Estrategias de coaching ejecutivo E-Book

Laura Bicondoa

• Herausgeber: Granica
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 426

Beschreibung

Marcela Fernández y Laura Bicondoa nos llevan de la mano. Nos invitan a mirar la técnica en profundidad, las características de un coaching ejecutivo, los indicadores para reconocer qué camino es el correcto, el balance entre la empresa contratante y la persona ejecutiva, la relación con otros, y en detalle un proceso completo que incluye cómo darse cuenta cuando se está en presencia de alguien que precisa algún tipo de tratamiento. Lo hacen desde una experiencia profesional de muchísimas horas de trabajo y muchas empresas de renombre internacional que lo valoran, y que ellas entregan con total transparencia y generosidad en este libro. El coaching es un viaje de creación y prueba. Este libro es un viaje que, igual que el coaching, no tiene retorno. Leerlo, estudiarlo, lleva a caminos y conductas insospechadas a medida que las sesiones ocurren. El coaching tiene que ver con la generosidad: con la capacidad de "generar", y así ellas son el ejemplo de generación y entrega a manos llenas, de casos, ejemplos y de lo que saben. Del Prólogo de Elena Espinal

Leseprobe

Sobre este libro

Marcela Fernández y Laura Bicondoa nos llevan de la mano. Nos invitan a mirar la técnica en profundidad, las características de un coaching ejecutivo, los indi-cadores para reconocer qué camino es el correcto, el balance entre la empresa contratante y la persona ejecutiva, la relación con otros, y en detalle un proce-so completo que incluye cómo darse cuenta cuando se está en presencia de alguien que precisa algún tipo de tratamiento. Lo hacen desde una experiencia profesional de muchísimas horas de trabajo y muchas empresas de renombre internacional que lo valoran, y que ellas entregan con total transparencia y gene-rosidad en este libro. El coaching es un viaje de creación y prueba. Este libro es un viaje que, igual que el coaching, no tiene retorno. Leerlo, estudiarlo, lleva a caminos y conductas insospechadas a medida que las sesiones ocurren. El coaching tiene que ver con la generosidad: con la capacidad de “generar”, y así ellas son el ejemplo de generación y entrega a manos llenas, de casos, ejem-plos y de lo que saben.

ELENA ESPINAL

Bicondoa, Laura

Estrategias de coaching ejecutivo : de la práctica a la teoría / Laura Bicondoa ; Marcela Fernández. - 1a edición especial - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Granica, 2021.

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8358-94-9

1. Coaching. I. Fernández, Marcela. II. Título.

CDD 658.409

Fecha de catalogación: Mayo de 2021

© 2021 by Ediciones Granica S.A.

Diseño de tapa: Lucas Frontera Schällibaum

Conversión a eBook: Daniel Maldonado

www.granicaeditor.com

GRANICA es una marca registrada

ISBN 978-987-8358-94-9

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.

Ediciones Granica

© 2018 by Ediciones Granica S.A.

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Laura Bicondoa Marcela Fernández

Estrategias de coaching ejecutivo

De la práctica a la teoría

ARGENTINA–ESPAÑA–MÉXICO–CHILE–URUGUAY

Queremos dedicar este libro a nuestros mejores maestros: nuestros clientes, los clientes de nuestros clientes, nuestros alumnos, y a todos los que nos supieron guiar por este maravilloso camino profesional.

Queremos dedicarlo también a nuestros maestros en esta profesión (y en la vida): Elena Espinal, Jim Selman y Fernando Flores.

De modo personal, lo dedicamos a quienes nos acompañan incondicionalmente en esta pasión, testigos silenciosos que comparten su tiempo para dejarnos volar y seguir creciendo: nuestras familias y amigos más queridos.

Agradecemos especialmente a Lisa Davelosa por la dedicación, compromiso e impecabilidad con que realizó el trabajo de edición de este libro.

Prólogo de Elena Espinal

¿Cómo el coaching ejecutivo encaja en un movimiento de incremento de conciencia mundial? ¿Cómo no perder de vista que el coaching ejecutivo no se dedica a resolver problemas, sino a lograr ejecutivos poderosos, inspiradores, que, trascendiendo el pasado, se lleven y lleven a sus equipos a la esencia de su potencial creativo y de coordinación de acciones?

Si podemos lograr esto, estamos en presencia de una técnica magníficamente realizada y de un arte, que lo es, porque es espejo del alma. El coaching es un portal de acceso al reino de las más puras potencialidades y cualidades humanas, manifestadas en la acción. Significa inspirarse para conocer y comprender profundamente cómo observamos el mundo y elegir una manera de hacerlo que nos acerque más a nuestros sueños. Es darnos cuenta de nuestra capacidad de hacer milagros, si comprendemos por milagro la aparición de algo que no podía esperarse de manera natural y espontánea.

El coaching también incluye en su existencia un cambio sutil: rescata lo femenino, no de la mujer como sexo, sino de la energía femenina que representa la fuerza creativa, la fuente de amor y el anhelo que han vivido en la apariencia de estar separados de lo que era ser humano. Esto significa añorar la integridad, y atreverse a sentir la pasión y el deseo. Estos aspectos no desaparecen jamás, simplemente quedan reprimidos y lo han estado durante mucho tiempo, ocultos frente a una cultura que ha representado al ejecutivo como un gran controlador, dominador y alejado de ciertos rasgos humanos como el miedo, la vulnerabilidad y otras emociones. Una nunca negada, y hasta aceptada, ha sido el enojo.

