Erfolgreiche Managementtools E-Book

Christian Pede

• Herausgeber: UVK
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 187

Beschreibung

Ist das Management oder kann das weg? Du bist jung, (angehende) Führungskraft und fragst Dich, wie Führung in digitalen Zeiten funktioniert? Dich interessiert, welche Managementtools sich unter diesen neuen Bedingungen eignen? In diesem Buch erfährst Du genau die hilfreichen Tipps und Tricks über Führung und Management, die Du an keiner Uni lernst. Christian Pede hat die "alten Wahrheiten" der Arbeitsorganisation und des Managements einem Update unterzogen und auf die digitale Arbeitswelt übertragen. Er zeigt, wie Du mit bewährten, aber neu gedachten Methoden effizient arbeitest, Teams erfolgreich führst und gleichzeitig beste Ergebnisse erzielst. Dazu gibt er zahlreiche Anregungen, wie Du Deinen Tag stimmig planst und Terminstress vermeidest. So klappt es auch mit einer ausgeglichenen Work-Life-Balance.

Leseprobe

Christian Pede ist Manager, Unternehmer, Berufsoptimist und Burn-out-Bezwinger. Nachdem er viele Jahre als festangestellter Manager tätig war, gründete er 2015 sein eigenes Interim-Management-Unternehmen (www.christian-pede.de). Seitdem reist er durch Deutschland und stellt dabei immer wieder fest, dass Führung und Management auf ein paar simplen, schon immer gültigen Wahrheiten beruhen, die lediglich an die digitalisierte und globalisierte Welt angepasst werden müssen. Das hat er nun getan. Denn das ist die wichtigste dieser Erkenntnisse: einfach machen.

Christian Pede

Erfolgreiche Managementtools

Was junge Führungskräfte an keiner Uni lernen

Umschlagabbildung: © iStock – prapassong

Autorenfoto: privat

DOI: https://doi.org/10.24053/9783739881850

© UVK Verlag 2022

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG

Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen

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Internet: www.narr.de

eMail: [email protected]

ISBN 978-3-7398-3185-5 (Print)

ISBN 978-3-7398-0572-6 (ePub)

Vorwort

Du bist jung? Du willst Führungskraft werden? Du bist es vielleicht schon? Du hast das Gefühl, nicht gut genug zu sein? Glück gehabt: Denn hier geht es um Dich. Hier lernst Du Dinge über Führung und Management, die Dir kein Professor beibringen kann.

Am besten studierst Du dieses Handwerk bei erfahrenen Praktikern, die es beherrschen und denen Du vertraust. Aber ich will ehrlich zu Dir sein: Die meisten meiner Kollegen machen es Dir schwer. Sie bilden Dich nicht oder falsch aus. Viele werden Dich nur unterstützen, wenn Du es genauso machst wie sie. Du zahlst also für ihr vermeintliches Herrschaftswissen mit Freiheit. Je länger Du das tust, umso mehr wirst Du wie sie.

Warum gehen sie so mit dem Nachwuchs um? Sie entstammen einer anderen Zeit. Damals hat man das so gemacht: Command and Control, Monitoring, Controlling und Micromanagement. Mit diesen Werkzeugen des Industriezeitalters neandern sie vor sich hin. Sie übersehen dabei, was sie Mitarbeitern, dem Unternehmen und sich selbst antun. Und ignorieren, was ihr Umfeld täglich einfordert: eine grundlegende Veränderung von Führung und Management. Denn die Organisation, das Synonym für Hierarchie und Starrheit, trifft auf Freiheitswillen, Kreativität und Selbstverwirklichung von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Das sind die Ergebnisse des Bestehens unserer Demokratie. Sie kommen mit Macht in den Unternehmen an.

Warum gerade jetzt? Ein Booster wirkt. Es ist die Stufe der Digitalisierung, in der wir uns befinden.

