Erste Schritte ins internationale Management E-Book

Thomas Rinn

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 120

Beschreibung

Welche Aspekte des internationalen Managements sind von besonderem Interesse bei der Gestaltung der Zukunft unserer Unternehmen? Worin liegen der Anreiz und die außergewöhnlichen Herausforderungen, sich für dieses weitläufige Aufgabengebiet über einen längeren Zeitraum zu begeistern? Thomas Rinn beschreibt in diesem kompakten Ratgeber die Grundzüge des internationalen Managements, um künftige Fach- und Führungskräfte zur aktiven Übernahme von anspruchsvollen und spannenden Funktionen im internationalen Management zu motivieren. "Wege ins internationale Management" skizziert Alternativen zur Bearbeitung weltweiter Absatzmärkte durch internationale Unternehmen und diskutiert interkulturelle Herausforderungen für Fach- und Führungskräfte während ihres Auslandseinsatzes. Anregungen zur erfolgreichen und nachhaltigen Marktbearbeitung durch Vertriebsgesellschaften, zur Gesprächsführung bei Verhandlungen mit interkulturellen Teams sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im internationalen und zunehmend digitalen Unternehmensumfeld runden die Ausführungen ab.

Leseprobe

Thomas Rinn (Jahrgang 1961) ist seit mehr als 30 Jahren für die BMW Group in den Bereichen Vertrieb / Marketing und Finanzen / Verwaltung tätig. Dabei hat er verschiedene Leitungsfunktionen in den Vertriebsgesellschaften BMW Japan (Leitung des Controllings, 1996–1998) und BMW Group France (Kaufmännischer Leiter und Mitglied der Geschäftsführung, 2003–2005) sowie in der Konzernzentrale in München wahrgenommen (u. a. Leitung der Hauptabteilung »Weltweite Vertriebsplanung und -steuerung«, 2006–2013). Seit 2013 ist er Leiter des regionalen Vertriebsbüros »Importeurs-Region Osteuropa und Afrika« (München) und steuert das Automobilgeschäft mit Handelspartnern in volatilen Märkten wie der Türkei, Ukraine, Ägypten und Israel.

Er ist verheiratet und Vater von zwei erwachsenen Kindern. Seine Promotion zum Dr. rer. pol. erfolgte 1991 an der Justus-Liebig-Universität Gießen mit einer Dissertation zum Thema Vertriebs-Controlling.

INHALT

Vorwort

Einleitung – Ziel der Ausführungen

Grundsätzliches zur Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten

Entwicklung des internationalen Managements von den 1970er-Jahren bis heute

3.1 Export mit Außendienst

3.2 Intensivierung des Markteintritts und Marktbearbeitung durch lizenzierte Marktpartner über regionale Vertriebsbüros

3.3 Konzerneigene Tochter- bzw. Vertriebsgesellschaften vor Ort

3.3.1 Entwicklung der Marktbearbeitung am Beispiel einiger internationaler Unternehmen

3.3.2 Entsendung von Fach- und Führungskräften in konzerneigene Vertriebsgesellschaften

Interkulturelle Herausforderungen beim internationalen Einsatz von Fach- und Führungskräften

4.1 Grundsätzliches zum Begriff »Kultur«

4.2 Anforderungsprofil an potenzielle Expatriates

4.3 Rolle des Expatriates während des internationalen Einsatzes

4.3.1 Entscheidungsfindung und Vorbereitung des internationalen Einsatzes

4.3.2 Internationaler Einsatz – einige pragmatische Anmerkungen

4.3.3 Wiedereingliederung bzw. Reintegration in die Muttergesellschaft

4.4 Internationaler Personalaustausch im zunehmend globalen Umfeld

4.5 Tendenz des internationalen Managements in Richtung »Global Player«

Marktbearbeitung durch konzerneigene Vertriebsgesellschaften

5.1 Bedeutung und Rolle von Vertriebsgesellschaften

5.2 Grundsätzliches zur Führung von Vertriebsgesellschaften

5.3 Herausforderung Standardisierung versus Differenzierung

5.4 Operative Führung der Vertriebsgesellschaft (Jahresplanung und Forecast)

5.5 Besonderheiten bei der Steuerung von Importeuren über regionale Vertriebsbüros

Verhandlungen in interkulturellen Überschneidungssituationen

6.1 Bedeutung interkultureller Kommunikation

6.2 Beispiele für landespezifische Unterschiede bei Gesprächen und Verhandlungen

6.3 Spielregeln bei wichtigen Meetings – dargestellt am Beispiel des Budget- oder Geschäftsplanmeetings

Ausblick – zukünftige Chancen für Fach- und Führungskräfte im internationalen Unternehmen (mit Schwerpunkt Vertrieb / Marketing)

7.1 Wachsende Bedeutung der Internationalisierung

7.2 Zukünftige Relevanz des Absatzmarktes China

7.3 Stärkere Integration von Digitalisierung und Kundenorientierung in die Vertriebs- und Marketingorganisation

Drei Handlungsempfehlungen zum Schluss

Literaturverzeichnis

VORWORT

Hebt man den Blick,

so sieht man keine Grenzen.