Cuando se pierde de vista la pasión y es reemplazada por el enojo, en general oculta la depresión, el resentimiento, la ira, el cinismo y el orgullo. Cuando en espacios de intimidad podemos trascender nuestras creencias, heridas del pasado, y nuestros miedos, abrimos la puerta al desafío y a la posibilidad de ir juntos, de la mano, a crear nuevos mundos.

Somos artistas de nuestro destino, y el liderazgo de los ejecutivos puede comenzar a considerarse desde esta mirada.

¿Cómo lograr esta maestría?

Marcela Fernández y Laura Bicondoa nos llevan de la mano. Nos invitan a mirar la técnica en profundidad, las características de un coaching ejecutivo, los indicadores para reconocer qué camino es el correcto, el balance entre la empresa contratante y la persona ejecutiva, la relación con otros, y en detalle un proceso completo que incluye cómo darse cuenta cuando se está en presencia de alguien que precisa algún tipo de tratamiento.

Lo hacen desde una experiencia profesional de muchísimas horas de trabajo y muchas empresas de renombre internacional que lo valoran, y que ellas entregan con total transparencia y generosidad en este libro.

La maestría aparece cuando se puede dejar de lado la técnica, porque esta ya es parte de nuestro ser-hacer en el mundo. Esa transformación se logra con horas de trabajo dedicado, presente y de mirada compasiva para ensayar y volver a hacerlo hasta que salga. Ellas son maestras en eso. Lo lograron y el mundo lo reconoce. Son mujeres, con esa dosis de energía femenina abarcadora de lo creativo y lo sutil. Aportan resultados incluyendo, invitando a usar el poder personal y a la transformación.

El coaching es un viaje de creación y prueba. Este libro es un viaje que, igual que el coaching, no tiene retorno: leerlo, estudiarlo lleva a caminos y conductas insospechadas a medida que las sesiones ocurren. El coaching tiene que ver con la generosidad: con la capacidad de “generar”, y así ellas son el ejemplo de generación y entrega a manos llenas de casos, ejemplos y de lo que saben.

Me es difícil terminar este texto sin declarar una verdad conocida, pero no especificada hasta aquí. Conozco a Marcela desde que inició su carrera de coaching en el ICP, en 1999. Siempre fue madura, centrada, capaz, abocada a su visión y buscadora de posibilidades.

Conozco a Laura desde que asomó su carita a este mundo y por primera vez la vi, entre lágrimas de madre primeriza, como años después miraría a sus dos hijos, que hoy son mi nueva razón de vivir. Todo lo que pude haber soñado de una hija se cumplió: sus valores, su dedicación y capacidad de estudio, su manera de enfrentar la vida, su resiliencia, pero también su profesionalismo, su entrega y pasión por el trabajo, su liderazgo en el mundo del coaching que, junto a Marcela Fernández, ha dejado huella en el mundo organizacional.

Es un honor que agradezco con el alma el haber sido elegida para hablar de este libro y de sus autoras, antes de ser leído. Eso es un Prólogo. (Un Prólogo como si hubiera podido hablar de mi hija antes de que otros la conocieran.)

Es un honor en la vida caminar las tres juntas un camino profesional y admirarlas, y aprender de ellas, sorprendiéndome a cada rato. Este libro es una sorpresa más, por su sencillez y su profundidad. Por su amor y su entrega. Por su dedicación minuciosa y abarcativa. Por la esperanza que alberga de colaborar en la formación de coaches de altísimo nivel que dignifiquen la profesión. Por el futuro que quieren contagiar a los ambiciosos de vida y pasión en un viaje a lo desconocido con otros, para la construcción de los espacios que todos vamos a vivir.

Parte 1

El coach ejecutivo y la organización

1. Qué es y qué no es el coaching ejecutivo

Hagas lo que hagas, hazlo bien. Hazlo tan bien que cuando la gente te vea hacerlo, quiera volver y verte hacerlo de nuevo y querrán traer a otros y mostrarle lo bien que lo haces.

Walt Disney

El coaching es una disciplina que apunta a liberar el potencial de las personas a través del cambio en el observador, lo que genera acciones y resultados concretos relacionados con el objetivo que el cliente quiere lograr. Su origen se da en el ámbito deportivo, en la relación entre el coach y su equipo; el entrenador no necesariamente tiene las habilidades y destrezas de los deportistas, pero sí puede observarlos en acción y mostrar lo que los jugadores no ven por estar en el campo practicando su deporte. En esta situación, se establecen objetivos específicos, medibles, para lograr el mejor desempeño. El entrenador es capaz de mostrar la coherencia entre el juego interno y el juego externo, y trabaja sobre las brechas para coincidir en el logro del resultado.

Un coach funciona como un observador diferente, que ve lo que no ven quienes están involucrados en la acción. Tiene la capacidad, además, de mostrarlo de tantas formas como sea necesario para que el “cliente” (el que es coacheado) pueda reconocer eso que no ve, y pueda “hacer algo” al respecto, cambiar su manera de observar, cambiar su manera de ser, cambiar sus acciones, cambiar su manera de relacionarse con lo que ocurre y, por ende, cambiar sus resultados.

Sin desconocer que existen diferentes definiciones y miradas sobre el coaching, a los fines de este libro desarrollaremos la aproximación que comparte Alain Cardon, porque incluye varios aspectos clave. Para él, el coaching es una profesión que involucra ciertas habilidades por las cuales te pagan para acompañar el diálogo del cliente, enfocado en los logros y metas que él o ellos desean, mientras él explora su mundo, amplía sus posibilidades y expande su universo.

