Estrategia humana E-Book

Sergio Melzner

• Herausgeber: Editorial Autores de Argentina
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 246

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Cada civilización creyó tener el control: los reyes con sus ejércitos, los Estados con sus planes, las empresas con sus algoritmos. Pero el poder siempre se escapa. Cambia de forma, se disfraza, muta. Lo que ayer fueron imperios, hoy son sistemas; lo que antes se libraba en el campo de batalla, hoy se juega en la mente. Estrategia humana sigue ese rastro. Desde las guerras que fundaron imperios hasta las redes que hoy moldean la realidad, revela un patrón que atraviesa la historia: cada vez que el mundo se ordena, algo imprevisible lo desbarata. No importa si el adversario es un ejército, un mercado o una máquina: el campo de batalla ahora somos nosotros. El libro abre esa caja negra. Explora los momentos en que los planes perfectos colapsan y lo inesperado se transforma en fuerza creadora. Propone una idea tan antigua como urgente: la estrategia no es dominar el mundo, sino aprender a moverse dentro de él. Un ensayo sobre poder, adaptación y supervivencia en tiempos donde la inteligencia artificial pone a prueba la condición humana. Porque incluso en un mundo que parece programado, seguimos siendo los únicos capaces de alterar el guión y escribir nuestro propio destino.

Leseprobe

SERGIO MELZNER

Estrategia HUMANA

Melzner, SergioEstrategia humana / Sergio Melzner. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Autores de Argentina, 2026.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-87-7417-6

1. Ensayo. I. Título.CDD A864

EDITORIAL AUTORES DE [email protected]

Tabla de contenido

Introducción

Cuerpo I - El arte de la estrategia

Capítulo 1 - La semilla de la guerra

Capítulo 2 - El espejismo de control

Capítulo 3 - Doblar en la niebla

Capítulo 4 - El fin del enemigo

Capítulo 5 - Sin mapa ni tiempo

Cuerpo II - Ingeniería social

Capítulo 6 - La arquitectura del poder

Capítulo 7 - Lo que saben las termitas

Capítulo 8 - El lenguaje en el conflicto

Capítulo 9 - La doctrina del caos

Capítulo 10 - La guerra cognitiva

Cuerpo III - Rizoma

Capítulo 11 - Complejidad y emergencia

Capítulo 12 - Ambigüedad y resiliencia

Capítulo 13 - Ideas e identidades

Capítulo 14 - Ruptura y fragmentación

Capítulo 15 - Artefactos y humanidad

Anexo

Epílogo

Introducción

Antes del barbijo, del alcohol en gel y de las transmisiones de Instagram con infectólogos en vivo, hubo otra peste. Llegó como llegan los horrores: en silencio, por las rutas del comercio. Entró a Europa en barcos genoveses que venían desde Crimea y desembarcó en 1347 en el puerto de Mesina. En los muelles, los estibadores descargaban mercadería. No sabían que también descargaban cadáveres. Se la conoció como la Peste Negra. Mató a uno de cada tres europeos. Pero no solo eso: también hirió a Dios. La peste desacreditó a la Iglesia, rompió los lazos comunitarios, desplazó poblaciones enteras y marcó el final del feudalismo como estructura económica. Lo que vino después, más que un duelo, fue una reinvención. El Renacimiento no fue una celebración de la vida: fue una estrategia frente a la muerte.

La pólvora transformó la guerra. Los cuerpos pasaron de enfrentarse con espadas a atacarse a la distancia. El combate dejó de ser a duelo, el castillo ya no era invencible y la armadura ya no era tan útil. Los señores feudales que se creían eternos se convirtieron en ruina y polvo. Cambió el equilibrio de fuerzas. Aparecieron los Estados modernos, los ejércitos permanentes, las burocracias nacionales y las finanzas públicas. El poder, que antes era dominio de la tierra, pasó a ser capacidad de fuego. De esa mutación nació la geopolítica. Un nuevo tipo de mapa. Un nuevo tipo de guerra.

