Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand E-Book

Roger Fisher

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 363

Beschreibung

Verhandeln? Bitte mit Gefühl! Noch immer herrscht der weitverbreitete Irrglaube, Verhandlungen müssten möglichst rational geführt, Emotionen weitestgehend ausgeklammert werden. Roger Fisher (Mitautor des Bestsellers "Das Harvard-Konzept") und Daniel Shapiro (Autor von "Verhandeln. Die neue Erfolgsmethode aus Harvard") zeigen, dass diese Herangehensweise nicht nur impraktikabel, sondern auch wenig Erfolg versprechend ist. Denn der Mensch ist ein emotionales Wesen und egal ob Freude, Wut oder Angst: Gefühle sind fester Bestandteil unseres Denkens und Handelns, die auch in sachlichen Verhandlungen nicht abgeschaltet werden können. Fisher und Shapiro zeigen, dass sich Emotionen sogar positiv auf das Verhandlungsergebnis auswirken: Wer die Bedeutung und Anzeichen der wichtigsten emotionalen Grundbedürfnisse erkennt, kann sie gezielt aktivieren und ansprechen und dadurch den Verhandlungsverlauf positiv beeinflussen.

Leseprobe

Roger Fisher, Daniel Shapiro

Erfolgreich verhandeln mitGefühl und Verstand

Aus dem amerikanischen Englisch von Jürgen Neubauer

Campus Verlag

Frankfurt/NewYork

Über das Buch

Noch immer herrscht der weitverbreitete Irrglaube, Verhandlungen müssten möglichst rational geführt, Emotionen weitestgehend ausgeklammert werden. Roger Fisher (Mitautor des Bestsellers »Das Harvard-Konzept«) und Daniel Shapiro (Autor von »Verhandeln – Die neue Erfolgsmethode aus Harvard«) zeigen, dass diese Herangehensweise weder praktikabel noch erfolgversprechend ist.

Denn der Mensch ist ein emotionales Wesen und egal ob Freude, Wut oder Angst, Gefühle sind fester Bestandteil unseres Denkens und Handelns, die auch in sachgerechten Verhandlungen nicht abgeschaltet werden können.

Fisher und Shapiro zeigen sogar im Gegenteil, dass sich Emotionen positiv auf das Verhandlungsergebnis auswirken: Wer die Bedeutung und Anzeichen der wichtigsten emotionalen Grundbedürfnisse erkennt, kann sie gezielt aktivieren und ansprechen und dadurch den Verhandlungsverlauf positiv beeinflussen.

Vita

Roger Fisher war Direktor des Harvard Negotiation Projects. Zusammen mit William Ury verfasste er 1981 das Standardwerk zum erfolgreichen Verhandeln, »Das Harvard-Konzept«.

Daniel Shapiro studierte klinische Psychologie und spezialisierte sich früh auf die Psychologie von Verhandlungen. Er ist Gründer und Direktor des Harvard International Negotiation Program und lehrt u. a. Verhandlungstechniken an der Harvard Law School und an der Harvard Medical School.

Inhalt

Vorwort zur zweiten Auflage

Einleitung

Teil IEmotionen in der Verhandlung

Kapitel 1.Emotionen sind stark, allgegenwärtig und schwer in den Griff zu bekommen

Was sind Emotionen?

Emotionen als Störfaktor in Verhandlungen

Sie können von der Lösung der Sachfragen ablenken

Sie können Beziehungen beschädigen

Sie können gegen Sie verwendet werden

Emotionen als entscheidender Erfolgsfaktor in Verhandlungen

Positive Emotionen helfen Ihnen bei der Lösung von Sachfragen

Positive Emotionen verbessern die Qualität einer Beziehung

Positive Emotionen machen Sie nicht schwächer, sondern stärker

Wie Sie mit Emotionen umgehen können: Drei nicht praktikable Ansätze

1. Emotionen abstellen? Unmöglich

2. Emotionen ignorieren? Nicht ratsam

Emotionen haben Auswirkungen auf Ihren Körper

Emotionen haben Auswirkungen auf Ihr Denken

Emotionen haben Auswirkungen auf Ihr Verhalten

3. Bewusst mit Emotionen umgehen? Eine schwierige Aufgabe

Eine Alternative: Kümmern Sie sich um die Grundbedürfnisse

Kapitel 2.Konzentrieren Sie sich auf Grund- bedürfnisse, nicht auf Emotionen

Fünf emotionale Grundbedürfnisse sind Auslöser vieler Emotionen

Nutzen Sie die emotionalen Grundbedürfnisse als Lupe und als Hebel

Grundbedürfnisse als Lupe: Verstehen Sie eine Situation besser

Die Vorbereitung der Verhandlung

Die Durchführung der Verhandlung

Die Nachbereitung der Verhandlung

Grundbedürfnisse als Hebel: Verbessern Sie die Situation

Zusammenfassung

Teil IIEmotionen aktiv nutzen

Kapitel 3.Bringen Sie Ihre Wertschätzung zum Ausdruck — Erkennen Sie den Wert dessen an,was andere Menschen denken, fühlen und tun,und drücken Sie Ihre Anerkennung aus

Wertschätzung ist Grundbedürfnis und zentrale Verhandlungsstrategie

Warum wir uns nicht anerkannt fühlen

Die drei Bausteine der Wertschätzung

Verstehen Sie den Standpunkt des anderen

Achten Sie nicht nur auf die Worte, sondern auch auf die Melodie

Achten Sie auf Meta-Botschaften

Erkennen Sie den Wert dessen an, was der andere denkt, fühlt und tut

Wenn Ansichten einander widersprechen, erkennen Sie den Wert der Argumentationsführung an

Wenn Sie völlig anderer Meinung sind als die andere Seite, versuchen Sie die Rolle des Vermittlers einzunehmen

Kommunizieren Sie Ihre Wertschätzung

Spiegeln Sie das Gehörte zurück

Zeigen Sie, wie Sie sich fühlen würden, wenn Sie in derselben Situation wären

Anerkennen ist nicht gleichbedeutend mit Nachgeben

Bereiten Sie sich darauf vor, anderen Ihre Wertschätzung zu zeigen

Klären Sie für sich, wem Sie Ihre Wertschätzung zeigen wollen

Versetzen Sie sich in die Lage des anderen

Erstellen Sie eine Liste mit »guten Fragen«, um die Sichtweise des anderen besser zu verstehen

Helfen Sie anderen, Ihnen ihre Wertschätzung zu zeigen

Helfen Sie anderen, Ihren Standpunkt zu verstehen

Vereinbaren Sie einen bestimmten Zeitraum, in dem Ihr Verhandlungspartner Ihnen zuhört

Formulieren Sie Ihre Botschaft so, dass sie gehört wird

Helfen Sie anderen, Ihre Gedanken, Emotionen und Handlungen anzuerkennen

Bitten Sie Ihren Gesprächspartner, den Wert Ihrer Sichtweise anzuerkennen

Verwenden Sie eine Metapher, mit der Sie Ihren Gesprächspartner abholen

Helfen Sie anderen, Ihre Botschaft zu hören

Beschränken Sie sich auf die wichtigsten Punkte

Fragen Sie nach, was Ihre Gesprächspartner gehört haben

Zeigen Sie sich selbst Ihre Wertschätzung

Zusammenfassung

Kapitel 4.Schaffen Sie Verbundenheit — Machen Sie einen Gegner zum Partner

Die Macht der Verbundenheit

Allzu oft übersehen wir Möglichkeiten, Verbundenheit herzustellen

Betonen Sie Ihre strukturellen Gemeinsamkeiten

Finden Sie Gemeinsamkeiten mit anderen

Stärken Sie Ihre Gemeinsamkeiten als neue Kollegen

Behandeln Sie Ihren Verhandlungspartner von Anfang an als Kollegen

Begeben Sie sich in die Schuld Ihres Verhandlungspartners

Verabreden Sie gemeinsame Aktivitäten

Achten Sie darauf, dass sich niemand ausgeschlossen fühlt

Schaffen Sie persönliche Nähe

Stellen Sie eine persönliche Beziehung her

1. Lernen Sie sich persönlich kennen, statt über Telefon, Computer oder E-Mail

2. Sprechen Sie über Dinge, die Ihnen am Herzen liegen

3. Gewähren Sie Freiräume, um einander näherzukommen

4. Halten Sie Kontakt

Erleichtern Sie es anderen, eine persönliche Beziehung zu Ihnen herzustellen

Vereinbaren Sie private, inoffizielle Treffen

Verändern Sie die öffentliche Wahrnehmung der Verhandlung

Richten Sie Arbeitsgruppen zu spezifischen Teilaspekten ein

Wie Sie sich vor Manipulation durch persönliche Nähe schützen

Überprüfen Sie einen Vorschlag mit kühlem Verstand

Hören Sie auch auf Ihr Bauchgefühl

Zusammenfassung

Kapitel 5.Respektieren Sie Autonomie — Vergrößern Sie Ihre Handlungsspielräume, und achten Sie die Autonomie anderer Menschen