El primer aspecto refiere a que el coaching ya es una industria en crecimiento que genera miles de millones de dólares y con un gran futuro, porque es el modelo de liderazgo que más buscan las organizaciones. En segundo lugar, “el diálogo del cliente” implica nuestro involucramiento con su diálogo, lo acompañamos como socios en las interpretaciones que hace de su mundo, sus relaciones y sus resultados. La realidad humana funciona a través de las interpretaciones que hacemos de lo que ocurre, si no conseguimos los resultados que queremos, tenemos que cambiar o crear nuevas interpretaciones que nos habiliten nuevas acciones y maneras de ser. Al decir “enfocados en logros y metas que ellos desean”, significa que no queremos –ni necesitamos– llevarlos a nuestro mapa, sino más bien conectar con su propósito y su propia agenda. Por último, “mientras explora su mundo, amplía posibilidades y expande su universo” está relacionado con que nuestro objetivo sea conectar a nuestros clientes con sus más altas posibilidades futuras, considerando al sistema entero alrededor de nuestro cliente, buscando aportar valor a todos los actores clave conectados a su labor.

Hay distintas disciplinas y tipos de coaching, y también distintas aplicaciones o “especialidades” que cubren casi todas las necesidades del mercado. Las formas de hacer coaching y el estilo personal de cada coach se debe tener en cuenta a la hora de elegirlo, los coaches pueden tener formaciones distintas: con una fuerte base psicológica, con formación empresarial, o ser directores de empresas que adquieren habilidades para coachear el sector en el que son expertos. Hay también profesionales con formación científica o universitaria que luego de años de práctica deciden dedicarse a la asesoría y encuentran en el coaching la metodología que mejor se adapta a sus expectativas.

Especialidades y categorías de coaching

En principio, podemos dividir esta disciplina en dos grandes categorías: coaching personal o de vida, y coaching en organizaciones. Dentro del coaching personal, los coaches pueden llamarse de distintas maneras que responden a sus habilidades o público objetivo, entre otros:

• Coach personal.

• Coach de carrera.

• Coach profesional.

• Coach de relaciones.

Es muy importante diferenciar el coaching personal del ce. Si están ganando experiencia en el dominio de las organizaciones y provienen del coaching de vida, estén atentos a no “descarrilarse”. En el proceso de aprendizaje de ce, puede suceder que ante una situación incómoda con un cliente, cuando estén hablando de un tema del negocio donde el ejecutivo puede hacer o no una diferencia, si ustedes no están seguros van a recuperar lo que sí saben y derivar la situación al coaching personal: “¿Con tu papá te pasa lo mismo que con tu jefe?”. El desafío de ustedes va a ser no entrar a esa zona de confort, porque el coaching ejecutivo no es coaching personal.

Si bien es posible que para las personas que logran resultados en el negocio, el ce también tenga un impacto en su vida personal –porque trabajamos y observamos patrones de conducta, emocionalidad, estados de ánimo, formas de ser, confianza dentro del contexto organizacional en el que se desenvuelve–, nuestro foco es lo que le pasa en la organización y en su relación con todos los stakeholders o actores clave (personas que se relacionan y son impactadas por las acciones y decisiones de la empresa: colaboradores y su entorno y familia, comunidades, accionistas, inversores, clientes, proveedores). Las organizaciones nos pagan para que lo que trabajemos con esta persona tenga un impacto en la organización, que sea visible para todos los involucrados.

Si un ejecutivo está atravesando una situación particular, no podemos desestimarla y decir “volvamos a tus indicadores porque no vendiste nada”. Pero sí podemos tomar de su situación temas que se parezcan a la situación laboral, o patrones de conducta que tengan un traslado a otros dominios de la vida y usarlos de manera integral. No queremos que la gente deje sus problemas personales afuera de la organización, sino que coacheamos desde una visión de plenitud, donde las personas acuden al lugar de trabajo con todo lo que son y todo lo que les ocurre.

Experiencia

Un director de ventas de una gran empresa de pinturas se estaba divorciando y no tenía “cabeza” para pensar en los negocios.

—No tengo cabeza para trabajar.

—Bueno, muy bien, cuéntame cuáles son los patrones que observas en tu conducta y en tu forma de relacionarte de los que puedes hacerte responsable y que te llevaron a que te divorcies.

—Bueno… No le dedicaba tiempo, llegaba muy tarde a mi casa, no tenía espacio para mi vida personal, no escuché más…

—Yo no voy a hablar del divorcio, pero sí quiero que observemos los modelos de conducta y las formas de relacionarte, que en tu vida personal tuvieron estos resultados, porque también los puedes tener en tu vida organizacional. ¿Cómo se relaciona lo que te pasó con el mundo organizacional? ¿Escuchas a tus reportes? ¿Les dedicas tiempo? ¿Estás dispuesto a cambiar puntos de vista?

El arte está en lo que ustedes traigan y puedan observar de lo personal. Cuando no tenemos experiencia nos enganchamos con las historias, pero se trata de ir más allá para ver cuáles son los núcleos donde se originan los resultados de la vida personal y del trabajo. Si el cliente insiste en traer temas personales, nosotros tenemos que saber marcar cuáles son los límites del ce. No ignoramos su vida personal, pero estamos para trabajar en cómo poder desarrollar habilidades, competencias, sensibilidades que muevan la aguja del mundo organizacional.

Los coaches somos responsables por las promesas que hacemos y por lo que nos van a pagar: volvamos siempre a eso y que el cliente haga el traslado. Si el cliente trae una emocionalidad, esa emocionalidad la llevamos al trabajo.

Experiencia

En una sesión con la directora general de una institución de salud, ella comentó que le dieron un pésimo diagnóstico médico.

—No puedo ni hablar.

