Estrategia E-Book

Alberto Levy

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 345

Beschreibung

El objetivo de este libro es presentar la última generación del modelo PENTA y su método de aplicación, que considera a las empresas como Sistemas Psico-Socio-Técnicos Complejos. Se trata de un abordaje sistémico cognitivo en las fases de apreciación de situación, formulación y ejecución de estrategias y ajuste recursivo continuo a través de la constante innovación y reinvención. Esto permite hacer de esas empresas entidades sustentables, crear valor económico y asumir niveles aceptables de exposición al riesgo. Es este, entonces, un enfoque que auspicia procesos de cambio y hasta de reinvención a través de la Estrategia, la Cognición y el Poder. La concepción sobre qué es Estrategia, qué es Cognición y qué es Poder se sustenta en que ninguno de los tres dominios puede ser entendido aisladamente. Estrategia es "qué quiero", Cognición es "qué sé". Poder es "qué puedo". El "qué quiero" debe ser una función del "qué sé" y del "qué puedo". El "qué sé" es una función del "qué quiero" y del "qué puedo", mientras el "qué puedo" es una función del "qué quiero" y del "qué sé". Referirnos a la autoridad de Alberto Levy al tratar estos temas resulta innecesario. Basta decir que Estrategia se postula como una obra de consulta insoslayable a la hora de indagar en las bases y proyecciones de la Estrategia empresarial.

Leseprobe

Sobre este libro

El objetivo de este libro es presentar la última generación del modelo PENTA y su método de aplicación, que considera a las empresas como Sistemas Psico-Socio-Técnicos Complejos. Se trata de un abordaje sistémico cognitivo en las fases de apreciación de situación, formulación y ejecución de estrategias y ajuste recursivo continuo a través de la constante innovación y reinvención. Esto permite hacer de esas empresas entidades sustentables, crear valor económico y asumir niveles aceptables de exposición al riesgo. Es este, entonces, un enfoque que auspicia procesos de cambio y hasta de reinvención a través de la Estrategia, la Cognición y el Poder.

La concepción sobre qué es Estrategia, qué es Cognición y qué es Poder se sustenta en que ninguno de los tres dominios puede ser entendido aisladamente. Estrategia es “qué quiero”, Cognición es “qué sé”. Poder es “qué puedo”. El “qué quiero” debe ser una función del “qué sé” y del “qué puedo”. El “qué sé” es una función del “qué quiero” y del “qué puedo”, mientras el “qué puedo” es una función del “qué quiero” y del “qué sé”.

Referirnos a la autoridad de Alberto Levy al tratar estos temas resulta innecesario. Basta decir que Estrategia se postula como una obra de consulta insoslayable a la hora de indagar en las bases y proyecciones de la estrategia empresarial.

Índice

CubiertaSobre este libroEdiciones GranicaCréditosPortadaEpígrafesIntroducción y reconocimientosCapítulo 1. PENTA como modelo y método de comando empresarial. Changegineering™: Reinvención o mutación de empresasIntroducciónEl sustento teóricoJaulas del cerebroEl rol del “co-pensor”El modelo PENTAEl engranaje de la estrategiaVolvamos al engranaje de la estrategiaConsideraciones adicionalesDinámica Estratégica-OperacionalEl engranaje de la culturaEl engranaje de los recursosEl engranaje de los procesosEl engranaje de los mercadosLas ligas entre los cinco engranajesCapítulo 2. Estrategia competitivaMercadosSegmentación inicial tentativaNúcleo estratégico de 123SeguroObjetivos e iniciativas de mejoraProsiliencia, plasticidad, movilidad, capacidad de maniobra y poderCapítulo 3. Análisis de escenariosLos riesgos mundialesLas constelaciones sistémicasLos clusters, la era del instante y la era del desconocimientoEl Escenario GeneralEl escenario inmediatoLa fricción competitiva (El “Núcleo” Estratégico)La arena competitivaEfecto hub: el caso israelíObjetivos del desarrollo de un clusterDrivers de la competitividad de un clusterEl escenario “verosímil” (creído posible aunque poco probable)Análisis del impacto externoCapítulo 4. Un enfoque sistémico, cognitivo y constructivista de sistemas mesoeconómicos competitivosEstrategia competitivaDefinición tradicionalOpciones estratégicas para una empresaDesarrollo competitivo de un clusterAcciones para el desarrollo de cada clusterCompetitividad sistémicaUna definición actual (Levy, A. R., 2013)El propósito de un Consejo Regional de Desarrollo de la Competitividad (crdc)Promoción del desarrollo tecnológicoCentros Locales de CompetitividadFases de alineamiento estratégico de un clusterDiagnóstico estratégico inicialDiagnóstico cognitivoValidación de la estrategia competitivaDesarrollo estratégico competitivoPlanes, programas y presupuestosAlineamiento 100% del clusterEvaluación de resultadosDesarrollo territorial sobre la base del desarrollo de clustersRecursividad constanteCapítulo 5. Inteligencia estratégica. Teoría del otroContrainteligenciaPremisas de partidaLa estrategia de abordajeLa teoría del otro y la utopía de la inteligencia artificial en el mundo de lo incognoscible: una aproximación elemental entre la ciencia y la supersticiónLa estrategia como proceso de decisiones en red (Levy, A., 2013)Comprender la decisión estratégica como una elección sistémicaRiesgo, sesgos y heurísticasNuestro modelo PENTA como herramienta de inteligencia estratégicaCapítulo 6. Decisiones estratégicas y teoría cognitivaSupuestos en lugar de pronósticosEl vínculoLos sistemas psico-socio-técnicos complejos y sus procesos decisoriosLos procesos decisorios desde la teoría general de los sistemasLa decisión estratégicaLa estrategia como proceso de decisiones en redPercibir qué está sucediendo: representaciones del presenteHipotetizar escenarios futuros: representaciones del mañanaIdentificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para optimizar la calidad del proceso decisorioComprender la estrategia como el metalenguaje de todo el proceso decisorioComprender la decisión estratégica como una elección sistémicaEvaluar la validez, la internalización y la ejecutabilidad de la red de decisiones adoptadasBibliografíaSobre Alberto Levy