Was erwartet Dich also in diesem Buch? Teil 1 beantwortet die Frage: Wie führst Du in digitalen Zeiten? Es geht um das Mindset, das Du in der vernetzten Wirtschaft brauchst. Das ist eine Art zu denken, die in vielen Unternehmen kaum angekommen ist. Warum ist das so? Das zu verstehen, benötigt eine Zeitreise aus dem Maschinenzeitalter bis hierher. Danach wird auch klar werden, warum die alten Führungskonzepte nicht mehr taugen und was die Alternativen dazu sind. Denn eines ist klar: Führung muss sich verändern, sonst laufen einem die Menschen weg und ganze Unternehmen sind in ihrer Existenz bedroht.

Was ist die andere Seite von Führung? Organisation, in Deutschland gerne auch mit Management bezeichnet. Das ist der Umgang mit all dem, was nicht Mensch ist: Prozesse, Systeme, Ziele usw. Damit beschäftigen wir uns im zweiten Teil des Buches. Dort findest Du Werkzeuge, die Du benötigst, um in diesem Change erfolgreich zu sein. Sie sind Jahrtausende alt und heute mehr denn je gültig. Es sei angemerkt, dass ich denke, dass auch viele Deiner Ausbilder sie nicht kennen. Täten sie es, wären sie mit der Digitalisierung und dem daraus entstehenden Tempo nicht so heillos überfordert.

Fügst Du die beiden Teile dieses Buches zusammen,

das digitale Führen und

das Organisieren,

bekommst Du ein Update dessen, was eine Führungskraft heute können muss.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Teil 1 | Die digitale Führungskraft

1Digitalisierung: Wie konnte es nur so weit kommen?

Houston, wir haben ein Problem!

Wie wandert man am besten?

Die Essenz von Digitalisierung

Der Unterschied? Mensch!

2Shakespeare, Esel und Erntehelfer

Verrückte führen Blinde (und Eseltreiber ihre Esel)

Wer erntet das Rübchen?

Zu Besuch bei kanadischen (Hochleistungs-)Nonnen

3Rien ne va plus … ohne Kreativität!

Was aber ist Kreativität?

Wie weckt man Kreativität?

4Finde Deine Rolle

Theater, Theater, der Vorhang geht auf

Ein gutes Theaterstück führt sich selbst auf

Und was macht der Regisseur?

5Sei flüssiger als Wasser

Teil 2 | Management für digitale Führungskräfte

6Denke in Fragen, nicht in Antworten!

Die Bedeutung von Fragen in unserem Denken

Wie Du Dich erfolgreich selbst sabotierst

Mit unseren Fragen erschaffen wir die Welt

Praxisbeispiel: Wie man Finanzvorstand bei Siemens wird

Beobachte Dich selbst

Mit bewusstem Fragen zum Erfolg

Exkurs: Q-Storming

Wer fragt, der führt?! – Eine Zusammenfassung

7Wie arbeitet ein Manager mit dem Pareto-Prinzip?

Ein Bock der Geschichte

Die korrekte Anwendung von Pareto

Pareto im Management

Pareto versus Eisenhower und ABC-Analyse

8Ist das wichtig oder doch nur dringend?

Dringlichkeit und Wichtigkeit: Definitionen

Hilfe, alle wollen etwas von mir!

Exkurs: Warum wir Druck allzu leicht nachgeben …

Der Unterschied zwischen Managern und dem Rest der Truppe

9Was ist das Parkinson’sche Gesetz?

Der Rohstoff Zeit

Parkinson vs. Pareto

Das neue Parkinson’sche Gesetz

10Das Effizienzoptimum

Die herkömmliche Definition von Faulheit

Die neue Definition von Faulheit

Punktlandung – Ein Beispiel für Effizienz

11Das 2P-Kontinuum

12Musst Du alles tun, was geht?

Das Multitasking-Missverständnis

Theorie: Das Leistungsmaximum eines Menschen

Praxis: Das Leistungsmaximum eines Menschen tatsächlich erreichen

13Der Anfängergeist

Wenn nichts mehr funktioniert

Du bist bereits Profi im Anfängergeist

Der Weg in den Anfängergeist

14Tipps für ein stressfreies Arbeiten

Wie man den Verstand verliert und wiederfindet

Interne Störquellen beseitigen

Externe Störquellen beseitigen: das Beispiel Terminstress

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit habe ich darauf verzichtet, Personen- und Berufsbezeichnungen in der weiblichen und männlichen Form zu verwenden. Die männlichen Begriffe schließen die weibliche Bezeichnung selbstverständlich ein.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 | Wie wanderst Du am besten?

