Fachkräftemangel haben die anderen E-Book

Michael Hampel

• Herausgeber: Wiley-VCH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 364

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Michael Hampel weiß, dass es auch Unternehmen gibt, bei denen die Arbeitskräfte Schlange stehen. Es sind diejenigen, die mit Führungsexzellenz und außergewöhnlichen Rahmenbedingungen glänzen. Diejenigen, die ein entsprechendes Image haben, das nicht nur in bunten Lettern auf zahlreichen Medien zu finden, sondern tatsächlich im Alltag erlebbar ist und sich durch echte Mitarbeiterzufriedenheit und -begeisterung nach außen zeigt.
Dieses Buch zeigt, was zu tun ist, um als Arbeitgeber genau dorthin zu kommen. Es vermittelt Unternehmern, Geschäftsführern und Führungskräften ein Bewusstsein dafür, wie ihr Unternehmen in Zukunft geführt werden muss und was sie in allererster Linie selbst vorleben müssen, um eine Transformation, ja einen Kulturwandel hin zum Top-Arbeitgeber zu schaffen. Dazu gehören neben optimalen Rahmenbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten vor allem exzellente Führungsqualitäten auf allen Ebenen.
Der Blick richtet sich in diesem Buch deshalb auf das gesamte System des Unternehmens. Es legt die Zusammenhänge offen, die für das Wirken von Führungsexzellenz verantwortlich sind. Deutlich wird, dass diese Wirkung sich wie eine Lawine fortpflanzt - vom Unternehmer angefangen über seine Führungskräfte bis hin zum einzelnen Mitarbeiter. Dafür ein Bewusstsein beim Leser zu entwickeln oder zu schärfen und ihn zu animieren, die daraus folgenden notwendigen Veränderungen im täglichen Handeln vorzunehmen, ist ein Schwerpunkt dieses Buches.
Beispiele aus der Erfahrung von Michael Hampel zeigen, wie das gelingen kann. Daneben gibt es auch Zahlen, Daten, Fakten, die belegen, wie unverzichtbar, wie essenziell Führungsexzellenz auf allen Ebenen tatsächlich für den Erfolg, sogar für das Überleben zahlreicher Unternehmen und ganzer Branchen ist. Nicht zuletzt enthält das Buch Schnelltests und Checklisten, die den Weg vom Wissen zum Handeln ebnen.

Leseprobe

Alle Bücher von WILEY-VCH werdensorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

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Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51202-7ePub ISBN: 978-3-527-84942-0

Umschlaggestaltung: Susan BauerCoverbild: jirsak - stock.adobe

Vorab möchte ich meiner Familie danken, die mich seit 25 Jahren in meinem Wirken unterstützt, sowie meinen Freunden, Wegbegleitern und all den Menschen, die mir über die Jahre ihr Vertrauen geschenkt haben. Ohne diesen Rückhalt wäre dieses Buch nicht möglich gewesen.

Ebenso danke ich Siynet Spangenberg, die unermüdlich korrigierte und nachhakte, wenn etwas noch besser recherchiert oder formuliert werden musste.

Und ich danke allen Leserinnen und Lesern, die Verantwortung für ihr Handeln übernehmen und die Zukunft selbst in die Hand nehmen, um Veränderung in unserer Gesellschaft und in ihren Unternehmen zu etablieren. All jenen, die Vertrauen, Verbundenheit, individuelle Entwicklung und die Erfüllung der Bedürfnisse des anderen zum Ziel haben.

Liebe Lesende, aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch in der Regel das generische Maskulinum verwendet. Mit diesen Formulierungen sind selbstverständlich stets alle Geschlechter gemeint.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Widmung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Warum dieses Buch?