—Entiendo el shock en el que estás ahora mismo –mientras se lo digo, le espejeo su corporalidad; se podía percibir en el tono de su voz el nudo en la garganta, la tristeza que le había causado ese tema–. ¿Qué sientes al respecto?

—Me siento enojada y frustrada. Pero a la vez con ganas de ocuparme de salir pronto de esto.

—¿Tienes alguna idea de cómo hacerlo?

—Sí, hasta sé con quién tengo que ir, lo que me preocupa es mi equipo de trabajo y el proyecto.

—Imagínate cómo impactaría esto en tu equipo de trabajo, si con esta emoción y todo, igual demuestras que tu compromiso no se mueve, ¿en quién te convertirías? ¿Qué ejemplo le darías a tu equipo de trabajo? ¿Qué oportunidad es esta situación para ti? No digo que no estés triste y que te pongas un traje de amianto como si no te pasara nada, digo que reconozcas y uses tu emoción, y aun así sigas con tu compromiso, porque en tu vida personal tienes una hija, tienes un marido, tienes tu familia y vas a tener que convivir con ellos también desde esta emoción. ¿Qué opinas al respecto?

En el ce trabajamos en un contexto organizacional para los resultados del negocio y focalizamos en cómo el cliente puede ser un motor para alcanzarlos.

Dentro del coaching en organizaciones podemos encontrar las siguientes categorías o especialidades:

• Coach ejecutivo.

• Coach de negocios.

• Consultor.

• Coach profesional.

• Coach corporativo.

• Coach organizacional.

• Coach de bienestar o felicidad.

• Gerente, director, etc.

• Coach en marketing, ventas, finanzas, etc.

Es importante destacar que a mayor especificidad en el área de experiencia, más fácil es para el cliente comprender y captar en qué se especializa el coach y cómo lo puede acompañar.

Nosotras entendemos que no es necesario que el coach sea experto o tenga conocimiento sobre la actividad que realiza su cliente. Un coach con una excelente habilidad para escuchar puede detectar con facilidad las incoherencias manifestadas por el cliente, entre lo que dice querer obtener y lo que hace o piensa. El “no saber demasiado” le permite al coach hacer preguntas desde la curiosidad, que lo orienten y orienten al cliente hacia los resultados, así como también permiten clarificar los objetivos y las áreas de aprendizaje que explorarán a lo largo del proceso. En la mayoría de los casos no somos expertos en el área de especialidad de nuestro cliente, más bien somos un socio para nuestros clientes en la interpretación del mundo y las formas de expandirlo, y para ello nos apoyamos en el lenguaje entendido como una expresión del ser. El lenguaje oculta e ilumina, y lo utilizamos para hacer una diferencia en el espacio de posibilidades. En ocasiones dominamos la especialidad de nuestro cliente y podemos aportar conocimiento (y serían más bien intervenciones de mentoring o consultoría). Sea cual fuere el background del coach, el propósito del CE es el mismo: asistir al cliente para que logre los resultados que se propone.

Diferencias entre el coaching y otras disciplinas

Diferencias entre coaching y mentoring

Si bien en la Odisea Ulises encomienda la educación de su hijo Telémaco a un sabio personaje llamado Mentor (el hombre de mayor conocimiento y sensibilidad), recién en la década de 1960 se adopta la práctica de mentoring en el ámbito empresarial, promoviendo que los ejecutivos reciban apoyo de alguien que ocupa un cargo más alto, para desarrollar competencias específicas y de liderazgo, relaciones interpersonales y que se beneficien de la red que les habilite el mentor para ascender con mayor facilidad y rapidez.

Gráfico 1

En una relación de mentoring, el mentor tiene más experiencia que el cliente sobre la materia en cuestión, y se espera que lo oriente para lograr un mejor desempeño. El mentee o mentoreado depende del mentor para adquirir conocimientos: el mentor habla, aconseja y el mentee escucha, aplica y hace. La función del mentor es guiar a través de un proceso vertical de aprendizaje y desarrollo en el cual él es experto.

En el caso de coaching, ya vimos que el coach no necesariamente debe saber más que el cliente, pero sí debe tener claro cuál es su objetivo y trabajar con él para que logre lo que se propone a partir de su propia experiencia y aprendizaje. Los resultados se obtienen a través de un cambio de observador, de interpretación de su realidad, y las diferentes acciones que tome el cliente que le permitan lograr lo que se propone (porque pensando de la misma manera, producirá los mismos resultados). El cliente establece una relación de independencia en relación con el coach: él es quien elige y habla, el coach escucha. El coach trae la pregunta y el que responde poderosamente es el cliente. El coach muestra y el cliente elige qué rumbo de acción tomar, qué cambio desea emprender; el coach acompaña el proceso de aprendizaje y de logro, y es una relación horizontal, de socios para el logro de objetivos.

El mentoring tiene que ver con el traslado de la experiencia y la pericia sobre un tema particular. Si es un cuadro de reemplazo, por ejemplo, el mentor prepara a la persona que viene a ocupar su puesto. No es coaching, los coaches no decimos cómo, cuándo o dónde: hacemos preguntas y casi no damos respuestas, porque el diseño de lo que es posible lo hace el cliente.

Existe el mentor coach, alguien que ya sabe coachear en determinado dominio y cuenta su experiencia y corrige, moldea, influye a otros coaches que están aprendiendo, pero no a las organizaciones. Es un coach para coaches.

En este ámbito, hay otra pregunta que es bueno aclarar: ¿mentoría es igual a consultoría? No necesariamente. El mentor transfiere aprendizajes de su carrera y de su rol, dice qué se debe aprender; y el consultor brinda soluciones, muestra el modelo, el diagnóstico, no dice cómo sino que muestra lo que se tendría que hacer de acuerdo al proyecto en que están trabajando.

