Escasez E-Book

Sendhil Mullainathan

• Herausgeber: Fondo de Cultura Económica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 508

Beschreibung

Ensayo académico que toma como modelo explicativo la Escasez para explicar la correlación entre la toma de decisiones y la administración de recursos tanto económicos como de tiempo al momento de resolver problemas de forma efectiva o acertada. Encuentran por ejemplo, una fuerte correlación entre la pobreza y el fracaso con la afirmación de que el fracaso causa la pobreza. El economista conductual Sendhil Mullainathan y el psicólogo cognitivo Eldar Shafir, brindan aquí ejemplos de la vida diaria para entender cómo la Escasez puede ser buena, en tanto que permite enfocarse momentáneamente, pero perjudicial pues se desatienden otros ámbitos que pueden ser más importantes. La Escasez grava la mente, provocando un efecto de túnel del que es difícil salir pero no imposible de evitar.

Leseprobe

Foto: Alissa Fishbane

SENDHIL MULLAINATHAN (Tamil Nadu, India, 1973) es profesor de economía en la Universidad de Harvard. Es uno de los fundadores de Ideas42, una organización sin fines de lucro dedicada a diseñar soluciones a problemas sociales desde la economía del comportamiento, y del MIT Poverty Action Lab. Fue subdirector de investigación en la Oficina de Protección Financiera del Consumidor del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos. Realiza investigación sobre economía del desarrollo, economía del comportamiento y finanzas corporativas. Ha publicado numerosos artículos en las principales revistas de economía.

“Sendhil Mullainathan y Eldar Shafir son estrellas en sus respectivas disciplinas, y la combinación es superior a la suma de sus partes. Juntos logran mezclar rigor científico y un punto de vista irónico sobre los predicamentos humanos. Su proyecto brinda una sensación única: es la mejor combinación de corazón y cabeza que he visto en nuestro campo.”

DANIEL KAHNEMAN, psicólogo ganador del Premio Nobel de Economía en 2002, autor de Pensar rápido, pensar despacio

Foto: Jerry Nelson

ELDAR SHAFIR (Israel, 1959) es profesor en el Departamento de Psicología y Asuntos Públicos de la Universidad de Princeton. Junto con Mullainathan, es fundador de Ideas42. Ha recibido numerosos premios en el área de economía y es un conferencista muy activo. Sus líneas de investigación se encuentran en el razonamiento, el juicio, la toma de decisiones y cuestiones relacionadas con la economía del comportamiento, en especial en cómo la gente emite juicios y toma decisiones en situaciones de conflicto e incertidumbre.

“De acuerdo con este revelador tratado sobre la psicología de la escasez, la lucha ocasionada por contar con recursos insuficientes —tiempo, dinero, comida, compañía— hace que la mente se concentre para bien pero, principalmente, para mal […] Los autores sustentan sus lúcidos y accesibles argumentos con un arsenal de fascinantes investigaciones […] y lo aplican a todo de manera sorprendente, desde la aglomeración en los hospitales hasta la ignorancia financiera.”

Publishers Weekly

SECCIÓN DE OBRAS DE ECONOMÍA

ESCASEZ

TraducciónROBERTO R. REYES-MAZZONI

SENDHIL MULLAINATHAN ELDAR SHAFIR

Escasez

¿POR QUÉ TENER POCO SIGNIFICA TANTO?

Primera edición en inglés, 2013Primera edición en español, 2016Primera edición electrónica, 2016

Diseño de portada: Laura Esponda Aguilar

Título original: Scarcity. Why Having Too Little Means So Much Publicado por Times Books, Nueva York © 2013, Sendhil Mullainathan y Eldar Shafir Todos los derechos reservados

D. R. © 2016, Fondo de Cultura Económica Carretera Picacho-Ajusco, 227; 14738 Ciudad de México

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ISBN 978-607-16-3601-0 (ePub)

Hecho en México - Made in Mexico

Para Amma, Appa y e3,con y por amor incondicional.

S. M.

Para Anastasia, Sophie y Mia,los amores de mi vida.

E. S.

SUMARIO

Introducción

Primera parteLA MENTALIDAD DE LA ESCASEZ

I. Enfoque y visión de túnel

II. Gravamen sobre el ancho de banda

Segunda parteLA ESCASEZ CREA ESCASEZ

III. Empaque y holgura

IV. Experiencia

V. Préstamos y miopía

VI. La trampa de la escasez

VII. Pobreza

Tercera parteDISEÑAR PARA LA ESCASEZ

VIII. Mejorar la vida de los pobres

IX. Manejar la escasez en las organizaciones

X. La escasez en la vida diaria

Conclusión

Reconocimientos

Índice analítico

Índice general

INTRODUCCIÓN

Si las hormigas son tan trabajadoras, ¿cómo tienen tiempo para ir todos los días de campo?1

MARIE DRESSLER, actriz de cine,ganadora del Oscar en 1931

Escribimos este libro porque estábamos demasiado ocupados para no hacerlo.

Sendhil le refunfuñaba a Eldar. Tenía más cosas que hacer que tiempo para hacerlas. Los plazos de entrega habían pasado de “vencidos” a “alarmantemente retrasados”. Apenado, había reprogramado las juntas. Su bandeja de entrada estaba llena de mensajes que requerían su atención. Imaginaba la cara de decepción de su madre al no recibir siquiera una ocasional llamada telefónica. El registro adhesivo de su automóvil estaba vencido. Y la situación empeoraba. Seis meses antes aquella conferencia a tan sólo una conexión aérea de distancia le había parecido una buena idea; ahora ya no tanto. Los retrasos se habían convertido en un círculo vicioso. Ahora también tenía la tarea adicional de volver a registrar su automóvil. Un proyecto había tomado una dirección equivocada como consecuencia de su respuesta tardía a un correo electrónico; volverlo al camino correcto requeriría incluso más tiempo. La acumulación de compromisos enfrentaba la peligrosa amenaza de derrumbarse.

Eldar no dejó de percibir la ironía de perder tiempo lamentando la falta de tiempo; Sendhil dejó de percibirla en parte y, sin inmutarse, describió su plan para salir del atolladero.

Primero, detendría el aumento de la marea de asuntos pendientes. Era necesario cumplir los compromisos anteriores y evitar en lo posible nuevas obligaciones. Rechazaría toda nueva solicitud. Evitaría retrasos adicionales en los proyectos antiguos trabajando meticulosamente hasta terminarlos. Con el tiempo, esta austeridad valdría la pena. La pila de pendientes que aguardaban su atención se reduciría a un nivel manejable. Sólo entonces se atrevería a pensar en nuevos proyectos y, por supuesto, tendría más prudencia antes de comprometerse. Sólo respondería “sí” en muy pocos casos y después de un cuidadoso escrutinio. No sería fácil, pero era necesario.

Fue satisfactorio realizar un plan. Por supuesto que sí. Como observó Voltaire hace mucho: “La ilusión es el primero de todos los placeres”.2

Una semana después, otra llamada de Sendhil: dos colegas estaban escribiendo un libro sobre los estadunidenses de bajos ingresos. “Es una gran oportunidad. Debemos escribir un capítulo”, dijo. Eldar recuerda que en su voz no había rastro de ironía.

Como era de esperarse, el capítulo era “demasiado bueno para dejarlo pasar” y acordamos escribirlo. Igual de previsible fue que esto resultara un error, escrito con prisa y retrasos considerables. Imprevisible fue que este error valiera la pena, pues creó una relación inesperada que con el tiempo daría origen a este libro.

