Erfolgsfaktoren des Consulting für Unternehmen der Reiseindustrie. Generalisten versus Spezialisten E-Book

Vivian Bigalke

• Herausgeber: GRIN Verlag
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Masterarbeit aus dem Jahr 2014 im Fachbereich BWL - Sonstiges, Note: 1,7, Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz), Sprache: Deutsch, Abstract: Bereits Ende des 19. Jahrhunderts entstand die Idee, Unternehmen zu beraten. So gründete Arthur D. Little im Jahr 1886 die erste Unternehmensberatung in Cambridge, Massachusetts. In den zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts erfasste die USA die erste große Beratungswelle, als viele Unternehmensberatungen entstanden. Nach dem zweiten Weltkrieg dehnten sie ihre Aktivitäten auch nach Europa aus. Mittlerweile sind Unternehmensberatungen weltweit in über 350 definierten Tätigkeitsfeldern aktiv, wobei die klassische Strategie- und Organisationsberatung einen Hauptanteil sowie den in der Öffentlichkeit am stärksten wahrgenommenen Teil hält. Die IT-Beratung, die oftmals mit weiteren Dienstleistungen wie zum Beispiel Outsourcing verbunden ist, und die Personal- und Human-Resources-Beratung stellen weitere wichtige Bereiche der Unternehmensberatung dar. Die Beratungsbranche ist mit einem Gesamtumsatz von 34 Milliarden Euro in Deutschland, der von rund 148.000 Beratern erzielt wurde, nicht nur zahlenmäßig ein bedeutender Wirtschaftsfaktor – ihr Einfluss strahlt in alle Branchen. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem veränderungsreichen Beratungsmarkt im deutschsprachigen Raum beziehungsweise dem deutschen Quellmarkt in der Reiseindustrie. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was die erfolgskritischen Faktoren des Consultings für Unternehmen der Reiseindustrie sind. Der vorliegenden Studie liegen letztlich folgende Leitfragen zugrunde: Was ist kennzeichnend für die Beratungsbranche? Worin unterscheiden sich Generalisten und Spezialisten im Consulting? Wie werden Erfolgsfaktoren des Consultings definiert? Wie hat sich die Beratungsbranche über die Jahre entwickelt und was sind die aktuellen Trends und Herausforderungen? Was ist der spezifische Beratungsbedarf der Reiseindustrie? Was sind die Erfolgsfaktoren der spezialisierten Beratungsunternehmen in der Reiseindustrie, die deren Existenzberechtigung ausmachen? Ziel dieser Arbeit ist es, mithilfe der Situationsanalyse von Generalisten und Spezialisten die kritischen Erfolgsfaktoren des Consultings für Unternehmen der Reiseindustrie herauszuarbeiten. Resümierend wird eine Wertung vorgenommen, inwiefern sich die jeweiligen Ausrichtungen der Beratungsleistung für den spezifischen Beratungsbedarf der Reiseindustrie eignen.

Leseprobe

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

1.3 Forschungsstand und verwendete Literatur

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Consulting

2.1.1 Begriffliche Definition und Abgrenzung

2.1.2 Beratungskonzeption

2.1.3 Beratungsmotive

2.1.4 Beratungsprozess

2.1.5 Geschäftsfelddefinition – Bestimmung der Beratungsfelder

2.1.6 Ausrichtung der Beratungsleistung

2.2 Reiseindustrie

2.2.1 Definition

2.2.2 Exkurs: Betriebswirtschaftliche Aspekte des Tourismus

2.2.3 Die touristische Wertschöpfungskette

2.3 Erfolgsfaktoren

2.3.1 Definition und Arten von Erfolgsfaktoren

2.3.2 Erfolgsfaktoren des Consulting

3 Die Beratungsbranche

3.1 Historische Entwicklung

3.1.1 Initialisierung

3.1.2 Professionalisierung

3.1.3 Internationalisierung und Differenzierung

3.1.4 Boom und Überhitzung

3.1.5 Konsolidierung und Erholung

3.2 Branchenkennzahlen des Beratungsmarktes in Deutschland

3.3 Aktuelle Trends und Herausforderungen

4 Wettbewerbsanalyse zwischen Generalisten und Spezialisten

4.1 Spezifischer Beratungsbedarf der Unternehmen der Reiseindustrie

4.2 Kritische Analyse der Ausrichtung der Beratungsleistung

4.3 Erfolgsfaktoren der Generalisten und Spezialisten in der Reiseindustrie

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Interviewverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Die Beratungskonzeption

