Erfolgsmuster des Multi-Channel-Managements deutscher Einzelhandelsunternehmen E-Book

Achim Burkhardt

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 119

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Die vorliegende Studie verfolgt das Hauptziel, genauere Einblicke in die Erfolgswirksamkeit von Integrationsmaßnahmen in allen betroffenen Bereichen der unternehmerischen Wertschöpfungskette zu generieren. Dazu werden verschiedene Kompetenzbereiche untersucht und Aussagen über wesentliche Kriterien erfolgreicher Multi-Channel-Händler generiert. Die Erhebung zu der vorliegenden Studie erfolgte im Januar und Februar 2016 bei institutionellen Multi-Channel-Einzelhandelsunternehmen in Deutschland. Von 1000 branchenübergreifend befragten Unternehmen kamen 48 auswert-bare Rückläufer aus Unternehmen mit mehrheitlich weniger als 99 Mitarbeitern bzw. einem Umsatz von mehrheitlich kleiner 5 Mio. Euro zurück. Durch die verhältnismäßig kleine Anzahl an Rückläufern haben die gezeigten Ergebnisse vor allem explorativen Charakter, sind jedoch nicht als repräsentativ zu werten.

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1.1. Problemstellung

1.2. Ziele der Studie

1.3. Aufbau der Arbeit

Begriffsabgrenzungen

2.1. Einzelhandel

2.2. Multi-Channel-Handel und Multi-Channel-Management

2.3. Erfolgsfaktoren und Erfolgsfaktorenforschung

Erfolgsfaktoren im Multi-Channel-Handel

3.1. Studie von PriceWaterhouseCoopers 2007

3.2. Erfolgsfaktoren des Multi-Channel-Managements nach Ernst & Young

3.3. Erfolgsfaktoren nach Heinemann

3.4. Konsumentenbezogene Erfolgsfaktorenstudien

3.5. Zusammenfassung

Konzeptionalisierung der Studie

4.1. Strategische Optionen von Multi-Channel-Systemen

4.2. Aspekte der Integration

4.2.1.Standardisierung versus Differenzierung

4.2.2.Koordination

Empirische Untersuchung

5.1. Untersuchungsdesign und Stichprobencharakterisierung

5.2. Ergebnisse

5.2.1. Strategische Orientierung

5.2.1.1. Gesamtstichprobe

5.2.1.2. Kontrastierung mit dem Erfolg

5.2.2. Ziele von Multi-Channel-Systemen

5.2.2.1. Gesamtstichprobe

5.2.2.2. Kontrastierung nach der strategischen Option

5.2.2.3. Kontrastierung mit dem Erfolg

5.2.3. Zielerreichung

5.2.3.1. Gesamtstichprobe

5.2.3.2. Kontrastierung nach der strategischen Option

5.2.3.3. Kontrastierung mit dem Erfolg

5.2.4. Zielrelevanz und Zielerreichung

5.2.5. Zufriedenheit mit der Geschäftsentwicklung

5.2.5.1. Gesamtstichprobe

5.2.5.2. Kontrastierung nach der strategischen Ausrichtung

5.2.5.3. Kontrastierung mit dem Erfolg

5.2.6. Angebot von Multi-Channel-Leistungen

5.2.6.1. Gesamtstichprobe

5.2.6.2. Angebot von Multi-Channel-Leistungen - Kontrastierung nach der strategischen Option

5.2.6.3. Angebot von Multi-Channel-Leistungen - Kontrastierung nach dem Erfolg

5.2.7. Primärorganisation und sekundärorganisatorische Maßnahmen

5.2.7.1. Gesamtstichprobe

5.2.7.2. Primärorganisation und sekundärorganisatorische Maßnahmen - Kontrastierung nach der strategischen Option

5.2.7.3. Primärorganisation und sekundärorganisatorische Maßnahmen - Kontrastierung nach dem Erfolg

5.2.8. Controlling und IT

5.2.8.1. Gesamtstichprobe

5.2.8.2. Kontrastierung nach der strategischen Orientierung

5.2.8.3. Kontrastierung nach dem Erfolg