He aquí un extracto de nuestras notas para ese capítulo:

Shawn, jefe de personal en Cleveland, se estaba esforzando por ajustar sus gastos a sus ingresos. Ya estaba retrasado en el pago de muchas cuentas. Sus tarjetas de crédito estaban en el límite. El cheque de su sueldo se agotaba con rapidez. Como él decía: “dura más el mes que el dinero”. El otro día pagó accidentalmente con un cheque que le regresaron, pues calculó mal el dinero que tenía en la cuenta: había olvidado una compra de 22 dólares. Cualquier llamada telefónica lo ponía tenso: ¿otro acreedor que lo llamaba para “recordarle”? Estar sin dinero también afectaba su vida personal. A veces, en una cena, pondría menos de lo que le correspondía, porque estaba corto de dinero. Sus amigos lo entendían, pero eso no lo hacía sentirse mejor.

Y no veía el final de su angustiante situación. Había comprado un reproductor Blu-ray a crédito, sin tener que pagar ninguna cuota en los primeros seis meses. Eso había sido hacía cinco meses. ¿Cómo pagaría esta cuenta adicional al siguiente mes? Más y más dinero estaba ya destinado para pagar sus deudas anteriores. El cheque que le habían regresado tenía un significativo cargo adicional. Las cuentas pagadas con atraso conllevaban pagos extra por el retardo. Sus finanzas eran caóticas. Se encontraba en el fondo del pozo de las deudas y apenas podía mantenerse a flote.

Shawn, como muchas personas en su situación, recibía consejos financieros de muchas fuentes, todos muy parecidos:

No se hunda más. Ya no pida prestado. Reduzca su gasto al mínimo. Quizá sea difícil recortar algunos gastos, pero tendrá que aprender cómo hacerlo. Pague sus deudas antiguas tan pronto como le sea posible. Con el tiempo, sin deudas nuevas, podrá manejar sus pagos. Una vez que esto suceda, manténgase atento para que no vuelva a pasar por lo mismo. Gaste y pida prestado con prudencia. Evite lujos que no pueda pagar. Si debe pedir prestado, tenga presente lo que le costará pagar.

Para Shawn, este consejo funcionó mejor en teoría que en la práctica. Resistir la tentación era difícil. Resistir todas las tentaciones era aún más difícil. Una chamarra de cuero que había estado admirando se vendió en una barata a un estupendo precio. A medida que se acercaba el día le parecía cada vez menos sensato escatimar en el regalo de cumpleaños de su hija. Había muchas formas de gastar más de lo que él había planificado. Al final Shawn se hundió de nuevo en deudas.

No tardamos mucho en observar la semejanza entre la conducta de Shawn y la de Sendhil. Los plazos no cumplidos para entregar trabajos académicos se parecen mucho a los retrasos en el pago de cuentas. Concertar dos reuniones a la misma hora —comprometer tiempo que no se tiene— es muy parecido a los cheques sin fondos —gastar dinero que no se tiene—. Cuanto más ocupado se esté, mayor será la necesidad de decir que no. Cuanto más endeudado se esté, mayor será la necesidad de abstenerse de comprar. Los planes para escapar de esta situación parecen razonables, pero es difícil llevarlos a cabo: requieren vigilar todo el tiempo qué comprar o a qué comprometerse. Cuando la atención flaquea —con la menor tentación de tiempo o de dinero— se hunde uno más. Shawn terminó atrapado en una deuda que no cesaba de aumentar. Sendhil terminó cada vez más abrumado por sus compromisos.

Este parecido es sorprendente porque las circunstancias son muy distintas. Por lo general consideramos que el manejo del tiempo y el del dinero son dos problemas muy diferentes. Las consecuencias del incumplimiento son distintas: el mal manejo del tiempo produce una sensación de incomodidad o un desempeño deficiente; el mal manejo del dinero, cargos adicionales o desalojos. Los contextos culturales son diferentes: retrasarse y no cumplir con un plazo de entrega tiene un significado particular para un profesional ocupado; retrasarse y no cumplir con el pago de una deuda tiene un significado diferente para un trabajador urbano con un salario bajo. Los entornos difieren. Los niveles de educación pueden ser diferentes. Incluso las aspiraciones pueden ser distintas. No obstante, a pesar de estas diferencias, la conducta final es notablemente parecida.

Sendhil y Shawn tenían algo en común: cada uno de ellos sentía los efectos de la escasez. Por escasez entendemos tener menos de lo que se percibe como necesario.3 Sendhil se sentía presionado; pensaba que tenía muy poco tiempo para hacer todo lo que necesitaba hacer. Shawn se sentía atado monetariamente, con muy poco dinero para todas las cuentas que tenía que pagar. ¿Puede esta conexión común explicar su conducta? ¿Acaso la escasez misma hacía que Sendhil y Shawn manifestaran conductas tan parecidas?

Descubrir una lógica común de la escasez tendría grandes consecuencias. La escasez es un concepto amplio que trasciende con mucho estas anécdotas personales. Por ejemplo, el problema del desempleo es también el de la escasez financiera. Al perder un empleo, el presupuesto de repente queda muy ajustado: muy poco ingreso para pagar la hipoteca, las mensualidades del automóvil y los gastos diarios. El problema del creciente aislamiento social —“jugar solo al boliche”— es una forma de escasez social, de personas con muy pocos vínculos sociales.4 El problema de la obesidad es también, quizás a contracorriente de la intuición, un problema de escasez. Apegarse a una dieta requiere enfrentar el reto de tener menos para comer de lo que dicta la costumbre: un presupuesto de calorías muy ajustado o escasez de calorías. El problema de la pobreza global —la tragedia de multitudes de personas en todo el mundo que deben sobrevivir con uno o dos dólares diarios— es otra clase de escasez financiera. A diferencia del repentino y tal vez pasajero ajuste del presupuesto debido a la pérdida de empleo, la pobreza implica un presupuesto siempre ajustado.

La escasez relaciona más que sólo los problemas de Sendhil y Shawn: forma un acorde común en muchos problemas de la sociedad. Estos problemas se presentan en diferentes culturas, condiciones económicas y sistemas políticos, pero en todos actúa la escasez. ¿Puede existir una lógica común para la escasez, que opere en todos estos diversos escenarios?

Teníamos que responder esta pregunta. Estábamos demasiado ocupados para no hacerlo.

LA ESCASEZ CAPTURA LA MENTE

Nuestro interés en la escasez nos condujo a un notable estudio de hace más de medio siglo. Sus autores no pensaban que estaban estudiando la escasez, pero a nuestros ojos estudiaban una forma extrema de ella: la inanición. Fue a finales de la segunda Guerra Mundial cuando los aliados se percataron de que tenían un problema.5 Conforme se adentraban en los territorios ocupados por los alemanes, encontraban grandes cantidades de personas al borde de la inanición. El problema no era la falta de alimentos; los estadunidenses y los británicos tenían suficiente para alimentar a los prisioneros de guerra y a los civiles que liberaban. Su problema era más técnico. ¿Cómo empezar a alimentar a quienes han estado al borde de la inanición por tanto tiempo? ¿Se debían dar comidas completas? ¿Se debía permitir comer tanto como quisieran, o se debe empezar subalimentándolas y aumentar poco a poco su ingesta? ¿Cuál era la forma más segura de sacar a las personas del borde de la inanición?

En esa época los expertos tenían pocas respuestas. Así, un grupo de la Universidad de Minnesota condujo un experimento para averiguarlo.6 No obstante, para saber cómo alimentar a las personas primero hay que hacerles pasar hambre. El experimento empezó con voluntarios: hombres saludables en un ambiente controlado en el que las calorías se les redujeron hasta que subsistían con los alimentos apenas necesarios para no sufrir daños permanentes. Tras unos cuantos meses, comenzó el experimento en sí: descubrir de qué forma respondían a diferentes regímenes alimenticios. No era un experimento en el que fuera fácil ser voluntario, pero se trataba de “la Guerra buena”, y los que por razones de conciencia se negaron a marchar al frente estuvieron dispuestos a hacer su parte.