Con la imprenta, el conocimiento se volvió un objeto material. Lo que antes era susurro entre monjes se convirtió en panfleto. Lo que antes era manuscrito se volvió manifiesto. El sentido se fragmentó y el dogma ya no fue inapelable. Con la Reforma, Martín Lutero dio el primer golpe estratégico en la batalla por la hegemonía cultural. Y lo hizo solo con tinta y papel. Cuando se imprimió la primera Biblia sin latín, el monopolio del significado empezó a quebrarse. De ahí a las guerras de religión hubo apenas un clic.

Sarajevo, 1914. Un joven anarquista esperaba en una esquina. Hacía calor. El carruaje avanzaba lento por la avenida. Había gente saludando desde las veredas. Se escuchó un disparo, un cuerpo cayó y un imperio se incendió. El sistema de alianzas más sofisticado que Europa había conocido se activó como una trampa perfectamente armada. Todos tenían planes. Ninguno sobrevivió al primer disparo. Comenzaron cuatro años de trincheras, gases, alambrados y millones de muertos. Los imperios se disolvieron. El mapa cambió y la estrategia, también. La humanidad entera se transformó. Lo único que sobrevivió es la siguiente lección: la historia nunca dura para siempre.

Quince años después, en otra ciudad, los corredores de bolsa gritaban cifras que nadie alcanzaba a registrar. Los teléfonos no paraban de sonar, los papeles se apilaban y luego salían volando. Se vendió humo y aire. Y cuando intentaron salir todos al mismo tiempo, la Bolsa de Nueva York se desplomó. Estalló por su propio exceso de confianza y terminó en desempleo masivo y hambre. La otra peste. Ahí se entendió que la economía no era un ciclo natural, sino un artefacto inestable. Que las decisiones de unos pocos podían arrastrar a millones y que el riesgo sistémico era la crónica de una muerte anunciada.

En 1945, dos ciudades dejaron de existir. Se vio un destello blanco e inmediatamente después, una nube en forma de hongo. Silencio. Y luego, ceniza. Hiroshima y Nagasaki cerraron la Segunda Guerra Mundial e inauguraron un mundo donde la destrucción total era una certeza. La estrategia dejó de buscar la victoria para concentrarse en evitar la derrota, y nació la disuasión. Ahora, consistiría en evitar perderlo todo. El equilibrio del terror. Las guerras ya no serían solo batallas; serían teatro. Movimiento. Espionaje. Influencia. Persuasión. El campo de batalla pasó a ser la percepción.

Durante la Guerra Fría, el mundo se dividió en bloques como si fueran escenografías. Occidente contra Oriente. Capitalismo versus comunismo. Pero detrás de ese telón binario, se jugaba otra partida: la de los modelos. Moscú apostaba a la ocupación física y Washington operaba sin aparecer, financiando guerrillas, armando golpes y eligiendo dictadores. En Afganistán, la URSS entró con tanques y salió rota. Estados Unidos ganó sin presentarse.

En 1971, Nixon rompió con el patrón oro. El dinero dejó de estar atado a un recurso físico y pasó a depender de la confianza. La economía se volvió líquida, simbólica, especulativa y volátil. El capital comenzaba a moverse como un flujo. Y los países que no lo entendieron se atrasaron, se endeudaron y se hundieron. ¿Cómo se enfrenta a un enemigo que no tiene bandera, ni ejército, ni base? ¿Cómo se regula un sistema que se alimenta de su propia abstracción?

En 1989, el Muro de Berlín se desmoronó en vivo. La gente golpeaba el hormigón con martillos. Chispas. Cámaras VHS que grabaron abrazos. Más que una derrota militar, la caída de la URSS fue una implosión. El modelo soviético colapsó por no poder adaptarse a la velocidad del cambio. El capitalismo ganó por ser más ágil, más plástico y más narrativo. El mercado contó mejor la historia y la Coca-Cola venció al comunismo.