Abb. 2 | Die Polarität des SSC

Abb. 3 | Das digitale Mindset

Abb. 4 | Digitalisierung: Mittel vs. Ziel

Abb. 5 | Mensch vs. KI

Abb. 6 | Die Sprache analoger Managementtechniken

Abb. 7 | Agilität und Kreativität

Abb. 8 | Eine RACI-Matrix

Abb. 9 | Reflexartiges Fragen und Denken

Abb. 10 | Die sich selbst erfüllende Prophezeiung

Abb. 11 | Von der Frage zum Ergebnis

Abb. 12 | Choice Map (sinngemäß nach Adams)

Abb. 13 | Erfolg durch Fragen

Abb. 14 | Brain- vs. Q-Storming

Abb. 15 | Q-Storming: Regeln und Rahmen

Abb. 16 | Die Pareto-Cluster

Abb. 17 | Beispiel Pareto (1)

Abb. 18 | Beispiel Pareto (2)

Abb. 19 | Eisenhower-Prinzip

Abb. 20 | Eine Pille für den Erfolg

Abb. 21 | Dringlichkeit vs. Wichtigkeit

Abb. 22 | Ist etwas wichtig, obwohl es dringend ist?

Abb. 23 | Beispiel Parkinson

Abb. 24 | Beispiel Parkinson grafisch

Abb. 25 | Unterschied Pareto vs. Parkinson

Abb. 26 | Das Parkinson’sche Gesetz – ein Update

Abb. 27 | Beispiel Fleiß

Abb. 28 | Beispiel Fleiß 2

Abb. 29 | Was ist Effizienz?

Abb. 30 | Was ist Selbstbetrug?

Abb. 31 | Das Effizienzoptimum

Abb. 32 | Das 2P-Kontinuum

Abb. 33 | Sägezahneffekt (ungesteuerte Störkurve)

Abb. 34 | Gesteuerte Störkurve

Abb. 35 | Leistungsmaximum

Abb. 36 | Die Evolution des Denkens

Abb. 37 | Der Geist, der alles weiß (… ist ein Problemgeist!)

Abb. 38 | Der Weg zum Anfängergeist

Abb. 39 | QT vs. Anfängergeist

Teil 1 | Die digitale Führungskraft

Einleitung | Einer der Wege, zu verstehen, was das Wesen von etwas ist, kann der Vergleich sein. Stelle dem Manager von heute einen von vor fünfzig Jahren gegenüber. Die für den Erfolg nötigen Fähigkeiten sind völlig andere. Die beiden Bereiche Führung (von Menschen) und Organisation (von Prozessen) existieren zwar immer noch, doch ihre Ausprägung hat sich stark verändert. Denn die Organisation findet heute überwiegend digital statt. Folglich brauchst Du als Führungskraft ausgeprägtes Wissen in diesem Fachbereich. Ich spreche hier nicht über die Kenntnis von Systemen, Schnittstellen etc. pp. Nein, Digitalisierung erfordert anderes Denken und Handeln. Das hat Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Du als Manager mit den Dir anvertrauten Menschen umgehst. Schauen wir also einmal zurück, um zu verstehen …

1Digitalisierung: Wie konnte es nur so weit kommen?

Houston, wir haben ein Problem!

„Hast Du mal einen Moment?“ Dave deutet auf den Hörer am Kopf. Er hebt die Hand und spreizt alle Finger. Das soll sagen: Ich bin in 5 Minuten bei Dir. George schlurft zurück in sein Büro. Nach einer Weile klopft es und, ohne ein Zögern, öffnet sich die Tür. Dave kommt herein. „Sorry, George, das war San Fran, die haben wieder Probleme mit dem Abschluss, jeden Monat die gleichen Fragen. Das nervt.“ George nickt nachdenklich. „Genau darüber wollte ich mit Dir sprechen.“ Er steht auf und stemmt seine Hände, fast trotzig, auf den Tisch. „Es kann doch nicht sein, dass wir uns alle vier Wochen mit demselben Blödsinn beschäftigen. Überall in den Staaten haben wir Buchhaltungsabteilungen. Die sollen nahe an den Einheiten sein, damit sie gut und schnell bedient werden. Oft klappt das auch, aber bei uns explodieren die Kosten für die Zentralfunktionen und wir beide haben immer mehr Arbeit.“ „So ist es, George.“ Dave klingt erschöpft, resigniert.