Se alojó a los 36 sujetos del estudio en un dormitorio y se les supervisó con cuidado; se observó y registró cada aspecto de su conducta. Aunque a los investigadores les interesaba más la parte alimenticia del estudio, también midieron los efectos del hambre. Mucho de lo que sucede con quienes padecen hambre es muy visible. Los sujetos perdieron tanta grasa en sus nalgas que sentarse les causaba dolor; los varones tenían que usar almohadas. La pérdida de peso real se complicó por los edemas: los hombres acumularon poco más de seis kilogramos adicionales de fluidos debido a la inanición. Su metabolismo se hizo 40% más lento. Perdieron fuerza y resistencia. Un sujeto informó: “noto la debilidad en mis brazos cuando me lavo el pelo en la regadera, se fatigan completamente en el curso de esta sencilla operación”.

No sólo se debilitaron físicamente; también cambió su mentalidad. Sharman Apt Russell describe un almuerzo en su libro Hunger [Hambre]:

Los hombres se impacientaban al esperar en la fila si el servicio era lento. Eran posesivos con sus alimentos. Algunos se agachaban sobre sus bandejas y las protegían con los brazos. En su mayoría permanecían en silencio, con la concentración que comer merecía […] Desapareció la aversión hacia ciertos alimentos, como la col. Consumían toda la comida, sin dejar nada. Después, lamían su plato.7

Esto es en gran medida lo que puede esperarse de personas que padecen mucha hambre. Sin embargo, algunos cambios mentales fueron más inesperados:

Apareció una obsesión con los libros de cocina y los menús de los restaurantes locales. Algunos dedicaban horas a comparar precios de frutas y verduras en varios periódicos. Otros consideraban dedicarse a la agricultura. Soñaban con nuevas carreras como propietarios de restaurantes […] perdieron el deseo de enfrentar problemas académicos y se mostraron mucho más interesados en los recetarios […] Cuando iban al cine, sólo les interesaban las escenas con alimentos.

Estaban concentrados en los alimentos. Por supuesto, si uno se está muriendo de hambre, la prioridad debe ser obtener más comida. Pero se concentraban de una manera que excedía cualquier beneficio práctico. La falsa ilusión de establecer un restaurante, comparar precios de alimentos y estudiar libros de recetas no alivian el hambre. En todo caso, el constante pensamiento en la comida —casi una obsesión— sin duda aumentó el sufrimiento del hambre. Ellos no lo eligieron. Un participante de Minnesota recuerda la frustración de pensar todo el tiempo en comida:

No conozco muchas otras cosas en mi vida que hubiera anhelado con tanta intensidad como el fin de este experimento. Y no fue tanto […] por el malestar físico, sino porque hacía de la comida lo más importante de nuestra vida […] la comida se convirtió en lo único central y de verdad importante en la vida. Y la vida es muy aburrida si eso es lo único. Es decir, si iba al cine, no me interesaban particularmente las escenas de amor, pero sí me fijaba cuándo comían y qué comían.

Estos hombres hambrientos no eligieron ignorar la trama para preferir la comida. No eligieron dar mayor importancia a la comida. En cambio, el hambre se apoderó de su pensamiento y su atención. Esta conducta fue sólo una nota al pie de página en el estudio de Minnesota, pues de ninguna manera era lo que buscaban los investigadores. Para nosotros, es un ejemplo de la forma en que nos transforma la escasez.

La escasez captura la mente. Así como los sujetos hambrientos pensaban en comida, cuando padecemos cualquier clase de escasez, ésta nos absorbe. La mente se enfoca automática y poderosamente hacia las necesidades insatisfechas. Para el hambriento, la necesidad es la comida. Para quien está muy ocupado, puede ser un proyecto que debe terminar. Para quien carece de efectivo, puede ser el siguiente pago de la renta; para el solitario, la falta de compañía. La escasez es más que sólo el disgusto por tener muy poco. Cambia la forma de pensar. Se impone en la mente.

Esto es inferir demasiado a partir de un solo estudio. La inanición es un caso extremo: implica escasez, pero también muchos otros cambios fisiológicos. El estudio sólo contaba con 36 sujetos. La evidencia citada consiste en gran medida en los murmullos de hombres hambrientos, no en números rigurosos. Pero muchos otros estudios más precisos muestran los mismos resultados. No sólo eso, nos permiten ver con precisión cómo la escasez captura la mente.

En un estudio reciente se pidió a los participantes asistir al laboratorio más o menos a la hora del almuerzo sin haber comido nada durante tres o cuatro horas.8 A la mitad de estos sujetos hambrientos se le envió a que almorzara y se retuvo al resto. Así, la mitad tenía hambre y la otra no. Su tarea en el estudio era sencilla: observar una pantalla; aparecía fugazmente una palabra; identificar esa palabra. Así, por ejemplo, aparecía por un instante la palabra take [tomar, en inglés] y los sujetos tendrían que decidir si acababan de ver take o rake [rastrillo, en inglés]. Esto parece trivial, y lo habría sido excepto porque todo sucedía rápido. Muy rápido. La propia palabra aparecía por sólo 33 milisegundos, es decir, 1/30 de segundo.

Ahora bien, puede pensarse que los sujetos hambrientos se desempeñaron peor, por estar cansados y desconcentrados a causa del hambre. No obstante, en esta tarea en particular, la realizaron tan bien como los sujetos sin hambre. Excepto en un caso. Los sujetos hambrientos mostraron un desempeño mucho mejor con palabras relacionadas con alimentos. Fue mucho más probable que vieran correctamente la palabra cake [pastel, en inglés]. Este tipo de tareas está diseñado para saber en qué piensa de manera predominante una persona. Cuando un concepto invade el pensamiento, se perciben más rápido las palabras relacionadas con él. Así, cuando los sujetos hambrientos identifican la palabra cake con mayor velocidad, se observa de inmediato que el primer plano en su mente lo ocupa la comida. En este caso no nos basamos en conductas extrañas, tales como hojear libros de recetas o planear abrir restaurantes, para hacer inferencias sobre su obsesión. La rapidez y la exactitud de sus respuestas revelan directamente que la escasez capturó la mente de los sujetos hambrientos.

Además, lo hace en un nivel subconsciente. Las minúsculas unidades de tiempo en esta tarea —resultados medidos en milisegundos— se pensaron para observar procesos rápidos, o lo bastante rápidos para permanecer ajenos al control consciente.9 Ahora conocemos mucho sobre el cerebro para saber lo que significan estas escalas de tiempo. Los cálculos complejos de mayor dificultad requieren más de 300 milisegundos. Las respuestas más rápidas dependen de procesos automáticos subconscientes. Así, cuando una persona hambrienta reconoce cake [pastel] más rápido no es porque haya elegido concentrarse más en esta palabra. Sucede más rápido que el tiempo necesario para elegir hacer algo. Por eso describimos la forma en que la escasez enfoca la mente con el término capturar.

Este fenómeno no es específico del hambre. En un estudio se observa que cuando los sujetos están sedientos reconocen con mucha mayor rapidez (otra vez en décimas de milisegundos) la palabra water [agua, en inglés].10 En todos estos casos la escasez opera de forma inconsciente. Captura la atención, sea que el sujeto lo desee o no.