En 2008, los noticieros se llenaron de términos como hipotecas basura, crisis subprime y riesgo sistémico. La televisión todavía marcaba la agenda. Nadie entendía nada, pero todos sentimos el impacto. Otra vez, los expertos no vieron nada. De nuevo, los bancos fueron rescatados y la gente terminó en la calle. Siempre con la lógica del too big to fail. ¿Acaso el sistema no aprende? En realidad, terminó de entender algo más oscuro: que podía fallar sin consecuencias reales, siempre que el relato siguiera de pie. Todo funcionaba, incluso cuando ya no existía.

En 2016, el giro fue oficial. El Reino Unido abandonó Europa y un empresario de un reality show llegó a la Casa Blanca. También se confirmó lo que ya sabíamos: los algoritmos estaban escribiendo el guion. Con esta nueva estrategia política, solo hacía falta convencer a los que fuesen necesarios. No importaba la verdad, sino el alcance; más que el candidato, importaba el feed en tu pantalla. La política dejó de ser representación y se volvió performance. La estrategia se convirtió en una coreografía de microimpactos dirigidos a cada burbuja. Cada uno con su verdad, cada uno con su guerra.

Y entonces, en 2020, otra vez vino la peste. Esta vez fue con barbijos, notificaciones y apps de rastreo. El planeta entero se detuvo por un organismo que no se podía ver. El enemigo era un virus, pero también una idea: la convicción equivocada de que alguien tenía el control. Con el tiempo, quedó claro que nadie lo tenía. Ni los gobiernos, ni las empresas, ni los organismos internacionales. Las estrategias quedaron obsoletas en semanas. Las instituciones colapsaron por dentro mientras sostenían la fachada. Y entre los cambios que se aceleraron, uno fue decisivo: la digitalización. Más que un salto, fue una adaptación forzada. Las grandes tecnológicas no crecieron por anticipar el futuro, sino por estar mejor preparadas para este presente.

Lo que aprendimos, en cada una de estas crisis, es que el mundo nunca fue ni será estable. El orden fue una promesa estética, una ilusión pedagógica y una forma de dormir tranquilos mientras todo se deshace por dentro. El control se volvió una mera sensación. Y la estrategia, tal como nos la enseñaron, fue parte de ese falso orden que terminó siendo un engaño. Nos dijeron que se trataba de planificar, proyectar y ejecutar. Que con las herramientas correctas podríamos llegar a cualquier destino. Pero si el terreno se mueve, si las reglas cambian, si el adversario muta, si el contexto es impredecible... entonces la estrategia no puede ser un camino. Tiene que ser una forma de pensar.

Cada época creyó que tenía el control. El mundo era como una máquina bien calibrada donde, si uno se comportaba como debía —si estudiaba, trabajaba, invertía bien sus horas y sus ahorros—, todo saldría como se esperaba. Pensábamos que los expertos sabían y que los líderes podían guiar al resto. Creíamos que los mapas eran mapas y no ficciones impresas con estética de GPS. Nos contaron que el mundo tenía forma. Para nosotros, la historia avanzaba y el sistema funcionaba. Los gobiernos nos cuidaban y la economía crecía. Los datos eran objetivos y la justicia era ciega. La democracia nos representaba y el futuro era una línea recta.

Y entonces, un día, salimos de la escuela.

Ese mundo que nos prometieron no estaba en ninguna parte. El trabajo soñado era un call center con auriculares rotos. La casa era un alquiler que cambiaba de dueño. El auto era una deuda. El título, un pasaporte a la frustración. Y si todavía quedaban dudas, la historia se encargó de resolverlas: crisis, colapso, recesión, devaluación, ajuste, cambio de reglas, cierre por pandemia, apertura sin vacunas y elecciones sin esperanza. Encerrados en un bucle eterno: barajar, dar de nuevo y volver a jugar.