Notiz

1 Der Status quo: Führungsversagen

1.1 Mitarbeiter in Angst

1.2 Ankommen und Integration Fehlanzeige

1.3 Mitarbeiterflucht

1.4 Checkliste: Wo steht mein Unternehmen?

Anmerkungen

2 Die Herausforderungen: Personalmangel und rasanter Wandel

2.1 War for Talents längst Realität

2.2 Was ohne Change passiert

2.3 Warum die meisten Change-Prozesse scheitern

2.4 Checkliste: Sind Sie bereit für den Change?

Anmerkungen

3 Die Lösung: Führungsexzellenz

3.1 Der 360-Grad-Blick: Was ist exzellente Führung?

3.2 Das System Unternehmen

3.3 Kommunikation im Unternehmen

3.4 Wer hat das Zeug zur Führungskraft?

3.5 Führungstypen

3.6 Mit bewusster Selbstführung zum führungsstarken CEO

3.7 Frauen in Führungspositionen

3.8 Mitarbeiterbedürfnisse ganzheitlich erfüllen

3.9 Stärkenorientierte Führung

3.10 Führung und mentale Stärke

3.11 Vom Angestellten zum Gestalter

3.12 Die Rolle der Personalabteilung

3.13 Vertrauen in der Führung – loslassen können und wollen

Anmerkungen

4 Mitarbeiter gewinnen und halten

4.1 Kreative Wege der Mitarbeitersuche

4.2 Ehrlichkeit und Verantwortung statt Show

4.3 Employer Branding – welche Botschaften ankommen

4.4 Pre- und Onboarding als Erfolgsfaktor

4.5 Ausländische Fachkräfte als Lösung?

Anmerkungen

5 Was jetzt zu tun ist

5.1 Checkliste Handlungsfelder und Prioritäten

Der Autor

Quellen- und Literaturverzeichnis

End User License Agreement

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1.1: Anteile der zehn wichtigsten Krankheitstage an den AU-Tagen

Abbildung 1.2: Anteil Beschäftigte mit Personalmangel im Arbeitsbereich in d...

Abbildung 1.3: Das Ursache-Wirkungs-Prinzip negativer Führungsarbeit

Abbildung 1.4: Einflussfaktoren Krankenstand

Abbildung 1.5: AU-Tage je 100 Versichertenjahre für die fünf wichtigsten Ein...

Abbildung 1.6: Das Ursache-Wirkungs-Prinzip exzellenter Führungsarbeit

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Führungsexzellenz

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Warum dieses Buch?

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Der Autor

Quellen- und Literaturverzeichnis

End User License Agreement

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Vorwort

In meinem langen Berufsleben, davon über 50 Jahre in Führungsfunktionen, habe ich mehrere Führungsstile und die jeweils dazu passenden Philosophien kennengelernt und versucht, möglichst danach zu handeln. Vom autoritären Führungsstil der Nachkriegszeit über den kooperativen Führungsstil bis hin zur team- und menschenorientierten Führung heute habe ich viele Abwandlungen erlebt. Das Thema Führung hat mich in all seinen Facetten schon immer fasziniert.

Allen Stilen war gleich: Der Chef sollte kompetent, kommunikativ und Vorbild sein. Über die Jahrzehnte gewannen allerdings die Motivation und die richtige Auswahl und Schulung der Mitarbeiter eine immer größere Bedeutung. Heute, in der Zeit ständigen Wandels, verändert sich auch unsere Arbeitswelt. Die Themen Homeoffice, Wissensbeschaffung und Informationsaustausch über inzwischen unendlich viele neue Medien und der Mangel an geeigneten Fachkräften führen zu immer neuen Herausforderungen, die gemeistert werden müssen. Dabei werden wir auch von äußeren Spannungsfeldern wie Wirtschaftskrisen, Kriegen und ökonomischer Überhitzung beeinflusst. Spannend sind und bleiben die Herausforderungen für Menschen in Führungspositionen auf allen Ebenen. Mögen diese auch flacher werden, eine humane und professionelle Führung ist wichtiger denn je.

Im Wettbewerb um die besten Fachkräfte hat eine herausragende Führung schon immer Vorteile gebracht. Denn gut geführte Mitarbeiter waren und sind nicht nur motivierter, kreativer und bringen aktiver ihre Ideen ein, sie identifizieren sich auch stärker mit ihrem Arbeitgeber, bleiben länger bei ihm, wodurch ihm Wissen und Erfahrung erhalten bleiben.

Michael Hampel unterstützt Sie mit diesem Buch insbesondere dabei, als Arbeitgeber die Nase im »War for Talents« vorn zu haben. Als Unternehmer oder Geschäftsführer haben Sie enormen Einfluss auf dieses Thema und können sich nahezu unabhängig von äußeren Rahmenbedingungen machen. Wenn Sie die Empfehlungen dieses Buches umsetzen, wird Ihr Unternehmen attraktiver für Bewerber und erfolgreicher bei der Bindung Ihres Stammpersonals. Michael Hampel belegt dies mit zahlreichen positiven Beispielen.

Als ehemaliger Lufthansa-Chefpilot weiß ich: Führung beginnt bei uns selbst. Ich brauche Klarheit über meine Aufgaben und Prioritäten, Disziplin, eine hervorragende Selbstorganisation und eindeutige Ziele. Denn: Mit allem, was ich als Führungskraft tue, gebe ich wie ein Kapitän die Richtung vor, die das Team übernimmt. Schlechte Führung, fehlende Disziplin, Mangel an klarer Kommunikation und eine Crew, die nicht weiß, was ich von ihr erwarte, können verheerende Folgen haben.

In meiner Verantwortung für einen reibungslosen Flugbetrieb hatte ich den Vorzug, neben der unvermeidlichen und notwendigen Arbeit im Büro auch immer wieder auf der Strecke zu fliegen, und so konnte ich persönlich sehen, was funktioniert und was noch verbesserungsfähig war. Michael Hampel begleitet seit mittlerweile 25 Jahren Unternehmer und Führungskräfte bei der Verbesserung ihrer Führungsarbeit. Er hat selbst viele Jahre ein großes Team mit über 50 Mitarbeitern geführt und weiß genau, worauf es ankommt.