Ahora bien, tanto la sed como el hambre son fuertes deseos físicos. Otras formas menos viscerales de escasez también capturan la mente. En un estudio se pidió a unos niños que calcularan de memoria, ajustando un instrumento físico, el tamaño de monedas estadunidenses comunes, de un centavo a 50 centavos.11 Las monedas les “parecieron” más grandes a los niños más pobres, que sobrestimaron considerablemente su tamaño.12 Las monedas de más valor —el cuarto de dólar y el medio dólar— fueron las más distorsionadas. Así como el alimento captura la atención de los hambrientos, las monedas capturaron la de los niños pobres.13 Esta mayor concentración hizo que estas monedas les “parecieran” más grandes. Cierto es que quizá los niños pobres simplemente no sean hábiles para recordar tamaños. Por tanto, los investigadores hicieron que los niños calcularan el tamaño con las monedas enfrente de ellos, algo aún más sencillo. De hecho, los niños pobres cometieron incluso mayores errores con las monedas frente a ellos. Las monedas reales atrajeron aún más la atención que las monedas abstractas en la memoria (sin ninguna moneda cerca, los niños estimaron con mucha exactitud discos de cartón de tamaños similares).

La captura de la atención altera la experiencia. Durante una serie de eventos breves que atraen mucho la atención, como accidentes automovilísticos y robos, por ejemplo, la mayor atención produce lo que los investigadores llaman “la expansión subjetiva del tiempo”,14 una sensación de que tales eventos duran más, precisamente a causa de la mayor cantidad de información que se procesa. De igual manera, la captura de la atención por la escasez afecta no sólo lo que vemos o la rapidez con que lo hacemos, sino también la forma de interpretar el mundo. En un estudio sobre personas solitarias, se les mostró fotografías de rostros por un segundo15 y se les pidió que describieran la emoción que expresaban: ¿era enojo, temor, alegría o tristeza? Esta simple tarea mide una habilidad social clave: la de entender lo que siente otra persona. De manera sorprendente, las personas solitarias efectuaron mejor esta tarea. Bien hubiera podido pensarse que su desempeño sería peor —después de todo, su soledad tal vez implicase una ineptitud o inexperiencia social—.16 Sin embargo, este desempeño superior se explica cuando se considera la psicología de la escasez. Es exactamente lo que se puede predecir si los solitarios se concentran en su propia forma de escasez: el manejo de contactos sociales. Deben estar particularmente sintonizados con la lectura de emociones.

Esto implica que los solitarios también deben de mostrar un mayor recuerdo de la información social. En un estudio se pidió a las personas que leyeran un diario ajeno y se formaran una impresión de quién lo había escrito.17 Después se les pidió recordar detalles de las anotaciones en el diario. Las personas solitarias mostraron un desempeño igual de bueno que las que no lo eran. Excepto por un caso: recordaban mucho mejor las anotaciones que implicaban un contenido social, como las interacciones con otras personas.

Los autores de este estudio se basan en una anécdota que resume muy bien la forma en que la soledad cambia el enfoque: Bradley Smith, desafortunado en el amor y sin amigos cercanos, descubre que su percepción cambia después de un divorcio.

De repente, Bradley no puede evitar darse cuenta de las conexiones entre las personas —parejas y familias— con intenso y doloroso detalle. En uno u otro momento, la situación en que se encuentra Bradley puede habernos afectado a la mayoría de nosotros. Quizá, como Bradley, termina una relación romántica y uno se encuentra observando a las parejas tomadas de la mano en el parque. O los primeros días en una nueva escuela o un nuevo lugar de trabajo lo colocan a uno en un mundo de gente desconocida, en el que cada sonrisa, mal gesto o mirada en su dirección adquieren mayor importancia.18

Bradley, puede decirse, es el equivalente social de los hombres hambrientos, hojeando sus propios libros de cocina.

LA CIENCIA ORIGINAL DE LA ESCASEZ

Cuando le platicamos a un colega economista que estudiábamos la escasez, hizo la siguiente observación: “Ya hay una ciencia de la escasez. Quizá hayan oído hablar de ella. Se llama economía”. Por supuesto, tenía razón. La economía es el estudio de la forma en que usamos nuestros medios limitados para satisfacer nuestros ilimitados deseos, la forma en que personas y sociedades manejan la escasez física. Si usted gasta dinero en un nuevo abrigo, tendrá menos dinero para salir a cenar. Si el gobierno gasta dinero en un tratamiento experimental para el cáncer de próstata, habrá menos dinero para la seguridad en las carreteras. Es notable la frecuencia con que los análisis que en otros sentidos son muy perspicaces tienden a omitir estas compensaciones (omisión que nuestra teoría contribuye a explicar). Otras ideas intuitivas de la economía provienen de la comprensión de que la escasez física responde a los precios, a veces de manera inesperada. Los paleontólogos europeos en la China del siglo XIX aprendieron esta lección de la forma difícil.19 En busca de escasos huesos de dinosaurios, ofrecieron pagar a los aldeanos por fragmentos de huesos. ¿Cuál fue el resultado? La oferta respondió. Más fragmentos de huesos. Cuando los campesinos encontraban los huesos, los rompían para aumentar la cantidad de piezas para vender. No era lo que esperaban los paleontólogos.

Nuestro planteamiento de la escasez es diferente. En economía, la escasez es ubicua. Todos tenemos una cantidad limitada de dinero; ni siquiera las personas más ricas pueden comprar todo. Pero sugerimos que, si bien la escasez física es ubicua, la sensación de escasez no lo es. Imagine un día en el trabajo en que su agenda muestra unas cuantas reuniones y su lista de actividades es manejable; dedica un tiempo no programado a almorzar con calma o a una reunión o a llamar por teléfono a un colega para ponerse al día. Ahora imagine otro día en el trabajo en que su agenda está llena de reuniones. El poco tiempo libre que queda lo debe dedicar a un proyecto ya retrasado. En ambos casos, el tiempo disponible era físicamente escaso. Usted tenía las mismas horas en el trabajo y más que suficientes actividades para llenarlas. No obstante, en un caso usted era más consciente de la escasez, de las limitaciones del tiempo; en el otro era sólo una realidad distante, si acaso lo tenía en cuenta. La sensación de escasez es diferente de su realidad física.

¿De dónde proviene la sensación de escasez? Desde luego, los límites físicos tienen su parte: dinero en la cuenta de ahorros, deudas, actividades por terminar. Pero lo mismo ocurre con nuestra percepción subjetiva de lo que importa: ¿cuánto debemos realizar? ¿Qué importancia tiene esa compra? Esos deseos se moldean según la cultura, la crianza e incluso la genética. Podemos anhelar algo debido a nuestra fisiología o porque nuestro vecino lo tiene. Así como el frío que sintamos depende no sólo de la temperatura absoluta sino también de nuestro propio metabolismo, de igual manera la sensación de escasez depende de lo disponible y de nuestros gustos.20 Muchos analistas —sociólogos, psicólogos, antropólogos, neurocientíficos, psiquiatras y hasta especialistas en mercadotecnia— se han dado a la tarea de descifrar qué explica estos gustos. En la medida de lo posible, aquí evitamos ese análisis. Dejamos que las preferencias sean lo que son y nos concentramos en cambio en la lógica y las consecuencias de la escasez: en lo que ocurre en la mente al sentir que se tiene muy poco y en la manera en que esto determina nuestras decisiones y comportamientos.