(Altes japanisches Sprichwort)

Studierende und junge Berufsanfänger als interessierte Leser zu gewinnen und auf ihre Karriere im internationalen Management vorzubereiten, ist das Ziel dieser Ausarbeitung.

Regelmäßig werde ich insbesondere von jüngeren Mitarbeiter Innen und PraktikantInnen angesprochen, welche Aspekte des internationalen Managements den Unterschied zu »normalen« Funktionen im Unternehmen ausmachen. Worin liegen denn der Anreiz und die außergewöhnlichen Herausforderungen, sich für dieses weitläufige Aufgabengebiet über einen längeren Zeitraum zu begeistern? Die Gedanken und Antworten dazu habe ich aus vielen Gesprächen in diesem kompakten Buch zusammengefasst. Ich möchte den Leser auf eine »Tagesreise« zu den Grundzügen des internationalen Managements einladen und ihm einige faszinierende berufliche Möglichkeiten aufzeigen – illustriert anhand persönlicher Erlebnisse und Erfahrungen. Damit hoffe ich, einen Beitrag zu leisten, zukünftige Fach- und Führungskräfte zur aktiven Übernahme von anspruchsvollen und spannenden Funktionen im internationalen Management zu motivieren. Auf sie wird es schließlich ankommen, die Zukunft unserer Unternehmen im harten und komplexen internationalen Wettbewerb aktiv und erfolgreich zu gestalten.

Bei meinen Ausführungen greife ich auf einen reichhaltigen Erfahrungsschatz aus mehr als 30 Jahren im internationalen Vorwort

Management eines Großunternehmens in der Automobilindustrie zurück. Die Schwerpunkte meiner Tätigkeiten liegen im Bereich Vertrieb / Marketing und Finanzen / Verwaltung – sowohl in der Konzernzentrale in München als auch in internationalen Vertriebsgesellschaften (Japan und Frankreich) und in einem regionalen Vertriebsbüro zur Steuerung von unabhängigen Handelspartnern / Importeuren (in Osteuropa, Zentralasien und Afrika).

Dementsprechend werden verschiedene Alternativen zur Bearbeitung weltweiter Absatzmärkte durch internationale Unternehmen skizziert. Einen Schwerpunkt bildet dabei die Diskussion interkultureller Herausforderungen für Fach- und Führungskräfte während ihres Auslandseinsatzes. Anregungen zur Marktbearbeitung durch Vertriebsgesellschaften, zur Gesprächsführung bei Verhandlungen mit interkulturellen Teams sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im internationalen und zunehmend digitalen Unternehmensumfeld runden die Ausführungen ab.

München, im Frühjahr 2018

Thomas Rinn

1 EINLEITUNG – ZIEL DER AUSFÜHRUNGEN

Internationalisierung bzw. Globalisierung ist heute in aller Munde – ein sehr vielschichtiger Themenbereich, der alle Aspekte des Lebens betrifft. Tagtäglich sind wir davon betroffen: Medien, Warenströme, Sport, Freundeskreis – alles wird zunehmend internationaler. Wenn irgendwo auf der Welt etwas Interessantes passiert: Dank rasch zunehmender Digitalisierung und sozialer Netzwerke wissen wir es innerhalb weniger Minuten.

Handelsbarrieren entstehen und verschwinden, Markttrends, Veränderungen des Kundenverhaltens sowie technische Möglichkeiten bei Entwicklung, Produktion, Logistik und Marketing sorgen für rasante und sprunghafte Entwicklungen ebenso wie die digitalen Medien. Komplexität sowie Volatilität der Absatzmärkte nehmen fast tagtäglich zu.

Agiles, flexibles und vorausschauendes Handeln ist unabdingbare Voraussetzung für international erfolgreiche Unternehmen in diesem Umfeld. Grundlage dafür ist eine weltweit gültige Unternehmensstrategie, die gegebenenfalls den lokalen Anforderungen des Marktes sowie geänderten Markttrends situativ angepasst werden kann.