Darstellung 2: Phasen eines idealtypischen Beratungsprozesses

Darstellung 3: Klassifikation des Unternehmensberatungsmarktes

Darstellung 4: Die Tourismuswirtschaft (im engeren und weiteren Sinn)

Darstellung 5: Wertschöpfungskette nach Porter im touristischen Phasenmodell

Darstellung 6: Die Wertschöpfungskette der Reiseindustrie und deren Umfeld

Darstellung 7: Historie der Beratungsbranche

Darstellung 8: Megatrends mit erheblichen Auswirkungen auf die Unternehmen und Consultants

Darstellung 9: Unternehmensanalyse der Generalisten und Spezialisten

Darstellung 10: Umfeldanalyse der Generalisten und Spezialisten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Bereits Ende des 19. Jahrhunderts entstand die Idee, Unternehmen zu beraten. So gründete Arthur D. Little im Jahr 1886 die erste Unternehmensberatung in Cambridge, Massachusetts. In den zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts erfasste die USA die erste große Beratungswelle, als viele Unternehmensberatungen entstanden. Nach dem zweiten Weltkrieg dehnten sie ihre Aktivitäten auch nach Europa aus. Mittlerweile sind Unternehmensberatungen weltweit in über 350 definierten Tätigkeitsfeldern aktiv, wobei die klassische Strategie- und Organisationsberatung einen Hauptanteil sowie den in der Öffentlichkeit am stärksten wahrgenommenen Teil hält. Die IT-Beratung, die oftmals mit weiteren Dienstleistungen wie zum Beispiel Outsourcing verbunden ist, und die Personal- und Human-Resources-Beratung stellen weitere wichtige Bereiche der Unternehmens-beratung dar. Die Beratungsbranche ist mit einem Gesamtumsatz von 34 Milliarden Euro in Deutschland, der von rund 148.000 Beratern erzielt wurde, nicht nur zahlenmäßig ein bedeutender Wirtschaftsfaktor – ihr Einfluss strahlt in alle Branchen.[1]

Der Markt für Beratungsleistungen hat sich in dem vergangenen Jahrzehnt derart rasant entwickelt, dass Consultants die Unternehmensleitung nicht mehr nur kategorisch strategisch konzeptionell beraten, sondern auch bei der Implementierung der Entscheidungen bis hin zum Betrieb bestimmter Services begleiten. Die Berater werden dadurch zunehmend in den Arbeitsalltag der Kunden integriert. Überdies gibt es im Unternehmensalltag immer wieder Situationen, in denen Berater mit Spezialwissen in einem eng abgegrenzten Kompetenzbereich oder aufgrund von Personalknappheit für eine spezielle Aufgabe auf Zeit konsultiert werden; diese Vorgehensweise stellt für die Auftrag erteilenden Unternehmen eine kostengünstigere Alternative als eine dauerhafte Aufstockung der eigenen Kapazitäten dar. Die Inanspruchnahme von externen Beratungs-dienstleistungen hat sich so in den letzten Jahren auch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen erhöht. Der Einsatz erfolgt hier allerdings tendenziell selektiver, allein schon bedingt durch die zur Verfügung stehenden Finanzmittel. Zusammenfassend gehen die Berührungsängste mit Consultants in vielen Unternehmen verloren. Heute umfasst das Angebot der Beratungsunternehmen die gesamte Spannbreite vom Kleinbetrieb über die öffentliche Hand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen, das Beratungskonzept wird individuell an den Kunden angepasst. Das gesamte Spektrum an Beratungsleistungen kann jedoch nur von wenigen Anbietern komplett abgedeckt werden, einzelne Beratungen setzen vielmehr lokale respektive leistungsbezogene Schwerpunkte.[2]

Gleichzeitig sind auch die Anforderungen an die Qualität der Beratungsprojekte und an den messbaren Erfolg von Beratungsdienstleistungen gestiegen. Vor allem größere Kundenunternehmen haben die Beschaffung von Beratungsleistungen professionalisiert und orientieren sich immer mehr an objektiven Auswahlkriterien. Darüber hinaus wird der Wettbewerbsdruck auf die Beratungsunternehmen noch zusätzlich durch die Institutiona-lisierung des Inhouse Consulting in diesen Unternehmen erhöht. Die Beratungsanbieter müssen sich infolgedessen ebenso stärker professionalisieren und die Erfolgsfaktoren des Beratungsgeschäftes wie beispielsweise die Entwicklung von Gestaltungskonzepten für die strategische Ausrichtung, die Professionalisierung von Marketing und Vertrieb et cetera oder die qualitätsorientierte Leistungserstellung beherrschen.[3]