Warum wir oft ungeschickt mit Autonomie umgehen

Wir beschneiden unsere eigene Autonomie

Wir beschneiden die Autonomie anderer Menschen

Vergrößern Sie Ihre Handlungsspielräume

Sprechen Sie Empfehlungen aus

Entwickeln Sie Optionen, bevor Sie entscheiden

Halten Sie eine gemeinsame Brainstorming-Runde ab

Warnung: Zu viel Autonomie kann überfordern

Respektieren Sie die Autonomie anderer Menschen

Halten Sie Rücksprache, bevor Sie entscheiden

Ermöglichen Sie den Input von »unsichtbaren« Interessengruppen

Befragen Sie Interessengruppen

Informieren Sie Interessengruppen

Ein Beispiel: Auswirkungen eines Firmenzusammenschlusses auf Mitarbeiter

Nutzen Sie das Schubladen-System als Leitschnur für Ihre Entscheidungsprozesse

Schublade 1: Informieren

Schublade 2: Entscheidung nach Rücksprache

Schublade 3: Verhandeln einer gemeinsamen Vereinbarung

Flughafen Chicago, zweiter Teil: Was tun, wenn die Autonomie gefährdet ist

Vor Ort

Im Rückblick

Zusammenfassung

Kapitel 6.Erkennen Sie Status an — Respektieren Sie den Rang einer Person, wo immer dies angebracht ist

Status kann Ansehen und Einfluss vergrößern

Statusrangeleien sind überflüssig

Sozialstatus: Behandeln Sie jeden Ihrer Verhandlungspartner mit Respekt

Achten Sie auf Sozialstatus

Seien Sie zu allen höflich

Spezialstatus: Würdigen Sie das Ansehen eines Menschen, wann immer es angebracht ist

Achten Sie auf Spezialstatus

Ist einer von Ihnen Experte auf unserem Sachgebiet?

Ist einer von Ihnen Verhandlungsexperte?

Erkennen Sie den Status eines anderen Menschen an und wahren Sie Ihren

Seien Sie stolz auf Ihre Spezialgebiete

Beachten Sie die Grenzen des Status

Messen Sie Ansichten größeres Gewicht bei, wo immer dies angebracht ist

Vorsicht vor der Überschätzung des Status!

Denken Sie daran: Status kann sich verbessern oder verschlechtern

Wieder im Krankenhaus

An die Adresse der Krankenschwester

An die Adresse des Arztes

An die Adresse der Klinikleitung

Zusammenfassung

Kapitel 7.Wählen Sie eine befriedigende Rolle — Und füllen Sie diese Rolle so aus, wie es Ihnen entspricht

Eine befriedigende Rolle erfüllt drei entscheidende Anforderungen

Gestalten Sie Ihre konventionellen Rollen befriedigender

Werden Sie sich Ihrer konventionellen Rollen bewusst

Füllen Sie Ihre Rolle mit befriedigenden Tätigkeiten

Zu jeder Rolle gehören eine Stellenbezeichnung und bestimmte Tätigkeiten

Erweitern Sie Ihre Rolle um sinnvolle Tätigkeiten

Definieren Sie die Tätigkeiten innerhalb Ihrer Rolle neu

Erkennen Sie die konventionellen Rollen anderer Menschen an

Wählen Sie Ihre temporären Rollen bewusst

Werden Sie sich der temporären Rollen bewusst, die Sie instinktiv spielen

Wählen Sie eine temporäre Rolle, mit der Sie die Zusammenarbeit fördern

Erkennen Sie die temporären Rollen anderer Menschen an

Schlagen Sie Ihrem Verhandlungspartner eine temporäre Rolle vor

Warnung: Rollen sind nicht nur das Problem der anderen

Zurück zum Mitarbeitergespräch

Rolle

Konventionelle Rolle

Temporäre Rollen

Wertschätzung

Verbundenheit

Autonomie

Status

Zusammenfassung

Teil IIIFit für die Praxis

Kapitel 8.Emotionale Ausbrüche — Was Sie tun können, wenn es doch zum Eklat kommt

Ein typischer Fall

Heftige negative Emotionen lenken von der Verhandlung ab

Messen Sie die emotionale Temperatur

Messen Sie Ihre eigene emotionale Temperatur

Messen Sie die Temperatur Ihres Verhandlungspartners

Halten Sie einen Notfallplan bereit

Beruhigen Sie sich: Senken Sie Ihre emotionale Temperatur

Beruhigen Sie die Emotionen Ihres Verhandlungspartners

Erkennen Sie sein Anliegen an

Machen Sie eine Pause

Tauschen Sie Teilnehmer aus oder nehmen Sie einen Ortswechsel vor

Erkennen Sie mögliche Auslöser für heftige Emotionen

Überlegen Sie, ob Grundbedürfnisse ein Auslöser sein könnten

Fragen Sie nach, um Ihre Annahmen zu überprüfen

Ehe Sie emotional reagieren, formulieren Sie einen guten Grund

Grund 1: Sie wollen Ihren Emotionen Luft machen

Dampf ablassen kann eine schwierige Situation noch schwieriger machen

Suchen Sie Verständnis und vermeiden Sie Schuldzuweisungen

Wenn Sie Dampf ablassen, achten Sie darauf, Ihren Ärger nicht zusätzlich zu rechtfertigen

Bleiben Sie beim Thema

Lassen Sie vor Unbeteiligten Dampf ab, nicht vor dem Menschen, der Ihren Ärger verursacht hat

Machen Sie dem Ärger der anderen Seite Luft

Schreiben Sie einen Brief an den Menschen, der Sie verärgert hat – aber schicken Sie ihn nicht ab

Grund 2: Sie wollen Ihrem Verhandlungspartner zeigen, welche Wirkung sein Verhalten auf Sie hat

Grund 3: Sie wollen Ihren Verhandlungspartner beeinflussen

Grund 4: Sie wollen die Beziehung zu Ihrem Verhandlungspartner verbessern

Zurück zu Burger Brothers und den Super Sox

An die Adresse von Bill, dem Verhandlungsführer von Burger Brothers

Ein Notfallplan für emotionale Reaktionen

Erkennen der Ursachen einer emotionalen Reaktion

Formulieren eines guten Grundes für eine emotionale Reaktion

Absenken der emotionalen Temperatur

An die Adresse von Sandra, der Miteigentümerin der Super Sox

Ein Notfallplan für emotionale Reaktionen

Einsatz des Notfallplans

Formulieren eines guten Grundes für eine emotionale Reaktion

Zusammenfassung

Kapitel 9.Vorbereitung ist alles — Bereiten Sie den Ablauf, die Sachfragen und die emotionale Seite einer Verhandlung vor

Bereiten Sie sich auf jede Verhandlung vor

Bereiten Sie den Ablauf vor

Bereiten Sie die Sachfragen vor

Bereiten Sie die emotionale Seite vor

Verwenden Sie die emotionalen Grundbedürfnisse als Lupe und als Hebel

Achten Sie auf Ihren Körper

Bereiten Sie jede Verhandlung nach

Was lief gut, was können Sie beim nächsten Mal anders machen?