Como primera aproximación, la mayoría de las disciplinas, incluso la economía, dice lo mismo sobre este asunto. La consecuencia de tener menos de lo que se desea es simple: no hay felicidad.21 Cuanto más pobres somos, menos cosas agradables podemos darnos el lujo de comprar, ya sea una casa en un buen distrito escolar o algo tan simple como sal y azúcar para condimentar la comida. Cuanto más ocupados estemos, menos tiempo libre tendremos para disfrutar, ya sea ver televisión o pasar el rato con la familia. Cuantas menos calorías podamos pagar, menos alimentos podremos saborear, y así sucesivamente. Tener menos es poco agradable. Además, puede tener repercusiones, por ejemplo, en la salud, seguridad o educación. La escasez genera insatisfacción y conflictos.22

Si bien sin duda esto es cierto, en nuestra opinión se pasa por alto algo crítico. La escasez no es sólo una limitación física, es también un estado mental. Cuando la escasez captura la atención, cambia la forma de pensar, ya sea en microsegundos, horas, días o semanas. Lo primero en que se piensa afecta lo que se observa, cómo se ponderan las elecciones, cómo se delibera y, en última instancia, lo que se decide y la conducta. Cuando se vive en condiciones de escasez, los problemas se representan, administran y tratan de forma diferente. Algunas disciplinas estudian los estados mentales propios de casos particulares de escasez:23 la forma en que una dieta afecta el estado de ánimo o cómo un contexto cultural particular puede afectar las actitudes de la población local de bajos recursos. Proponemos algo mucho más universal: la escasez, de cualquier clase, crea una mentalidad semejante. Y esta mentalidad contribuye a explicar muchos comportamientos y consecuencias de la escasez.

Cuando la escasez captura la mente, mejoran la atención y la eficiencia. Hay muchas situaciones cotidianas en las que es difícil mantener la concentración. Descuidamos el trabajo porque nos distraemos continuamente. Compramos artículos a precios exagerados en la tienda porque estamos pensando en otra cosa. Un plazo a punto de terminar o la falta de dinero nos concentran en la tarea inmediata. Con la atención bien concentrada es menos probable que nos descuidemos y cometamos un error. Esto es sencillo: la escasez nos captura porque es importante, merecedora de nuestra atención.

Pero no podemos escoger plenamente el momento en que la mente se concentra. Pensamos en un proyecto pendiente no sólo cuando trabajamos en él, sino también en casa cuando ayudamos a los hijos con sus tareas escolares. La misma captura automática que ayuda a concentrarnos se convierte en una carga el resto de nuestra vida. Como nos preocupa la escasez, como la mente regresa a ella una y otra vez, tenemos menos espacio mental para atender el resto de la cotidianidad. Esto no es sólo una metáfora. Es posible medir directamente la capacidad mental o, como la llamamos informalmente en inglés, bandwidth, el “ancho de banda”. Podemos medir la inteligencia fluida, recurso clave que afecta la forma de procesar información y tomar decisiones. Podemos medir el control ejecutivo, recurso clave que influye en cuán impulsivamente nos comportamos. Y observamos que la escasez reduce todos estos componentes del ancho de banda: disminuye la perspicacia, los pensamientos innovadores y el control. Además, los efectos son considerables. Por ejemplo, ser pobre reduce la capacidad cognitiva de una persona en mayor medida que pasar toda una noche sin dormir. No es que los pobres tengan menor ancho de banda mental como individuos; lo que sucede, en cambio, es que la experiencia de la pobreza reduce el ancho de banda de cualquier persona.

Cuando se piensa en las personas de bajos recursos, naturalmente se piensa en una falta de dinero. Cuando se piensa en las personas atareadas o solitarias, se considera una falta de tiempo o de amigos. Pero nuestros resultados sugieren que la escasez de todas las variedades produce una reducción del ancho de banda y, como el ancho de banda afecta todos los aspectos de la conducta, esta disminución tiene consecuencias. Vimos esto con Sendhil y Shawn. Las dificultades de apegarse a un plan, la incapacidad de resistir la atracción de una nueva chaqueta de cuero o de un proyecto nuevo, los olvidos (el registro del carro, una llamada telefónica, pagar una cuenta) y los tropiezos cognitivos (la equivocación al calcular el saldo de la cuenta bancaria, el mal manejo de la invitación), todo ocurre debido a una disminución del ancho de banda mental. Hay una consecuencia de particular importancia: contribuye aún más a perpetuar la escasez. No fue una coincidencia que Sendhil y Shawn cayeran en una trampa y permanecieran en ella. La escasez crea su propia trampa.

Esto proporciona una explicación muy diferente de la razón por la cual los pobres siguen pobres, los adictos al trabajo no dejan de ser adictos al trabajo, los solitarios siguen solos y las dietas suelen fallar. Para entender estos problemas, las teorías existentes recurren a la cultura, la personalidad, las preferencias o las instituciones. ¿Cuáles son las actitudes de los endeudados respecto del dinero y el crédito? ¿Cuáles son los hábitos laborales de quienes están ocupados todo el tiempo? ¿Qué normas culturales y preferencias adquiridas guían los gustos culinarios de los obesos? Nuestros resultados sugieren algo mucho más fundamental: muchos de estos problemas se explican al tener en cuenta la mentalidad de la escasez. No decimos que la cultura, las fuerzas económicas y la personalidad no importen; claro que sí importan. Pero la escasez tiene su propia lógica que opera por encima de estas otras fuerzas.

Analizar todas estas trampas de la escasez juntas no implica que las consecuencias de todas las formas de escasez sean de igual magnitud. La mentalidad de la escasez opera con mucha mayor importancia en un contexto que en otro. Por ejemplo, con la estructura de la memoria humana se puede entender todo, desde lo trivial (por qué olvidamos dónde pusimos las llaves) hasta lo importante (cuál es la credibilidad de los testigos presenciales) y hasta lo trágico (la aparición de la enfermedad de Alzheimer).24 Asimismo, aunque la lógica de la escasez se asemeje en los diferentes dominios de la vida, su efecto puede ser muy diferente. Esto es cierto sobre todo al analizar el caso de la pobreza. Las circunstancias de la pobreza llegan a ser mucho más extremas, con frecuencia asociadas a contextos mucho más difíciles e implacables. Por ejemplo, la disminución del ancho de banda tal vez será mayor para los pobres que para los obsesionados con el trabajo o los que están a dieta. Por esta razón, más adelante prestaremos especial atención a los pobres.

En cierto modo, nuestro argumento en este libro es muy sencillo. La escasez captura nuestra atención y esto nos proporciona un beneficio muy estrecho: tenemos un mejor desempeño al ocuparnos de las necesidades apremiantes. Pero de manera más amplia, pagamos un costo: descuidamos otros asuntos y somos menos eficientes en el resto de nuestra cotidianidad. Con este argumento no sólo se explica cómo la escasez conforma nuestra conducta, también produce algunos resultados sorprendentes y arroja nueva luz sobre la forma en que podemos manejar nuestra escasez.

UNA INVITACIÓN

Este libro describe una “ciencia en proceso de creación”, un esfuerzo por explicar los apuntalamientos psicológicos de la escasez y, con ese conocimiento, entender una gran variedad de fenómenos sociales y conductuales. Gran parte del libro recurre a investigaciones originales llevadas a cabo en escenarios como laboratorios universitarios, plazas comerciales y estaciones ferroviarias, así como comedores gratuitos para los pobres en Nueva Jersey y campos de caña de azúcar en la India. También releímos estudios antiguos (como el estudio sobre el hambre) a la luz de nuestras nuevas hipótesis, reinterpretándolos de muchas maneras que quizá los autores originales no anticiparon. Con esta evidencia construimos nuestro caso para presentar una nueva perspectiva.

Una ventaja de trabajar con algo tan nuevo es que se puede presentar por igual ante expertos y ante quienes no lo son. Como nuestro argumento se fundamenta en diversos campos, de la ciencia cognitiva a la economía del desarrollo, pocas personas serán expertas en todas estas disciplinas, y en su mayoría serán principiantes al menos en lo que se refiere a parte del material que presentamos. Teniendo esto en cuenta nos esforzamos para que todo el libro, incluso las partes técnicas, sea fácilmente accesible para un público amplio. También se presentan diversas anécdotas y viñetas; por supuesto, nunca sustituyen la evidencia cuidadosamente obtenida, pero sirven para hacer intuitivos los conceptos, para dar vida a las ideas. Por último, la solidez de nuestro argumento descansará desde luego en la evidencia que presentamos. Incluimos notas al pie para los lectores que deseen más detalles técnicos; más que limitarnos a proporcionar referencias, en ellas se analizan los detalles de los estudios, se mencionan otros que parecen demasiado tangenciales para incluirlos pero que de todos modos son importantes, y en general le permitirán profundizar si encontrara algo de su interés.