5.2.9 Personalmanagement

5.2.9.1. Gesamtstichprobe

5.2.9.2. Personalmanagement - Kontrastierung nach der strategischen Option

5.2.9.3. Personalmanagement - Kontrastierung nach dem Erfolg

5.2.10. Beschaffung

5.2.10.1. Gesamtstichprobe

5.2.10.2. Kontrastierung nach der strategischen Orientierung

5.2.10.3. Kontrastierung nach dem Erfolg

5.2.11 Logistik

5.2.11.1. Gesamtstichprobe

5.2.11.2. Logistik - Kontrastierung nach der strategischen Option

5.2.11.3. Logistik - Kontrastierung nach dem Erfolg

5.2.12 Marketing

5.2.12.1. Gesamtstichprobe

5.2.12.2. Kontrastierung nach der strategischen Orientierung

5.2.12.3. Kontrastierung nach dem Erfolg

5.2.13 Analyse der Standardisierungsindizes

Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatzentwicklung im deutschen Einzelhandel und im Online-Handel im Vergleich (eigene Berechnungen auf der Basis von: o.V. 2016 e und o.V. 2016 f, S. 8)

Abbildung 2: New-Economy- und Old-Economy-Kultur im Vergleich (Heinemann 2011, S. 164)

Abbildung 3: Überblick über Befragungsinhalte der Studie (eigene Erstellung in Anlehnung an: Rudolph 2013, S. 34)

Abbildung 4: Übersicht zu Begriffsauffassungen zum Multi-Channel-Handel (Quelle eigene Darstellung)

Abbildung 5: Ergebnisse des vollständigen Untersuchungsmodells von Bauer und Eckhard (Bauer; Eckhard 2010, S. 115)

Abbildung 6: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Studie (Quelle eigene Darstellung)

Abbildung 7: Strategische Ansätze des Multi-Channel-Managements (Quelle eigene Erstellung)

Abbildung 8: Koordinationsdimensionen in Handelsunternehmen (in Anlehnung an Swoboda; Anderer 2008, S. 15)

Abbildung 9: Stichprobe nach Branche (Anteile in %)

Abbildung 10: Stichprobe nach Mitarbeiteranzahl (Anteile in %)

Abbildung 11: Stichprobe nach Nettojahresumsatz (Anteile in %)

Abbildung 12: Umsatzentwicklung im Jahresdurchschnitt von 2012 bis 2015

Abbildung 13: Gesamtkapitalrentabilitätsentwicklung im Jahresdurchschnitt von 2012 bis 2015

Abbildung 14: Marktanteilsentwicklung im Jahresdurchschnitt von 2012 bis 2015

Abbildung 15: Gesamtstichprobe Strategische Optionen

Abbildung 16: Strategische Optionen nach Erfolg

Abbildung 17: Gesamtstichprobe Ziele Multi-Channel-Systeme

Abbildung 18: Kontrastierung der Ziele nach strategischen Optionen

Abbildung 19: Kontrastierung der Ziele mit dem Erfolg

Abbildung 20: Gesamtstichprobe Zielerreichung

Abbildung 21: Kontrastierung Zielerreichung nach der strategischen Option

Abbildung 22: Kontrastierung Zielerreichung mit dem Erfolg

Abbildung 23: Gegenüberstellung Zielrelevanz und Zielerreichung

Abbildung 24: Zufriedenheit mit Geschäftsentwicklung

Abbildung 25: Kontrastierung der Zufriedenheit Geschäftsentwicklung nach strategischer Option

Abbildung 26: Kontrastierung der Zufriedenheit nach Erfolg

Abbildung 27: Prozentualer Anteil des Angebots von Multi-Channel-Leistungen

Abbildung 28: Multi-Channel-Leistungen nach strategischen Optionen

Abbildung 29: Multi-Channel-Leistungen nach Erfolgsgruppen

Abbildung 30: Prozentuale Verteilung der Formen der Primärorganisation

Abbildung 31: Intensität der Nutzung sekundärorganisatorischer Maßnahmen; Darstellung in Mittelwerten (MW)

Abbildung 32: Intensität der Formalisierung; Darstellung in Mittelwerten (MW)