Sie bekommen mit dem Buch keine theoretischen Abhandlungen, sondern die Erfahrungen von Michael Hampel an die Hand. Er zeigt auf, welche Fehler in der Führung häufig gemacht werden und wie Sie diese vermeiden können. Untermauert wird das mit zahlreichen Studien, die seine Erfahrungen eindrucksvoll belegen. Für die Umsetzung erhalten Sie Analysetools, mit denen Sie schnell den Handlungsbedarf in Ihrem Unternehmen identifizieren, und konkrete Maßnahmenpläne, die wirklich funktionieren.

Ich bin mir sicher: Dieses Buch wird Sie anspornen, schnell notwendige Schritte einzuleiten und den Weg fortzusetzen, um im Kampf um die besten Mitarbeiter maximal erfolgreich zu sein.

Ihr Robert Salzl

Robert Salzl war unter anderem Flugkapitän und Leiter des Flugbetriebs der Lufthansa, Holdingvorstand der Schörghuber Group München und Präsident des Tourismusverbandes München-Oberbayern.

Warum dieses Buch?

Nach über 30 Jahren im Management und als Berater weiß ich, wo die Unternehmen in Deutschland aktuell vor allem der Schuh drückt. Sind es die hohen Energiepreise, die gedämpfte Kauflust der Verbraucher, die Lieferengpässe, die gestiegenen Zinsen, der Umgang mit Künstlicher Intelligenz (KI)? Das alles fordert viele Betriebe heraus, aber schlaflose Nächte bereitet Unternehmern, CEOs, Vorständen, Personalern und Führungskräften etwas anderes: der Mangel an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie deren zunehmend fehlende Bindung ans Unternehmen.

Wie wir noch sehen werden, ist der gefühlt seit Jahrzehnten beschworene War for Talents mittlerweile längst dramatische Realität. Er begrenzt vielerorts Produktionskapazitäten, verhindert die Realisierung großer Projekte, behindert Forschung und Entwicklung. Logisch, dass dies Umsatz und Gewinn reduziert und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter unter noch höheren Druck setzt. Warum? Weil sie die vorhandenen Lücken ausfüllen müssen. Es ist klar: Der Fachkräftemangel wird immer mehr Unternehmen, ja sogar ganze Branchen, vor existenzielle Probleme stellen. Deshalb ist die Transformation hin zum herausragend attraktiven Arbeitgeber zur Chefsache geworden!

Es wird auch weiterhin diejenigen Unternehmen geben, bei denen die Arbeitskräfte sprichwörtlich Schlange stehen. Weil es noch immer eine große Anzahl an fachlich hervorragend ausgebildeten Arbeitnehmern gibt, die durchaus wechselbereit sind. Sie arbeiten nur im Moment woanders und werden bei der Vielzahl der Angebote mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Unternehmen als neuen Arbeitgeber wählen, das ihren Wünschen und Anforderungen entspricht.

Neue Mitarbeiter werden in Zukunft vor allem Arbeitgeber wählen, die mit Führungsexzellenz glänzen. Denn diese wird nach innen und nach außen deutliche Wirkung zeigen.

Kommen werden sie vor allem zu denjenigen, die mit Führungsexzellenz glänzen. Zu denen, die ein entsprechendes Image haben, das nicht nur in bunten Lettern auf zahlreichen Medien zu finden, sondern tatsächlich im Alltag erlebbar ist und sich durch echte Mitarbeiterzufriedenheit und -begeisterung nach außen zeigt. Wollen Sie zu diesen Arbeitgebern gehören, müssen Sie dafür etwas tun. Sie müssen vor allem als Unternehmer oder Geschäftsführer ein Bewusstsein dafür entwickeln, wie Ihr Unternehmen in Zukunft geführt werden muss und was Sie in allererster Linie selbst vorleben werden, um eine Transformation, ja einen Kulturwandel hin zum Top-Arbeitgeber zu schaffen.

Heute müssen Sie sich als Arbeitgeber um die Arbeitnehmer bewerben und nicht umgekehrt. Sie müssen sie mit kreativen Strategien suchen, sie mit perfektem Pre- und Onboarding begeistern – und dafür sorgen, dass sie den Job tatsächlich antreten und möglichst dauerhaft in Ihrem Unternehmen bleiben. Dazu gehören neben optimalen Rahmenbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten vor allem exzellente Führungsqualitäten auf allen Ebenen. Zahlreiche Beispiele zeigen Ihnen, wie das gelingt. Sie werden in diesem Buch viele davon finden. Lassen Sie sich inspirieren!