El alemán Jean Paul le puso nombre a esa sensación: Weltschmerz, el dolor por el mundo. La incomodidad de saber que el mundo real no está a la altura del mundo esperado. Pero no es solo una tristeza individual. Las sociedades también tienen su propio Weltschmerz. Son las empresas con planes quinquenales que no sobreviven ni tres meses. Los gobiernos con hojas de ruta que no pueden seguir ni sus propios ministros. Los Estados que prometen previsibilidad mientras ajustan cada semana. Las instituciones que nacieron para durar siglos y se derrumban en dos años. Hoy, las catedrales de piedra se construyen con código, y hasta las torres más brillantes pueden colapsar por una línea mal escrita.

Y en medio de todo eso, lo más extraño: las predicciones fallan, pero se repiten. Las encuestas erran, pero igual se publican. Los expertos no saben, pero siguen al aire. Nadie tiene la certeza, pero todos la actúan. Mientras tanto, el enemigo cambia de forma. Ya no tiene bandera, ni rostro, ni territorio. No siempre se puede localizar ni mucho menos confrontar. A veces es un virus; a veces, una narrativa y otras veces, una plataforma. A veces es apenas una sensación que nadie logra nombrar, pero todos podemos reconocer.

Este libro no viene a dar respuestas. Viene a cuestionar algunas preguntas. A poner en duda el manual y mostrar que lo que llamamos estrategia no es una técnica ni una receta, sino una forma de leer al entorno. Una manera de sobrevivir a lo incierto. Un arte para resistir y avanzar sin ninguna garantía.

Hoy, todas las crisis están conectadas. Podemos verlas en tiempo real, pero no por eso las entendemos mejor. Las instituciones ya no alcanzan a seguirles el ritmo. La política se volvió opaca, mediada por algoritmos, modelos de predicción y plataformas diseñadas para maximizar la atención antes que la representación. Las estrategias tradicionales no alcanzan. Y, sin embargo, jugar se ha vuelto un comportamiento compulsivo.

En ese escenario, la única estrategia posible es la que se mueve sobre un suelo que reconoce como inestable. Que no tiene todas las piezas, pero decide avanzar. Que no espera garantías, pero actúa con precisión. Hay que pensar de otra manera, leer de otra forma y responder, incluso cuando no tengamos ninguna certeza.

Eso es lo que propone este libro a través de un recorrido en tres pasos. Primero, en el Cuerpo I: el arte de la estrategia, vamos a desmontar los mitos de la estrategia clásica. Analizaremos qué sigue vigente y qué ha quedado obsoleto. Veremos cómo nació el pensamiento estratégico y por qué ya no alcanza con repetirlo. Después, en el Cuerpo II: ingeniería social, vamos a meternos en la maquinaria que opera por debajo de nuestros planes: los entornos que nos moldean, los relatos que nos gobiernan y las redes invisibles que nos condicionan. Allí, la estrategia dejó de ser una línea recta para convertirse en una mutación permanente. Finalmente, en el Cuerpo III: rizoma, pensaremos en qué significa hacer estrategia en un mundo sin centro, donde los humanos ya no tenemos el monopolio de la decisión. Reflexionaremos sobre qué lugar nos queda cuando lo artificial toma iniciativa, qué herramientas aún conservamos y qué nuevas formas debemos imaginar.

Por eso, este libro se llama Estrategia humana. Porque incluso en un mundo que se volvió artificial, automatizado y profundamente manipulado, lo humano —con su intuición, su límite y su deseo— es lo único que todavía puede desordenar el sistema.

Y quizás, también, lo único que pueda transformarlo.