Abbildung 33: Organisationsansätze nach strategischen Optionen

Abbildung 34: Nutzung sekundärorganisatorischer Maßnahmen nach strategischen Optionen

Abbildung 35: Formalisierung nach strategischen Optionen

Abbildung 36: Primärorganisation und sekundärorganisatorische Maßnahmen nach Erfolgsgruppen

Abbildung 37: Sekundärorganisatorische Maßnahmen nach Erfolg

Abbildung 38: Formalisierung nach Erfolg

Abbildung 39: Gesamtstichprobe Integration von Multi-Channel-Systemen im Controlling

Abbildung 40: Gesamtstichprobe Integration von Multi-Channel-Systemen in der IT

Abbildung 41: Nutzungsintensitäten von Controlling-Instrumenten

Abbildung 42: Integration von Multi-Channel-Systemen im Controlling nach strategischen Optionen

Abbildung 43: Integration von Multi-Channel-Systemen in der IT nach strategischen Optionen

Abbildung 44: Nutzungsintensität von Controlling-Instrumenten nach strategischen Optionen

Abbildung 45: Integration von Multi-Channel-Systemen im Controlling – Erfolgreiche vs. wenig erfolgreiche Unternehmen

Abbildung 46: Integration von Multi-Channel-Systemen in der IT – Erfolgreiche vs. wenig erfolgreiche Unternehmen

Abbildung 47: Nutzungsintensität von Controlling-Instrumenten – erfolgreiche vs. wenig erfolgreiche Unternehmen

Abbildung 48: Integration von Multi-Channel-Systemen im Personalmanagement - Gesamtstichprobe

Abbildung 49: Integration von Multi-Channel-Systemen im Personalmanagement nach strategischen Optionen

Abbildung 50: Integration Multi-Channel-Systeme im Personalmanagement – erfolgreiche vs. wenig erfolgreiche Unternehmen

Abbildung 51: Unterschiede hinsichtlich strategischer Beschaffungsaspekte

Abbildung 52: Integration von Multi-Channel-Systemen in der Beschaffung.

Abbildung 53 Unterschiede hinsichtlich strategischer Beschaffungsaspekte nach strategischen Optionen des Multi-Channel-Managements

Abbildung 54: Integration von Multi-Channel-Systemen in der Beschaffung nach strategischen Optionen

Abbildung 55: Unterschiede hinsichtlich strategischer Beschaffungsaspekte – Erfolgreiche vs. wenig erfolgreiche Unternehmen..

Abbildung 56: Integration von Multi-Channel-Systemen in der Beschaffung – erfolgreiche vs. wenig erfolgreiche Unternehmen

Abbildung 57: Integration von Multi-Channel-Systemen in der Logistik I

Abbildung 58: Integration von Multi-Channel-Systemen in der Logistik II

Abbildung 59: Integration von Multi-Channel-Systemen in der Logistik nach strategischen Optionen I

Abbildung 60: Integration von Multi-Channel-Systemen in der Logistik nach strategischen Optionen II

Abbildung 61: Integration von Multi-Channel-Systemen in der Logistik – Erfolgreiche vs. wenig erfolgreiche Unternehmen I

Abbildung 62: Integration von Multi-Channel-Systemen in der Logistik – Erfolgreiche vs. wenig erfolgreiche Unternehmen II

Abbildung 63: Beispiele für Markenstrategien im Multi-Channel-Handel (eig Erstellung)

Abbildung 64: Markenstrategien

Abbildung 65: Standardisierung der Marketing-Mix-Instrumente

Abbildung 66: Standardisierung der Marketing-Prozesse

Abbildung 67: Markenstrategien nach der strategischen Orientierung

Abbildung 68: Standardisierung der Marketing-Instrumente nach der strategischen Orientierung

Abbildung 69: Standardisierung der Marketing-Prozesse nach der strategischen Orientierung

Abbildung 70: Markenstrategien nach dem Erfolg

Abbildung 71: Marketing-Instrumente nach dem Erfolg

Abbildung 72: Marketing-Prozesse nach dem Erfolg

Abbildung 73: Integrationsindizes Gesamtstichprobe

Abbildung 74: Integrationsindizes nach strategischer Orientierung

Abbildung 75: Integrationsindizes nach Erfolg

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Der Multi-Channel-Handel hat trotz Erlangens eines gewissen Reifegrades in den letzten 20 Jahren nichts von seiner Aktualität für den Einzelhandel eingebüßt. Entsprechend ist die Dynamik des Multi-Channel-Handels auch im Jahre 2015 mit einem Umsatzwachstum von 28 % im Non-Food-Handel sehr ausgeprägt (Heinemann 2016, S. 7).