Zuvor aber werden wir das aktuelle Führungsversagen genauer unter die Lupe nehmen. Sie finden diese Ausdrucksweise übertrieben? Zahlreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehen sogar regelmäßig mit Angst zur Arbeit. Logisch, dass sie so keine Top-Leistung bringen können, in der Folge sogar oft psychisch krank werden oder den Arbeitgeber wechseln. Zudem werden sie demotiviert und das auf vielfältige Weise. Das ist übrigens kein Trend unserer Zeit, auch kein Phänomen der Generation Z, sondern hat vielfältige Ursachen, wie Sie noch erfahren werden. Doch eins ist sicher: Niemand wechselt ohne Grund nach wenigen Monaten wieder seinen Job, wenn es nicht triftige Gründe dafür gibt. Das ist auch heute noch so.

Ein Kulturwandel ist in vielen Unternehmen nötig. Doch der sieht komplett anders aus, als viele vermuten, und ist einfacher umzusetzen, als es in so vielen Medien und vor allem auf den Social Media den Anschein macht. Dazu gehört auch, Kritik so zu nutzen, dass sie positiv ankommt und Motivation bewirkt. Denn ohne Kritik bleibt Entwicklung aus, die wir heute, in Zeiten des permanenten Wandels, dringend brauchen. Klar, es sollte ein Ruck durch unsere Gesellschaft gehen, eine Hinwendung zum Positiven, die es ja auch durchaus gibt. Doch warten Sie nicht darauf. Beginnen Sie als Unternehmer, als Führungskraft mit dem Kulturwandel bei sich! Was Sie ausstrahlen, ziehen Sie an. Warum das so ist, wird in diesem Buch beschrieben. Verständlich und nachvollziehbar.

Das Führungsversagen, das ich leider allerorten diagnostiziere, ist umso dramatischer, als die Herausforderungen für die Unternehmen immer größer werden. Neben dem Personalmangel ist es der rasante Wandel in allen Bereichen, der ihnen zu schaffen macht. Auch wenn einige es kaum noch hören können: Unsere Welt und insbesondere die Arbeitswelt ändern sich tatsächlich in einem nie zuvor erlebten Ausmaß.

Das aktuelle Wissen der Menschen wächst seit Mitte des 17. Jahrhunderts exponentiell mit einer Verdopplungszeit von rund 15 Jahren. Das jedenfalls hat der britische Wissenschaftshistoriker Derek de Solla Price herausgefunden! Er verwendete dabei als Messgröße die Zahl der wissenschaftlichen Originalveröffentlichungen in Fachzeitschriften.1 Andere Wissenschaftler sprechen sogar von sieben Jahren. Unbestritten aber dürfte sein: Wir sammeln immer mehr Informationen und lernen in so gut wie allen Bereichen dazu – und das in rasantem Tempo.

Dies stellt Menschen im Alltag vor massive Herausforderungen, die zu einer mittlerweile für viele beinah schon täglich erlebbaren Überforderung geworden ist. Vor vielen Jahren lernte ich das Akronym »VUKA« kennen, das für »volatil, unsicher, komplex und ambivalent« steht. Jene Merkmale des digitalen Zeitalters also, die zunehmend für Unsicherheit sorgen. Damals waren wir noch weit von der heutigen Informationsflut entfernt, steckten Digitalisierung und KI noch in den Kinderschuhen. Und deshalb war die Geschwindigkeit der Veränderungen im Vergleich zu heute moderat.

Systematische Aus- und Weiterbildung ist ein wichtiger Baustein, um Mitarbeiter zu binden. Gleichzeitig erfüllen Sie damit ein zentrales Bedürfnis Ihrer Angestellten!

Unternehmen müssen lernen, relevante Bereiche des neuen Wissens ins Unternehmen und die Belegschaft hineinzuholen, zu transformieren und zu nutzen, ohne die Mitarbeiter zu überfordern. Systematische Aus- und Weiterbildung wird also ein wichtiger Baustein hin zur Führungsexzellenz. Wenn es keinen systematischen Transfer gibt, kann niemand mehr mit dem raschen Wissenszuwachs mithalten – auch nicht Ihre Mitarbeiter. Dieser Transfer gelingt außer durch gezielte Weiterbildung durch die Nutzung von digitalen Medien für sich wiederholende Einarbeitungs- und Ausbildungsprozesse, eigene Akademien sowie vor allem eine fachspezifische Aus- und Weiterbildung des eigenen Nachwuchses.

Sich permanent zu entwickeln und zu lernen, ist ein angeborenes Grundbedürfnis, das jeder Mensch hat. Das zu entdecken und es gemeinsam zu befriedigen, schafft eine völlig neue Form der Gemeinschaft in starken Unternehmen, die sich als Arbeitgeber einen Vorsprung erarbeiten wollen. Wenn gemeinsames Lernen, Entwickeln und Entdecken wieder Spaß machen, gelingen auch Veränderungsprozesse. Sie laufen dann spielerisch statt unter Druck ab – was Mitarbeiter bindet, statt sie zu vertreiben.