Cuerpo I

El arte de la estrategia

El arte es una cosa curiosa. Una obra en un museo puede parecer sencilla y superficial para algunos, y cautivadora y compleja para otros. Una buena estrategia, en el sentido clásico, sufre el mismo prejuicio: parece evidente cuando ya fue desplegada y probó su eficacia, pero se revela fascinante cuando se la analiza en el contexto real en el que surgió, con toda la incertidumbre de su tiempo. Este primer cuerpo se llama el arte de la estrategia justamente porque la estrategia clásica tiene algo de composición artística: se construye con elementos diversos, se interpreta según la mirada de cada observador y, en su mejor forma, logra trascender al momento que la vio nacer.

La estrategia, tal como la entendemos en su sentido clásico, ha bebido de muchas fuentes: la psicología para entender motivaciones, la filosofía para pensar principios, la teoría de juegos para anticipar movimientos, la sociología para leer contextos, las ciencias políticas para administrar poder. Sin embargo, de ese cruce de disciplinas emergen tres componentes estables que siempre la han sostenido: los modos de acción, los medios disponibles y los fines que se persiguen. No son piezas aisladas, sino engranajes que se potencian entre sí: un objetivo sin medios queda en deseo; medios sin un modo adecuado se desperdician; modos sin un fin claro se disuelven en improvisación. Los grandes estrategas supieron calibrar esa combinación para inclinar el rumbo de batallas, alterar mapas políticos o prosperar en escenarios hostiles, incluso cuando todo parecía perdido. Por eso, durante siglos, la fórmula se repitió: reunir la mejor información, trazar un plan preciso y ejecutarlo con disciplina. Quien lograba ver el conflicto en su totalidad y ordenar las piezas clave parecía tener la victoria asegurada.

En este Cuerpo I, la estrategia se despliega en cinco escenas que recorren su herencia clásica y la exponen a prueba frente al mundo real. Arrancamos viajando hacia sus orígenes, donde la astucia, el cálculo y la fuerza se entrelazaban para cambiar el destino de pueblos enteros. Desde ahí, el relato se adentra en el espejismo del control, mostrando cómo las estructuras que parecen más sólidas llevan dentro las grietas que las harán caer. La niebla llega para recordarnos que ningún plan es invulnerable: la clave está en avanzar aun cuando la visibilidad es mínima. Luego, el enemigo deja de ser una figura fija para convertirse en un relato cambiante, difícil de nombrar y más difícil todavía de enfrentar. Finalmente, el recorrido nos lleva al último derrumbe donde el mapa y el tiempo se quiebran.

Sigamos adelante, porque esta partida recién comienza.

Capítulo 1

La semilla de la guerra

Hace unos diez mil años, al final de la última glaciación, el clima comenzó a estabilizarse y abrió la puerta a una transformación radical en la vida humana. En las llanuras fértiles de Mesopotamia, el Levante y Anatolia, la flora se volvió cultivable y la fauna, domesticable. El trigo, la cebada, las cabras y las ovejas inauguraron un nuevo modo de producción: la agricultura. Con ella llegó el sedentarismo, que reemplazó la incertidumbre de la caza y la recolección por la posibilidad de planificar. Surgieron los primeros asentamientos, las primeras jerarquías y las primeras formas de organización social y económica. El mundo dejó de girar en torno al azar del día siguiente y comenzó a pensarse en ciclos largos: estaciones, cosechas, generaciones. Fue un cambio lento, pero irreversible. La humanidad dejó atrás la intemperie y empezó a construir su propio terreno. Allí estaba la primera semilla de la civilización… y, con ella, también la de la guerra.

La abundancia trajo estabilidad, pero también deseo. Lo que antes se consumía al instante comenzó a acumularse en graneros y corrales, y aquello que se guardaba generaba tanto seguridad como amenaza. Las aldeas se rodearon de murallas no solo para frenar a los animales o a las tormentas, sino para protegerse de otros hombres. El territorio dejó de ser tránsito y se volvió pertenencia, y allí donde aparecieron límites, aparecieron también disputas. Los nómadas podían retirarse cuando los recursos escaseaban; los agricultores ya no podían huir de la tierra que habían trabajado. La defensa de un campo se volvió tan vital como su cultivo, y la previsión que aseguraba la vida empezó a ser la misma que preparaba el conflicto.