Analysieren Sie Emotionen, Ablauf und Sachfragen

Führen Sie ein Verhandlungstagebuch

Zusammenfassung

Kapitel 10.Emotionen im Ernstfall — Ein persönlicher Bericht von Jamil Mahuad, dem ehemaligen Präsidenten von Ecuador

»Der Sturm«

Die Situation

Die Herausforderung: Allen Widrigkeiten zum Trotz

Vorbereitungen für den Frieden

Schlüsselelemente für eine gute Beziehung

Wertschätzung: Zeigen Sie Verständnis für Leistungen und Schwierigkeiten des anderen

Verbundenheit: Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten

Status: »Ich erkenne seine größere Amtserfahrung an«

Autonomie: Machen Sie dem anderen keine Vorschriften

Rolle: »Wir« heißt »wir alle«, nicht »wir und die«

Grundbedürfnisse im Paket

Die Friedensvereinbarung

Eine Schlussbemerkung

Teil IVSchluss

Schlussbemerkung

Übernehmen Sie die Initiative

Konzentrieren Sie sich auf Grundbedürfnisse, nicht auf Emotionen

Teil VAnhang

Die sieben Elemente der Verhandlung

Glossar

1. Was sind Emotionen?

2. Was sind emotionale Grundbedürfnisse?

Literatur

1. Emotionen sind stark, allgegenwärtig und schwer in den Griff zu bekommen

Was sind Emotionen?

Emotionen als entscheidender Erfolgsfaktor in Verhandlungen

Emotionen abstellen? Unmöglich

Emotionen ignorieren? Nicht ratsam

Bewusst mit Emotionen umgehen? Eine schwierige Aufgabe

2. Konzentrieren Sie sich auf Grundbedürfnisse, nicht auf Emotionen

Fünf Grundbedürfnisse sind Auslöser vieler Emotionen

Nutzen Sie die Grundbedürfnisse als Lupe und Hebel

3. Bringen Sie Ihre Wertschätzung zum Ausdruck

Wertschätzung ist Grundbedürfnis und zentrale Verhandlungsstrategie

Die drei Bausteine der Wertschätzung

Hören Sie auf Meta-Botschaften

Versetzen Sie sich in die Lage des anderen

4. Schaffen Sie Verbundenheit

Strukturelle Beziehungen

Persönliche Beziehungen

5. Respektieren Sie Autonomie

Was ist Autonomie?

Vergrößern Sie Ihre Handlungsspielräume

Respektieren Sie die Autonomie anderer Menschen

Nutzen Sie das Schubladen-System als Richtlinie für Ihre Entscheidungsprozesse

6. Erkennen Sie Status an

Status kann Ansehen und Einfluss vergrößern

Statusrangeleien sind überflüssig

Die Grenzen des Status

7. Wählen Sie eine befriedigende Rolle

8. Emotionale Ausbrüche

Heftige negative Emotionen lenken von der Verhandlung ab

Halten Sie einen Notfallplan bereit

Beruhigen Sie sich und andere

Formulieren Sie eine Absicht

Weiterführende Literatur

Dank

Über die Autoren

Über das Harvard Negotiation Project

Register

Vorwort zur zweiten Auflage

Als Roger Fisher und ich vor gut zwanzig Jahren mit der Arbeit an unserem Buch Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand begannen, war ich begeistert und besorgt zugleich. Begeistert, weil ich überzeugt war, dass Emotionen einen ganz erheblichen, vielleicht sogar übermäßigen Anteil am Verlauf und Ausgang von Verhandlungen haben. Und besorgt, weil ich nicht wusste, ob Führungskräfte, Politiker und andere Verhandlungsführer nachvollziehen konnten, wie wichtig der Umgang mit Emotionen für das Ergebnis von Verhandlungen und für sie selbst war, oder ob man uns nicht kritisieren würde, weil wir uns auf ein Gebiet vorwagten, das oft als »soft« oder irrelevant abgetan wird.

Es machte die Sache nicht einfacher, dass mein Co-Autor Roger Fisher als Autor des Bestsellers Das Harvard-Konzept und als Mediator in einigen der vertracktesten Konflikte der Welt eine Koryphäe auf dem Gebiet war. Ich war dagegen ein frischgebackener Professor – ich hatte zwar in Jugoslawien und dem Nahen Osten an Verhandlungen mitgewirkt und ein Programm zum Konfliktmanagement in dreißig Ländern entwickelt, doch meinem Mitautor konnte ich nicht annähernd das Wasser reichen. Ich hatte Angst, dass ich mich an der Universität auf ein Abstellgleis manövrieren würde, wenn ich einem Thema nachging, das man dort für abseitig hielt.

Als Fisher und ich unser Projekt begannen, waren Emotionen bestenfalls ein Randgebiet der wissenschaftlichen Forschung. Das war allerdings nicht immer so gewesen: Anfang des 20. Jahrhunderts hatten Sigmund Freund und seine zahlreichen Schüler Emotionen in den Mittelpunkt der psychoanalytischen Theorie gestellt. Im Laufe der Zeit hatten sich die Wissenschaftler jedoch mehr und mehr der Verhaltensforschung zugewandt. Angeführt von prominenten Behavioristen wie John Watson, Iwan Pawlow und B. F. Skinner beschäftigten sie sich mit den beobachtbaren und messbaren Aspekten des menschlichen Handelns; die subjektive Dimension galt dagegen als nebensächlich, und in radikalen Formen des Behaviorismus gar als vernachlässigbar. Diese Wissenschaftler interessierten sich für Reiz und Reaktion, und das war’s. Der Behaviorismus wurde schließlich durch die kognitive Revolution abgelöst, die den Blick auf Denkprozesse wie Aufmerksamkeit, Gedächtnis und Sprache richtete. Hier kamen Emotionen zwar vor, doch sie blieben eine Randerscheinung. Eines der klügsten kognitiven Modelle der Emotion stammte von Richard Lazarus, doch auch der sah in Emotionen lediglich eine Einschätzung unseres Wohlbefindens in einer bestimmten Situation. Will heißen, wenn wir denken, dass wir in Gefahr sind, dann reagieren wir mit Angst.

In Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand wollten Roger Fisher und ich die Emotionen aufwerten und ihre Bedeutung herausstreichen – die noch größer ist als die unseres Denkens. Daher entwickelten wir eine praktische Verhandlungsmethode, in deren Mittelpunkt die Grundbedürfnisse stehen – sie sollte uns helfen, das positive Potenzial von Emotionen zu nutzen und für alle Beteiligten befriedigende Ergebnisse zu erzielen.

Als das Buch schließlich veröffentlicht wurde, stellte ich fest, dass die vielen tausend Teilnehmer meiner Kurse die neue Methode gierig aufsogen – Politiker in schwierigen Konflikten genauso wie Unternehmer in millionenschweren Geschäftsverhandlungen oder Manager, denen an der Produktivität und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter gelegen ist. Die Kursteilnehmer waren begeistert, denn sie erkannten sofort, wie wertvoll diese Methode war und wie sie sich umsetzen ließ.

Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand stellt Emotionen unerschrocken in den Mittelpunkt. Jede Verhandlung ist auch eine emotionale Angelegenheit. Deshalb dürfen wir nicht nur auf Verhaltens- und Denkweisen achten, sondern wir müssen die bunte emotionale Wirklichkeit einbeziehen, die Verhandlungen so lebendig, so unberechenbar und so fesselnd macht. Wenn wir die Macht der Emotionen nutzen, können wir effizienter verhandeln, bessere Ergebnisse erzielen und effektivere Arbeitsbeziehungen aufbauen. Inzwischen habe ich keine Angst mehr, das zu behaupten. Im Gegenteil, heute ist auch in Universitäten, Unternehmen und Behörden allen klar, wie wichtig Emotionen sind. Wir erleben eine geistige und pragmatische Revolution, die endlich eine unserer wesentlichen menschlichen Eigenschaften einbezieht.