Dazu kommen neue Ansprüche der jüngeren Generationen, aber auch der älteren Menschen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen mitgestalten, wollen gefragt werden, wollen mitentscheiden. Damit meine ich keineswegs nur eine mehr oder weniger symbolische Handlung, sondern echte Beteiligung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen ihre Bedürfnisse erfüllt bekommen und das auch am Arbeitsplatz, an dem sie schließlich einen Großteil ihrer Zeit verbringen. Sie wollen den Sinn ihres Tuns erkennen, sich einbringen und Spaß haben. Mit Hedonismus hat das nichts zu tun. Vielmehr steigert Freude an der Arbeit den Output ungemein. Etwas Besseres kann Ihnen als Arbeitgeber überhaupt nicht passieren!

Alles Binsenweisheiten, sagen Sie? Nun, in den allermeisten Unternehmen sind diese Erkenntnisse entweder noch nicht angekommen oder bloße Theorie. Und der Unterschied zur Praxis zeigt sich permanent. Vielerorts dominiert im Alltag das Motto »einfach so wie immer«, was aber mehr und mehr Arbeitgeber in eine prekäre Situation bringt. Das Personal wandert ab, neues ist nicht in Sicht, die verbleibenden Mitarbeiter sind überlastet, werden häufig krank, Aufträge müssen abgelehnt werden und mit dem nötigen Change in der Produktion, im Vertrieb, im Einkauf und im Marketing geht es nicht voran. Logisch, weil die Menschen fehlen, welche die Dinge anpacken würden. Trotz Automatisierung und Künstlicher Intelligenz sind es immer noch die Angestellten, ist es die menschliche Innovationskraft, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Wie Ihr Unternehmen den Weg zum unwiderstehlichen Arbeitgeber und zum Erfolg beschreitet, zeigt dieses Buch. Es liefert Zahlen, Daten, Fakten, aber vor allem zahlreiche, von jedem Unternehmen umsetzbare Beispiele aus meiner langjährigen Praxis. Dabei ist es egal, welche Größe Ihr Betrieb hat. Die grundlegenden Strategien sind auf jede individuelle Unternehmensstruktur übertragbar. Sie brauchen also das Rad nicht neu zu erfinden, sondern lediglich das umzusetzen, was schon vielfach gut funktioniert hat.

Setzen Sie die für Ihr Unternehmen wichtigsten Themen um. Eine Checkliste dazu finden Sie am Ende dieses Buches.

Und: Sie müssen nicht alle Themen umsetzen. Vor allem nicht alle auf einmal. Denn ein solches Vorhaben wäre zum Scheitern verurteilt. Ja, parallel zu viel zu wollen, ist einer der häufigsten Gründe, warum Veränderungen misslingen! Beachten Sie deshalb: Schon jedes einzelne Thema bringt Sie als Arbeitgeber voran. Sie werden am Ende dieses Buches eine Checkliste finden, so wie Sie auch in vielen Kapiteln Checklisten nutzen können. Analysieren Sie, an welchen Stellen bei Ihnen im Unternehmen und in Ihrer Führungsmannschaft die wichtigsten Stellschrauben sind. Identifizieren Sie die Bereiche, an denen es schnell, effektiv und mit größtmöglicher Wirkung Veränderungen geben sollte. Und fangen Sie einfach an. Wenn Sie die ersten Dinge wirklich etabliert haben, dann nehmen Sie sich die nächsten vor. Nur so gelingt Transformation!

Wichtig dabei ist, dass alle mitziehen. Vor allem Sie als Unternehmer oder Geschäftsführer müssen den Anstoß geben, die Initiative ergreifen. Dasselbe gilt für die gesamte Führungsmannschaft, die Multiplikator Ihrer Führungsarbeit ist – ganz gleich, ob diese bisher gut oder schlecht ist. Gelingt Ihnen der positive Wandel, ist Führungsexzellenz möglich. Denn die macht den Unterschied und sorgt für die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens!

Zusammenfassung

Der Mangel an Mitarbeitern und vielerorts unbesetzte Stellen bedeuten für Arbeitgeber herbe Verluste, die sogar ihre Existenz gefährden können. Für einige Branchen sind diese Faktoren bereits die größten Bedrohungen.

Unbesetzte Stellen erhöhen den Druck auf verbleibende Arbeitskräfte und führen, insbesondere bei unbefriedigender Führung, oftmals zu einer Erhöhung der Fehlzeiten, zu ungenügender Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder zu weiterer Abwanderung.

Es gibt nach wie vor Millionen gut ausgebildeter Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt.