Como consecuencia, las jerarquías dejaron de ser simples arreglos comunitarios y se transformaron en estructuras de poder. Alguien debía organizar el trabajo colectivo, medir el grano, prever sequías o administrar el agua; y esos mismos líderes comenzaron a contar hombres y armas, a planificar no solo la siembra, sino también la defensa. La civilización se sostuvo sobre la capacidad de prever, y esa misma capacidad la volvió conflictiva.

La arqueología conserva las huellas de este tránsito. En Jericó, en el actual Medio Oriente, uno de los asentamientos más antiguos que conocemos, hace nueve mil años se levantaron murallas de piedra de más de seis metros de altura, reforzadas con torres, mucho antes de que existieran armas de asedio. No eran solo barreras contra animales o riadas: eran la evidencia de que otros hombres podían convertirse en la principal amenaza. En Çatalhöyük, en la actual Turquía —un puente natural entre Asia y Europa—, las casas se apiñaban unas contra otras hasta formar una muralla continua; no había calles, sino pasadizos por los techos, como si la ciudad entera hubiera sido diseñada para resistir un ataque. Y en distintos yacimientos neolíticos de Eurasia, los esqueletos con fracturas violentas o heridas de flecha recuerdan que las primeras comunidades no murieron solo de hambre o enfermedad, sino también a manos de sus semejantes.

Lo que había comenzado como la victoria sobre la naturaleza —sembrar, domesticar, acumular— pronto reveló otra cara. La abundancia hizo posible la civilización, pero también la convirtió en botín. La semilla que nos dio estabilidad fue también la que hizo germinar el conflicto. Desde entonces, la guerra dejó de ser un accidente y empezó a repetirse con la regularidad de una institución. En distintos rincones del planeta —de Mesopotamia a Egipto, de China a la India, de Grecia al mundo andino— surgieron formas diversas de imaginar cómo resistir, expandirse o dominar. No existía un manual común, pero sí una misma pulsión compartida: transformar la supervivencia en cálculo, la urgencia en planificación y la necesidad en poder.

Con este mosaico sumerio de 4.500 años de antigüedad, entendemos que la guerra dejaba de ser una riña tribal para convertirse en una institución. A la izquierda, la tecnología de punta de la época: los carros de guerra. En el centro, la infantería avanza en formación cerrada, uniformada y anónima. Aquí ya no hay héroes individuales ni furia desordenada. Hay una maquinaria de matar coordinada, financiada por el excedente agrícola y dirigida por una élite central. El Estandarte de Ur es la primera hoja de cálculo visual de la estrategia militar: la victoria como producto del orden y la logística.

La guerra es uno de los escenarios en los que la estrategia se vuelve más evidente. Sin embargo, no se trata solo de una batalla de ejércitos ni de un tablero en el que se mueven piezas de un lugar a otro con la esperanza de que la jugada salga bien. La estrategia es un choque de ideas, sistemas y concepciones sobre el poder. En algunas ocasiones, los conflictos duran años; en otras, se resuelven en pocos días. Y, si no somos partícipes del conflicto, el resultado siempre es el mismo: alguien gana, alguien pierde y el mundo cambia para siempre.

La caída de Constantinopla en 1453 no solo significó la desaparición del Imperio Bizantino; marcó el fin de la Edad Media y el comienzo del Renacimiento. La Primera Guerra Mundial disolvió imperios y redefinió la diplomacia y las fronteras entre el poder y la industria. La Segunda Guerra Mundial hizo lo propio y transformó aún más el mapa geopolítico y el orden mundial basado en las alianzas estratégicas y la disuasión nuclear. La guerra es destrucción, pero también transformación y cambio.