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Levy, Alberto

Estrategia / Alberto Levy. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2023.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8935-96-6

1. Estrategias Empresariales. I. Título.

CDD 658.40301

Fecha de catalogación: agosto de 2023

© 2023 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de cubierta: Juan Pablo Olivieri

Conversión a eBook:Numerikes

ISBN 978-987-8935-96-6

www.granicaeditor.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, y en cualquier forma

GRANICA es una marca registrada

ALBERTO LEVY

ESTRATEGIA

Comando cognitivo del conflicto entre organizaciones complejas

ARGENTINA - ESPAÑA - MÉXICO - CHILE - URUGUAY

Puedes detectar si un ser humano es inteligente por sus respuestas.

Puedes detectar si un ser humano es sabio

por sus preguntas.

NAGUIB MAHFOUZ

Mi continua pasión es correr una cortina,

esa sombra invisible que cae entre la gente,

el velo de la indiferencia ante la presencia del otro, del asombro del otro, de su condición humana.

EUDORA WELTY

Todos los días me recuerdo a mí mismo que mi vida interna y externa están basadas en el esfuerzo de otros, vivos y muertos, y que debo esforzarme para dar en la misma medida que he recibido y que sigo recibiendo.

ALBERT EINSTEIN

Os di para escoger entre el bien y el mal

y entre la vida y la muerte.

Y os exhorté a escoger el bien y la vida.

DEUTERONOMIO 30:19

Contén el llanto de tu voz, y tus ojos de derramar lágrimas

porque hay una recompensa por tu esfuerzo y hay esperanza en tu futuro -

Tus hijos van a retornar a su tierra.

JEREMÍAS 31:16-17

Introducción y reconocimientos

En las últimas épocas, muchos están hablando de la “economía del comportamiento” asumiendo que esta perspectiva explica más adecuadamente la forma de actuar del ser humano al tomar decisiones de consumo o de inversión. Pues bien, a nosotros nos suena despreciativamente “pavloviana” esta perspectiva ya que el comportamiento no es lo que nos debe importar. Le muestro la galletita al perro y el perro saliva.

En lugar del comportamiento, en el mundo de la estrategia, lo que nos debe importar es la cognición. Entre el estímulo y la respuesta resulta que hay una mente que emerge de cien mil millones de neuronas y sus interrelaciones sinápticas en un cerebro. Con esto queremos decir que preferimos hablar de economía cognitiva en lugar de economía del comportamiento (peor aún “economía conductual”). Y esto lo traemos a este trabajo ya que todo lo que pretendemos compartir en este libro con respecto a estrategia se basa en la sinergia y en la oposición de cogniciones de las que emerge inteligencia colectiva. Cognición social. A veces aliadas. A veces opuestas. A veces complementarias. A veces simétricas. Sucede en el mundo lamentable de la guerra y también sucede en el mundo empresarial.

En este trabajo haremos especial énfasis en las herramientas eficientes y efectivas para la formulación y la ejecución de la estrategia empresarial bajo el supuesto central de que la estrategia, en todos los dominios en los que la humanidad diseña y ejecuta estrategia, sucede en el mundo de la mente. Baron-Cohen formuló la hipótesis de la “teoría de la mente”, también conocida como “empatía cognitiva”, que se basa en que el cerebro dispone de mecanismos parcialmente innatos para darle sentido al comportamiento social. Se basa en la atribución de estados mentales –creencias, intenciones, deseos, emociones y conocimiento– a los otros, permitiendo la capacidad de predicción de comportamientos y habilidades de comunicación social (Baron-Cohen, S., 1995). En este trabajo de estrategia nos referimos a la teoría de la mente como la “teoría del otro”.

Según Premack y Woodruff (1978) la teoría de la mente (para nosotros la teoría del otro), nos permite comprender que cada otro construye, en su arquitectura mental representaciones diferentes que las nuestras y permitiéndonos interactuar con cada otro, interpretar esas representaciones e inferir sus comportamientos, ya sea se trate de aliados, como de adversarios. Estrategia es teoría del otro.

Mi reconocimiento a quienes tanto influyeron en mi vida académica, profesor Pedro Pavesi, profesor Federico Frischknecht y profesora Maribel Mikulic de la Universidad de Buenos Aires, profesores Theodore Levitt y Stephan Greyser de la Universidad de Harvard, profesor Itamar Rogovsky del GR Institute for Organizational Development de Israel y del Center for Leadership Development de las Fuerzas de Defensa de Israel y profesores Paul Watzlawick y Karin Schlanger del Mental Research Institute de Palo Alto, California.

Mi reconocimiento a las autoridades, a mis colegas profesores, a los auxiliares docentes, a los miembros del Centro de Estudiantes y a mis queridos amigos del personal no docente de mi querida Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Mi reconocimiento a quienes tanto influyeron en mi vida profesional, verdaderos líderes empresariales de cientos de empresas con las que tuve el honor de haber trabajado en casi todos los países de América, en varios países de Europa y, en Asia, tanto en Filipinas y Japón como en mi querida y sagrada Israel. Si bien son muchos y no puedo nombrar a todos, yo sé y yo siento qué fue cada uno de ellos en el devenir de mi vida y no voy a olvidar a ninguno.