Diferencias entre coaching y consultoría

La diferencia entre el coaching y la consultoría yace en que el consultor es el proveedor de soluciones, dueño de un modelo de intervención, y encargado algunas veces de la implementación y el seguimiento de este. En otras palabras, el consultor dice qué se debe hacer. En el dominio de la consultoría, la empresa busca a alguien que solucione ciertos problemas o realice determinados cambios dentro de la organización. El consultor realiza un diagnóstico y ofrece la manera de resolver los problemas planteados si la empresa accede y lo contrata. El coach no ofrece soluciones, ni impone modelos para implementar.

Una de las quejas más frecuentes de las empresas hacia la consultoría es que cuando se termina su trabajo no saben cómo implementar la propuesta, se quedan sin guía, o simplemente la propuesta sugerida no se adecua al mundo del cliente. De algún modo se establece una relación de dependencia. Por eso, muchas veces, cuando termina la consultoría, las empresas contratan coaches para que las personas puedan desarrollar las habilidades y competencias para alcanzar lo que el consultor indicó. El coaching no parte de los problemas. Es más, una de las premisas del coaching es que quien lo solicita es alguien en plenitud de recursos que busca ir por más.

Diferencias entre coaching y psicología

Al igual que el coaching, hay muchas definiciones de psicología, por tanto aquí solo contextualizaremos algunas ideas para dar luz en los espacios en que coaching y psicología comparten campos de acción y es necesario reconocer los alcances de cada disciplina.

Dado que, tanto en psicología como en coaching existe una gran diversidad de enfoques y métodos, no hay definiciones exactas de sus alcances pues estos siempre estarán ligados al marco conceptual proveniente de la escuela/orientación/modelo estructural desde donde se aborda la práctica.

Si bien la traducción del término psicología es “ciencia del alma”, en la actualidad se la reconoce como una disciplina científica que aborda la conducta –humana y no humana– en todos sus aspectos. Como tal adhiere al modelo de las ciencias para validar sus postulaciones (investigación, descripción, análisis, formulación de modelos que explican los fenómenos de estudio y de métodos específicos y validados para su abordaje).

Comprende una diversidad de campos de observación y aplicación que dan origen a varias ramas de especialización, a saber: Psicología Clínica, Psicología del Aprendizaje, Psicología Forense, Psicología del Trabajo, Psicología Social, etc. Y abreva de otras ciencias como la Filosofía, ciencias biológicas, sociales y exactas.

Cada una de ellas da lugar a una especialidad, a un modelo conceptual como marco teórico y a métodos de abordaje de los fenómenos de los que se hace cargo. Lo más conocido para nosotros es el universo de la Psicología Clínica que se ocupa de la descripción, diagnóstico y tratamiento de la salud mental. Es en este ámbito en el que se desarrollan diversos métodos terapéuticos para abordar todo tipo de trastornos conductuales, desde aquellos con síntomas leves y pasajeros hasta los que revisten gravedad para la vida del individuo.

Es importante que a la hora de diferenciar la Psicología del Coaching tengamos presente que no es igual hablar de abordaje psicológico que de terapias psicológicas como una primera clarificación de ámbitos de aplicación.

Desde esta perspectiva por eje, el coaching habla de clientes o cliente, el psicólogo como terapeuta habla de pacientes. El psicólogo escucha desde su marco conceptual un malestar que afecta al individuo y trabaja para paliar o erradicar el malestar con método propio.

El coach escucha también desde su marco conceptual, el cual se enfoca en la formulación de preguntas que ponen el énfasis en el aprendizaje y la transformación del individuo para el logro de objetivos.

El psicólogo se enfoca en la dinámica intrapsíquica a niveles profundos de identidad, identifica lo que interfiere o condiciona el comportamiento y ayuda a su resolución.

El coach trabaja con la percepción conciente del individuo acerca de quién es, qué necesita y qué desea lograr y conecta a las personas con posibilidades de acción (desde la reflexión) para lograrlo creativamente.

Una de las primeras preguntas que haremos como coaches es: “¿Qué quieres lograr?”. Pregunta que para nosotros es también un monitor para diferenciar desde el inicio si lo que el cliente trae como situación a trabajar es pasible de ser abordado en un proceso de coaching o requiere de otro tipo de intervención.

Según Whitmore el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño, en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.

En el campo del coaching ejecutivo, el motivo de solicitud de procesos de coaching suelen ser bastante claros y enmarcados: el cliente requiere trabajar sobre aspectos de su desempeño profesional y alcanzar metas de crecimiento y desarrollo en esa área. Sin embargo hemos de estar atentos a cuál es la preocupación y situación que están a la base del pedido de acompañamiento: Por ejemplo, si una persona dice: “Estoy atravesando un mal momento en mi trabajo, me siento bloqueado o frustrado”, un coach puede ser una alternativa. Pero si dice: “Estoy atravesando un mal momento en mi trabajo y volvieron a aparecer trastornos de la ansiedad”, un psicólogo sería el indicado. Cuando la persona se encuentre estable, podría eventualmente derivar en un proceso de coaching.

Un proceso de coaching tiene un tiempo limitado de duración, un encuadre de trabajo y su marco ético.

Para que los campos de intervención de nuestra disciplina queden claros en todo momento, una práctica que aprobamos y recomendamos es hacer un acuerdo de coaching en el que el encuadre del método de trabajo, los roles del coach y del cliente, y lo que se puede esperar del proceso aporte visibilidad a la promesa que encierra un proceso de coaching.

