Diese Phase dauerte rund zwei Monate, bis zum 4. Mai 2020. An diesem Tag gab es erste Lockerungen beim Einkaufen und im Schulbetrieb, denen weitere Aufhebungen von Beschränkungen wie dem Kontaktverbot folgten.

Corona-PandemieDieser erste LockdownLockdown war der Startschuss für den digitalen Quantensprung in vielen Unternehmen. Unternehmen organisierten die betrieblichen Abläufe neu, ZoomZoom und Co. ersetzten die Präsenzmeetings, es wurden informelle WhatsApp-Arbeitsgruppen eingerichtet, Datenschutzbedenken wurden neu beurteilt, die Mitarbeiter:innen bauten ihre Wohnzimmer zu Arbeitszimmern um, Webcams zum Nachrüsten waren über Wochen ausverkauft, Führung auf Distanz (auch virtuelles Führen genannt) wurde als neuer »Führungsstil« ausgerufen und E-LearningsE-Learning ersetzten innerhalb kurzer Zeit die Präsenzschulungen in den Seminarhotels. Ja, sogar die Zahl der virtuellen Bewerbungsgespräche stieg an. In der Randstad-ifo-Personalleiterumfrage im zweiten Quartal 2020 bestätigten 23 % der Befragten die Neueinführung digitaler Tools zur Kommunikation und Zusammenarbeit und 36 % sprachen von einer verstärkten Nutzung (vgl. Randstad, 2020, S. 8).

Abb. 6:

Digitaler Quantensprung im ersten Lockdown (vgl. Randstad, 2020, S. 9)

Nach einer Umfrage des Fraunhofer-Instituts IAO im Mai 2020 unter Vertretern von knapp 500 Unternehmen hatten zu diesem Zeitpunkt schon 42 % der Unternehmen den Entschluss gefasst, das unternehmensseitige Home-Office-Angebot nach der Corona-Krise auszuweiten (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, 2020, S. 10). Der Veränderungszug für das hybride Arbeiten war ohne Zweifel ins Rollen gekommen. Satya Nadella, CEO von Microsoft, brachte die Dynamik der Veränderungen mit den folgenden Worten auf den Punkt: »Wir haben in 2 Monaten eine digitale Transformation von 2 Jahren erlebt.« (Microsoft, 2020, S. 3)

Gleichwohl waren die Vorbehalte seitens der Arbeitgeber gegen das Arbeiten im Home-Office in dieser Anfangsphase noch sehr ausgeprägt. 45 % der Personalleiter:innen in der Randstad-ifo-Umfrage rechneten mit einer negativen Produktivitätsentwicklung im Home-OfficeHome-Office, während 37 % eine neutrale Einschätzung hatten und nur 19 % an eine positive Entwicklung glaubten (vgl. Randstad, 2020, S. 6). Diese Zahlen lassen sich als Ausdruck des (noch) fehlenden Glaubens an die Vorteile dieser neuen hybriden Arbeitswelt interpretieren.

Corona-PandemieIm Zuge der Pandemie verdoppelte sich der Anteil der off-site arbeitenden Beschäftigen, wobei insbesondere der Anteil der dauerhaft zu Hause arbeitenden Mitarbeiter:innen sprunghaft anstieg (vgl. Bitkom, 2020). Die Macht des Faktischen hatte ihre Wirkung erzielt. War das Arbeiten in hybriden Arbeitswelten vorher eine Erfahrung von Minderheiten, die nur wenige Führungskräfte und Mitarbeiter:innen teilen konnten, so ist sie jetzt ohne Zweifel ein Faktor, der zur Arbeitswelt gehört.

Über die folgenden Monate hinweg sammelten Führungskräfte und Mitarbeiter:innen Erfahrungen in ihren hybriden Arbeitswelten und lernten die Vorteile des Remote-Arbeitens zu schätzen. Bildlich gesprochen wurde aus einer Frühgeburt des Arbeitsortmodells der 80er Jahre ein lieb gewonnenes und gleichberechtigtes Familienmitglied. Und dies war keineswegs nur ein nationales Phänomen.

Microsoft gab im August 2020 eine Studie in 15 europäischen Märkten in Auftrag. Es wurden ca. 9.000 Manager:innen und Mitarbeiter:innen großer Unternehmen (250+ Mitarbeiter:innen) aus elf Branchen befragt. Das Ergebnis ist eindeutig (vgl. im Folgenden: Microsoft, 2020, S. 7):

Nach den Vorteilen der Remote-ArbeitRemote-Arbeit gefragt, wurden von den Führungskräften Kosteneinsparungen, die Erhöhung der Nachhaltigkeit sowie der ArbeitgeberattraktivitätArbeitgeberattraktivität und eine höhere Produktivität genannt. Rund neun von zehn Führungskräften (88 %) erwarteten längerfristig eine hybride Arbeitswelt, in der 65 % der Belegschaft mindestens einen Tag pro Woche remote arbeiten würde. Nach dieser europaweiten Studie wollten die Menschen damals durchschnittlich ungefähr ein Drittel ihrer Zeit (31 %) außerhalb des traditionellen Arbeitsumfelds verbringen.