Dies begründet sich einerseits in dem höheren Wachstumstempo des Online-Handels gegenüber dem gesamten Einzelhandel (siehe Abbildung 1). Mit einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum in den Jahren von 2007 bis 2015 von 19,11 % übertrifft der Online-Handel das Wachstum des gesamten Einzelhandels im engeren Sinne von 1,22 % bei weitem. Folgerichtig stellt der Multi-Channel-Ansatz für den klassischen stationären Einzelhandel nicht nur eine interessante Profilierungsstrategie (vgl. Zentes; Swoboda; Foscht 2012, S. 138 ff.), sondern auch eine erfolgversprechende Wachstumsstrategie dar. Entsprechend wagen immer mehr Stationärhändler zusätzlich zu ihren Filialen den Schritt in den Online-Handel und werden somit zu Multi-Channel-Händlern (siehe zur Begriffsabgrenzung Abschnitt 2.2). Laut Heinemann bildete der Multi-Channel-Handel, bei dem das stationäre Geschäft den Lead-Channel darstellt, 2014 mit einem Umsatzwachstum von 51,5 % bei einem Online-Umsatz von 6,2 Mrd. Euro (Marktanteil von ca. 16 % am Online-Umsatz in Deutschland) eine der wachstumsstärksten Betriebsformen des Online-Handels (Heinemann 2016, S. 110).

Die Dynamik des Multi-Channel-Handels wird jedoch nicht alleine von ursprünglich stationären Einzelhändlern getrieben. Auch die so genannten Pure Player des Online-Handels wenden sich dem Multi-Channel-Handel zu. So plant Amazon laut Branchengerüchten nach der bereits 2015 erfolgten Eröffnung seiner ersten Filiale auf dem Campus der „Purdue University“ die Eröffnung von bis zu 400 stationären Buchläden in den USA (o.V. 2016c). Ein weiteres Beispiel für diese Entwicklung stellen die Outlet-Stores von Zalando in Berlin und in Frankfurt dar (Bialdiga 2014).

Wachstumsimpulse erhält der Multi-Channel-Handel auch aus der rasanten Entwicklung des mobilen Internets. So nahm die Anzahl der Nutzer von Smartphones in Deutschland in nur sechs Jahren von 6,3 Millionen im Januar 2009 auf 45,6 Millionen im Februar 2015 zu (o.V. 2016 g). Im Jahr 2015 nutzten bereits 64 % der Smartphone-Inhaber ihre Geräte auch zum Einkauf im Internet (o.V. 2016 f, S. 40) und sorgten so für ein progressives Wachstum der mobilen Internetumsätze (Heinemann 2016, S. 6).

Abbildung 1: Umsatzentwicklung im deutschen Einzelhandel und im Online-Handel im Vergleich (eigene Berechnungen auf der Basis von: o.V. 2016 e und o.V. 2016 f, S. 8)

Die wesentliche Grundlage für die positive Entwicklung des Multi-Channel-Handels bilden die durch Multi-Channel-Systeme erfüllten Einkaufsmotive der Verbraucher. Laut einer Studie von Zaharia (Schröder 2005, S. 75 ff.) bei 525 Konsumenten kristallisierten sich die folgenden Einkaufsmotive als wesentlich für den Einkauf in Multi-Channel-Systemen heraus: Erlebnisorientierung, Risikoabneigung (Lieferung), Convenience-Orientierung, Risikoabneigung (Produkt und Zahlung) sowie Streben nach Unabhängigkeit. Während die Convenience-Orientierung sowie das Streben nach Unabhängigkeit der Konsumenten wesentliche Triebfedern des Erfolges des Online-Handels darstellen, können Multi-Channel-Systeme darüber hinaus auch das Motiv der Erlebnisorientierung erfüllen sowie eine Abfederung der Problematik der Risikoabneigung vieler potenzieller Kunden bei reinen Online-Anbietern gewährleisten. Insgesamt bieten Multi-Channel-Systeme den Verbrauchern somit ein den Einzelkanalanbietern überlegenes Nutzenangebot an (Heinemann 2011, S. 12 f.), das sich in dem zunehmend zu beobachtenden Konsumentenverhaltens des Channel-Hoppings (Nutzung unterschiedlicher Kanäle während des Einkaufsprozesses) manifestiert (Heinemann 2013, S. 19).