„Komm“, sagt George, „lass uns einmal ein paar Gedanken sammeln und überlegen, was die Probleme sind.“ Dave nickt. Er greift sich Block und Stift und fällt in den Sessel vor Georges Schreibtisch. Sie beginnen, sich Stichworte zuzuwerfen. Es geht hin und her, jedem Gedanken des einen folgt einer des anderen. Dave schreibt alles mit, nein, eigentlich malt er es. In der Mitte des Blattes steht „Probleme“. Er hat einen Kreis darumgezogen. Jeder Einwurf bekommt einen eigenen. Dave verbindet die Kreise mit der Mitte und setzt sie auch zueinander in Bezug. Das, was da entsteht, sieht aus wie die Wurzel einer Kartoffel. Oder doch eher wie ein Spinnennetz mit viel fetter Beute? Später wird man es Mindmap nennen und die Art seiner Entstehung Brainstorming.

Fertig: hohe Kosten, Missverständnisse, langsam, viele Fehler, enormer Konsolidierungsaufwand. Dies und einiges mehr steht auf dem Papier. Da ist sie, eine erste Beschreibung der aktuellen Situation. Lauter schmerzvolle Wörter für die beiden. „Puh, das ist eine Menge.“ Dave lehnt sich zurück. Er rollt mit den Augen. Sie sind sich einig, dass es so nicht bleiben kann, dass es so nicht weitergehen darf. Aber was tun? „Das hier hat doch ganz gut funktioniert“, meint George mit Blick auf das Mindmap. „Wir sollten auf dieselbe Art versuchen, Lösungen zu finden.“

Dave greift sich ein leeres Blatt. Als er darauf „Mögliche Lösungen?“ schreibt, hat er das Gefühl, dass sie jetzt, endlich, einen Weg aus der Misere finden werden. Wieder umkreist er die Wörter. Einfach von vorne beginnen, alles neu denken, andere Wege gehen. Die gedrückte Stimmung verfliegt. „Was meinst Du, George? Wie wäre es, wenn wir erst einmal nur Fragen aufschreiben, um Ideen zu sammeln?“ George denkt nach. „Warum Fragen und keine Antworten?“, gibt er zurück. „Na, weil Antworten nur Ergebnis sind.“ Dave steht auf. „Wenn Du die richtige Frage stellst, bekommst Du eine entsprechende Antwort. Je mehr es sind, umso wahrscheinlicher ist es, dass die korrekte darunter ist. So erweitern wir die Anzahl unserer Optionen.“ George hebt leicht den Kopf. „Gut, lass uns das probieren. Aber dann beginnen wir von vorne, wie auf einer grünen Wiese und spinnen ein bisschen, okay?“ Dave nickt. Sie haben dasselbe Gefühl gedacht. „Ja, lass uns Fragen stellen, egal, wie verrückt sie sind. Und der andere darf sie nicht anzweifeln, nicht jetzt zumindest.“ George grinst. „Das wird Spaß machen. Come on, let´s go.”

Dave hat sich nicht wieder hingesetzt. Stattdessen läuft er vor Georges Schreibtisch auf und ab. Er wirft ihm Gedanken zu, während er mit den Händen durch die Luft fährt. Fast scheint es, als würde er sie einsammeln, bevor er sie ausspricht. Die Fragen schießen wie Blitze durch den Raum. George fängt sie auf und reagiert mit Gegenfragen. Diesmal schreibt er alles auf. Daraus entstehen wilde, außergewöhnliche, ja zum Teil sogar merkwürdige Ansätze. Sie sind beweglich, sie sind wendig. Sie überschreiten Grenzen, die nie gezogen wurden. Am Ende steht die Vision einer Eier legenden Wollmilchsau. Die Quadratur eines Kreises ist nichts im Vergleich zu dem, was nun auf dem Papier steht.