Die Grundaussage dieses Buches ist ganz einfach: Emotionen können ein wichtiges Verhandlungsinstrument sein, und auf den folgenden Seiten geben wir Ihnen eine praktische Anleitung dazu an die Hand. Schon früh haben Roger Fisher und ich erkannt, wie komplex unsere emotionale Landschaft ist. Wenn sich zwei Ehepartner darüber streiten, wo sie abends essen wollen, ist ihre Auseinandersetzung oft mit Emotionen wie Ärger, Enttäuschung, Liebe oder Stolz aufgeladen; auch in Konflikten zwischen zwei Unternehmen sind oft zahllose Interessengruppen beteiligt, von denen jede eine Vielzahl von Emotionen mit an den Tisch bringt. Daher erschien es uns ratsam, wenn Verhandlungsführer gar nicht erst versuchen, jede einzelne Emotion zu analysieren, sondern wenn sie sich stattdessen einer Handvoll von zentralen menschlichen Handlungsmotiven zuwenden, die wir als »Grundbedürfnisse« bezeichnen. Ein konstruktiver Umgang mit diesen Bedürfnissen schafft tendenziell positive Emotionen und legt den Grundstein für eine kooperative Verhandlung. Roger Fisher und ich haben jahrelang untersucht, welche Handlungsmotive in Verhandlungen welche Emotionen wecken, und wie man am besten mit ihnen umgehen kann. Dieses Buch ist das Ergebnis dieser Arbeit.

Roger Fisher starb im Jahr 2012 im Alter von 90 Jahren und ich bin ihm für immer dankbar für seine beispiellose Kollegialität und Freundschaft. Bei der Arbeit an diesem Buch haben wir mit jedem Wort und jeder Idee gerungen und nicht lockergelassen, bis wir beide einverstanden waren. Wir wollten unsere Methoden nicht nur in der Theorie entwickeln, sondern sie auch in unserem Alltag und Austausch leben. Wir hoffen, dass Ihnen dies auch in Ihren Verhandlungen erfolgreich gelingt.

Universitäten und Unternehmen wurden zu lange von Behaviorismus und Kognitionstheorie beherrscht. Es ist höchste Zeit, dass die Menschheit ihr stärkstes Werkzeug zur Förderung der Zusammenarbeit nutzt: die Macht der Emotionen. Ohne Verstand erreichen wir zwar nicht viel, aber ohne Gefühl geht gar nichts.

Daniel Shapiro

Gründer und Direktor

Harvard International Negotiation Program

Einleitung

Wir können unsere Emotionen genauso wenig abstellen wie unser Denken. Die Herausforderung besteht darin, zu lernen, wie wir nützliche Emotionen stimulieren können –bei unseren Verhandlungspartnern genauso wie bei uns selbst.

Sie verhandeln jeden Tag. Mal geht es darum, wohin Sie zum Essen gehen, mal darum, wie viel Sie für ein gebrauchtes Fahrrad bezahlen, ein andermal darum, wann Sie einem Mitarbeiter kündigen. Und Sie haben jeden Tag Emotionen. Das können positive Emotionen sein wie Freude und Zufriedenheit, oder negative Emotionen wie Ärger, Enttäuschung und Schuld.

Wie sollen Sie in Ihren Verhandlungen mit diesen Emotionen umgehen – mit Ihren und mit denen Ihres Verhandlungspartners? Auch wenn Sie noch so sehr versuchen, Emotionen zu ignorieren, sie werden nicht verschwinden. Emotionen können verwirren, schmerzhaft sein und eine Verhandlung zum Scheitern bringen. Sie können Ihre Aufmerksamkeit von einem wichtigen Problem ablenken, das unbedingt gelöst werden sollte. Doch in Ihren beruflichen oder privaten Verhandlungen müssen Sie an zu vieles denken, um sich im Einzelnen überlegen zu können, was Sie selbst oder Ihr Gegenüber gerade empfinden und sich Gedanken darüber zu machen, wie Sie damit umgehen können. Und es ist schwer, genau die Emotionen in den Griff zu bekommen, unter deren Einfluss Sie gerade stehen.

Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand zeigt Ihnen Wege zum Umgang mit diesem Problem. Hier finden Sie Strategien, mit deren Hilfe Sie positive Emotionen stimulieren und mit negativen Emotionen umgehen können. Sie werden nicht mehr von Emotionen abhängig sein, seien es Ihre eigenen oder die der anderen. Ihre Verhandlungen werden angenehmer und effektiver verlaufen. Diese Strategien helfen Ihnen auch in Ihren zähesten Verhandlungen, sei es mit einem schwierigen Kollegen, einem unnachgiebigen Verhandlungspartner oder Ihrem Lebenspartner.

Da es in Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand um Emotionen geht, ist dies auch ein sehr persönliches Buch. Viele unserer Beispiele stammen aus unserem Privatleben und unseren jahrzehntelangen Erfahrungen auf dem Gebiet der Verhandlung. Jeder von uns hat seine eigene Verhandlungstheorie entwickelt und Menschen aus allen Lebensbereichen, von Ehepaaren bis zu diplomatischen Unterhändlern, von Studenten bis zu Spitzenmanagern in Verhandlungstechniken gecoacht.

Dieses Buch ist das Ergebnis unserer persönlichen Erfahrung und unserer Forschungsarbeit. Es baut auf dem Buch Das Harvard-Konzept auf, das von Roger Fisher mitverfasst wurde und das heute das Standardwerk für die sachbezogene Verhandlungstechnik ist. Das Harvard-Konzept geht davon aus, dass Verhandlungspartner das beste Ergebnis erzielen, wenn sie die Interessen der jeweiligen Gegenseite verstehen und gemeinsam eine Lösung erarbeiten, die die Interessen beider Seiten so weit wie möglich beinhaltet (siehe »Die sieben Elemente der Verhandlung« auf Seite 257). Zahlreiche Leser, die das Harvard-Konzept mit Erfolg einsetzen, haben uns darauf hingewiesen, dass die Frage nach dem Umgang mit Emotionen und Beziehungen in Verhandlungen bislang nicht ausreichend behandelt wird. Mit diesem Buch wollen wir Lösungen für diese Probleme anbieten.

Dieses Buch wäre nicht möglich gewesen ohne den inzwischen verstorbenen Professor Jerome D. Frank, der uns miteinander bekannt gemacht hat. Seine Intuition sagte ihm, dass zwischen einem »Verhandlungsexperten mit einem Interesse an Psychologie« und einem »Psychologen mit einem Interesse an Verhandlungen« positive Synergien entstehen müssten. Er sollte Recht behalten, und wir sind ihm zu großem Dank verpflichtet.

Über fünf Jahre lang haben wir an diesem Buch zusammengearbeitet. Wenn die Arbeit länger gedauert hat, als wir zu Beginn geahnt hatten, dann auch deshalb, weil wir es so genossen haben, uns auszutauschen und voneinander zu lernen. Unser Wissen über Verhandlungen ist nun weitaus größer, als die Summe unserer Einzelkenntnisse vor Beginn unserer Zusammenarbeit war. In diesem Buch möchten wir unser Wissen und unsere Begeisterung mit Ihnen, unseren Lesern, teilen.

Teil I

Emotionen in der Verhandlung

Kapitel 1.Emotionen sind stark, allgegenwärtig und schwer in den Griff zu bekommen

Ein möglicher Kunde droht kurz vor der endgültigen Vertragsunterzeichnung damit, von einem Geschäft zurückzutreten. Ein Autohändler, der Ihnen einen nagelneuen Wagen verkauft hat, behauptet, Mängel am Motor seien nicht in der Garantie inbegriffen. Ihre elfjährige Tochter verkündet, sie habe keine Lust, sich an einem eisigen Februarmorgen für den Schulweg einen warmen Mantel anzuziehen.