De ninguna manera se tiene el propósito de que en este libro se diga la última palabra. Se propone una nueva perspectiva para un problema muy antiguo, que debe considerarse con seriedad. Cada vez que aparece una nueva forma de pensar, deben interpretarse nuevas implicaciones, ponderarse nuevas magnitudes y entenderse nuevas consecuencias. Aún queda mucho por hacer, y en ese sentido nuestro libro es una invitación, un asiento en primera fila en un proceso de descubrimiento.

PRIMERA PARTE

LA MENTALIDAD DE LA ESCASEZ

I. ENFOQUE Y VISIÓN DE TÚNEL

HOBBES: ¿Todavía no tienes una idea para tu historia?

CALVIN: No puedes encender la creatividad como si fuera una llave de agua. Hay que tener el estado de ánimo adecuado.

HOBBES: ¿Cuál sería ese estado de ánimo?

CALVIN: El pánico del último minuto.

Calvin and Hobbes, BILL WATTERSON1

HACE poco fuimos una noche a un restaurante vegetariano llamado Dirt Candy, por la creencia de su dueña, la chef Amanda Cohen, de que las verduras son “golosinas” que da la tierra. El restaurante era famoso por un platillo especial —un crujiente tofu con brócoli servido en salsa de naranja—, muy alabado por los críticos.2 Tenían razón. Estaba delicioso: fue el favorito de la mesa.

Nuestra visita fue oportuna. Al día siguiente nos enteramos de que Amanda Cohen aparecería en Iron Chef, un popular programa de la televisión en que los chefs compiten preparando una comida de tres tiempos presionados por un tiempo muy limitado. Al empezar el programa se les informa el ingrediente sorpresa que deben tener todos los platillos, y tienen unas cuantas horas para diseñarlos y cocinarlos. El programa es muy popular entre aspirantes a cocineros, gourmets y personas que simplemente disfrutan de la cocina.

Al ver el programa pensamos que Cohen tuvo una suerte increíblemente fantástica. El ingrediente sorpresa fue brócoli, y, por supuesto, preparó su platillo distintivo, el que habíamos degustado la noche anterior, y a los jueces les encantó. Pero Cohen no fue afortunada en la forma en que nosotros pensamos. El ingrediente sorpresa, brócoli, no le permitía preparar algo que ya estuviera en su menú. Al contrario. Los episodios se filman un año antes. Sin embargo, como ella lo cuenta, “el tofu crujiente que ahora es parte del menú se creó para Iron Chef”.3 Esa noche creó el platillo que ahora la caracteriza. Esta clase de “suerte”, por decirlo así, es incluso más notable. Teníamos una experta que había pasado años perfeccionando su oficio y, sin embargo, uno de sus mejores platillos se creó con intensa presión, en un par de horas.

Desde luego, ese platillo no salió de la nada. Los arranques de creatividad repentinos como éste se fundamentan en años de experiencia previa e intenso trabajo. La presión del tiempo enfoca la mente y obliga a condensar esfuerzos anteriores en un producto inmediato. Imagine que trabaja en la presentación para una reunión; en los días previos se esfuerza mucho, pero vacila. Quizá las ideas ya estén en su mente, pero debe tomar decisiones difíciles respecto de la forma de incluir todo. No obstante, una vez que se acerca la fecha de la reunión, no queda tiempo para avanzar muy despacio. La escasez presiona todas las elecciones. Las abstracciones se concretan. Sin el último empujón es posible ser creativo sin producir un producto final. Al ir a su presentación en Iron Chef, Cohen tenía en mente varios ingredientes secretos propios, ideas en las que había estado pensando durante meses e incluso años.4La escasez no las creó; más bien, la obligó a reunirlas en un solo platillo fabuloso.

Con frecuencia asociamos la escasez a sus consecuencias más calamitosas. Así concebimos en un principio este libro: las personas de bajos recursos empantanadas en deudas, las ocupadas, perpetuamente enfrascadas en su trabajo. La experiencia de Amanda Cohen es un ejemplo de otro aspecto de la escasez que con facilidad pasa inadvertido: la escasez nos hace más eficientes. A todos nos ha pasado que realizamos algo notable cuando tenemos menos, cuando nos sentimos presionados. Como estaba muy consciente de la falta de tiempo, Amanda Cohen se concentró en aprovechar toda su experiencia para crear un gran platillo. Según nuestra teoría, cuando la escasez captura la mente, enfoca nuestra atención para utilizar lo que tenemos en la forma más eficaz posible. Si bien esto puede tener repercusiones negativas, significa que la escasez también tiene beneficios. Empezamos este capítulo con estos beneficios y después mostramos el precio que tienen, como preámbulo de la forma en que la escasez a la larga termina en fracaso.

SACAR EL MÁXIMO PROVECHO A LO QUE SE TIENE

Algunos odiamos las juntas de trabajo; Connie Gersick, importante analista de la conducta organizacional, se gana la vida estudiándolas.5 Ha efectuado numerosos estudios cualitativos detallados sobre el desarrollo de estas reuniones, y los cambios de los patrones de trabajo y conversación durante ellas. Ha estudiado muchas clases de reuniones —entre estudiantes y entre gerentes—, aquellas cuyo propósito era ponderar opciones para llegar a una decisión y otras cuya intención era motivar participaciones espontáneas en forma de lluvia de ideas para producir algo más tangible, como una campaña publicitaria. Estas juntas son muy diferentes entre sí. Pero en cierto modo todas son lo mismo. Todas empiezan sin enfoque, las discusiones son muy generales o tangenciales, las conversaciones crean digresiones y a menudo se apartan del tema. Los puntos sencillos se presentan con largas argumentaciones. Se discuten los desacuerdos sin llegar a una solución. Se pierde tiempo en detalles insignificantes.

Sin embargo, a mitad de la reunión, las cosas cambian. Se tiene, como lo llama Gersick, una corrección a media reunión. El grupo se da cuenta de que el tiempo se acaba y actúa con seriedad. Como ella dice: “El punto medio de la tarea fue el inicio de un ‘gran salto adelante’ cuando (el grupo) empezó a preocuparse por el tiempo límite y por lo poco que había avanzado. [En este momento] dio inicio una […] fase de trabajo conjunto [con] un repentino incremento de energía para completar la tarea”. Zanjan sus desacuerdos, se concentran en los detalles esenciales y dejan lo demás de lado. La segunda mitad de la reunión casi siempre produce progresos más tangibles.

La corrección a media reunión ejemplifica una consecuencia de que la escasez capture la mente. Una vez evidente la falta de tiempo, viene la concentración. Esto sucede incluso cuando se trabaja solo. Imagine que escribe un libro y en varias semanas debe entregar el capítulo que le ocupa. Se sienta a escribir. Tras unos cuantos párrafos, recuerda un correo electrónico que reclama su atención; cuando abre su bandeja de entrada ve otros mensajes que requieren respuesta. Antes de darse cuenta ya pasó media hora y todavía está en su correo. Como sabe que tiene que escribir, regresa a los pocos párrafos que completó y entonces, mientras “escribe”, se da cuenta de que está divagando: ¿cuánto tiempo se tardó en decidir si pedía pizza para el almuerzo, o cuándo fue la última vez que se midió el colesterol, o si ya renovó su póliza de seguro de vida con su nueva dirección? ¿Cuánto tiempo ha desviado su pensamiento sobre el tema hacia otras cosas vagamente relacionadas? Por fortuna, ya casi es hora de almorzar, y decide cerrar su computadora un poco antes de lo previsto. Luego de terminar el almuerzo con el amigo que no ha visto en mucho tiempo se queda platicando mientras toma con calma su café; después de todo, todavía faltan varias semanas para entregar ese capítulo. Y así continúa el día; se las arregla para escribir un poco, pero mucho menos de lo que había esperado.