Da ist zum Beispiel dieses Fragenpaar: „Wie können wir den besten individuellen Service leisten?“ und „Wie vereinheitlichen wir die Prozesse so, dass sie schnell sind?“ Dave und George wissen, dass das ein Widerspruch ist, Individualität versus Standardisierung. Oder wie wäre es hiermit: „Wie werden wir die schnellsten und besten Buchhaltungen der Welt?“ Gleich daneben steht: „Wie kommen wir auf die geringste Anzahl an Mitarbeitern?“ Wie soll das gehen, Schnelligkeit und hohe Qualität bei niedriger Kapazität?

Eine verrückte Frage erzeugt die nächste. Vermeintliche Gegensätze haben die beiden bei ihrem Fragensturm einfach ignoriert und keinen einzigen Gedanken in Zweifel gezogen. Nur darum haben es alle Ideen auch auf das Papier geschafft. Und sind auch dortgeblieben.

„George, ganz ehrlich, kann man das alles überhaupt umsetzen?“ Der schaut auf. „Falsche Frage, Dave, Du musst sie anders stellen. Versuchen wir es mit dieser hier: Wie geht das?“ Er lächelt und schiebt hinterher: „Komm, machen wir uns auf den Weg.“

Wie wandert man am besten?

So ähnlich könnte es vor 60 Jahren gewesen sein. Daraus entstand die Idee, das Prinzip der Fließbandproduktion auch in der Verwaltung einzusetzen. Der arbeitsteiligen Logik folgend erhielt sie den Namen Shared Service. Die Orte, an denen das stattfand, hießen Shared-Service-Center (SSC). Damals gab es nur Brief, Fax, Telefon und Telex. Informationen wurden in Papierform oder halbelektronisch übermittelt, also: langsam. Digitalisierung? Kaum. Dennoch waren diese Wege keineswegs rein analog. Briefe wurden auf Schreibmaschinen verfasst und dann gefaxt. Das Telex war ein Apparat, der den Buchstaben eines Textes einen elektromagnetischen Impuls zuwies, den der Empfänger mit seinem Gerät dann decodierte. Dave und George verfügten also über einen technisch fixen Rahmen und eine Situation, die unbefriedigend war. Sie analysierten, wo sie standen und definierten, wo sie hinwollten. Damit hatten sie einen Ausgangs- und einen Zielpunkt. Nun ging es also nur noch um das Wie, den Weg.

Wie gehst Du einen Weg? Ist das eine merkwürdige Frage? Man startet einfach, macht sich vielleicht auch einen Plan und kommt irgendwann am Ziel an. Hm, so einfach ist es dann doch nicht. Da kommt noch mehr dazu. Denn was ist, wenn ein Hindernis auftaucht? Was tust Du dann? Du wirst es umgehen, überwinden, durchqueren, was auch immer. Vorausgesetzt, Du bist motiviert (genug), bedeutet es also nicht, dass Du stehen bleibst oder umkehrst. Du änderst Deinen Plan und hast dabei den Blick auf das Ziel gerichtet.

Meine Frage nach dem „Wie gehst Du einen Weg?“ hat Antworten erschaffen. Du hast Dir damit bewusst gemacht, wie das funktioniert, ein Ziel zu erreichen. Das ist eine Weisheit, die Du besitzt, ohne nachdenken zu müssen. Es ist etwas, das Dir die Natur mitgegeben hat. Ohne würdest Du nicht überleben.

Ich gebe Dir ein Beispiel für dieses Können. Wie lernen Kinder laufen? Sie sehen jemandem dabei zu und entscheiden sich, es auch zu tun. In diesem Moment stehen sie auf und setzen einen Fuß voran. Sie fallen wieder hin. Erstaunen, vielleicht auch ein paar Tränen, aber dann versuchen sie es erneut. Immer wieder, bis sie es können. Erkennst Du Deine grundlegende Fähigkeit, Ziele zu erreichen? Das wird Agilität genannt: „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“ (Duden, 2021). Ist es Dir aufgefallen? Beweglichkeit? Wenn Du also regsam und wendig auf die Hindernisse reagierst, die sich Dir in den Weg stellen, dann bist Du agil.