Aus dem beobachtbaren Verhalten des Channel-Hoppings resultiert im Wesentlichen die Forderung nach einer bestmöglichen Integration der verschiedenen Kanäle eines Multi-Channel-Systems im Einzelhandel. Den Verbrauchern soll durch die Integrationsmaßnahmen ein möglichst friktionsloses Wechseln der Kanäle während des Einkaufsprozesses ermöglicht werden (vgl. zur Forderung nach Integration der Kanäle z.B. Ergenzinger; Bamert 2010, S. 25; Heinemann 2011, S. 16; Schröder 2005, S. 12). Entsprechend wird ein abgestimmtes Cross-Channel-Management der Kanäle als erfolgskritisch für die Handelsunternehmen gesehen (Wagner 2013, S. 31). Und genau hier liegt die Herausforderung für das Management von Mehrkanalsystemen. Denn im Grunde geht es darum, eigentlich unterschiedliche Geschäftsmodelle wie den stationären Einzelhandel und den Online-Handel intelligent miteinander zu verknüpfen. Kernkompetenzen des stationären Einzelhandels, wie z.B. die Standortkompetenz, die Verkaufspersonalkompetenz, effiziente Filial-Bestandssteuerungsprozesse, ein standortbezogenes, wettbewerberorientiertes Pricing, die Gestaltung von Verkaufsräumen sowie die Warenpräsentationskompetenzen zählen im Online-Handel wenig (Heinemann 2011, S. 33 f.). Dagegen sind dort Kompetenzen wie kundenorientierte Geschäftsprozesse und uneingeschränkte Kundenorientierung, Schnelligkeit, Transparenz und Serviceorientierung, Geschwindigkeit der innerbetrieblichen Entscheidungs- und Arbeitsabläufe, Effizienz und „Durchlaufzeiten-Reduzierung“ sowie eine kundenorientierte Rundumbearbeitung in den Prozessen relevant, die wiederum nicht zu den traditionellen Stärken des stationären Handels gezählt werden können (Heinemann 2014 S. 37 f.). Hinzu kommen kulturelle Unterschiede zwischen dem, der Old Economy angehörigen stationären Handel und der New Economy-Kultur, die in aller Regel im Online-Handel vorherrscht (siehe Abbildung 2). Diese kulturellen Unterschiede sind im Sinne einer Integration der Kanäle zu managen.

Entsprechend gilt es sich klar zu machen, dass das integrierte Multi-Channel-Retailing im Kern eine Konvergenz-Strategie darstellt und zwangsläufig mit einer Vielzahl von Kompromissen leben muss. So wird die Prozessgeschwindigkeit in Multi-Channel-Systemen aufgrund des in der Regel langsamer operierenden stationären Kanals selten die Geschwindigkeit eines Pure Players des E-Commerce erreichen können (z.B. bei der Reagibilität der Preispolitik). Auch im Rahmen der Sortimentspolitik ist aufgrund der Platzrestriktion im stationären Handel gegenüber dem reinen Online-Handel in der Praxis nicht davon auszugehen, dass in den Filialen ein ähnlich umfangreiches Artikelangebot realisiert werden kann wie im Online-Shop.