Los vencedores no solo desarman al enemigo y aseguran su propia salvación. Conquistan territorios, mercados e influencias nuevas. Pero, sobre todo, ganan el poder suficiente para reescribir las reglas del juego. Cada guerra inaugura un orden distinto, y cada nuevo orden arrastra la marca de la violencia que lo parió.

Carl von Clausewitz, oficial prusiano del siglo XIX, convirtió esa idea en una fórmula célebre: “La guerra es la continuación de la política por otros medios”. No hablaba desde el escritorio, sino desde la experiencia. Era apenas un joven oficial cuando combatió en la Batalla de Jena-Auerstedt en 1806. Allí vio cómo el ejército prusiano —orgulloso de su tradición— se derrumbaba bajo el avance implacable de Napoleón. Pasó dos años en cautiverio y comprendió que la guerra no era un choque ciego de fuerzas, sino una herramienta política al servicio de un proyecto de poder. Su obra posterior, escrita tras décadas de reflexión, mostró que la guerra es dinámica, incierta y siempre subordinada a la política. La estrategia, en ese marco, es la capacidad de encontrar un modo de vincular los medios disponibles con un fin político. En el fondo, entonces, consiste en transformar la confrontación en un acto orientado a disputar y reorganizar el poder.

Esa relación entre guerra, política y poder no quedó encerrada en los tratados militares. La vemos reflejada, incluso, en la cultura popular. En Game of Thrones, la guerra aparece como un desenlace inevitable, pero siempre subordinado a la lógica política. Ahí emerge la figura de Tyrion Lannister. Nacido en una familia poderosa pero marcado por una condición física que lo volvía objeto de desprecio, jamás pudo aspirar a ser rey, ni guerrero, ni heredero legítimo. Su diferencia lo empujó al margen del poder tradicional, pero también lo obligó a observar, leer el entorno y entender que sobrevivir era ya una forma de estrategia. Tyrion no accede al juego por la fuerza, sino por la inteligencia: estudia a los otros, identifica lo que nadie ve y convierte sus debilidades en recursos. En la batalla de Aguasnegras, frente a un enemigo superior, recurre al fuego valyrio olvidado para transformar una derrota segura en una victoria inesperada. Encarnación perfecta de que el poder no siempre pertenece al más fuerte, sino a quien sabe leer mejor el momento.

Ese mismo pulso —la estrategia como forma de asegurar la existencia— no pertenece solo a reyes ni generales. Está enraizado en lo humano. A veces, el enemigo no es un ejército ni un rival visible, sino algo más elemental: el tiempo que avanza, el hambre que presiona o el frío que no espera. La estrategia también es eso: como los primeros cazadores, aprender a vivir el día e inventar un mañana.

En octubre de 1972, un avión de bandera uruguaya que volaba rumbo a Santiago de Chile se estrelló en plena cordillera de los Andes. De sus 45 pasajeros —el equipo de rugby Old Christians, familiares y tripulantes— solo 15 sobrevivieron al impacto. Lo hicieron en el peor escenario posible: un paisaje helado, sin comida, sin abrigo y sin expectativas reales de rescate. Levantaron un campamento improvisado con los restos del fuselaje y se aferraron a la radio como único vínculo con el mundo exterior. Hasta que un día dejó de mencionarlos. Entendieron entonces lo más duro: las autoridades los daban por muertos, la búsqueda había terminado.

En ese instante la resistencia dejó de ser suficiente. La supervivencia se había vuelto un problema estratégico. Con un fin claro en mente —vivir— debían administrar cada recurso con precisión, pero era evidente que esperar en el mismo lugar era condenarse. Dos jóvenes, Fernando “Nando” Parrado y Roberto Canessa, decidieron cambiar el rumbo: prepararse para atravesar la cordillera a pie en busca de ayuda. Antes tuvieron que recuperarse, fortalecerse y fabricar ropa con lo poco que tenían para soportar el hielo. Diez días avanzaron, cargando solo con su determinación y la responsabilidad que sentían sobre los demás.