Mi reconocimiento a Marcela Rivero, Rocío González Ruiz, Luis Sequeira por haber colaborado con la edición de este libro y a Gabriel Demarco por demostrarme su constante dedicación profesional, su lealtad y su nobleza tanto en nuestra vida en la Universidad de Buenos Aires como en las empresas que nos honran con su confianza.

Mi reconocimiento a los miembros de mi cátedra de Dinámica Estratégica-Operacional de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, mi querida banda de hermanos, María Florencia Terreno, Rocío González Ruiz, Andrea Castelluccio, Carolina Puente, María Mendoza, Rosario Maitía, Florencia Rodríguez, Marcela Rivero, Lucas Gómez, Walter Coronel, Bruno Di Pascuo, Francisco Brea, Brahian Camacho, Pablo Scolieri, Tomas Grassi y Luis Sequeira.

Mi reconocimiento a mis queridos amigos del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires que jamás han dudado en darme su apoyo para la publicación de mis últimos libros.

Cualesquiera que sean los logros de una persona, ellos serán incuestionablemente el producto de gente afectuosa que alimentó sus aspiraciones. Aquellos que a uno le brindan estima, que lo alientan en momentos de confusión y desánimo, que lo apuntalan hacia el futuro por su expresada fe en sus capacidades son, seguramente, los agentes de su desarrollo.

Muchos han hecho esto por mí. Algunos, como mis padres, Rafael y Mary (que sean eternas y benditas sus memorias), Claudia, mi mujer, y mis hijos, Diego, Nando y Hannah, han sido verdaderamente excepcionales aliados. Si Dios quiere, Ilan y Noam Levy, mis nietos, también lo serán en el futuro.

Especialmente, mi reconocimiento a Claudia, con mi cariño y mi agradecimiento por todos los caminos que recorrimos juntos, por todas esas caravanas que compartimos en las que, desde chiquita, me enseñaste el valor de la fuerza, de la esperanza y de la fe en los momentos de debilidad y de angustia, y en los que me demostraste el valor de la humildad y de la nobleza en los momentos de éxito, de aplausos y de triunfo.

Me enseñaste el valor de la bondad y el valor de la caridad. Nunca te vi dejar vacía la mano de quien te pidió ayuda. Te admiro como hija de tus padres, como hermana de tus hermanos Marcelo y Cecilia, como la “Tía Clau” de Gaspar, de Lucas, de Brunito, de Salvador, de Simón, de Connie de Vinicio y de Antonio. Te admiro por todo lo que hiciste por mi familia y por sentirla tu familia.

Vos sabés el honor que me da que seas la madre de Hannah, nuestra hija.

Querida Claudita, sos el viento que sustenta mis alas.

AVI LEVY

Enero de 2023

Capítulo 1PENTA como modelo y método de comando empresarial. Changegineering™: Reinvención o mutación de empresas

Introducción

En los últimos veinte años hemos leído y escuchado innumerables explicaciones y recomendaciones con respecto a la importancia del abordaje sistémico, no solo para ser empleado en la fase de diagnóstico de la postura estratégica, operacional y táctica de las organizaciones en sus entornos, sino también para las fases de formulación e implementación de la estrategia y de su anclaje operacional y táctico (Von Bertalanffy,1976; Churchman, 1984; Senge,1990; Ackoff, 1970, 1981, 1986; Wilson, 2001; Gharajedaghi, 2005; Skyttner, 2006).

La metáfora mecánica de la práctica sigue imponiéndose sobre la metáfora orgánica de la teoría. Sin embargo, muchas organizaciones siguen condicionadas por la visión vertical funcional, apresadas en mapas mentales tipo “túnel” provocados por los “muros” que separan esas áreas funcionales y por las “lozas” que separan los niveles decisorios, a pesar de que esas organizaciones, al traducir las estrategias en acción, todos los días operan procesos que atraviesan esas áreas.

Mientras tanto, esos entornos incrementan su nivel de complejidad (otro término quizás trivializado como una moda más) al ser cada vez más significativo el impacto de los emergentes surgidos de la red de interacción recursiva que entrelaza a las variables económicas, tecnológicas, demográficas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales entre sí.

En escenarios de altísima turbulencia competitiva, de discontinuidades y de saltos bruscos, muchos esfuerzos por crear cambios organizacionales significativos y sostenibles han resultado en graves fracasos. Creemos que la acumulación de esos fracasos en la transformación y en la reinvención (mutación) de organizaciones en el intento por mejorar su desempeño económico puede ser derivada de la aún fuerte influencia en las arquitecturas mentales gerenciales del supuesto de que las organizaciones son máquinas, en lugar de “sistemas vivientes”, a pesar de que todos coincidimos en que las máquinas no “tienen” mente, especialmente en el nivel de decidir estrategias para migrar desde lo que somos a lo que pretendemos ser enfrentando intenciones opuestas de actores antagónicos imposibles de tener en cuenta en un algoritmo de inteligencia artificial.

Esta creencia supone que las relaciones causa-efecto son simples y directas, que podemos hacer pronósticos del futuro extrapolando las variables del pasado, que las organizaciones y la gente pueden ser racional y eficientemente “diseñadas” como soluciones alineadas tras visiones comprendidas, compartidas y comprometidas.

Para colmo, hemos adoptado la visión de que las organizaciones son “sistemas de procesamiento de información”, cuando en realidad son, nada más y nada menos, “sistemas de procesamiento de significado”.