Fach- und Führungskräfte mit ausgeprägter Kompetenz im internationalen Management sind ein entscheidender Erfolgsfaktor für global tätige Unternehmen, um im weltweiten Wettbewerb auch zukünftig erfolgreich bestehen zu können. Beim Führen von interkulturellen Teams ist es von existenzieller Bedeutung, die Diversität der einzelnen Regionen zu erkennen, zu analysieren sowie damit konstruktiv und proaktiv umzugehen.

In den folgenden Ausführungen werden einige für angehende Fach- und Führungskräfte relevante Fragestellungen anhand konkreter Beispiele und persönlicher Erfahrungen erläutert. Wie plant und steuert man erfolgreich und nachhaltig die Geschäfte im Ausland? Wie agieren moderne Manager im internationalen Umfeld, insbesondere in Vertriebsgesellschaften vor Ort? Inwiefern beeinflussen interkulturelle Unterschiede in Amerika, Asien oder Europa unser wirtschaftliches Handeln? Wie kann man diese frühzeitig erkennen und im Einsatzland damit erfolgreich umgehen? Welche Möglichkeiten haben Fach- und Führungskräfte, sich darauf einzustellen und sich auf Herausforderungen und Aufgaben in einem internationalen Unternehmen vorzubereiten? Wie beeinflusst die aktuelle Phase der »digitalen Transformation« Vertrieb und Marketing der Zukunft in internationalen Unternehmen?

Im Mittelpunkt der Betrachtung steht also die Rolle zukünftiger internationaler Manager, denn letzten Endes sind es neben Marke und Produkten / Dienstleistungen immer in erster Linie die Menschen bzw. deren Handlungen, die ein Unternehmen im hart umkämpften weltweiten Wettbewerb nachhaltig erfolgreich machen.

Das vorliegende Buch verfolgt demzufolge nicht den Anspruch, einen auch nur annähernd vollständigen Überblick über das weite Gebiet des internationalen Managements bzw. zum aktuellen Stand der Wissenschaft zu geben. Vielmehr soll es den Leser motivieren, sich mit dem komplexen und spannenden Thema auseinanderzusetzen und erste Schritte in Richtung einer erfolgreichen internationalen Karriere zu gehen.

Zum Einstieg in die vertiefende Literatur sei daher an dieser Stelle auf zwei lesenswerte Standardwerke verwiesen, die in den nachfolgenden Ausführungen des Öfteren zitiert werden:

»Internationales Management« von Kutschker / Schmid und

»Lokales Denken, globales Handeln – Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management« von Hofstede

2 GRUNDSÄTZLICHES ZUR INTERNATIONALISIERUNG DER UNTERNEHMENSAKTIVITÄTEN

Wenn man sich mit dem Themengebiet »internationales Management« in der wissenschaftlichen Literatur beschäftigt, stellt man schnell fest, dass man dabei nicht auf die eine einzig allgemeingültige Definition zurückgreifen kann. Im Gegenteil, der Größe und Vielschichtigkeit des Themas angemessen stößt man auf eine Vielzahl von begrifflichen Abgrenzungen. Eine der am häufigsten zitierten Definitionen ist die von Kutschker / Schmid, die das internationale Management als eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre definiert, die sich der Führung einer internationalen Unternehmung aus gesamtunternehmerisch-integrativer Perspektive widmet.1 Eine internationale Unternehmung wird dadurch gekennzeichnet, dass sie in substanziellem Umfang in Auslandsaktivitäten involviert ist und regelmäßig Transaktionen mit Wirtschaftssubjekten im Ausland abwickelt.2 Bedeutend ist auch die Orientierung an den Unternehmenszielen. Eine Unternehmung gilt dann als international, wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind.3

Frage ich meine internationalen Geschäftspartner nach den aus ihrer Sicht wichtigsten Aspekten des internationalen Managements, so bekomme ich fast immer die gleiche Antwort:

Wir benötigen

Produkte

mit modernem Design und guter Qualität zu einem vernünftigen Preis

eine vertrauensvolle, offene und motivierende

Zusammenarbeit

mit dem Mutterunternehmen (»real partnership means trust, openness, motivation«)

und kompetente

Ansprechpartner

(fachlich und charakterlich), die schnelle und marktorientierte Entscheidungen treffen können.