In Momenten wie diesen, wenn Ihr Blutdruck steigt und Sie ein leises Gefühl der Panik verspüren, scheinen rationale Ratschläge zu Verhandlungstechniken wenig hilfreich. Auch wenn Sie jetzt gern konstruktiv und vernünftig wären, hören Sie sich Dinge sagen wie:

»Tun Sie mir das bitte nicht an. Wenn Sie diesen Vertrag nicht unterschreiben, bin ich meinen Job los.«

»Was ist das für ein Saftladen? Reparieren Sie den Motor, oder wir sehen uns vor Gericht wieder!«

»Du ziehst diesen Mantel an, ob dir das passt oder nicht. Und zwar sofort!«

Manchmal bringen Sie Ihre Emotionen nicht sofort zum Ausdruck und spüren den ganzen Tag über, wie sie in Ihnen weiternagen. Wenn Ihre Chefin Sie beispielsweise am Freitagnachmittag bittet, bis Montag eine Aufgabe zu erledigen, zu der sie nicht mehr gekommen ist, sagen Sie dann zu, nur um sich dann das ganze Wochenende schwarzzuärgern und über Ihre Kündigung nachzudenken? Ihre Emotionen können Ihr Verhalten bestimmen, ob Sie sie zum Ausdruck bringen oder nicht. Ihre Emotionen können dafür sorgen, dass Sie sich auf eine Weise verhalten, die eine Vereinbarung gefährdet, eine Beziehung beschädigt oder Sie eine Menge Geld kostet.

An Verhandlungen ist Ihr Bauch genauso beteiligt wie Ihr Kopf, Ihr Gefühl spielt eine ebenso große Rolle wie Ihr Verstand. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie mit Emotionen umgehen können. Denn Verhandlungen sind mehr als ein rationaler Austausch von Argumenten. Menschen sind keine Roboter. Neben Ihren Sachinteressen sind auch Sie ein Teil der Verhandlungen. Sie haben Emotionen und diese werden den Verlauf der Verhandlungen mitbestimmen. Und nicht nur Ihre Emotionen, sondern auch die Ihrer Verhandlungspartner.

Was sind Emotionen?

Die Psychologen Fehr und Russell schreiben: »Jeder weiß, was Emotionen sind, bis er eine Definition davon geben soll. Dann weiß es plötzlich niemand mehr.« In diesem Buch verwenden wir den Begriff im Sinne einer gefühlten Erfahrung. Sie fühlen eine Emotion, Sie denken sie nicht nur. Wenn jemand etwas sagt oder tut, das für Sie von persönlicher Bedeutung ist, dann reagieren Sie auf einer emotionalen Ebene, üblicherweise im Zusammenspiel mit Gedanken, körperlichen Veränderungen und dem Bedürfnis, etwas zu tun. Wenn Sie ein jüngerer Kollege bittet, in einer Sitzung Protokoll zu führen, dann verspüren Sie möglicherweise Ärger und denken sich: »Wer ist er denn, dass er mir sagt, was ich tun soll?« Ihr Körper reagiert mit steigendem Blutdruck und Sie haben das Bedürfnis, ihm eine Beleidigung an den Kopf zu werfen.

Emotionen können negativ und positiv sein. Positive Emotionen empfinden wir als erhebend. Ob Stolz, Hoffnung oder Erleichterung, eine positive Emotion fühlt sich gut an. Positive Emotionen tragen dazu bei, dass Sie mit Ihrem Verhandlungspartner ein gutes Verhältnis herstellen, die Beziehung von gegenseitigem Wohlwollen getragen wird und alle Beteiligten das Gefühl haben, »auf einer Wellenlänge« zu sein. Im Gegensatz dazu empfinden wir Ärger, Enttäuschung und andere negative Emotionen als persönlich belastend; sie sind weniger geeignet, ein gutes Verhältnis entstehen zu lassen.1

Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie positive Emotionen einsetzen können, um zu einer klugen Entscheidung zu finden. In diesem Kapitel beschreiben wir die wichtigsten Probleme, die Ihnen im Umgang mit Emotionen begegnen können – mit Ihren eigenen Emotionen ebenso wie mit denen Ihrer Verhandlungspartner. Die nachfolgenden Kapitel bieten Ihnen einen praktischen Leitfaden für die Überwindung dieser Hindernisse. Dabei geht es nicht darum, dass Sie Ihr Innerstes preisgeben oder die Emotionen anderer Menschen manipulieren sollen. Dieser Leitfaden soll Ihnen vielmehr als praktische Hilfestellung im Umgang mit Emotionen dienen. Sie können diesen Leitfaden sofort für sich nutzen.

Emotionen als Störfaktor in Verhandlungen

Niemand kann Emotionen entgehen. In Verhandlungen können sie jeden Weg zu einer klugen Einigung verbauen. Sie können eine freundschaftliche Beziehung in eine erbitterte Feindschaft verwandeln, durch die auch andere Menschen in Mitleidenschaft gezogen werden. Sie können jede Hoffnung auf eine faire Regelung zunichtemachen. Aber wie kann es sein, dass Emotionen eine derartige Macht haben?

Sie können von der Lösung der Sachfragen ablenken

Wenn Sie sich ärgern oder Ihr Gesprächspartner wütend wird, müssen Sie sich beide mit Emotionen herumschlagen. Sollen Sie aufspringen und den Raum verlassen? Sich entschuldigen? Den Ärger in sich hineinfressen? Sie konzentrieren sich nicht mehr darauf, eine für beide Seiten befriedigende Einigung zu finden, sondern darauf, sich selbst zu verteidigen und den anderen anzugreifen.

Sie können Beziehungen beschädigen

Ungezügelte Emotionen mögen wünschenswert sein, wenn wir uns verlieben. Doch in einer Verhandlung beeinträchtigen sie unsere Fähigkeit, klug zu handeln. Starke Emotionen können unser Denken ausschalten und bergen das Risiko, eine Beziehung zu beschädigen. In einem Anflug von Ärger unterbrechen Sie beispielsweise die langatmigen Ausführungen eines Kollegen, just in dem Moment, in dem dieser einen Vorschlag machen wollte, der für Sie beide eine brauchbare Einigung dargestellt hätte. Und sein Ressentiment hat möglicherweise zur Folge, dass er das nächste Mal schweigt, wenn Sie seine Unterstützung benötigen.

Sie können gegen Sie verwendet werden

Wenn Sie beim Vorschlag eines Verhandlungspartners zusammenzucken oder Ihre Interessen nur sehr zögerlich darlegen, dann lassen diese sichtbaren Reaktionen Rückschlüsse auf Ihre »wahren« Sorgen und Ihre Verwundbarkeit zu. Wer Ihre emotionalen Reaktionen genau beobachtet, kann daraus Schlüsse ziehen, wie wichtig Ihnen bestimmte Vorschläge, Themen und Ihre gemeinsame Beziehung sind und diese Information verwenden, um Sie über den Tisch zu ziehen.

Wenn Emotionen in der Lage sind, das alles zu bewirken, dann verwundert es nicht, dass viele Ratgeber empfehlen, Emotionen in Verhandlungen, wenn irgend möglich, außen vor zu lassen.

Emotionen als entscheidender Erfolgsfaktor in Verhandlungen

Obwohl Emotionen gern als Störfaktoren in einer Verhandlung betrachtet werden – was sie sicherlich oft sind –, sind sie doch meist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Sie können uns helfen, unser Verhandlungsziel zu erreichen, indem sie zum Beispiel Wege aufzeigen, auf kreative Art und Weise die Interessen aller Beteiligten zu befriedigen, oder, indem sie uns helfen, eine problematische Beziehung zu verbessern.