Aufgrund schlechter Führung oder nicht passender Rahmenbedingungen sind viele Arbeitnehmer mit fester Stelle durchaus wechselbereit.

Arbeitgeber, die durch exzellente Führungsqualität aus der Masse herausragen, werden immer mehr zum Magneten für unzufriedene, überlastete Fachkräfte anderer Unternehmen.

Unternehmen müssen aufgrund der Informationsflut und permanent notwendiger Veränderungen lernen, Wissen zu kanalisieren und für ihre Mitarbeiter nutzbar zu machen. Ein systematischer Transfer und permanente Aus- und Weiterbildung entlasten die eigenen Mitarbeiter und bringen dem eigenen Unternehmen wesentliche Wettbewerbsvorteile.

Jedes Unternehmen kann durch einen Kulturwandel und die Entwicklung exzellenter Führungsqualität zum attraktiven Arbeitgeber werden, der nicht nur neue Fachkräfte anzieht, sondern vor allem die bestehenden Mitarbeiter im Unternehmen hält.

Bevor Sie mit dem ersten Kapitel beginnen, habe ich drei sehr wertvolle Tipps für Sie:

Vom Wissen und Umsetzen

Sagen Sie sich beim Lesen dieses Buches nicht »Kenne ich schon« oder »Weiß doch mittlerweile jeder«. Fokussieren Sie sich mehr auf diesen Blickwinkel: »Was setze ich als Arbeitgeber, als Führungskraft oder was setzen wir in unserem Unternehmen bereits um?« Denn es geht nicht um das, was wir wissen, sondern allein um das, was wir tun!

Wir wissen, dass wir uns gesünder ernähren, mehr Sport treiben, weniger Stress haben, weniger Alkohol trinken, mehr schlafen sollten. Und so weiter und so weiter. Doch wie viele von uns schaffen es, dieses Wissen in Taten münden zu lassen? In einem Unternehmen ist dieses Thema noch viel komplexer. Richten Sie deshalb Ihr Augenmerk auf den aktuellen Umsetzungsstand der Inhalte dieses Buches, Nutzen Sie dazu neben den zahlreichen Checklisten auch das Feedback Ihrer Mitarbeiter. Deren Blickwinkel wird mit Sicherheit sehr hilfreich sein.

Vom Segen der Prioritäten

Dieses Buch soll und wird Sie, wenn Sie das möchten, in die Umsetzung bringen. Es wird Sie in die Lage versetzen, den rasanten Wandel gemeinsam mit Ihrem Team zu meistern und so die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens als Arbeitgeber zu erhalten. Sie müssen dazu nicht alles, was in den folgenden Kapiteln steht, realisieren. Fangen Sie mit zwei oder drei Themen an. Schauen Sie, welche für Sie die größte Hebelwirkung haben. Das sind die Dinge, die bisher am stärksten zur Mitarbeiter-Fluktuation beigetragen oder auf eine andere Weise Ihren Erfolg behindert haben. Nehmen Sie Schritt für Schritt alle mit, die in Ihrem Change-Prozess mitgenommen werden müssen. Sind die ersten Themen etabliert, dann packen Sie die nächsten an. Oder geben Sie Ihren Abteilungen verschiedene Aufgaben und lassen Sie so mehrere Change-Vorhaben parallel laufen.

Vom Erfolg des ersten Schrittes

Führungsexzellenz klingt wie Olympiasieg. Und vielleicht geht Ihnen bei diesem Begriff durch den Kopf: »Wann sollen wir das überhaupt alles umsetzen?« Oder: »Das ist ja nicht zu schaffen.« Doch jeder Mittelständler kann Führungsexzellenz erreichen – zusammen mit seinem gesamten Team. Sie werden in diesem Buch wertvolle Tipps finden und vor allem zahlreiche Checklisten und Anleitungen, die Ihnen bei der schrittweisen Umsetzung helfen. Darüber hinaus unterstützen Sie Videos zu jedem Kapitel. Und wenn Sie sich auf LinkedIn mit mir vernetzen, erhalten Sie monatlich online weitere Impulse zur Etablierung von Führungsexzellenz in Ihrem Unternehmen. Fangen Sie einfach an.

Alle Checklisten aus diesem Buch zum Download und Videos zu einzelnen Kapiteln finden Sie hier:

https://michael-hampel.com/fachkraeftemangel-haben-die-anderen-downloads/

Nun wünsche ich Ihnen viel Freude bei der Lektüre des Buches!