El objetivo de este capítulo es presentar un modelo y su método de aplicación, el PENTA, que realmente permite a las empresas, entendidas como Sistemas Psico-Socio-Técnicos Complejos (SPSTC), emplear un abordaje sistémico en las fases de apreciación de situación, formulación de estrategias, ejecución de esas estrategias y ajuste recursivo continuo a través de la constante innovación y reinvención (o mutación), para hacer a esas empresas sostenibles y sustentables, crear valor económico y asumir niveles aceptables de exposición al riesgo. Es este, entonces, un proceso de incrementalismo cognitivo (Levy, A., 1981, 1983, 1985, 2000, 2003, 2007, 2010, 2013, 2015 a, 2015 b, 2016, 2017 a, 2017 b, 2018 a, 2018 b, 2019 a, 2019 b). Nosotros llamamos a este proceso “Changegineering™” o Ingeniería Sistémica del Cambio Radical. Changegineering™ es una marca registrada de LEVY Dinámica Empresarial.

Llamaremos comando empresarial a la conducción de la organización basada en la autoridad formal otorgada al número 1, gerente general, presidente o chief executive officer por parte del órgano superior a ese cargo ejecutivo de máximo nivel. En las empresas cuya propiedad pertenece a los accionistas, este órgano superior sería la Asamblea de Accionistas. El presidente de la Junta de Accionistas podría coincidir o no con el principal ejecutivo. En una empresa de menor envergadura estamos hablando del director general. en estos casos, en los que no se diferencian los accionistas de los ejecutivos, el comando o la conducción (para nosotros son sinónimos), es asumido por quien cumple ambos roles. Este enfoque se replica en todos los niveles decisionales de la organización. El modelo y el método PENTA es nuestra herramienta idónea para el comando.

Llamaremos mando o liderazgo a la autoridad conferida a un individuo por sus seguidores, es decir, de abajo hacia arriba (Levy, A. y Terreno, M.F., 2018 b). Este enfoque se replica en todos los niveles decisionales de la organización. El modelo y el método PENTA es nuestra herramienta idónea para el Liderazgo.

Llamaremos “conjuntés” a la integración de las conducciones de al menos dos componentes de una organización compleja (por ejemplo, las Fuerzas Armadas) en un esfuerzo coordinado para lograr un objetivo común. Esto implica la combinación cruzada de sus fuerzas en la que se entiende que la capacidad de la fuerza conjunta es sinérgica, porque la suma es mayor que sus partes (la capacidad de componentes individuales). En nuestro modelo orientado a la gestión horizontal por procesos más que a la gestión vertical por funciones, la conjuntés requiere el valor cultural de la “organicidad”, el acople entre los miembros de unidades diferentes, para evitar los compartimentos estancos, las islas, trastorno que llamamos “síndrome Palomar”. Esto lo veremos más adelante. Este enfoque se replica en todos los niveles decisionales de la organización. El modelo y el método PENTA es nuestra herramienta idónea para la conjuntés.

En el ámbito militar, la unidad de esfuerzo es la coordinación y cooperación hacia objetivos comunes, incluso si los participantes no son necesariamente parte del mismo comando u organización, producto de una acción unificada exitosa. Esta facilita la acción unificada decisiva enfocada en los objetivos nacionales y conduce a soluciones comunes frente a los desafíos de la seguridad nacional.

Llamaremos “Sistemas Psico-Socio-Técnicos Complejos” (SPSTC) a los sistemas humanos que emplean técnicas, habilidades y pericias, orientados a lograr finalidades y objetivos, en entornos de alta turbulencia, saltos bruscos y discontinuidades, compitiendo contra otros SPSTC que persiguen finalidades y objetivos opuestos (Von Bertalanffy, 1950; Emery y Trist, 1960; Bandura, 1986; Alonso,1990; Prigogine, 1996; Sanders, 1998; Schelling, 1960; Ropohl, 1999; Levy, 2007 y 2010; Osman, 2010)

Esto cambia nuestra concepción sobre qué es estrategia, qué es cognición y qué es poder y que ninguno de los tres puede ser entendido aisladamente de los otros dos ya que resulta difícil distinguir la separación entre los tres elementos. Estrategia es “qué quiero”, cognición es “qué sé”. Poder es “qué puedo”. En este libro se quiere resaltar que “qué quiero” debe ser una función de “qué sé” y de “qué puedo”. También se quiere resaltar que el “qué puedo” es una función de “qué quiero” y de “qué sé”. Y también se quiere resaltar que el “qué sé” es una función de “qué quiero” y de “qué puedo”.

Y también cambia nuestra visión sobre qué es información. Significa dar significado. Pero damos significado según nuestros mapas mentales individuales y colectivos. El modelo PENTA está basado en el principio de la cognición social y de la inteligencia colectiva de que cuando la información pertenece a todos, cuando involucra a todos, la gente puede organizarse y alinearse rápida y efectivamente en relación a los cambios bruscos del entorno. Cuando la información es compartida, la gente ve cosas diferentes y todos ayudan a implementar aquello que ayudaron a crear. La relación entre la gente y su interacción comunicacional es la única vía hacia la inteligencia del sistema. La relación organizacional sistémica, interactiva y recursiva es la que absorbe información para transformarla en significado –información que nadie hubiera previsto que alguna vez fuera necesario conocer, diseminar y compartir– expandiendo la capacidad de Estrategia, de cognición y de poder para lograr el círculo virtuoso de la dinámica empresarial.