US-Präsident Carter nutzte die Wirkung der Emotionen während der historischen Friedensverhandlungen zwischen Israel und Ägypten. Er hatte den israelischen Premierminister Menachem Begin und den ägyptischen Präsidenten Anwar as-Sadat in seinen Wochenendsitz nach Camp David eingeladen, um die beiden politischen Führer bei der Aushandlung eines Friedensabkommens zu unterstützen. Nach 13 langen Verhandlungstagen drohten die Gespräche jedoch zu scheitern. Die israelische Delegation sah wenig Aussicht auf eine Einigung.

Zu diesem Zeitpunkt hatte Carter bereits eine Menge Zeit und Energie in den Friedensprozess investiert. Er hätte leicht seine Frustration zum Ausdruck bringen und zum Beispiel Begin mit Konsequenzen drohen können, sollte dieser das letzte Angebot ausschlagen. Doch eine derart feindselige Geste hätte Begin vermutlich veranlasst, die Verhandlungen vollständig abzubrechen. Carter hätte damit außerdem seine persönliche Beziehung zu Begin aufs Spiel gesetzt.

Stattdessen entschied sich Carter für eine Geste von großer emotionaler Wirkung. Begin hatte Carter und Sadat gebeten, Abzüge eines Gruppenfotos der drei Politiker zu signieren, um jedem seiner Enkelkinder eines der Fotos zu schenken. Carter fand die Namen der Enkelkinder heraus und schrieb eine persönliche Widmung auf jedes der Bilder. Nachdem die Delegationen sich vom Verhandlungstisch zurückgezogen hatten, brachte Carter Begin die Fotos. Begin sah den Namen seiner Enkeltochter auf dem obersten Foto und sprach ihn laut aus. Seine Lippen zitterten. Er nahm ein Foto nach dem anderen in die Hand und sprach den Namen jedes seiner Enkel aus. Dann unterhielten er und Carter sich nachdenklich über Enkelkinder und über Krieg. Dies brachte die Wende in den Verhandlungen. Noch am selben Tag unterzeichneten Begin, Sadat und Carter das Friedensabkommen von Camp David.

Dieses offene Gespräch zwischen Jimmy Carter und Menachem Begin wäre undenkbar gewesen, wenn nicht von vorneherein eine gute Beziehung zwischen beiden bestanden hätte. Begin konnte schwierige Themen mit Carter erörtern, ohne zu blockieren oder das Gespräch abzubrechen. Ein Fundament positiver Emotionen ermöglichte ein freundschaftliches Gespräch über schwerwiegende Meinungsunterschiede.

Dieses Fundament kam natürlich nicht »einfach so« zustande. Es erforderte viel Arbeit. Carter und Begin hatten schon bei ihrer ersten Begegnung ein Jahr vor den Verhandlungen damit begonnen, ein gutes Verhältnis herzustellen. Auf Einladung von Jimmy Carter hatten sich die beiden im Weißen Haus getroffen, um in privater Atmosphäre über den Nahostkonflikt zu sprechen. Einige Monate später hatten Carter und seine Frau das Ehepaar Begin zu einem privaten Abendessen eingeladen, in dessen Verlauf sie sich über private Dinge unterhalten hatten. Begin hatte dabei unter anderem über die Ermordung seiner Eltern und seines einzigen Bruders im Holocaust gesprochen. Während der Verhandlungen in Camp David unternahm Carter alles, um beiden Parteien sein Interesse an ihrem Wohlergehen zu demonstrieren. Noch vor dem Auftaktgespräch in Camp David hatte er Begin beispielsweise darauf vorbereitet, dass Sadat sehr weitgehende Forderung stellen würde, und er hatte Begin gebeten, sich in seiner Reaktion zu mäßigen.

Carter wollte, dass die Verhandlungen zum Erfolg wurden, genauso wie Begin und Sadat. Jeder hatte ein Interesse daran, zu »gewinnen«. Die positiven Emotionen zwischen Carter und jedem der beiden politischen Führer trugen maßgeblich dazu bei, die Verhandlungen voranzubringen.

Ob in internationalen Friedensverhandlungen oder in alltäglichen Verhandlungen – positive Emotionen können entscheidend sein. Sie können Ihnen auf dreifache Weise nützen:

Positive Emotionen helfen Ihnen bei der Lösung von Sachfragen

Positive Emotionen gegenüber dem anderen bauen Furcht und Misstrauen ab und verwandeln einen Gegenspieler in einen Verhandlungspartner. In der gemeinsamen Arbeit an Problemen schwindet das Bedürfnis nach Selbstschutz. Sie können neue Gedanken durchspielen, ohne Angst haben zu müssen, ausgenutzt zu werden.

Positive Emotionen motivieren Sie, mehr Einsatz zu bringen. Die Arbeit geht effizienter vonstatten, wenn Sie und Ihre Verhandlungspartner mit emotionalem Engagement zusammenarbeiten. Sie sind offener, um zuzuhören und mehr über die Interessen der anderen Seite in Erfahrung zu bringen. Dies ist ein wichtiger Schritt in Richtung einer Einigung, die beide Seiten zufriedenstellt. Das wiederum hat zur Folge, dass Ihre Vereinbarung auch langfristig Bestand hat.

Positive Emotionen verbessern die Qualität einer Beziehung

Positive Emotionen schaffen ein Gefühl persönlicher Befriedigung, wie es für zwischenmenschliche Interaktionen typisch ist. Sie genießen die Verhandlung und die persönliche Erfahrung der Kameradschaft. Sie können ungezwungen sprechen, ohne Angst haben zu müssen, persönlich angegriffen zu werden.

Diese Kameradschaft bietet Ihnen auch eine Art Rückversicherung. Sie erlaubt es Ihnen, anderen zu widersprechen, in dem Wissen, dass Sie auch dann noch morgen an einem Tisch sitzen werden, wenn es zu schwerwiegenden Meinungsverschiedenheiten kommt.

Positive Emotionen machen Sie nicht schwächer, sondern stärker

Obwohl positive Emotionen Ihnen helfen können, eine Einigung zu erzielen, die zu beiderseitiger Zufriedenheit ausfällt, besteht immer auch die Gefahr, dass Sie sich zu wohl fühlen und unkluge Zugeständnisse machen oder überoptimistisch handeln. Trotzdem sollten Sie positive Emotionen keinesfalls unterdrücken, sondern vor einer Entscheidung Ihren Kopf und Ihren Bauch befragen. Ehe Sie Zusagen machen, sollten Sie sicherstellen, dass die Entscheidung Ihre Interessen befriedigt. Überprüfen Sie, ob die Einigung fair ist. Informieren Sie sich über die Alternativen, die jedem der Verhandlungspartner offenstehen, und nutzen Sie diese Information geschickt.

Tabelle 1 vergleicht die Auswirkungen positiver und negativer Emotionen auf eine Verhandlung. Diese Tabelle zeigt, welche Auswirkungen Emotionen auf die sieben Schlüsselelemente der Verhandlung haben, wie wir sie auf Seite 257 beschreiben.

Wie Sie mit Emotionen umgehen können: Drei nicht praktikable Ansätze

Obwohl wir wissen, dass Emotionen einer Verhandlung nützen oder schaden können, gibt es bislang wenig Unterstützung für den Umgang mit ihnen. Wie können wir sie für uns nutzen? In der gängigen Literatur kann man oft nachlesen, Verhandlungsführer sollten Emotionen abstellen, ignorieren oder bewusst mit ihnen umgehen. Keiner dieser drei Ansätze ist praktikabel.