Michael Hampel

Frühjahr 2024

Notiz

1

https://de.wikipedia.org/wiki/Derek_de_Solla_Price

(abgerufen am 31.01.2024)

1Der Status quo: Führungsversagen

In vielen deutschen Unternehmen dominiert das Führungsversagen. Das ist, zugegeben, eine ziemlich steile Behauptung, die jedoch in den meisten Fällen zutrifft, wenn wir einmal von der fachbezogenen Führung absehen. Kein Wunder, denn ausgewählt werden die Führungskräfte nach ihrer fachlichen Kompetenz und nicht danach, wie gut sie sich als Leader eignen. Viele Chefs gehen nach wie vor davon aus, dass der »Beste« im Team oder der Erfahrenste auch für die Führungsposition die erste Wahl ist. Doch denken Sie einmal an bekannte, unglaublich erfolgreiche Fußballspieler. Viele von ihnen wurden nur mittelmäßig erfolgreiche Trainer, während durchschnittlich erfolgreiche Fußballer wie Jürgen Klopp sich zu exzellenten Trainern entwickelten.

Wer wie ich in vielen Unternehmen unterwegs ist, der erlebt fast täglich Führungsversagen oder allenfalls Mittelmaß. Viele Zahlen, Daten und Fakten belegen den Eindruck. Bevor wir dazu kommen, zunächst einmal eine Reflexion: Was ist Führung überhaupt? Es gibt Führungskräfte, Führungspositionen, Führungskonzepte, Führungsqualitäten und so weiter. Wovon genau ist dabei die Rede? Da Sie dieses Buch zur Hand genommen haben, sind Sie wahrscheinlich selbst mit Führungsaufgaben betraut oder haben ein eigenes Unternehmen. Aber haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wie Führung definiert ist? Und wie ist sie bei Ihnen im Unternehmen definiert? Gibt es überhaupt eine klare Definition, die allen Führungskräften deutlich macht, was ihre Aufgaben sind, und an der sich alle auch tatsächlich ausrichten? Ganz ehrlich: Meistens muss ich an diesem Punkt ein hundertprozentiges Vakuum feststellen.

Führung erschöpft sich nicht im Organisieren und Verteilen von Aufgaben. Sie besteht vor allem darin, sich mit den Menschen auseinanderzusetzen und sie zu entwickeln!

Führung ist nicht Management

Führung darf nicht mit Management und dem Organisieren und Verteilen von Aufgaben verwechselt werden, was häufig passiert. Ein Manager kann durchaus im stillen Kämmerlein organisieren, planen, Konzepte machen. Führung dagegen bedeutet, sich mit Menschen auseinanderzusetzen und deren Aufgaben zu planen. Es bedeutet zu kommunizieren sowie für Klarheit, Struktur und Entwicklung zu sorgen. Dazu gehören auch Fürsorge und der oftmals vernachlässigte zwischenmenschliche Bereich. Im Übrigen führen sich der Unternehmer und die Führungskraft zunächst selbst. Und je besser das funktioniert, desto erfolgreicher werden in der Regel auch die Mitarbeiter geführt. Denn nur, wer sich selbst führen kann, dem gelingt das auch bei anderen.

In einem Unternehmen sind das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder genauer jene, die zum Team der betreffenden Führungskraft gehören. Sinn und Zweck von Führung ist es unter anderem, Klarheit zu schaffen, Sicherheit zu geben, für eine positive Einstellung und Motivation zu sorgen, den Mitarbeiter bei der Erreichung seiner Ziele oder der Erfüllung seiner Aufgaben zu unterstützen, jeden Einzelnen systematisch weiterzuentwickeln und das Verhalten beziehungsweise die Einstellung der Angestellten, vor allem durch das eigene Vorbild, positiv zu beeinflussen. Natürlich nicht in eine beliebige oder individuelle oder gar ständig wechselnde Richtung. Orientierung liefern vielmehr die Ziele des Unternehmens und die individuellen Ziele, welche das jeweilige Team und der Mitarbeiter erreichen sollten.

Bei der Festlegung dieser Ziele trennt sich bereits die Spreu von Weizen, soll heißen, wird Führungsversagen oder eben Führungsexzellenz evident. Ziele sollten nämlich immer gemeinsam mit dem Team und dem einzelnen Mitarbeiter festgezurrt werden – zum Beispiel im Jahres-, Quartals- oder Monatsgespräch. Darauf werden wir noch ausführlich eingehen. Dasselbe gilt für weitere Aspekte von Führung wie die Vorbildfunktion der Führungskraft. Zudem unterscheidet man direkte von indirekter Führung. Direkt wirken zum Beispiel Gespräche mit Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern, indirekt wirken lediglich schriftlich formulierte Anweisungen oder auch die Stellenbeschreibungen. Logisch, dass es vor allem bei der direkten Führung hapert, denn die erfordert drei Dinge: Führungskompetenz, kommunikative Fähigkeiten und Zeit! Manchmal werden aber Aufgaben und Anweisungen fast ausschließlich schriftlich verteilt, ohne mit den Mitarbeitern tatsächlich zu sprechen oder das Ziel und Warum einer Maßnahme zu erklären.