El sustento teórico

La propuesta teórica central de este trabajo se basa en considerar la interacción de los siguientes once puntos:

Dentro de los SPSTC, así como entre los seres humanos en general, el lenguaje constituye la interfaz por excelencia (Maturana Romesín, 1984, 1996, 1997).La palabra es el coordinador conductual primario, mientras que la estrategia es el coordinador conductual de orden superior. La estrategia marca el norte del cambio estructural del sistema que debe traducirse en un cambio conductual de sus miembros. Por eso, la ejecución de la estrategia requiere el alineamiento cognitivo (coordinaciones conductuales consensuales del conjunto de los integrantes).El aprendizaje constituye la vía regia del alineamiento cognitivo y la dinámica intrínseca de la calidad del proceso de decisión. Los temas presentados hasta aquí ponen de relieve la necesidad de comprender y profundizar de qué manera los SPSTC operan cognitivamente y, en particular, cómo aprenden (Gore, 2003 y 2006). Apelaremos al concepto de inteligencia colectiva como el conocimiento grupal compartido por los miembros del sistema y al concepto de alineamiento cognitivo, entendido como la mayor o menor coincidencia de las percepciones y representaciones de esos individuos. Como veremos en todo este trabajo, consideraremos cinco niveles de aprendizaje: 1. aprender, 2. aprender a aprender, 3. aprender a desaprender, 4. aprender a reaprender y 5. aprender nuevas formas de aprender. Este punto lo repetiremos varias veces aunque resulte redundante.Compartimos la postura epistemológica (Von Glasersfeld, 1991) que considera a toda estrategia como una teoría siempre inadecuada (pues no tenemos modo de comprobar su correspondencia con algo real) y siempre perfectible en su encaje respecto de nuestras construcciones cognitivas. En suma, cualquier estrategia es siempre provisoria. El camino hacia su mejora y superación depende fuertemente de que el SPSTC desarrolle esta conciencia metaconceptual (Vosniadou, 1994) y busque de manera consecuente no solo ejecutar su estrategia sino cuestionarla, reflexionando sobre las percepciones, los significados, las representaciones, las comprensiones y los razonamientos, emociones y sentimientos del sistema a fin de someterlos a una confrontación sistemática contra otras opciones y alternativas posibles.La teoría de la mente (Premack y Woodruff, 1978) es un constructo teórico que señala el fenómeno por el cual un sujeto se explica, predice e interpreta su conducta y la de otros en función de estados mentales, es decir, se adjudica a sí mismo y a sus semejantes la capacidad de determinar su comportamiento. Evidentemente, este tema resulta de importancia crítica al analizar el proceso estratégico.La cultura constituye una de las dimensiones más complejas de los SPSTC que llamamos matriz vincular racional-emocional (Bar-Tal, 1990). Allí se alojan la historia, los héroes y los mitos del sistema; los valores, los rituales y las creencias; los símbolos, la jerga y demás artefactos que pintan la identidad del sistema, su credo y su ideología, “la forma en que las cosas se hacen acá”, la “matriz vincular racional-emocional”. La cultura es la memoria semántica de largo plazo, episódica y procedimental. El desempeño de un SPSTC se encuentra marcado por su cultura. Dado que esta determina los códigos de decisión y de acción aceptados y considerados por todos los miembros como la conducta apropiada a la que llamamos “doctrina”. A veces, el proceso decisorio requiere cambiar el sistema de creencias, interviniendo en la cultura a fin de generar las condiciones que permitan la transformación del repertorio cognitivo de los miembros del SPSTC.Dado que los SPSTC desarrollan sucesiva y recursivamente percepciones, significados, comprensiones y razonamientos (no en el sentido de racionalidad absoluta), tanto acerca de sí mismos como del teatro de operaciones y formulan estrategias, pueden definírselos como sistemas de ideas, de representaciones. No solo actúan –según su naturaleza– en áreas de diversa índole a partir de ideas, sino que constituyen, además, usinas que producen y prueban ideas, siendo, sin duda, las decisiones estratégicas las más importantes.El concepto del saber cómo modelo cibernético (Von Glasersfeld, 1984) constituye un aporte clave. Los SPSTC construyen una cognición (por ejemplo, una estrategia) que supone, a su vez, una cognición acerca de sí mismos (el observador) y del teatro de operaciones (lo observado). La estrategia como modelo cibernético es una construcción que apuesta a su capacidad de encaje adaptativo y opera por retroalimentación recursiva.El tradicional concepto de cadena de medios-a-fines, definiendo como metaobjetivos o propósitos a los objetivos de tipos lógicos superiores al objetivo u objetivos operativos que se tratarán de alcanzar en una estrategia específica. Todo objetivo es un eslabón de una cadena que, hacia arriba, opera como medio para lograr otro objetivo de mayor nivel hasta llegar al propósito superior o finalidad, y hacia abajo opera como fin a alcanzar por un objetivo de nivel menor, hasta llegar a la acción.El concepto de “relatividad situacional” (Levy, 2010) de los medios. Los medios y recursos son el conjunto de “activos” tangibles e intangibles de los que se dispone para lograr los objetivos. La consideración como tal de un recurso es una otorgación subjetiva de valor que surgirá de la representación que de ese “recurso” emerja de los mapas mentales del paso anterior y de su viabilidad instrumental para lograr cada objetivo en particular. El mismo recurso (tangible o intangible) puede ser un recurso para lograr un objetivo pero no serlo para lograr otro, en el mismo momento o en otro. Por otra parte, en el caso de las decisiones en situaciones de conflicto ante un otro, tal como un ajedrecista oponente, un competidor, un enemigo, una enfermedad o una catástrofe natural, un recurso será “recurso” en términos relativos a la apreciación de situación específica, a la prospectiva y a los escenarios posibles construidos (Levy 2007 y 2010).El concepto de la teoría del caos (Prigogine, 1996) describe cómo las potencialidades del cambio dependen de las condiciones iniciales. La teoría de la complejidad (Sanders, 1998) trata de dar cuenta de cómo el orden y la estructura surgen de un proceso de adaptación puesto en marcha por la recepción de nueva información desde el entorno, lo que hace ingresar al sistema en un episodio caótico. Ambas teorías advierten sobre el peligro de extrapolar eventos del pasado como pronósticos de situaciones probables de repetirse en el futuro, cuando, especialmente en la decisión estratégica, es imprescindible hipotetizar escenarios futuros como prospectivas del mañana.