Abhängig vom Grad der Internationalisierung, vom regionalen hin zum internationalen Unternehmen, lassen sich grundsätzlich folgende alternative Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien unterscheiden:4

Export

: Absatz von Waren und Dienstleistungen in fremden Wirtschaftsgebieten

Lizenzierung

: vertragliche Vereinbarungen, mit denen der inländische Lizenzgeber einem ausländischen Lizenznehmer Schutzrechtslizenzen, z. B. Patente oder Warenzeichen, oder technische / kaufmännische Know-how-Lizenzen zur Verfügung stellt (Beispiel Coca-Cola)

Franchising

: Auf Basis eines Franchisevertrags überlässt der inländische Franchisegeber dem rechtlich selbstständigen ausländischen Franchisenehmer ein umfassendes Beschaffungs-, Absatz-, Organisations- und Managementkonzept (Beispiel McDonald’s).

Vertragsfertigung

: Das inländische Unternehmen überlässt eine oder mehrere Stufen der Beschaffung und / oder Produktion einem ausländischen Unternehmen, z. B. Vorproduktion (Komponentenfertigung) oder Endproduktion (Montage).

Kooperative Formen

wie Joint Venture oder strategische Allianz: Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei rechtlich selbstständigen Unternehmen zur gemeinsamen Marktbearbeitung mit dem vorrangigen Ziel, über Kooperationen Risiken zu mindern, Zugang zu Ressourcen zu erhalten und Erträge im Markt zu steigern

Minderheitsbeteiligung

: Ein inländisches Unternehmen erwirbt eine Minderheitsbeteiligung an einem Unternehmen im Ausland, z. B. mit dem Ziel, sich einen »Einstieg« bei einem ausländischen Unternehmen zu sichern und sich spätere Handlungsoptionen offen zu halten.

Tochtergesellschaften

(durch Neugründung oder als Akquisition): rechtlich unselbstständige Engagements in Form von eigenen Betriebsstätten oder Niederlassungen sowie Etablierung rechtlich selbstständiger Tochter- oder Vertriebsgesellschaften

Fusion

: Zusammenschluss von Unternehmen, die bisher rechtlich und wirtschaftlich selbstständig waren

Zur Entscheidungsfindung, welche Strategie für ein Unternehmen in einem ausgewählten Markt infrage kommt, ist daher zunächst eine fundierte Analyse der entscheidungsrelevanten externen und internen Rahmenbedingungen notwendig. Diese können sein:

Aktuelle politische, rechtliche und wirtschaftliche

Situation des Landes

sowie deren prognostizierte Entwicklung: Sind politische Veränderungen zu erwarten (z. B. außenpolitische Konflikte, Wahlen bzw. Regierungswechsel)? Prognostiziertes wirtschaftliches Wachstum inkl. wichtiger Faktoren wie Wechselkurs-, Zins-, Steuer- und Inflationsentwicklung.

Prognostizierte

Entwicklung des relevanten Marktsegments

: Ist ein eher volatiles Marktumfeld oder ein stabiles, nachhaltiges Wachstum vorhersehbar? Sind steuer- oder zollrechtliche Entwicklungen erkennbar, die das Geschäftsmodell nachhaltig beeinflussen könnten? Wie verhalten sich die Wettbewerber?

Wie stellt sich die

Situation potenzieller Partner

im Land dar? Gibt es überhaupt lokale Unternehmen, die als mögliche langfristige Partner infrage kommen (Wirtschaftskraft, Kompetenz im Marktsegment, Netzwerk, Reputation)?

Welche Rolle spielt das untersuchte Land bzw. das geplante

Geschäftsvolumen im Gesamtkontext des Unternehmens (strategische Relevanz)

? Lohnt sich die Investition in Infrastruktur und Ressourcen? Ist der Business Case im Vergleich zu konkurrierenden Investitionsprojekten (bei begrenzten Ressourcen) und unter Abwägung aller Risiken / Chancen nachhaltig positiv?

Bei hohen Markt-, Investitions-, Währungs- und / oder regulatorischen Risiken sowie vergleichsweise geringer Marktgröße und überschaubaren nachhaltigen Wachstumschancen entscheidet man sich tendenziell eher für das Exportmodell oder eine Partnerschaft mit einem »lizenzierten Importeur«. Unter Umständen sind auch Modelle einer Vertragsfertigung bzw. Minderheitsbeteiligung sinnvoll (z. B. bei entsprechenden Einfuhrzoll- oder Steuervorteilen). Sogenannte Schwellenländer in Südamerika, Afrika oder Zentralasien könnten beispielsweise für solch ein Modell der Marktbearbeitung in Betracht kommen.

Argumente für die Gründung einer konzerneigenen Tochtergesellschaft oder einer (Auslands-)Vertriebsgesellschaft sind zu allererst ein politisch und wirtschaftlich stabiles Umfeld, eine gewisse Marktgröße (strategische Relevanz) sowie stabile und profitable Marktwachstumsaussichten über die nächsten Jahre.