El 23 de diciembre, después de 73 días en la montaña, lograron llegar a un poblado y organizar el rescate. No fue solo un triunfo físico, también un acierto estratégico: entendieron que quedarse quietos equivalía a morir. Al pasar de la espera pasiva a la acción, se convirtieron en los propios artífices de su salvación. Esa misma disyuntiva —aferrarse al fuselaje o salir a buscar un nuevo mañana— también atraviesa a organizaciones enteras. Y no todas eligen moverse.

En 1975, un joven ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson presentó un invento que parecía sacado de la ciencia ficción: la primera cámara digital. No era solo un dispositivo nuevo, era un cambio de paradigma. La fotografía podía desprenderse del papel, del revelado, de los químicos y de la espera: podía convertirse en información pura, en píxeles infinitamente reproducibles. Kodak, que dominaba el negocio de las cámaras, de los lentes y, sobre todo, del revelado, tenía en sus manos la posibilidad de abrir la puerta a un futuro inédito.

La cámara digital encerraba una contradicción feroz. Era, al mismo tiempo, el futuro que todos esperarían y el fin del negocio que los había hecho gigantes. Aceptarla era aceptar la obsolescencia de medio imperio: fábricas, cadenas de distribución y mercados enteros sostenidos por el carrete de la película. Kodak no se animó a cruzar ese umbral. Prefirió custodiar la innovación en sus laboratorios, como si esconderla pudiera frenar el tiempo.

El desenlace es conocido. Kodak, que había sido sinónimo de fotografía durante todo el siglo XX, terminó en bancarrota en 2012. No cayó por falta de recursos ni de capacidad técnica, sino por falta de visión estratégica. Fue pionera en la invención que la sepultó, pero eligió refugiarse en el fuselaje en lugar de caminar hacia lo incierto. Los Andes mostraron que arriesgarse podía salvar la vida; Kodak demostró lo contrario: que quedarse en la comodidad también puede ser una tragedia.

El problema es que no existe una regla universal. Lo que en la montaña helada puede significar salvación —quedarse quieto para conservar calor— en otro contexto se vuelve condena, porque quien no se mueve no encuentra alimento. Moverse o esperar no son decisiones buenas o malas en sí mismas: dependen del terreno que se pisa y de lo que otros hacen al mismo tiempo. Ahí está el núcleo de la estrategia: no consiste en acumular recursos, sino en transformar límites en ventajas dentro de un contexto compartido.

Y aquí está la clave: el poder nunca es absoluto; es, precisamente, esa relación con lo que otros pueden —o no pueden— hacer. En castellano usamos una sola palabra, pero en inglés la distinción es más clara: power es la capacidad de mandar, ability es la capacidad de hacer. La estrategia vive en esa tensión: entre el poder que pretende ordenar y el poder que se ejerce al actuar. Una ciudad sitiada, un gobierno en crisis o una empresa acorralada por sus rivales pueden tener recursos y restricciones muy diferentes, pero lo que decide su destino es cómo convierten esas condiciones en acción.

Esa tensión atraviesa todos los ámbitos donde se juega el poder. Un imperio que expande sus fronteras, una empresa que redefine su industria o un líder político que busca sostener su gobierno enfrentan, en el fondo, la misma pregunta: ¿cómo transformar lo que tienen —y lo que no tienen— en ventaja frente a los demás? La estrategia se vuelve así un lenguaje transversal: militar, económico, político y hasta personal. No debería ser un saber reservado a los generales ni a los presidentes, porque en realidad está en todas partes. En una familia que organiza sus gastos para llegar a fin de mes, en un estudiante que administra su tiempo para rendir mejor, en un club de barrio que diseña cómo atraer a más socios, en una pareja que aprende a negociar sus diferencias o en un grupo de amigos que se pone de acuerdo para ganar una partida de cartas. En todos los casos opera la misma lógica: leer el entorno, anticipar y decidir con los medios disponibles.