La Federación Internacional de Coaching (icf) define el coaching como una asociación con el cliente en un proceso creativo y estimulante que los inspira a maximizar su potencial personal y profesional, centrándose en la visión, el éxito, el presente y el avance hacia el futuro. La terapia enfatiza la psicopatología, las emociones y el pasado para comprender el presente.

Las federaciones y asociaciones de coaching incluyen dentro de sus códigos de ética, la importancia de reconocer los alcances y límites de nuestra competencia y derivar al cliente a un terapeuta o impulsar a que el cliente busque la ayuda profesional adecuada cuando es necesario.

El coaching toma como punto de partida el presente e impulsa al diseño de un futuro que es el que el cliente quiere. El pasado, desde el punto de vista del coaching ontológico, es una interpretación de su historia que puede servir o no a los fines que se propone. Esta interpretación es realizada por un observador, y existe la posibilidad de cambiar la manera de observar e interpretar, de modo que nos sirva para diseñar el futuro que buscamos, o para soltar el pasado cuando este se convierte en una recurrencia obstaculizante. Dado nuestro marco conceptual, el único momento que tenemos disponible para la acción es el presente y es allí donde el cliente producirá los cambios que lo llevarán al logro de sus expectativas. El coach no busca los “por qué”, pregunta más bien “para qué”. El “para qué”, dispara hacia el futuro y las indagaciones que promovemos son: ¿Cuál es la finalidad de esto? ¿Cuál es el propósito? ¿Te sirve para lo que quieres lograr? El coach impulsa al cliente a crear un paradigma distinto, expandir los marcos de referencia o inventar nuevos, de acuerdo a lo que el cliente quiere obtener.

Experiencia

Una empresa me contrató para un proceso de coaching con el director de manufactura porque tenía varios reportes de violencia verbal con el personal. Las personas renunciaban y la rotación era muy alta. Con esa evidencia sostenían que el hombre era violento para la organización. Durante las sesiones conmigo el cliente era un encanto, un ser maravilloso. En cada sesión, trabajábamos con indicadores como una manera de que el gestiones y se autogestiones en base a observables.

—Si la sesión estuvo tan buena, ¿qué pasa que se te sigue yendo gente? ¿Qué pasa que sigue habiendo denuncias?

Yo tenía las denuncias que le hacían, y me di cuenta que había en él una disociación. Entonces preparé una sesión donde le expuse con hechos lo que veía, algunos signos y comportamientos que observé durante sus interacciones y, luego de explorar el tema juntos, le pregunté cómo se sentiría buscando asistencia psicológica, y conversamos acerca de diferentes líneas terapéuticas. Él no estaba muy de acuerdo, porque según él “no estaba loco”, pero intenté explicarle y normalizar la situación comentando que muchas personas tomaban terapia para mejorar sus comportamientos, e incluso yo misma tuve en diferentes momentos de mi vida un terapeuta. Me dijo que lo consideraría.

Luego de unos días, lo llamé para saber qué decisión había tomado y me comentó que estaba dispuesto a hacerlo. Entonces acordé con él que hablaría con la organización para sugerir otro tipo de profesional y que concluiríamos nuestro acuerdo de coaching.

Insistimos en que es mucho más serio, que un coach se plante y diga “Hasta acá llegué”, a seguir manoteando para ver cómo arreglar una situación que está fuera de nuestro alcance, para cumplir el compromiso que asumimos. La situación puede empeorar cada vez más para la organización, y desde ya para la persona a quien debemos cuidar por encima de todo. Y nosotras estamos comprometidos con eso.

Diferencias entre coaching y capacitación

Capacitar al mismo tiempo que se hace coaching es una tendencia que deriva de las escuelas de formación y del apego al modelo “educativo”. Creemos que es preferible separar estos ámbitos, dejando a la capacitación los conceptos y las herramientas que tienen que ver con el saber hacer, y a lo relacionado con el “ser” incluirlo en el dominio del trabajo del coach.

Entendemos la capacitación como un lugar donde el alumno recibe nociones y temas de teoría o práctica, de alguien que sabe del tema y que, además, incluso en la disposición espacial, está en un lugar diferente de quien “aprende”.

En el coaching, el cliente declara sus espacios de aprendizaje y busca quien lo acompañe mostrándole lo que observa, pero sabiendo que al final la elección y la decisión están siempre de su lado. No hay disparidad de conocimientos ni diferentes alturas en la relación. El coach no opera como experto en el tema que quiere resolver el cliente, sino que es este quien declara sus propias brechas y es protagonista de sus procesos y sus resultados, diseñando su propio plan de ruta y haciendo los cambios que considere necesarios. La autoridad que se pueda conceder al coach es enteramente en la experiencia del cliente y el modelo relacional acordado entre ambos.

Comunicarse con el cliente en el lenguaje que más le sirva a este es una disposición del coach: por ejemplo, la introducción de nuevos términos y distinciones, si es el caso, será de manera ecológica e integrada a su realidad y necesidades. No es necesario “invadir” al cliente con un vocabulario que puede resultar ajeno, y que distraerá del foco y del propósito del programa. La idea no es que “aprenda” coaching, sino que lo “experimente y lo viva”.

Coaching organizacional y coaching ejecutivo

El modelo de coaching se traslada a empresas y organizaciones, de lo que surgen diferentes especialidades tales como el coaching organizacional (CO) o el CE y sus distintas derivaciones.