Schlüssel-element der Verhandlung

Negative Emotionen fördern eher:

Positive Emotionen fördern eher:

Beziehung

angespannte, von Misstrauen bestimmte Arbeitsbeziehung

kooperative Arbeitsbeziehung

Kommunikation

eingeschränkte und konfrontative Kommunikation

offene, unkomplizierte Kommunikation in beide Richtungen

Interessen

Interessen werden ignoriert, Extremforderungen verteidigt und Zugeständnisse, wenn überhaupt, nur widerwillig gemacht

die Anliegen des anderen werden gehört, seine Bedürfnisse wahrgenommen

Optionen

es gibt nur zwei Optionen: unsere ­Position und ihre Zweifel, dass es Lösungen gibt, von denen alle Beteiligten gleichermaßen profitieren

zahlreiche Optionen werden daraufhin überprüft, inwieweit sie den Interessen aller Beteiligten entsprechen

Zuversicht, dass sich mit großem Einsatz eine Lösung finden lässt, die alle Beteiligten zufriedenstellt

Rechtmäßigkeit

Machtkampf darum, warum wir im Recht und die anderen im Unrecht sind

Furcht vor einer Niederlage

Verwendung von neutralen Kriterien, um die gerechteste Lösung zu finden

Gerechtigkeitssinn

Beste Alternative zu einer Verhandlungslösung

Ausschlagen einer möglichen Vereinbarung, auch wenn unsere beste Alternative zu einer Verhandlungslösung schlechter ist

Suche nach der besten Lösung, solange sie besser ist als unsere beste Alternative zu einer Verhandlungslösung

Zusagen

keine Zusagen oder unklare und nicht praktikable Zusagen

Reue über das Zustandekommen (oder Nicht-Zustandekommen) der Vereinbarung

klar formulierte, praktikable und realistische Zusagen

Zufriedenheit, Unterstützung und aktive Zustimmung für die vereinbarte Lösung

Tabelle 1: Häufige Auswirkungen von Emotionen

1. Emotionen abstellen? Unmöglich

Sie können Ihre Emotionen genauso wenig abstellen wie Ihre Gedanken. Zu jedem Zeitpunkt fühlen Sie einen bestimmten Grad an Zufriedenheit oder Traurigkeit, Begeisterung oder Enttäuschung, Isolation oder Verbundenheit, Lust oder Leid. Sie können Emotionen nicht einfach ein- und ausschalten wie eine Glühbirne.

Nehmen wir die Geschichte einer Naturwissenschaftlerin, die ein Stellenangebot von einem Pharmazieunternehmen erhalten hat. Michelle, wie wir sie nennen wollen, freute sich zunächst über das Gehaltsangebot, bis sie herausfand, dass kurz zuvor zwei Kolleginnen mit einem besseren Einstiegsgehalt eingestellt worden waren. Sie war verärgert und verwirrt. Aus ihrer Sicht war sie weit besser qualifiziert als die beiden Kolleginnen.

Also beschloss Michelle, ihr Gehalt nachzuverhandeln. Auf die Frage nach ihrer Verhandlungsstrategie antwortete sie: »Ich habe vor, rational in die Verhandlung zu gehen. In unserem Gespräch werde ich Emotionen außen vor lassen. Ich will nur über Zahlen sprechen.« Sie versuchte, den zuständigen Personalleiter davon zu überzeugen, dass sie, wenn sie ähnliche Qualifikationen mitbrachte und ähnliche Tätigkeiten ausführte wie die beiden Kolleginnen, auch ein ähnliches Gehalt verdient hätte. Eine gute, sachbezogene Argumentation. Leider nahm die Verhandlung nicht den erwarteten Verlauf. Während des Gesprächs ließen sie ihre Emotionen im Stich, obwohl sie annahm, sie hätte sie im Griff.

Michelle erinnert sich: »Meine Stimme klang barscher als sonst. Das war keine Absicht, aber ich konnte nichts dagegen machen. Ich war ärgerlich, weil mir das Unternehmen weniger bezahlen wollte als den beiden anderen neu eingestellten Kolleginnen. Der Personalleiter verstand meine Aussagen als Forderungen. Ich war überrascht, als er mir sagte, er lasse sich von niemandem die Pistole auf die Brust setzen, schon gar nicht von einer neuen Mitarbeiterin. Es war gar nicht meine Absicht, ihn zu einer Gehaltserhöhung zu zwingen. Aber meine Emotionen hatten sich nicht so einfach abstellen lassen, wie ich gedacht hatte.«

In den allermeisten Fällen wären Sie in einer Verhandlung schlecht beraten, Ihre Emotionen zu unterdrücken, selbst wenn Sie es könnten. Damit würde Ihre Aufgabe nicht einfacher, sondern schwieriger. Emotionen kommunizieren Informationen über Sie und darüber, wie Sie die relative Bedeutung Ihrer Anliegen einschätzen. Sie helfen Ihnen, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die Ihnen persönlich wichtig sind, wie etwa Anerkennung oder Arbeitsplatzsicherheit. Emotionen helfen Ihnen auch zu verstehen, worauf es der Gegenseite ankommt. Wenn Ihr Gesprächspartner ein bestimmtes Anliegen mit großer Begeisterung vorträgt, können Sie davon ausgehen, dass ihm daran etwas gelegen ist. Sie müssen nicht Stunden und Tage damit zubringen, die Prioritäten der anderen Seite zu analysieren, sondern können viel Zeit und Energie sparen, indem Sie so viel Wissen aus ihren Emotionen beziehen, wie Sie können.

2. Emotionen ignorieren? Nicht ratsam

Wenn Sie Emotionen ignorieren, dann tun Sie dies auf eigene Gefahr. Emotionen sind allgegenwärtig und haben großen Einfluss auf die Art und Weise, wie Sie eine Situation erleben. Sie können versuchen, Ihre Emotionen zu ignorieren, aber Ihre Emotionen werden Sie ganz sicher nicht ignorieren. In einer Verhandlung sind Sie sich möglicherweise nur am Rande bewusst, wie sehr sich Ihre Emotionen auf Ihren Körper, Ihr Denken und Ihr Verhalten auswirken.

Emotionen haben Auswirkungen auf Ihren Körper

Emotionen können unmittelbare Auswirkungen auf Ihren Körper haben: Sie schwitzen, erröten, lachen oder verspüren ein flaues Gefühl im Magen. Wenn Sie sich einer Emotion bewusst werden, können Sie natürlich versuchen, den Ausdruck dieses Gefühls zu unterdrücken. Sie können es vermeiden, aus Freude zu lächeln oder aus Enttäuschung zu weinen. Doch Emotionen zu unterdrücken hat seinen Preis. Eine unterdrückte Emotion wirkt weiter auf Ihren Körper ein. Egal ob diese Emotion positiv oder negativ ist, dieser innere Stress kann Sie ablenken. Wenn Sie versuchen, eine Emotion zu unterdrücken, dann fällt es Ihnen möglicherweise schwerer, sich auf die Sachfragen zu konzentrieren.

Emotionen haben Auswirkungen auf Ihr Denken

Wenn Sie Enttäuschung oder Ärger verspüren, dann vernebeln Ihnen negative Gedanken den Kopf. Vielleicht beginnen Sie, sich selbst zu kritisieren oder anderen die Schuld zu geben. Dieses negative Denken hindert Sie daran, zuzuhören, zu denken und sich zu erinnern. Manche Unterhändler lassen sich so sehr von ihren negativen Emotionen und Gedanken ablenken, dass sie es nicht einmal mitbekommen, wenn ihnen ihr Verhandlungspartner ein erhebliches Zugeständnis macht.

Wenn Sie dagegen positive Emotionen verspüren, dann konzentrieren Sie sich auf das, was Ihnen an sich selbst, Ihren Gesprächspartnern oder Gedanken richtig erscheint. Wenn Sie sich keine Sorgen machen, ausgenutzt zu werden, wird Ihr Denken offener, kreativer und flexibler. Sie neigen weniger dazu, Vorschläge zu verwerfen und mehr dazu, praktikable Optionen zu entwickeln.

Emotionen haben Auswirkungen auf Ihr Verhalten

Fast jede Emotion motiviert Sie zu einer Handlung. In einem Moment des Überschwangs verspüren Sie möglicherweise den Wunsch, Ihre Verhandlungspartner zu umarmen. Und in einem Moment des Ärgers könnten Sie das Bedürfnis haben, jemanden zu schlagen.