La mayoría de las empresas y, en general, la mayoría de las organizaciones humanas –incluyendo a la sociedad– están creando nuevas formas de inteligencia. Nuestra indagación teórica y nuestra práctica de asesoramiento a esas “redes sociales con objetivos estratégicos compartidos” la complementamos con los grandes aportes que los centros de investigación académica pueden sumar, recopilando, analizando y destilando los resultados de nuestra experiencia en el mundo real.

La investigación científica rigurosa que esos centros pueden conducir permite detectar los patrones que subyacen a los casos específicos con los que nos ocupamos todos los días. Con el ejemplo del Massachussets Institute of Technology (MIT) y del GR GLOBAL Human Organizations Research Center de Israel profundizando en el campo de la inteligencia colectiva, en la Universidad de Buenos Aires hemos plantado la semilla de un “think tank” que legitime la investigación y el estudio académico que se potencia con nuestra práctica activa en empresas y otras organizaciones, con la misión de constituirlo en una importante fuente regional dedicada a identificar las tecnologías y conceptos que impactarán en esas “redes sociales” en los próximos 10 a 20 años: es el CEADE (Centro de Estudios Avanzados en Dinámica Empresarial).

La interacción entre nuestra práctica y los desarrollos metodológicos orientados a maximizar el desempeño de esas organizaciones, se basa en el dominio de los campos emergentes y convergentes que confluyen en la comprensión y el desarrollo de la inteligencia colectiva. El concepto de inteligencia colectiva (núcleo central de cualquier organización social) tiene que ver con “la potenciación de los mapas mentales del sistema completo” (whole system).

A pesar de que, como hemos expresado más arriba, para muchos esto puede ser una pose o una moda pasajera, en el campo de las organizaciones se están usando, cada vez más, metodologías, lenguajes, metáforas y conversaciones comunes que están produciendo profundas transformaciones sobre el concepto mismo de qué es en realidad una empresa o cualquier SPSTC. Desde un hospital hasta una industria pesada, desde una ciudad hasta una compañía aérea, desde un banco hasta una organización no gubernamental (ONG) o un ministerio.

En nuestra práctica diaria y en las investigaciones sobre esa práctica hemos comprobado que son numerosos los factores importantes en la generación de inteligencia colectiva (IC). Cinco de ellos son los que se destacan con más nitidez y que muestran su íntima interrelación. Son los que “gatillan” las comunicaciones que hoy requerimos: las “conversaciones disruptivas”.

Diversidad. En la medida en que los modelos mentales de todos los integrantes del grupo sean idénticos, la IC no puede agregar algo más que cualquiera de ellos. Esto es especialmente peligroso en un grupo de alta dirección o en un Estado Mayor militar. La diversidad enriquece las posibilidades a través de más información, perspectivas, estimulación y recombinación. Sinergia. Es la relación generativa (emergencia) que las conexiones entre las partes de un sistema producen, dándole muchas más capacidades que las de sus partes individualmente consideradas. Es el factor clave que determina si la diversidad lleva a una mayor inteligencia o a una mayor estupidez colectiva.Significado. Valores, lenguaje, propósito, reglas y objetivos compartidos, razones y emociones que proveen un trasfondo de “sentido común” en el que se apoya el grupo mientras aprovecha creativamente la diversidad. Un propósito común potencia una “búsqueda conjunta” que es la clave de la autoorganización y de la IC.Fluidez comunicacional. La inteligencia tiene íntima relación con el procesamiento de información. Esto implica apertura para compartir conocimientos. En nuestra práctica en el mundo real, lo primero que buscamos es detectar esos puntos de vista (mapas mentales individuales), analizar su dispersión y aprovecharla para capitalizar la diversidad a través de poderosas “conversaciones disruptivas” que son las que facilitan no solo la innovación sino también la reinvención del SPSTC que nosotros llamamos “mutación”.Apreciación de la complejidad. La diversidad de los datos y de la información nos obliga a enfrentar una figura más compleja de la realidad para poder obtener significado. Es escapar de las graves sobre-simplificaciones y tener la habilidad de incorporar en nuestra visión del mundo la gran cantidad de categorías de fuerzas que operan conjuntamente en una aproximación más sistémica del entorno en el que la empresa será viable o vulnerable. Es nuestra “teoría de campo” que trata de dar un tratamiento más serio a la complejidad que la ya trivializada sigla VICA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (que para colmo explica la complejidad empleando el mismo concepto para explicarla). Entendemos por complejidad a la conjunción de (Levy y Pla, 2022): Volatilidad: variabilidad o fluctuación de los valores de las variables intervinientes.Incertidumbre: falta de seguridad, certeza, confianza de cuáles son y serán las variables intervinientes y sus respectivos valores.Convergencia: unión en un punto de varias variables cuyas trayectorias eran previamente independientes.Ambigüedad: información contradictoria sobre un mismo evento proveniente de dos o más fuentes confiables.Significación: dos o más significados otorgables a un mismo dato o evento.Acoplamientos: alianzas a favor o en contra nuestro de otros actores previamente independientes entre ellos o con nosotros.Fricción: nivel de rivalidad creciente entre fuerzas antagónicas en el teatro de operaciones en el que debemos lograr aspiraciones propias.Urgencia: requerimiento de inmediatez, instantaneidad, criticidad, emergencia.Incognoscibilidad: incapacidad de un individuo, de un grupo o de una organización de equiparar la tasa de crecimiento de la era del conocimiento de la humanidad provocando el ingreso de ese sistema humano en la era del desconocimiento.Nihilismo: crisis de valores, consideración como absurdo al intento de dar sentido a la vida, carencia de sentido de la vida, pérdida del sentido de las virtudes, de lo ético, de lo moral.Exponencialidad: reacción en cadena de progreso tecnológico.