Ahora imagine esta situación un mes después. El capítulo se debe entregar en un par de días, no en varias semanas. En esta ocasión, al sentarse a escribir, lo hace con un sentido de urgencia. Cuando recuerda el correo electrónico de su colega, mantiene su esfuerzo en vez de distraerse. Lo mejor de todo es que se concentra tanto que ni siquiera se acuerda del correo. Su mente no se distrae en el almuerzo, ni en su nivel de colesterol o el seguro de vida. Cuando almuerza con su amigo (si acaso no pospuso el compromiso), no se queda a platicar tomando café: su capítulo y la fecha de entrega están con usted ahí, en el restaurante. Al terminar el día esta concentración rindió frutos y usted logró escribir una buena parte del capítulo.

Los psicólogos estudian los beneficios de las fechas límite en experimentos más controlados. En un estudio se pagó a estudiantes universitarios para que revisaran las pruebas de imprenta de tres ensayos con una fecha límite muy holgada: tenían tres semanas.6 Su paga dependía de la cantidad de erratas que encontraran y de terminar a tiempo; tenían que regresar los tres ensayos en la tercera semana. En un giro interesante, los investigadores crearon un segundo grupo con más escasez: fechas límite más inmediatas; en este caso tenían que entregar un ensayo revisado cada semana durante las mismas tres semanas. ¿El resultado? Como en el experimento de pensamiento anterior, el grupo con las fechas más limitadas fue el más productivo. Se atrasaron menos (aunque tenían más fechas límite que cumplir), encontraron más errores tipográficos y ganaron más dinero.

Las fechas límite no sólo aumentan la productividad. En los Estados Unidos, los universitarios que cursan su último semestre, por ejemplo, también enfrentan una fecha límite. Tienen poco tiempo para disfrutar sus días universitarios restantes. En un estudio de la psicóloga Jaime Kurtz se observó cómo estos alumnos de último curso manejaban su fecha límite.7 El estudio comenzó seis semanas antes de la graduación. Seis semanas son suficientes para que los alumnos no registren del todo que ya se acaba su vida universitaria, y es a la vez un plazo lo bastante breve para que se sienta muy próximo. Para la mitad de los estudiantes, Kurtz ubicó el contexto de la fecha límite como algo inminente (sólo restaban unas cuantas horas) y para los demás, como una fecha lejana (parte del año). El cambio en la escasez percibida alteró la forma en que los estudiantes manejaron el tiempo. Cuando sintieron que tenían poco tiempo, trataron de aprovechar más cada día. Dedicaron más tiempo a participar en actividades, a “absorber” lo más que podían de sus años universitarios. También informaron que estaban más felices, presumiblemente disfrutando más de todo lo que la universidad les ofrecía.

Se ha observado este efecto de la escasez de tiempo en campos muy diversos. En experimentos de mercadotecnia de gran escala, a ciertos clientes se les envió un cupón con una fecha límite, y a otros, otro sin fecha límite.8 A pesar de ser válidos por un periodo más largo, es menos probable que se usen los cupones sin fecha límite. Sin escasez de tiempo, el cupón no genera atención e incluso se le puede olvidar. En otro tipo de actividades, los investigadores empresariales observan que los vendedores trabajan más en las últimas semanas (o días) del ciclo de ventas.9 En un estudio que hicimos, descubrimos que los capturistas de datos trabajaban más a medida que se acercaba el día de pago.10

El periodista británico Max Hastings, en su libro sobre Churchill, observa que “la mente de un inglés trabaja mejor cuando ya casi es demasiado tarde”.11 Quien haya trabajado con fechas límite puede sentirse como un inglés. Las fechas límite son eficaces precisamente porque crean escasez y centran la mente. Así como el hambre hizo que los alimentos tuvieran una presencia preponderante en la mente de los sujetos en el estudio sobre el hambre en la segunda Guerra Mundial, las fechas límite hacen que la tarea en curso predomine en la mente. Ya sea que resten pocos minutos de una junta de trabajo o algunas semanas en la universidad, la fecha límite está muy presente. Se dedica más tiempo a la tarea. Las distracciones son menos tentadoras. No hay sobremesa después del almuerzo cuando la fecha límite para entregar el capítulo ya está muy cercana, no se gasta tiempo en asuntos tangenciales cuando la junta está a punto de concluir y se disfruta lo más posible la universidad justo antes de graduarse. Cuando casi no hay tiempo, se le saca más provecho, ya se trate de trabajar o de disfrutar. A esto se denomina dividendo del enfoque: el resultado positivo de que la escasez se apodere de la mente.

EL DIVIDENDO DEL ENFOQUE

La escasez de cualquier clase, no sólo de tiempo, debe rendir un dividendo del enfoque. Lo vemos de forma anecdótica. Usamos menos pasta de dientes a medida que se vacía el envase. En una caja de chocolates caros, saboreamos (y atesoramos) los últimos. En los días finales de las vacaciones nos apresuramos a ver todo lo posible. Escribimos con más cuidado, y para nuestra sorpresa frecuentemente mejor, cuando tenemos un límite estricto de palabras.

Al trabajar con el psicólogo Anuj Shah intuimos la forma de aprovechar todas estas implicaciones para comprobar nuestra teoría: si se aplica a todas las clases de escasez —no sólo de dinero o tiempo— también debe aplicarse a toda escasez artificial. ¿La escasez creada en un laboratorio también produce un dividendo del enfoque? El laboratorio permite estudiar la conducta en condiciones más controladas que, en general, en la vida real, y revela los mecanismos del pensamiento y de la acción. Esto continúa una larga tradición en la investigación psicológica de estudiar en el laboratorio cuestiones sociales importantes, como conformidad, obediencia, interacción estratégica, altruismo e incluso conducta criminal.

Para lograr este propósito, creamos un videojuego basado en Angry Birds [pájaros furiosos] para nuestra investigación.12 En esta variante, que llamamos Angry Blueberries [arándanos furiosos], los jugadores arrojan arándanos a unos waffles con una honda virtual variando la fuerza para jalar la resortera y el ángulo. Los arándanos vuelan por la pantalla, hacen carambola con los objetos y “destruyen” los waffles a los que aciertan. Es un juego de puntería, precisión y física. Se deben adivinar las trayectorias y calcular los rebotes de los arándanos.

En el estudio, los sujetos jugaron 20 veces y ganaban puntos que se traducían en premios. En cada nueva ronda recibían otro conjunto de arándanos. Podían disparar todos los arándanos que tenían o guardar algunos para rondas futuras. Si terminaban las 20 rondas con arándanos ahorrados, podían jugar más rondas y acumular más puntos mientras les quedaran arándanos. En este juego, los arándanos determinan la riqueza. Más arándanos significan más disparos, lo que a su vez significa más puntos y un mejor premio. El siguiente paso fue crear una escasez de arándanos. Hicimos que algunos sujetos fueran ricos en arándanos (se les dieron seis arándanos por ronda) y otros pobres (sólo se les dieron tres arándanos por ronda).