Agilität ist eine bei Dir standardmäßig vorhandene Programmierung, mithin ein unbewusster Vorgang. Aufregend wird es erst, wenn Du diese Fähigkeit aktiv einsetzt, um Ziele zu erreichen.

Schauen wir also genauer auf die Methode und machen sie uns bewusst. Dein Weg besteht aus drei Teilen:

Du hast einen Anfangspunkt (A).

Du hast einen Endpunkt (E).

Dazwischen liegt Dein Weg (W).

A ist der Zustand, von dem Du wegwillst, und er ist das, was ist. Darum heißt das, was Deinen Startpunkt beschreibt, auch IST-Analyse. Nimm einmal an, Du hast bei der Arbeit eine Situation, die Dir nicht gefällt. Bevor Du sie verändern kannst, musst Du ihre Bestandteile, die Ursachen, verstehen. Das Mittel der Wahl ist die IST-Analyse. Nur so findest Du (A).

Bevor Du Dich auf den Weg machst, solltest Du genau wissen, wo Du hinwillst. Du beschreibst also das, was Du Dir wünschst. Anders ausgedrückt ist es das, was sein soll, nämlich (E). Das nennt sich SOLL-Zustand. Der wiederum entsteht aus dem Vergleich zum IST.

Jetzt fehlt Dir noch das verbindende Glied, Dein Weg (W). Den solltest Du bewusst agil gehen und nicht einfach so darauf los wandern.

Wie wandert man agil? Das Instrument basiert auf drei Annahmen.

1.Agilität ist die Akzeptanz des Prinzips von Versuch und Irrtum. Erst wenn Du auch emotional, also mit der ganzen Tiefe Deines Herzens, verstanden hast, dass trial and error von der Natur als Prinzip der Transformation vorgesehen ist, wirst Du keine Angst mehr vor Fehlern haben. Denn die Furcht vor dem Scheitern ist es, die Dich davon abhält, sich auf den Weg zu machen bzw. ihn zu Ende zu gehen. Angst ist der Grund, warum sich so viele Menschen nicht bewegen, unbefriedigende Zustände akzeptieren und unbeweglich sind.

2.Das Prinzip von Versuch und Irrtum fühlt sich chaotisch an? Agilität, bewusst eingesetzt, ist dennoch planvolles Handeln. Das gilt allerdings nur durch die Kombination mit einer IST-Analyse und der Definition des SOLL-Zustandes. Kalkulierst Du dann auch noch ein, wie Du mit Hindernissen auf dem Weg umgehst, wird Agilität zu einem machtvollen Instrument. Es ist einfach. Denn stellst Du Dir die Fragen nach dem

„Wo stehe ich gerade?“,

„Wo will ich hin?“,

„Was mache ich mit den Hindernissen auf meinem Weg?“,

wirst Du Lösungen bekommen und, schwuppsdiwupps, hast Du einen Plan. Ob der dann zur Realität passt, steht auf einem anderen Blatt. Wenn nicht, veränderst Du einfach Deinen Weg, bis Du den gewünschten Zustand erreichst. Du kannst auch Deinen Wunsch anpassen. Oder Du analysierst noch einmal das IST und startest von vorne. Und so weiter und so fort. Genau das ist Agilität. Es gibt nicht den einen Weg oder ein immer gültiges Ziel. Selbst das IST kann sich verändert haben, während Du unterwegs warst. Damit ergibt sich als letzter Aspekt:

3.Du reagierst entsprechend der Bedingungen und hast dabei Deinen Blick immer auf Dein Ziel gerichtet.

Abbildung 1 | Wie wanderst Du am besten?

Zurück zu unseren Protagonisten. Sie machten es genauso.

Was wurde daraus? George und Dave schlossen die lokalen Buchhaltungen und verlegten die Abteilungen in die Zentrale. Das erste SSC war geboren. Die erhofften Effekte stellten sich jedoch nur vorübergehend ein. Nach einigen Monaten explodierten die Zeitaufwände über das Niveau vor der Verlagerung hinaus. Da war es, ein Hindernis. Und es hatte das Potenzial zum Spielverderber. Was war zu tun? Dave und George analysierten den neuen IST-Zustand. Sie stellten fest, dass sie den Widerspruch zwischen dem Wunsch des Leistungsempfängers nach einer individuellen Betreuung (= tendenziell zeitfressend) und den Zwang des SSC zur Standardisierung (= tendenziell zeitsparend) auflösen mussten.