Las principales diferencias entre CO y CE se detallan en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Diferencias entre coaching organizacional y coaching ejecutivo

Coaching organizacional

Coaching ejecutivo

Enfoque

Proyectos / Planeaciones / Cultura de la organización

Desarrollo del ejecutivo

Participantes

Equipos directivos / Áreas

Individuos

Metodología

Sesiones grupales

Sesiones individuales

Cambio

Cultural

Individual

Logros

Generales

Propios del ejecutivo y su gestión

Impacto

Organizacional / Cultural/ Entorno

Individual/ Organizacional/ Entorno

En ambos casos, cuando nosotras hacemos co o ce lo que buscamos es traer la voz del futuro que está emergiendo, y la de todos los implicados (stakeholders) a los que la persona o el equipo agrega valor. No vamos solo por un puñado de objetivos desconectados del sistema mayor.

El CE se enfoca en el desarrollo del ejecutivo individualmente, trabajando en sesiones uno a uno, y creando una relación personalizada basada en las necesidades del cliente. Por lo general, los temas y necesidades más comunes en este tipo de coaching tienen que ver con:

• Liderazgo.

• Relación con pares, colaboradores y jefes.

• Desarrollo de habilidades de gestión, comunicación y coordinación de acciones.

• Planes o proyectos específicos de los que el ejecutivo es parte.

• Plan de carrera.

• Diseño de futuro personal.

• Destrabar barreras personales.

• Confianza y control.

• Cambios a nivel profesional y personal.

El CO abre el compás de intervención y trabaja enfocándose en:

• Proyectos.

• Reconfiguración organizacional.

• Planificación estratégica.

• Cultura de la organización a nivel de equipos, comités ejecutivos, áreas, cortes verticales o transversales para permear planes.

• Cambios a nivel organizacional o de comunidades o equipos.

• Alineación de estrategias.

• Modelos de gestión.

• Visiones compartidas.

• Programas específicos.

• Implementaciones.

• Diseño y estructuras de cadenas de valor.

• Integración entre áreas, etc.

En el ce los participantes son individuos que trabajan en organizaciones y ocupan distintos niveles o roles dentro de la organización. Esta observación no es menor, dado que en el ambiente empresarial los alcances y la toma de decisiones cambian dependiendo la posición de la persona, y los objetivos del coaching variarán también de acuerdo a esta. La pregunta que nos debemos hacer es cómo crear más valor en todo el ecosistema de la organización.

El co interviene en el equipo como unidad, observa la organización y la cultura, distinguiendo modos de operar, estilos de relación, reglas explícitas e implícitas. Trabaja en la generación de posibilidades y abre el espacio para que todos participen en la construcción de objetivos y resultados, tomando en cuenta datos de la organización, mediciones que muestren a gran escala lo que está sucediendo y que sirvan de apoyo para demostrar los cambios al finalizar el proceso.

En términos de metodología, la duración de las sesiones individuales de ce varía dependiendo del estilo del coach y las necesidades del cliente, y no es necesario que todas las sesiones se ajusten sí o sí a los tiempos preestablecidos: a veces en 45 minutos se logró el objetivo de la sesión y “rellenar” los 15 minutos restantes para cubrir la hora no aporta nada (y a veces perjudica).

De las sesiones grupales de co hemos aprendido que en el manejo de grupos, y para optimizar los tiempos, hay que acordar la duración de los encuentros (desde dos horas para reuniones de comités hasta un par de días consecutivos o separados, dependiendo del trabajo) que variará en función de los temas que se aborden. Hay casos en los que el comité directivo decide hacer un off site o sesiones fuera del sitio de trabajo para trabajar en la planeación estratégica de ciertos proyectos, o por ejemplo para tomar decisiones en las que se necesita llegar a un acuerdo para bajar una sola línea, definir la visión, misión y valores de la empresa, fortalecer vínculos y muchos otros temas que afectan a la organización o a un área como un todo.

Los logros en el ce son individuales, aunque no dejamos de visualizar el impacto sistémico. El cliente alinea sus resultados con los de la organización y esta vinculación es relevante en ambos sentidos. Primero, porque si la organización es la que contrata los servicios de coaching, lo hace para impulsar en algún sentido los resultados del negocio. Segundo, desde el cliente, porque los objetivos sobre los cuales elige trabajar le muestran dónde está parado en términos de lo que la organización espera de él o ella.

Por este motivo, para que haya transparencia, sugerimos que el cliente comunique a la organización, a través de una conversación con su superior directo o quien corresponda, cuáles serán los objetivos que trabajará en coaching. La retroalimentación de esta sesión es sumamente rica, dado que muestra el punto de partida y abre el espacio para negociar, compartir visiones, exponer necesidades y aclarar expectativas. Justamente por esto, el hecho de firmar un acuerdo de ce documenta y hace visible el propósito del programa para todos los involucrados. Cualquiera de ellos puede recurrir al acuerdo en caso de confusiones o cambios y renegociar, extender o finalizarlo de acuerdo a lo establecido en el contrato. También es recomendable que en esa sesión de alineación entre el colaborador y el jefe esté presente el coach.

Los logros del co se traducen a gran escala y por lo general se evidencian en indicadores del negocio que son visibles para todos los participantes. Por eso, es imprescindible, al comenzar, definir y acordar qué es lo que quiere lograr y cómo se va a ver en términos de resultados para que la energía y las acciones del equipo se dirijan a eso en particular y no pierdan el foco. La dinámica de equipo da lugar a la dispersión y a abrir demasiados frentes al mismo tiempo a medida que avanzan. Nuestra sugerencia es definir un proyecto y trabajar en él hasta terminarlo y, de ser necesario, después abrir otro más. Mezclar procesos contribuye a la confusión y, a la larga, produce desgaste.