Peter Diamandis, cofundador de Singularity University y Steven Kotler (2020) presentan las seis “Des” de la “exponencialidad” como una reacción en cadena de progreso tecnológico, cuyo rápido desarrollo siempre conduce a enormes trastornos y oportunidades. Que, desde la biotecnología hasta la inteligencia artificial, las poderosas tecnologías que antes solo estaban disponibles para grandes organizaciones y gobiernos, hoy se están haciendo más accesibles y asequibles gracias a la digitalización. Que el potencial de las empresas para interrumpir las industrias, por un lado, y las que inesperadamente se extinguieron, por el otro, nunca ha sido mayor. Que, a medida que se digitaliza una mayor parte de la economía desde la medicina hasta el sector manufacturero, las industrias saltarán en una curva exponencial y se verán afectadas de manera similar.

Su contribución es la noción de que el ciclo del crecimiento de las tecnologías digitales se lleva a cabo en seis pasos claves, las 6 Des:

Las 6 Des de las organizaciones exponenciales están digitalizadas, son engañosas (deceptive), disruptivas, desmonetizadas, desmaterializadas y democratizadas.

Las fases propuestas por Diamandis y Kotler, las seis Des, son las siguientes:

Digitalized (digitalizado): el primer paso de la exponencialidad es convertir el producto o servicio en un bien digital, representable por unos y ceros, es decir, convertirlo en información.Deceptive (engañoso): en el sentido de que el crecimiento exponencial es inicialmente muy lento, pudiendo no llamar la atención… pero eso no tarda en cambiar, y de forma radical…Disruptive (disruptivo): disrupción que se produce cuando el producto o servicio digitalizado alcanza unas mayores prestaciones que el físico / analógico.Demonetized (desmonetizado): el dinero se elimina de la ecuación puesto que el coste marginal de producción de bienes digitales es prácticamente nulo.Dematerialized (desmaterializado): lo físico se elimina de la ecuación, puesto que lo digital es lógico, virtual, incorpóreo.Democratized (democratizado): lo digital es más accesible para todo tipo de públicos y escapa del control gubernamental o grandes organizaciones.

Las conversaciones disruptivas son aquellas basadas en potentes preguntas de ruptura que permiten que la organización se embarque en el proceso de “comunicación de segundo grado”, que es aquella que crea nueva información y descubre expectativas profundas. Es la que enfoca en “lo que podría ser” y en la participación activa que permite revelar la profunda incertidumbre que está oculta en toda realidad tras la fachada de las peligrosas certezas y dudosas seguridades. Preguntas que transforman instituciones y culturas. Preguntas de ruptura que abren más opciones que llevan a soluciones inesperadas. Preguntas que son “impreguntables”. Preguntas que ya no se preguntan. Preguntas que jamás se preguntaron.

Las que parecían ideas inmutables sobre el ser humano y las organizaciones han sido directa y contundentemente desafiadas y transformadas en una escala sin precedentes. Las organizaciones del mundo real son hoy comprendidas por todos los expertos como “redes simbólicas socialmente construidas”, producto de la interacción de mentes humanas, en lugar de organigramas miopes o visiones declamadas. A esta interacción la llamamos “organicidad”.

La experiencia nos demuestra y nos previene que existe un muy importante paralelismo entre toda esta área de pensamiento sobre las organizaciones y los desarrollos producidos por las neurociencias, los estudios de la cognición individual y colectiva. Los fenómenos mentales deben ser reconocidos como los únicos que determinan aquello que los sistemas humanos pueden hacer y la posibilidad de qué pueden llegar a ser (Levy, 2007).

Jaulas del cerebro

La mayoría de las veces asumimos que cuando tomamos decisiones usamos la información disponible sobre los hechos. Pero nadie puede actuar basado en datos que no puede ver. El problema es que, casi siempre, hay muchos datos que no los vemos debido al tremendo poder de las expectativas y de las preferencias que cargamos en el cerebro y que bloquean o distorsionan la información del mundo que nos rodea. El resultado puede ser todavía peor que “realmente” no tener la información.

Este es un foco fundamental del método PENTA de dinámica empresarial (2015 a, 2015 b, 2017 b, 2018 a, 2018 b, 2019 b). Las expectativas funcionan como filtros inconscientes que autorizan el ingreso al cerebro exclusivamente a aquellos datos que “encajan” con la figura preexistente del mundo y bloquean el ingreso a los datos que no “encajan”. Muchas empresas no “vieron” el ingreso de nuevos competidores o de innovaciones en los productos o en los mercados hasta que ya era demasiado tarde. Para colmo, como esta distorsión no es consciente, las consecuencias en el proceso de toma de decisiones son peligrosísimas.