Corona-PandemieRückblickend sind die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mit dem ersten Lockdown somit auf den Geschmack gekommen, im Home-Office zu arbeiten. Diese neue Liebe hat sich dann im zweiten harten Lockdown, der am 16. Dezember 2020 in Kraft getreten ist, weiter vertieft. Zu den damit verbundenen Maßnahmen zählten zwei neue Regelungen zum Arbeiten im Home-Office (vgl. Ifo Institut, 2021. S. 4). Anfangs gab es eine in der Arbeitsschutzverordnung definierte Home-Office-Pflicht für Arbeitgeber. Danach waren Arbeitgeber ab dem 27. Januar 2021 verpflichtet, ihren Mitarbeiter:innen die Möglichkeit anzubieten, im Home-Office zu arbeiten, wenn dem keine betriebsbedingten Gründe entgegenstanden. Den Mitarbeiter:innen stand es aber frei, dieses Angebot auch zu nutzen.

Dies änderte sich in einem zweiten Schritt mit dem Beschluss des Bundestages zur vierten Novelle des InfektionsschutzgesetzesInfektionsschutzgesetz im April 2021. Neu war bei dieser Vorschrift, dass die Arbeitnehmer:innen dieses Home-Office-Angebot ab dem 23. April 2021 auch annehmen mussten, wenn ihrerseits keine Gründe dagegensprachen. De facto gab es damit eine Home-Office-Pflicht, die erst am 30. Juni 2021 wieder endete. In dieser Zeit etablierte sich das Home-Office in den Köpfen der Beschäftigten endgültig, und es wurden vielfach Betriebsvereinbarungen geschlossen, die das Home-Office auch ohne gesetzlichen Zwang weiter ermöglichten. In den Jahren 2021 und 2022 nutzen die Beschäftigten in Deutschland das Home-Office durchschnittlich an 1,4 Tagen in der Woche. Damit lagen wir in Deutschland im internationalen Vergleich im Mittelfeld.

Abb. 7:

Weltweite Home-Office-Nutzung (vgl. Ifo-Institut, 2022)

Home-Office, weltweite Home-Office-NutzungDie gesetzliche Regelung wurde gegen Ende des Jahres 2021 aber reaktiviert, als die Infektionszahlen wieder sprunghaft anstiegen (vgl. Haufe Online Redaktion, 2022). Ab dem 24. November 2021 hatten die Arbeitgeber erneut die Pflicht ihren Mitarbeiter:innen anzubieten, ihre Büroarbeit im Home-Office auszuführen, wenn dem keine zwingenden betriebsbedingten Gründe entgegenstanden. Die Mitarbeiter:innen hatten dieses Angebot wiederum anzunehmen, soweit ihrerseits keine Gründe dagegen angeführt werden konnten. Es reichte schon eine einfache Mitteilung der Beschäftigten an ihre Arbeitgeber aus, dass ihnen das Arbeiten von zuhause aus nicht möglich sei. Alle übrigen Mitarbeiter:innen dürften den Betrieb nur betreten, wenn sie geimpft, genesen oder getestet waren. Für sie galt die sogenannte 3-G-Pflicht (vgl. Christ und Kappe, 2021). Diese gesetzliche Regelung im Infektionsschutzgesetz war bis zum 19. März 2022 befristet.

Vor dem Hintergrund einer sich zwischenzeitlich entspannenden Infektionslage wurde in der Ministerpräsidentenkonferenz im Februar 2022 entschieden, diese Vorschriften nicht zu verlängern, sondern vielmehr alle tiefergreifenden Schutzmaßnahmen zum 20. März 2022 aufzuheben. Durch den Wegfall der dargestellten gesetzlichen Home-Office-Vorschrift und einer Abschwächung der geltenden Regelungen zur Kontaktreduktion in den Betrieben war damit aus gesetzlicher Sicht eine Rückkehr der Beschäftigten in ihre Büros wieder möglich.

Corona-PandemieWas blieb, waren einer Reihe weniger restriktiver Coronaschutzmaßnahmen, die in den Folgemonaten sukzessive gelockert wurden (vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, 2023). Dazu zählte das Tragen von Masken im Einzelhandel, die einrichtungsbezogene Impflicht von Mitarbeiter:innen in medizinischen und pflegerischen Einrichtungen oder das Tragen von Masken im Personenfernverkehr. Am 7. März 2023 sind schließlich alle Corona-Schutzmaßnahmen ausgelaufen und die Pandemie hatte damit auch ihr regulatorisches Ende gefunden.

Geblieben ist eine maßgebliche Veränderung auf dem Arbeitsmarkt. Das Home-Office als regulärer Arbeitsplatz hatte sich fest etabliert. Ein Blick auf die Statistiken macht dies sehr deutlich. Nach Zahlen des Statistischen Bundesamtes hat sich der Anteil der Beschäftigten, die zumindest gelegentlich im Home-Office arbeiten, mehr als verdoppelt. Waren es vor der Pandemie noch 10 % der abhängig Beschäftigten, lag ihr Anteil im Jahr 2022 bei 23 %. Dabei muss berücksichtigt werden, dass nur rund 56 % der Arbeitsplätze in Deutschland überhaupt für das Home-Office geeignet sind (vgl. Ifo Institut, 2021, S. 4).

Abb. 8:

Entwicklung Home-Office-Nutzung bei Beschäftigten (vgl. Statistisches Bundesamt, 2023)

Home-Office, Entwicklung der Home-Office-Nutzung