Die Reiseindustrie ist ihrerseits eine Querschnittsbranche, in der die Unternehmen nach wie vor von zahlreichen strategischen Optionen und branchentypischen Wachstumsraten profitieren, obgleich sich die Branche in einem Wandel befindet und vor großen Heraus-forderungen steht. Auf der einen Seite eröffnen Deregulierung, Konsolidierung und Privatisierung neue Möglichkeiten für Wachstum und Kooperationen mit anderen Marktteilnehmern, andererseits steigt zeitgleich der Anspruch an operative Qualität und Rentabilität der Unternehmen. Anbieter von Verkehrsleistungen, wie zum Beispiel Flug- und Eisenbahngesellschaften oder Schifffahrtsunternehmen, sind mit verschiedenen Geschäftsmodellen konfrontiert, wobei die wesentlichen Erfolgsfaktoren jener Geschäfts-modelle häufig im Widerspruch zueinander stehen. Um als Unternehmen in einem solchen Umfeld Vorteile gegenüber anderen Wettbewerbern erzielen zu können, müssen diese vielfältigen Herausforderungen gemeistert werden. Nicht selten ist dies auch mit radikalen Veränderungen verbunden, damit das Unternehmen überlebensfähig bleibt und danach wieder schrittweise zu Wachstum und wirtschaftlichem Erfolg gelangen kann.[4]

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem veränderungsreichen Beratungsmarkt im deutsch-sprachigen Raum beziehungsweise dem deutschen Quellmarkt in der Reiseindustrie. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was die erfolgskritischen Faktoren des Consultings für Unternehmen der Reiseindustrie sind. Der vorliegenden Studie liegen letztlich folgende Leitfragen zugrunde:

 Was ist kennzeichnend für die Beratungsbranche?

 Worin unterscheiden sich Generalisten und Spezialisten im Consulting?

 Wie werden Erfolgsfaktoren des Consultings definiert?

 Wie hat sich die Beratungsbranche über die Jahre entwickelt und was sind die aktuellen Trends und Herausforderungen?

 Was ist der spezifische Beratungsbedarf der Reiseindustrie?

 Was sind die Erfolgsfaktoren der spezialisierten Beratungsunternehmen in der Reise-industrie, die deren Existenzberechtigung ausmachen?

Ziel dieser Arbeit ist es, mithilfe der Situationsanalyse von Generalisten und Spezialisten die kritischen Erfolgsfaktoren des Consultings für Unternehmen der Reiseindustrie herauszuarbeiten. Resümierend wird eine Wertung vorgenommen, inwiefern sich die jeweiligen Ausrichtungen der Beratungsleistung für den spezifischen Beratungsbedarf der Reiseindustrie eignen.

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

In Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen für die Erschließung der zu untersuchenden Thematik geschaffen. Als Erstes wird der umfassende Bereich des Consulting begrifflich definiert und abgegrenzt. Überdies werden die Beratungskonzeption, die Beratungsmotive und der Beratungsprozess skizziert. Außerdem erfolgt eine Bestimmung der Beratungs-felder sowie die Deskription der verschiedenen Ausrichtungen von Beratungsleistungen. Anschließend wird die Reiseindustrie definiert und die touristische Wertschöpfungskette veranschaulicht – derweil werden auch betriebswirtschaftliche Aspekte des Tourismus in einem Exkurs erörtert. Letztlich erfolgt noch eine präzise Abgrenzung des Begriffes „Erfolgsfaktor“ sowie eine Darlegung der Erfolgsfaktoren im Consulting.

Das dritte Kapitel spannt den Bogen zwischen Theorie und Empirie. Zunächst wird die historische Entwicklung der Beratungsbranche – zum tieferen Verständnis des derzeitigen Wandels – näher betrachtet. Daran anschließend werden einige relevante Branchenkennzahlen des Beratungsmarktes in Deutschland aufgezeigt, bevor danach näher auf die aktuellen Trends und Herausforderungen dieser Branche eingegangen wird.