¿Cómo les fue? Por supuesto, los ricos anotaron más puntos porque tenían más arándanos para disparar. Pero si lo vemos de otra manera, el desempeño de los pobres fue mejor: dispararon con mejor puntería. Esto no se debió a una mejora mágica en su agudeza visual. Los pobres dedicaron más tiempo a cada disparo (no había límite de tiempo para disparar). Apuntaron con más cuidado. Tenían menos proyectiles, por lo que fueron más prudentes. Los ricos, por otra parte, simplemente disparaban los arándanos a diestra y siniestra. No era que los ricos, sólo porque tenían más proyectiles, se aburrieran y decidieran usar menos tiempo en la tarea. Tampoco se trataba de que estuvieran fatigados. Incluso en los primeros tiros ya tenían menos concentración y cuidado que los pobres. Esto se ajusta a nuestro pronóstico. Por tener menos arándanos, los pobres en arándanos disfrutaron un dividendo del enfoque.

En cierto sentido, es sorprendente que la escasez de arándanos tuviera efectos similares a los de las fechas límite: escasez de tiempo. Tener pocos arándanos en un videojuego se parece muy poco a tener unos cuantos minutos restantes en una reunión o unas cuantas horas para la finalización de un proyecto. Concentrarse en cada disparo, en la fuerza para tirar de la resortera y cuándo soltarla se parece muy poco a las complejas decisiones que determinan la conversación y el ritmo laboral. Despojamos al mundo de toda su complejidad, excepto por la escasez, y no obstante se presentó la misma conducta. Estos resultados iniciales con los arándanos ilustran — independientemente de todo lo demás que pueda suceder en el mundo— que la escasez por sí sola crea un dividendo del enfoque.

Los efectos de la escasez en condiciones controladas muestran algo más. En la vida real, pobres y ricos difieren de muchas maneras. Sus diversos antecedentes y experiencias los llevan a tener diferentes personalidades, habilidades, salud, educación y preferencias. Quienes se encuentran trabajando en el último minuto con una fecha límite quizá sólo sean diferentes personas. Cuando se les observa conducirse de manera diferente, la escasez puede ser una razón, pero también es posible que tengan que ver muchas otras diferencias. En Angry Blueberries se dejó a la suerte quién sería “rico” (en arándanos) y quién “pobre”. Ahora, si parece que estos individuos se comportan de manera diferente, no puede atribuirse a ninguna diferencia personal inherente y sistemática; debe atribuirse a lo único que los distingue: su escasez de arándanos. Al crear escasez en el laboratorio de esta manera se desenmarañan los nudos que suelen rodear la escasez. Sabemos que la propia escasez debe ser la razón.

El dividendo del enfoque —mayor productividad cuando se enfrenta una fecha límite o la ventaja en la puntería de los pobres en arándanos— proviene de nuestro mecanismo central: la escasez captura la mente. La palabra captura es esencial en este caso: esto sucede inevitablemente y sin nuestro control. La escasez nos permite hacer algo que no podríamos hacer fácilmente sin ella.

De nuevo, en este caso el juego ofrece una visión sugerente. En teoría, los ricos en el juego Angry Blueberries pudieron emplear una estrategia que simulara que eran pobres. Cada uno de ellos pudo usar sólo tres disparos en cada ronda (al igual que los pobres) y ahorrado el resto. Esto les habría permitido jugar el doble de rondas que los pobres “verdaderos” y obtener el doble de puntos. En realidad, los ricos en arándanos ni siquiera se aproximaron al doble en el curso de cada juego.13 Desde luego, los jugadores tal vez no se dieron cuenta de esta estrategia; pero aunque lo hubieran hecho, poco habrían podido hacer al respecto.

Es muy difícil simular la escasez. El dividendo de la escasez ocurre porque la escasez se impone sobre nosotros al capturar nuestra atención por sobre todo lo demás. Vimos que así sucedió de una manera fuera de nuestro control consciente, que ocurre en milisegundos. Es por esta razón que la inmediatez de una fecha límite nos permite evitar distracciones y tentaciones tan rápido: en realidad las aleja. Así como no podemos hacernos cosquillas a nosotros mismos,14 es muy difícil engañarnos para trabajar con más intensidad simulando una fecha límite. Una fecha límite imaginaria será sólo eso: imaginaria. Nunca capturará nuestra mente en la forma en que lo hace una fecha límite real.

Esta información muestra que la escasez captura la atención en muchas escalas temporales. Vimos en la introducción que la escasez captura la atención en términos de milisegundos, el tiempo que tardaron las personas con hambre en reconocer la palabra cake [pastel]. La vimos en una escala de minutos (apuntar los arándanos), y de días y semanas (los alumnos en el último año de la universidad que aprovechan al máximo el tiempo antes de la graduación). El impulso de la escasez, que empieza en milisegundos, se acumula en conductas que duran escalas de tiempo mucho mayores. Todo esto ejemplifica la forma en que la escasez captura la mente, tanto subconscientemente como cuando actuamos más deliberadamente. Como diría el psicólogo Daniel Kahneman, la escasez captura la mente tanto cuando pensamos rápido como cuando pensamos lento.

VISIÓN DE TÚNEL

A las 10 de la noche del 23 de abril de 2005 Brian Hunton, del Departamento de Bomberos de Amarillo, Texas, recibió la que sería su última llamada.15

Algunas llamadas resultan falsas alarmas. Otras —como la casa en llamas de South Polk Street— son muy reales. Sin saber cuál es real y cuál no, los bomberos toman en serio cada llamada. Cada una de ellas crea literalmente un simulacro de incendio: los bomberos deben pasar de una relajada tarde en el cuartel a estar en el incendio, dispuestos a enfrentarse a las llamas. No sólo deben llegar lo más rápido posible, sino que lo deben hacer con su vestimenta protectora y totalmente preparados. Practican y procuran tener desempeños óptimos en cada paso. Incluso entrenan para vestirse con rapidez. Todo esto rinde sus frutos. A los 60 segundos de la llamada, Hunton y el resto de la tripulación estaban en sus lugares en el camión, con sus pantalones, sacos, capuchas, guantes, cascos y botas.

Quienes desconocen el mundo de los bomberos se sorprenden por la forma en que murió Hunton. No falleció a causa de quemaduras; tampoco por inhalar humo o por el colapso de algún edificio. De hecho, Hunton ni siquiera llegó al lugar del incendio. Cuando iba a toda velocidad a South Polk Street, el camión de bomberos tomó una curva muy pronunciada, la puerta izquierda de atrás se abrió, Hunton salió disparado y cayó de cabeza en el pavimento. La tremenda fuerza del impacto le causó un grave trauma en el cráneo, golpe del que murió dos días después.

La muerte de Hunton es trágica pero pudo prevenirse. Si hubiera llevado un cinturón de seguridad cuando la puerta se abrió accidentalmente pudo haberse llevado una buena sacudida, pero se habría salvado.

La muerte de Hunton es particularmente trágica pero no es única. Algunas estimaciones consideran que la segunda causa principal de la muerte de bomberos son los accidentes de tránsito, después de los ataques cardiacos.16 Entre 1984 y 2000, las colisiones con vehículos automotores representaron entre 20 y 35% de fallecimientos de bomberos.17 En 79% de estos casos los bomberos no llevaban cinturón de seguridad. Aunque no se tiene la certeza, es razonable suponer que si se hubieran abrochado el cinturón de seguridad se habrían salvado muchas vidas.

Los bomberos conocen estas estadísticas. Las aprenden en las clases de seguridad. Hunton, por ejemplo, se había graduado de una clase de seguridad el año anterior.18 “No conozco a un bombero que no se ponga el cinturón de seguridad cuando maneja su propio vehículo”,19 escribió Charlie Dickinson, viceadministrador de la Administración de Bomberos de los Estados Unidos, en 2007. “Tampoco conozco a un bombero que no insista en que los miembros de su familia se pongan también el cinturón de seguridad. Entonces, ¿por qué los bomberos pierden la vida al caer de los vehículos cuando van a combatir los incendios?”