Wie gingen sie mit dieser Herausforderung um? Es begann mit dem Willen und dieser einen Frage: Wie? Die Antworten kamen danach von selbst. Den beiden half die Erkenntnis, dass sich die größten Effekte bei repetitiven Prozessen erzielen lassen. George und Dave mussten nur alles, was einfach ist und sich oft wiederholt, in einem effizienten Standardprozess definieren.

Abbildung 2 | Die Polarität des SSC

Sie starteten mit der Vereinheitlichung der Kommunikationswege und -zeiten. Dann folgte die Anpassung der Formate der Datenlieferung. Sie machten auch nicht vor den Auswertungen halt. So wurden nun die Buchungsdaten per Fax zu definierten Zeiten versandt. Telefonische Kommunikation war ungenau und deshalb weitestgehend untersagt. Dafür verwandte man nun das Telex. Ausgangs- und Eingangsrechnungen schickten die Standorte am 3. Arbeitstag nach Monatsende per Eilversand an das SSC. Die Auswertungen kamen dann am 15. Arbeitstag an die Standorte zurück. Alles wurde angepackt. Der fixe technische Rahmen wurde nun so genutzt, dass die Geräte ihre volle Unterstützungswirkung entfalten konnten. Dadurch erhöhten sich die Geschwindigkeit und die Qualität der Dienstleistung des SSC. Im Gegenzug wurden den Standorten geringere Kosten berechnet. Sie akzeptierten dafür eine eingeschränktere individuelle Betreuung. Am Ende hatten George und Dave ihn: den quadrierten Kreis.

Zu dieser Zeit war das, schaut man auf die zur Verfügung stehenden technischen Mittel, fast rein analoges Prozessmanagement. Heute hast Du viel weitreichendere digitale Möglichkeiten. Das verbindende Element ist jedoch, immer noch, das Fließbandprinzip von Henry Ford. Aber: Genauso wie an den Bändern von Audi und Co heute kaum noch Menschen zu sehen sind, werden in einem SSC mit derselben Anzahl an Mitarbeitern 1.000.000-mal mehr Daten verarbeitet, angereichert, daraus Informationen produziert und an die Stakeholder kommuniziert als noch vor 60 Jahren. Die Einfachheit der repetitiven Prozesse ist also relativ. Simpel ist, was sich maschinell umsetzen lässt. Aber reicht ausgefeilte Software, um ein SSC heute erfolgreich zu machen?

Stell Dir vor, Dave und George würden uns per Zeitreise besuchen kommen und es leiten wollen. Was würde ihnen fehlen? Eine bestimmte Denkhaltung, das digitale Mindset. Das ist kein „bestimmtes Technologie-, Softwarewissen oder ein bestimmtes E-Skillset, sondern solche Persönlichkeitsmerkmale bzw. Verhaltensdispositionen, die nicht direkt beobachtbar sind und das Denken, Fühlen und Handeln in sozialen und instrumentellen Handlungskontexten der digitalen Transformation bedeutsam strukturieren und kanalisieren“ (Knorr, Bredendiek, 2020).

Merke | Die digitale Mentalität ist eine Denkhaltung, die

aus der Nutzung von digitalen Hilfsmitteln entstanden ist und dadurch

Dein Denken und Handeln auch über den Bereich der Digitalisierung hinaus bestimmt.

Letzteres ist der Grund, warum Menschen mit dieser Ausrichtung anders „ticken“, andere Erwartungshaltungen haben, anders führen und anders arbeiten als solche, die in einem analogeren Zeitalter geprägt wurden. Die Autoren der zitierten Publikation beschreiben die Fähigkeiten, aus denen sich diese Denkhaltung zusammensetzt, wie in Abbildung 3 dargestellt.

Auch hier kommt Agilität vor. Sie ist nach dieser und allen anderen mir bekannten Definitionen Bestandteil des digitalen Mindsets.

Abbildung 3 | Das digitale Mindset