Die Vorteile einer Marktbearbeitung durch Vertriebsgesellschaften liegen dann auf der Hand: direkter Zugriff auf den Markt mit direkter Potenzialausschöpfung und höheren Margen, da eine Handelsstufe wegfällt. Trotz der erforderlichen Initialinvestitionen sowie der laufenden Kosten im eingeschwungenen Zustand einer eigenen Vertriebsgesellschaft (Personal- und Sachkosten, Marketingaufwendungen) sollte sich unter der Annahme höherer Segmentausschöpfung und höherer Stück-Deckungsbeiträge ein positiver Business Case im langfristigen Betrachtungszeitraum ergeben.

Weitere qualitative Argumente für die Gründung einer eigenen Vertriebsgesellschaft können sein: Vereinheitlichung der Prozesse und IT-Systeme und damit einhergehend beispielsweise verbesserter Zugriff auf Markt- und Kundeninformationen im Sinne einer verbesserten kundenorientierten Marktbearbeitung und Kontrolle der Kundenschnittstellen (Vertriebsgesellschaft als lokale Informationsquelle) sowie weltweit stringenter Markenauftritt und verstärkter Einfluss auf die Handelsnetzentwicklung. Große und stabile Absatzmärkte wie USA / Kanada, Europa (EU), Asien (Japan, Korea) oder seit einigen Jahren auch China können in der Regel aktuell als Märkte mit eigenen Vertriebsgesellschaften in Betracht gezogen werden.

Während bei der Entscheidung in Richtung Export / Importeur die Möglichkeit offenbleibt, zu einem späteren Zeitpunkt, bei nachhaltig positiver Entwicklung des Marktes, ggf. doch noch in eine eigene Vertriebsgesellschaft zu investieren, sollte man sich im Falle einer Entscheidung für eine Vertriebsgesellschaft im Klaren darüber sein, dass es sich hierbei um eine strategische Richtungsentscheidung handelt, die sich nicht mehr so einfach »zurückdrehen« lässt (stark eingeschränkte Reversibilität). Imageverlust und arbeitsrechtliche Probleme können sich bei einem »Rückzug« aus dem Markt zu ernsthaften Problemen für das Unternehmen entwickeln.

1 Vgl. Kutschker / Schmid, S. 1445.

2 Vgl. Kutschker / Schmid, S. 1445.

3 Vgl. Perlitz, S. 10.

4 Vgl. dazu Kutschker / Schmid, S. 848ff.

3 ENTWICKLUNG DES INTERNATIONALEN MANAGEMENTS VON DEN 1970ER-JAHREN BIS HEUTE

3.1 EXPORT MIT AUSSENDIENST

Bis ca. in die 1970er gab es in vielen deutschen Unternehmen noch die klare und simple Unterscheidung in Inlands- und Exportgeschäft. Ein Großteil der geschäftlichen Aktivitäten wurde im Heimatmarkt getätigt. Hier wurde entwickelt, produziert, verwaltet und verkauft. Nur ein geringer Teil des Absatzes fand im benachbarten Ausland statt, vereinzelt exportierte man in die USA und hier und da schon nach Asien (meistens Japan). Der Inlandsmarkt war in jeglicher Hinsicht eindeutig führend bezüglich der Geschäftsentwicklung. Ausländische Geschäfts- oder Handelspartner vor Ort waren in der Regel Handelsunternehmen, Generalimporteure/-vertreter oder auch mal Endabnehmer wie z. B. Behörden / Institutionen.

Die für die internationalen Geschäftsbeziehungen zuständige »Exportabteilung« konnte bestenfalls die eine oder andere notwendige Produktadaption durchsetzen, um auch im Ausland mit der Vermarktung erfolgreich zu sein. Meistens handelte es sich hierbei um technische Anpassungen aufgrund steuerrechtlicher oder gesetzlicher Regelungen. Die Mitarbeiter dieser Abteilung, unter ihnen auch die ersten »Ausländer« im Unternehmen, bezeichnete man als Auslandsaußendienstler oder -delegierte. Sie galten zu dieser Zeit noch als wahre Exoten oder Abenteurer im Unternehmen. Die Dienstreisen ins weiter entfernte Ausland, beispielsweise nach Südamerika oder Südostasien, dauerten oft wochenlang mit nur eingeschränktem Kontakt zur Zentrale. Mobiltelefone, Computer etc. waren zu dieser Zeit noch gänzlich unbekannt, Faxgeräte das Nonplusultra der Kommunikation und Flugverbindungen auch lange nicht so gut vernetzt wie heute.