Abbildung 2: New-Economy- und Old-Economy-Kultur im Vergleich (Heinemann 2011, S. 164)

Eine optimale Integration der Sortimente im Sinne einer 1:1 Sortimentsstrategie (vgl. zu diesem Strategieansatz Heinemann 2011, S. 118) kann jedoch im Vergleich zum Online-Wettbewerb (Amazon bot in Deutschland im Jahr 2015 geschätzt 237 Millionen Produkte an) zu Wettbewerbsnachteilen im Sinne einer schlechter wahrgenommenen Sortimentskompetenz und damit zu einer Schwächung des gesamten Multi-Channel-Systems führen. Die in der Literatur zu der Integrationsproblematik gegebene allgemeine Empfehlung „Soviel Harmonisierung wie möglich und soviel Differenzierung wie sinnvoll“ (Heinemann 2011, S. 46) ist zwar grundsätzlich richtig, erscheint jedoch vor den vielfältigen sich ergebenen Fragestellungen als für die Handelspraxis zu wenig konkret. Auf jeden Fall steigen mit zunehmender Integration der Koordinationsaufwand und somit tendenziell die mit der Koordination einhergehenden Komplexitätskosten (Schröder 2004, S. 14 f.).

1.2. Ziele der Studie

Die vorliegende empirische Studie hat sich entsprechend des holistischen Ansatzes eine Vielzahl von Zielen gesetzt. Klarer Schwerpunkt ist jedoch die Untersuchung des Integrationsgrades in den deutschen Multi-Channel-Systemen. Entsprechend hat die Studie den Anspruch, genauere Einblicke in die Erfolgswirksamkeit von Integrationsmaßnahmen in allen betroffenen Bereichen der unternehmerischen Wertschöpfungskette zu generieren.

Abbildung 3: Überblick über Befragungsinhalte der Studie (eigene Erstellung in Anlehnung an: Rudolph 2013, S. 34)

Zunächst soll eine Bestandsaufnahme des deutschen Multi-Channel-Handels im Jahre 2016 erfolgen. Hierfür wurden die folgenden Fragestellungen zum gesamten Kompetenzbereich eines Multi-Channel-Unternehmens des Handels untersucht (siehe zum Überblick Abbildung 3):

Strategiekompetenz (strategische Orientierung, Zielsetzungen des Multi-Channel-Handels und Zielerreichung),

Prozess- und Organisationskompetenz (Primär- sowie Sekundärorganisation, Koordination)

Ausgestaltung sowie Integrationsgrad der Kompetenzen des Kernprozesses (Beschaffung, Logistik und Marketing),

Controllingkompetenz (Ausgestaltung und Integrationsgrad),

Finanzierungskompetenz (Integrationsgrad)

Informationskompetenz (Ausgestaltung und Integrationsgrad) und

Personalkompetenz (Ausgestaltung und Integrationsgrad).

Weiterhin werden die obigen Fragestellungen hinsichtlich ihrer Erfolgswirksamkeit bezogen auf die ökonomischen Größen Umsatz-, Gesamtkaptalrentabilitäts- und Marktanteilsentwicklung untersucht. Hierzu erfolgt eine Unterscheidung nach Kontrastgruppen (Top-Performer versus Weak-Performer). Somit soll die Studie Aussagen über wesentliche Kriterien erfolgreicher Multi-Channel-Händler generieren.

Eine weitere Zielsetzung der Studie besteht darin zu identifizieren, ob sich die strategischen Grundorientierungen des Multi-Channel-Managements (fokussierter, integrierter und hybrider Ansatz) in unterschiedlichen Strategiemustern manifestieren.

1.3. Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung erfolgt in Kapitel 2 eine Abgrenzung der für die Studie relevanten Begriffe. Zunächst wird der „institutionelle Einzelhandel“ definiert und abgegrenzt, da der Untersuchungsgegenstand der Studie sich ausschließlich auf diesen fokussiert. Weiterhin wird unser Begriffsverständnis des Multi-Channel-Handels geklärt. Auch dieses Verständnis ist relevant für die Selektion der zur Grundgesamtheit gehörenden Unternehmen. Darüber hinaus wird unser Verständnis der Begriffe „Erfolgsfaktoren“ sowie „Erfolgsfaktorenforschung“ verdeutlicht.

In Kapitel 3 wird ein Überblick über die Ergebnisse relevanter bisheriger Ausführungen zu den Erfolgsfaktoren des Multi-Channel-Handels gegeben, bevor in Kapitel 4 die Konzeptionalisierung der Studie vorgenommen wird.

In Kapitel 5