La psicología cognitiva ha demostrado ya hace mucho tiempo que tendemos a ser más capaces de ver y escuchar aquello que esperamos ver y escuchar. Por lo tanto, la tendencia natural es hacia no percibir lo inesperado. A pesar de que esté ahí nomás frente a nuestros ojos. Entonces o bloqueamos completamente nuestros sentidos ante este evento o le damos un masaje hasta que nos resulte más simpático. Las expectativas nos dicen cómo deben funcionar las cosas. Nada menos. Desde cómo debe atender el teléfono nuestra secretaria hasta la dinámica de la economía mundial. ¡Pero en este espectro mental están incluidos qué quieren y qué van a querer nuestros clientes y qué hacen y qué van a hacer nuestros competidores! Para colmo, estas expectativas nos son muy útiles porque nos ayudan a no estar sobre-inundados de información imposible de abarcar y procesar. Si no tuviéramos un “punto de vista”, una “opinión”, no tomaríamos decisiones. El desafío consiste en tratar de descubrir si no hay OTRO punto de vista mejor.

Las preferencias, en cambio, sí son conscientes. Estas también funcionan como filtros, pero estos filtros son conscientes y se especializan en reconocer los datos no deseados y negarlos. Resulta que las preferencias son más fáciles de detectar en un autoanálisis cerebral, pero son más dañinas porque lo más probable es que hayamos invertido muchísimo en mantenerlas vivas. Las preferencias son formas más activas de bloquear selectivamente los datos que nos molestan o de reformularlos y reconstruirlos o representarlos para que sean compatibles con nuestras emociones. Es como una expectativa pero inflada por nuestra omnipotencia porque explicitan el deseo de escuchar lo que queremos escuchar y punto final (“Te pago para que hagas y no para que pienses”). No son mansitas e imperceptibles. Toda información que viola mis preferencias no debe ser tenida en cuenta.

Impedir que estos filtros cognitivos se nos metan en el camino requiere que hagamos una apreciación de cómo el cerebro selecciona y distorsiona los hechos.

Saber escuchar lo que uno no quiere escuchar no es una habilidad natural. Esta habilidad supone el enorme esfuerzo consciente de tener en cuenta datos que, sin ese esfuerzo consciente, serían expulsados o mal interpretados. Lo malo es que este esfuerzo nos molesta, nos hace mal y nos duele. Pero la alternativa es peor. Es correr el riesgo demasiado alto de que las decisiones que tomamos las tomemos solo basados en los agradables y cómodos datos que nos resuenan bonito en nuestras mentes y en nuestras emociones.

El rol del “co-pensor”

El co-pensor piensa en conjunto con los diferentes grupos de la empresa para instalar una fuerte cultura estratégica, basada en la innovación y la eventual mutación, y que esta se irradie en toda la organización para impulsarla a liderar el futuro (Pichón Rivière, 1999).

A diferencia del coach o del facilitador, el co-pensor transfiere la tecnología, el conjunto de modelos conceptuales con los cuales la organización desafía individual y grupalmente las visiones, las percepciones, las creencias, las hipótesis, las opiniones y las predicciones que hasta ese momento dominaban los mapas mentales con los cuales tomaba decisiones.

A diferencia del profesor, el co-pensor ayuda a aplicar. A diferencia del consultor, el co-pensor piensa en conjunto con los miembros de la organización y no por ellos.

El co-pensor debe ayudar a la integración y al alineamiento, tras una visión comprendida, compartida y comprometida, sustentada en una cultura de innovación, crecimiento y competitividad como vector de su Dinámica Estratégica-operacional.

La competitividad dependerá de cómo elegimos ser y de cómo elegimos transformar lo que somos en lo que queremos ser. El “devenir”. Siempre en relación a la morfología del contexto conformado por el escenario general, al escenario inmediato y por la complejidad de la arena competitiva de clusters y cadenas en donde operan nuestros competidores frontales, laterales y sustitutivos.

El modelo PENTA

Con el objetivo de poder contar tanto teóricamente con un esquema conceptual, como también en la práctica disponer de un esquema referencial y operativo que permita intervenir en las fases de diagnóstico y de formulación e implementación de la estrategia de un SPSTC, presentamos el modelo PENTA (Levy, 2003, 2007 y 2010). Este modelo ha sido confrontado teóricamente en muchas oportunidades y ha sido experimentado con altos niveles de desempeño en decenas de organizaciones de todo tipo en varios países.

El PENTA es el núcleo central de la metodología de dinámica empresarial, específicamente de la dinámica estratégica-operacional, y consiste en la articulación de los cinco engranajes clave de cualquier organización: la estrategia, la cultura, los recursos, los procesos y los mercados y sus interrelaciones. Este modelo PENTA, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación. Lo vemos en la Figura 1.

Debemos tener cuenta que si bien estamos hablando de iniciativas de cambio en el PENTA tal como lo presentamos en la Figura 1, los procesos de transformación de una empresa, de reinvención de mutación, de Changegineering™, los hemos de presentar en capítulos posteriores.

Pero aclaremos un tema de alto nivel de importancia. Lo sepa o no lo sepa, lo conozca o no lo conozca la empresa, toda empresa tiene un PENTA. Los cinco engranajes, conscientemente o no, los “tienen”, los “hacen”, los “actúan” absolutamente todas las empresas. Las ocho ligas entre los cinco engranajes, conscientemente o no, los “tienen”, los “hacen”, los “actúan”, absolutamente todas las empresas. Bien o mal. El análisis de prospectiva, aunque no se den cuenta, conscientemente o no, lo “tienen”, lo “hacen”, lo “actúan” absolutamente todas las empresas. Y el aprendizaje en cinco niveles, conscientemente o no, lo “tienen”, lo “hacen”, lo “actúan” absolutamente todas las empresas. No pueden no “tenerlo”, no pueden no “hacerlo” y no pueden no “actuarlo”. A este PENTA “borroso”, “oculto”, “desconocido” y “no consciente” que está operando en toda empresa aunque nadie lo sepa lo llamamos “PENTA SUBYACENTE”.

Entonces usted y su equipo aceptan nuestra postura de que hay un PENTA