El impacto del ce es en primer lugar individual, por el cambio de observador y sus consecuencias en la traducción en acciones y resultados. Esto afectará de manera secundaria a sus colaboradores, pares y superiores, incluso a su entorno familiar y comunidades. Siempre indicamos a nuestros clientes que avisen que están tomando coaching, y también les advertimos que las personas que los rodean están acostumbradas a que ellos sean de una manera y que van a poner a prueba el cambio, porque al realizarlo, lo que termina cambiando en realidad es el modelo de relación, y este es el punto en donde el impacto del coaching se expande a los demás.

Para nosotras, el mejor indicador de nuestro trabajo como coaches ejecutivas dentro de las organizaciones es una medición indirecta: nos miden por lo que otros observan que han cambiado nuestros clientes y cómo han impactado en el entorno.

En el CE el impacto se verá en los puntos de la organización que fueron trabajados en el proyecto grupal. Esto puede incluir la cultura de la organización como un todo, el modelo de gestión de un área, cambios en el diseño de la cadena de valor, etc. Cuando los cambios son a gran escala, es recomendable que los involucrados en el programa de coaching lo comuniquen debidamente a quienes se vean afectados, para facilitar la aceptación e implementación y reducir la resistencia que puede generar la incertidumbre en estos casos.

¿Qué es entonces el coaching ejecutivo?

Podemos concluir que CE no es otro tipo de coaching, sino que es el coaching que se realiza en los contextos donde hay ejecutivos: se trata entonces de trasladar todo eso que ustedes aprendieron en su formación como coaches (cuanta más diversidad de recursos, más miradas posibles para ofrecerle al cliente) a un contexto ejecutivo. Una organización es un conjunto de personas que se relacionan para lograr resultados. El núcleo de una organización exitosa o fallida reside en su gente. Tal como dice Margaret Wheatley, en las organizaciones, el poder y la energía se generan a través de las relaciones. Los patrones de relaciones y las capacidades para formarlos son más importantes que las tareas, funciones, roles y posiciones.

A lo largo de más de veinte años estudiando, investigando e impartiendo coaching nos atrevemos a decir que no existe una única procedencia del término, ni del CE, así como tampoco hay una única definición, pero dado que se nutre de varias vertientes, y por todo lo que desarrollamos hasta ahora, proponemos que:

CE es coaching aplicado a una persona que trabaja en una organización, dentro del marco organizacional, para cumplir los resultados que la organización le pide.

El ce es una alianza profesional que ayuda a los ejecutivos y sus equipos a maximizar su potencial profesional y personal, y lograr metas de la organización. Una definición que circula en documentos de la icf habla del ce como una relación facilitada uno a uno, mutuamente diseñada entre un coach profesional y un colaborador clave que tiene una posición poderosa en la organización.

Como adelantamos en la Introducción, este libro trata de poner a disposición recursos orientados al mundo de las personas en las organizaciones, deseando que ustedes como coaches los lleven a la práctica para alcanzar los resultados que se propongan con sus clientes.

Para nosotras es importante, porque observamos que uno de los errores más frecuentes es creer que hacemos coaching a un ejecutivo, y que ese ejecutivo está solo, define sus resultados solo y trabaja solo todo su proyecto.

El ejecutivo no es una isla dentro de la organización, vive dentro de un marco provisto por la organización, respetando sus reglas, políticas y tradiciones, lo que está permitido o no allí dentro, los resultados esperados, sus colaboradores (en caso de que tenga gente a su cargo), sus actividades (en el caso que sea alguien que está en la operación), o la estrategia (en el caso que esté a niveles más altos).

Es posible que dentro de la práctica profesional nos encontremos con un emprendedor que trabaja solo, aunque en la mayoría de los casos quien nos contrata es la organización, por ende nosotros trabajamos para alinear los objetivos de esa persona con los objetivos de la organización. No podemos dividir o escindir el mundo organizacional del día a día de esa persona y tampoco de las comunidades o del propósito al que sirve esa organización.

Y por último, otra característica relevante y distintiva del CE de acuerdo a nuestra mirada es que es muy importante que los resultados del cliente estén ligados a los resultados del negocio y a todos los sectores donde sirve o impacta la organización; esto da cuenta de nuestra comprensión del mundo del ejecutivo y de sus relaciones anidadas con la organización, con los clientes, con los proveedores, con los colaboradores, con las comunidades, con los accionistas.

Reglas de la relación en coaching ejecutivo

Las reglas constituyen el marco de referencia de la relación de coaching, pero eso el cliente no lo sabe, solamente lo saben los coaches. No hay reglas generales, ustedes pueden empezar a delinear cuáles son las reglas que a ustedes les funcionan. Recomendamos que cada coach desarrolle este marco de trabajo, dependiendo de su estilo, y cree un contrato para sentar las bases con el cliente, definiendo qué es posible o no para cada persona.

Si no ponen reglas, después no podrán decir : “Esto no vale”. Todo debe pautarse en la primera sesión, y si no quieren que sea la primera sesión, pueden tener una sesión de presentación con su cliente, dejando en claro y sentando las bases antes de empezar, utilizando el contrato de coaching. Así, si algo sucede durante las sesiones, tanto el coach como el cliente podrán decir: “Esto lo hablamos y lo acordamos”.

Lo principal es definir una forma de trabajo y los compromisos que ambas partes asumen. Es posible enunciar: “Yo coach me comprometo a…” y “Yo cliente me comprometo a…”, y hay que tener en cuenta que las reglas deberían incluir las consecuencias que implicarían si se rompen. Esto es importante ya que a veces, en el miedito de empezar, hacemos las reglas pero no decimos qué pasa si se rompen (y aplica tanto al coach como al cliente).