Das Kapitel 4 stellt den empirischen Teil dieser Arbeit dar und beinhaltet eine umfassende Analyse des Wettbewerbes zwischen Generalisten und Spezialisten. Zunächst erfolgt dazu eine ausführliche Deskription des spezifischen Beratungsbedarfs der Unternehmen der Reiseindustrie. Die SWOT-Analyse basiert in erster Linie auf den wesentlichen Aussagen aus den von der Verfasserin geführten Expertengesprächen; jene bildet ebenfalls die Grundlage für die im Anschluss daraus abgeleiteten, kritischen Erfolgsfaktoren der jeweiligen Ausrichtung der Beratungsleistung für die Unternehmen der Reiseindustrie.

Die zentralen Ergebnisse dieser Studie werden im fünften Kapitel abschließend in einem Fazit resümiert und es wird ein Ausblick gegeben.

1.3 Forschungsstand und verwendete Literatur

Der gegenwärtige Forschungsstand zu diesem spezifischen Thema der vorliegenden Arbeit ist, dass dazu bis dato keine einschlägige Literatur vorliegt. Die auswertbare Literatur bezieht sich auf eine Vielzahl von Einzelthemen, die in dieser Studie behandelt werden. Als Folge dieses Umstandes bildet die kritische empirische Analyse mithilfe strukturierter qualitativer Interviews die Klammer für diese Themenstellung.

Eine intensive theoretische als auch praktische Auseinandersetzung mit den Besonderheiten respektive den Erfolgsfaktoren des Consultings ist vergleichsweise jung und kaum fortgeschritten.[5]Trotz der stetig zunehmenden Nachfrage nach Beratungs-leistungen in den letzten Jahrzehnten und dem scheinbar ungebrochenen Wachstum des Beratungsmarktes wurde eine systematische wissenschaftliche Bearbeitung dieses Erkenntnisobjektes augenscheinlich lange Zeit vernachlässigt. Die meisten Publikationen weisen eher eine Praxisorientierung oder einen werbenden Gedanken für den Beraterberuf als eine wissenschaftliche Fundierung auf – dies gilt insbesondere für eine Vielzahl von Veröffentlichungen von selbst als Berater tätigen Autoren. Als Standardwerke gelten vor allem die Publikationen von Niedereichholz in der „Edition Consulting“ des Oldenbourg Verlages. Ferner beschränken sich Publikationen nahezu ausschließlich auf die Aspekte der Strategie- und Organisationsberatung. In jüngster Zeit sind Autoren wie zum Beispiel Lippold mithin bemüht, diese Lücke mit ihren Ausarbeitungen zu schließen und einen entsprechenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Beratungsbranche insgesamt zu leisten.[6]

Die Experteninterviews stellen den empirischen Teil dieser Arbeit dar und sollen einen kontroversen Diskurs über die Erfolgsfaktoren von Generalisten und Spezialisten bei der Beratung touristischer Unternehmen wiedergeben. Dazu wurden insgesamt dreizehn eingehende, strukturierte Interviews mit Top-Führungskräften und Experten aus der Reiseindustrie sowie aus der Beratungsbranche in dem Zeitraum vom 02. Juni 2014 bis 24. Juni 2014 geführt. Diese Expertengespräche fanden überwiegend telefonisch auf Basis eines strukturierten Fragebogens mit offenen Fragen (siehe Anhang G–S) statt. Die Aussagen der Experten können damit als klare und valide Indikation gewertet werden; sie dienen außerdem dazu, den erarbeiteten Theorieteil zu ergänzen und stellen einen ersten Versuch dar, vorhandene Lücken auf der theoretischen Ebene zu schließen.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Untersuchungsgegenstände der vorliegenden Arbeit betrachtet.