Normalerweise haben Sie sich so weit im Griff, dass Sie nichts tun, was Sie nachher bereuen würden. Doch wenn Sie eine starke Emotion empfinden, kann Ihr analytisches Denken auf der Strecke bleiben, und Sie fühlen sich Ihrer Emotion ausgeliefert. In solchen Momenten ist Ihre Fähigkeit, Ihre Gedanken zu kontrollieren oder über die Konsequenzen Ihrer Handlungen nachzudenken, erheblich eingeschränkt. Es kann Ihnen passieren, dass Sie Dinge sagen oder tun, die Sie später bereuen.

3. Bewusst mit Emotionen umgehen? Eine schwierige Aufgabe

Verhandlungsführer bekommen oft den Rat, ihre Emotionen und die ihres Gesprächspartners zu erkennen und dann bewusst mit ihnen umzugehen. Es gibt Menschen, die ein Talent dafür haben, bewusst mit Emotionen umzugehen, und viele Menschen können diese Fähigkeit lernen. Wenn jemand beispielsweise in Verhandlungen zu Ärger neigt, dann gibt es nützliche Tricks, um den Ärger rechtzeitig zu erkennen und damit umzugehen.

Doch selbst für ausgebildete Psychologen oder Psychiater ist es eine große Herausforderung, unmittelbar mit jeder Emotion umzugehen, die sie an sich oder anderen feststellen. Und es wird umso schwieriger, sich Emotionen bewusst zu machen, wenn Sie mitten in einer Verhandlungssituation sind und intensiv über die verschiedenen Standpunkte der unterschiedlichen Gesprächspartner und die Zusammenarbeit am Verhandlungstisch nachdenken sollen. Das ist so, als sollten Sie gleichzeitig Rad fahren, jonglieren und telefonieren.

Wenn Sie unmittelbar mit jeder Emotion umgehen wollten, wenn Sie sie empfinden, dann hätten Sie alle Hände voll zu tun. Während der Verhandlung müssten Sie fortwährend nach Anzeichen für emotionale Regungen bei sich und Ihren Gesprächspartnern Ausschau halten. Schwitzen Sie? Hat Ihr Gegenüber die Arme verschränkt? Sie müssten Rückschlüsse auf die zahlreichen möglichen emotionalen Regungen ziehen, die Sie und Ihre Gesprächspartner empfinden können. (Sehen Sie sich die Liste in Tabelle 2 an und bedenken Sie, wie lange Sie schon brauchen, um die Begriffe zu lesen, ganz zu schweigen davon, jede dieser Regungen korrekt zu identifizieren.) Dann müssten Sie Schlüsse ziehen, was diese Gefühlsregung verursacht haben könnte. Die Ursachen könnten vielfältig sein: Vielleicht ärgert sich Ihr Gesprächspartner über etwas, das Sie gesagt haben, vielleicht hatte er aber auch Streit mit seinem Ehepartner, ehe er am Morgen aus dem Haus ging.

Dann müssten Sie sich entscheiden, wie Sie auf die jeweilige Emotion reagieren wollen, dann müssten Sie handeln und schließlich die Wirkung Ihres veränderten Verhaltens auf sich und die anderen Anwesenden beobachten. Ist die Reaktion negativ, besteht die Gefahr, dass die Emotionen aller Beteiligten rasch eskalieren.

Positive Emotionen

Negative Emotionen

•angeregt

•froh

•amüsiert

•begeistert

•fröhlich

•freundschaftlich

•erfreut

•ekstatisch

•stolz

•befriedigt

•glücklich

•frohlockend

•erregt

•selig

•beschwingt

•erleichtert

•beruhigt

•zufrieden

•entspannt

•geduldig

•ruhig

•still

•hoffnungsvoll

•bewundernd

•erstaunt

•schuldig

•beschämt

•erniedrigt

•verlegen

•reuevoll

•neidisch

•eifersüchtig

•angeekelt

•missgünstig

•verächtlich

•ungeduldig

•verärgert

•wütend

•zornig

•eingeschüchtert

•besorgt

•überrascht

•ängstlich

•panisch

•erschreckt

•traurig

•hoffnungslos

•elend

•erschüttert

Tabelle 2: Wörter, die Emotionen beschreiben

Emotionen wirken ansteckend. Selbst wenn Ihre Emotionen sich von Enttäuschung in aktives Interesse verwandelt haben, reagiert Ihr Gegenüber noch immer auf Ihr empörtes Verhalten von vor einigen Minuten. Negative Emotionen wirken noch nach, selbst wenn sie schon längst verschwunden sind. Je stärker und negativer eine Emotion ist, desto größer ist das Risiko, dass Sie und Ihr Gesprächspartner die Kontrolle verlieren.

Daher die Frage, die dieses Buch beantworten will: Wie sollen Sie in einer Verhandlung mit den sich gegenseitig beeinflussenden, wichtigen und alles entscheidenden Emotionen der Beteiligten umgehen? Wenn wir realistischerweise davon ausgehen, dass wir nicht in der Lage sind, diese Emotionen zu erkennen, zu verstehen und unmittelbar auf sie zu reagieren, bleibt uns dann nichts anderes übrig, als mehr schlecht als recht zu reagieren?

Eine Alternative: Kümmern Sie sich um die Grundbedürfnisse

Dieses Buch bietet allen Menschen, die mit Verhandlungen zu tun haben – und damit allen Menschen – einen nützlichen Leitfaden für den Umgang mit Emotionen. Ob Sie sich Emotionen zugestehen oder nicht, sie haben große Auswirkungen auf Ihre Verhandlungen. Das folgende Kapitel erläutert, warum es nicht nötig ist, auf Dutzende sich ständig verändernder Emotionen zu reagieren, wenn Sie sich auf fünf Grundbedürfnisse konzentrieren, die für die überwiegende Zahl der Emotionen in einer Verhandlung verantwortlich sind. Diese Grundbedürfnisse sind die Ursache der meisten emotionalen Schwierigkeiten, denen Sie in einer Verhandlung begegnen können. Statt sich Emotionen hilflos ausgeliefert zu fühlen, werden Sie lernen, positive Emotionen zu erzeugen und negative zu überwinden.

Kapitel 2.Konzentrieren Sie sich auf Grund- bedürfnisse, nicht auf Emotionen

Statt sich mit jeder Emotion zu beschäftigen, die Sie und andere empfinden, sollten Sie sich auf die Auslöser dieser Emotionen konzentrieren.

Als emotionale Grundbedürfnisse bezeichnen wir diejenigen Bedürfnisse, auf die es fast jedem Menschen in fast jeder Verhandlung ankommt. Sie bleiben oft unausgesprochen, doch deshalb sind sie nicht weniger wichtig als unsere Sachinteressen. Selbst erfahrene Verhandlungsführer sind sich oft nicht bewusst, in welchem Ausmaß diese emotionalen Grundbedürfnisse ihre Entscheidungen beeinflussen.

Die emotionalen Grundbedürfnisse bieten Ihnen einen nützlichen Leitfaden, wie Sie mit Gefühlen umgehen können, ohne sich von ihnen überwältigen zu lassen. Dieses Kapitel bietet Ihnen einen Überblick, wie Sie die Grundbedürfnisse für sich nutzen können.

Fünf emotionale Grundbedürfnisse sind Auslöser vieler Emotionen

Fünf Grundbedürfnisse sind die Auslöser einer Vielzahl von positiven und negativen Emotionen, denen Sie in einer Verhandlung begegnen können. Bei diesen fünf emotionalen Grundbedürfnissen handelt es sich um Wertschätzung, Verbundenheit, Autonomie, Status und Rolle.

Wenn Sie diese fünf Bedürfnisse effektiv ansprechen, können Sie bei sich und anderen positive Emotionen auslösen. Das trifft auch dann zu, wenn Sie jemanden zum ersten Mal treffen. Sie nutzen die Wirkung positiver Emotionen, ohne Dutzende sich ständig veränderter Gefühlsregungen an sich und anderen beobachten, analysieren und diagnostizieren zu müssen.