2.1 Consulting

2.1.1 Begriffliche Definition und Abgrenzung

Eine allgemein anerkannte Definition des Begriffes Consulting existiert bedingt durch die Vielfalt der Beratungsinhalte und -methoden sowie die kontinuierliche Ausdehnung der Beratungsbedürfnisse weder in der Literatur noch in der Unternehmenspraxis. Vielmehr wird eine einheitliche begriffliche Abgrenzung seit Jahren kontrovers diskutiert.[7]

Laut Deelmann/Petmecky ist Consulting, neben Beratung et cetera, eine Ausprägung des Begriffskontextes „Unternehmensberatung“, der nicht geschützt ist und demnach frei interpretiert werden kann.[8]So beschreibt Lippold Consulting zunächst sehr allgemein als„die externe Unterstützung zur erfolgreichen Bewältigung des Wandels“.[9]Im Vergleich dazu ist der Definitionsansatz von Reineke/Bock schon ein wenig präziser. Sie definieren Consulting als die individuelle Analyse und Lösung von Problemstellungen, bei der eine Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen (Einzelberatern) oder Beratungs-organisationen und einem ratsuchenden Klienten stattfindet.[10]

Eine umfassende Definition des Consultings scheint aufgrund der unzähligen Facetten der Aktivitäten von Unternehmensberatungen eher schwierig. Gleichwohl lassen sich zur definitorischen Eingrenzung eine Reihe von Eckpunkten festhalten, wie beispielsweise die Art der Tätigkeit (individuelle oder höherwertige professionelle Dienstleistung gegen Entgelt), das Ziel der Tätigkeit (Fähigkeit des Kunden zur Lösung des vorliegenden Problems verbessern) oder die Dauer der Tätigkeit (zeitlich befristete Dienstleistung).[11]Unter Berücksichtigung weiterer konstitutiver Merkmale und in Anlehnung an Fink und Nissen fasst Lippold den Begriff der Unternehmensberatung letztlich als „eine eigen-verantwortlich, zeitlich befristet, auftragsindividuell und zumeist gegen Entgelt erbrachte professionelle Dienstleistung, die sich an Unternehmen/Organisationen mit dem Ziel richtet, Problemstellungen zu identifizieren und zu analysieren und/oder Handlungs-empfehlungen zu erarbeiten, um den Kunden bei der Planung, Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen zu unterstützen“.[12]Diese, auf einem transitiven und reflexiven Beratungsverständnis[13]beruhende Definition des Consultings wird hier als adäquateste Abgrenzung dieses Begriffes angesehen und stellt die Grundlage für die weiteren Ausführungen dar.

Unternehmensberatung als spezielle Form von Dienstleistungen

Die Unternehmensberatung wird formal dem Dienstleistungssektor zugeordnet. Inhaltlich weist das Tätigkeitsfeld des Consultings allerdings einige Besonderheiten auf, die im Vergleich zu anderen Dienstleistungsbereichen einzigartig sind. Der Dienstleistungsbegriff dient hier in erster Linie zur Abgrenzung vonSachleistungen (Produkten).[14]

Unternehmensberatungsdienstleistungen sind professionelle Dienstleistungen[15], die alle Kriterien[16]einer Dienstleistung aufweisen und spezielle Anforderungen an die Dienstleistungserbringer stellen. Die Erbringung der Beratungsleistung erfolgt im Rahmen eines interaktiven, problemlösungsbezogenen und auftragsindividuellen Beratungs-prozesses von qualifizierten Personen, welche die Mitarbeiter des Unternehmens des Klienten mit einbeziehen.[17]Die Summe der Eigenschaften Externalität, Unabhängigkeit, Neutralität, Professionalität und spezielle Kompetenzen sind kennzeichnend für dieses „People Business“, das Unternehmen durch von außen zur Verfügung gestelltes Know-how bei ihrem permanenten Streben nach Perfektion unterstützt.[18]

2.1.2 Beratungskonzeption

Im Rahmen des Consultings werden Unternehmen oder Organisationen in einer bestimmten Phase von Unternehmensberatern begleitet, die Entscheidungen oder die Umsetzung von Maßnahmen verbleiben nahezu ausschließlich in der Verantwortung der Klienten.[19]Heutzutage trifft die Nichteinbeziehung der Umsetzungsphase allerdings nur noch eingeschränkt zu (siehe Kapitel 2.1.4).

Jede Problemlösung beruht bewusst oder unbewusst auf einer Beratungskonzeption (siehe Darstellung 1), die letztendlich an die Aufgabenstellung und die Erwartungshaltung des Klienten angepasst wird. Dieser umfassende, gedankliche Entwurf beinhaltet die Beratungsphilosophie, das Leistungsangebot und die Beratungsstrategie der beratenden Organisation beziehungsweise eines Beraters (engl. Consultant).[20]

Darstellung 1: Die Beratungskonzeption

(Quelle: Reineke/Bock (2007), S. 73)