Was die Kompetenz zu führen ausmacht, ist einer der Schwerpunkte dieses Buches. Zum Thema Zeit lässt sich lapidar feststellen: Die muss man sich nehmen! Häufig hapert es in diesem Zusammenhang massiv an der eigenen Planung, am Setzen von Prioritäten und am systematischen Delegieren von Aufgaben. Am liebsten erledigen Führungskräfte noch immer vor allem komplexere Aufgaben selbst und sind gerne der Ansprechpartner, wenn es um Entscheidungen geht. Sie sorgen so weder für Entwicklung von Lösungskompetenz im Team noch für die Übernahme von Verantwortung – und auch nicht für die eigene Entlastung.

Und natürlich muss die Unternehmensleitung den Führungskräften die Zeit für Führung geben! Ja, wir alle sind in der Regel restlos verplant, haben lange To-do-Listen, die uns unter Stress setzen. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn die fachliche Kompetenz sehr groß ist und darum die operativen Aufgaben die Führungsaufgaben überwiegen. Die Gewichtung kann sowohl durch die Führungskraft selbst entwickelt als auch von »oben« durch klare Vorgaben gesteuert werden. Zunächst muss jedoch klar sein, welche Schwerpunkte die Führung im Unternehmen überhaupt haben soll.

Wer Führungskraft ist, sollte sich klarmachen, dass die eigene Belastung bei falscher, bei schlechter Führung wachsen wird. Die nämlich führt zu Frustration bei allen Beteiligten und im Team zu Demotivation, Dienst nach Vorschrift und letzten Endes zur Kündigung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und das kostet dann richtig viel Zeit und auch enorm viel Geld! Denn wer soll die Arbeit machen, die bisher der Kollege erledigt hat? Viel besser und befriedigender ist es deshalb, rechtzeitig auf mehr Motivation und Engagement zu setzen – mit entsprechender, mit intelligenter, mit verantwortungsbewusster Führung und regelmäßiger Kommunikation in vielfältiger Art und Weise. Sie wollen Beispiele? Sie werden in diesem Buch zahlreiche finden!

Kontakt zum Team fehlt

Momentan finden wir allerdings, ich wiederhole das an dieser Stelle nochmals, eher Führungsversagen. Leider ist das auf allen Ebenen so – bis hinauf zum CEO, zur Geschäftsführung. Viele Führungskräfte beschränken sich auf ihre Managementaufgaben, sind da oft top, während sie den Kontakt zu ihren Leuten verlieren beziehungsweise niemals richtig geknüpft haben. Ja, in so manchem Betrieb ist absolut nichts von dem vorhanden, was direkte Führung definiert. Manchmal muss die Führungskraft oder der Chef einfach direkt ran. Unmittelbar geführt wird in vielen Unternehmen allerdings fast ausschließlich in Form von angesetzten Meetings, dem Besprechen von Arbeitsaufträgen sowie vor allem durch Korrektur der und Kritik an den Mitarbeitern.

Oft beschränkt sich die Kommunikation zum großen Teil aufs Kritisieren und auf das Wälzen von Problemen. Was beim Mitarbeiter zu einer riesigen Frustlawine führt. Denn der empfindet das, völlig verständlich, als ungerecht. Offenbar nimmt der Chef all die korrekt ausgeführten Arbeiten überhaupt nicht wahr. Zumindest spricht er nicht darüber. »Ned gschimpft isch globt gnua« heißt es auf Schwäbisch. Ein Spruch, der in vielen Unternehmen immer noch an der Tagesordnung ist. Ich höre übrigens genauso häufig: »Wozu brauchen die Lob? Die bekommen doch ihr Gehalt.«

Sie möchten wissen, wie Ihre Mitarbeiter die Führung und Kommunikation empfinden? Mein Tipp: anonyme Mitarbeiterbefragung!

Nun kann man die Menschen, die in solchen Unternehmen arbeiten, anonym nach den Gründen für ihre Unzufriedenheit fragen. Was glauben Sie, welche Kritikpunkte werden in solchen Umfragen am häufigsten genannt? Vor allem mangelnde Führung, negative Kommunikation und schlechte Stimmung der Führungskraft oder des Chefs. Das können sich immer weniger Unternehmen leisten. Schon früher hat Unzufriedenheit zu geringerer Leistungsfähigkeit, höherer Fehlerquote, mehr Krankheitstagen und weniger Wettbewerbsfähigkeit geführt. Heute ist sie wegen des größeren Wettbewerbsdrucks und insbesondere wegen des Fachkräftemangels eine existenzielle Bedrohung.

Auf allen Ebenen fehlt häufig das Bewusstsein für die Ursachen von schlechter Stimmung und Demotivation. Vom Chef über die Führungsmannschaft bis zu den Mitarbeitern sind alle im sogenannten »Hamsterrad« gefangen. Noch dazu fehlt das entsprechende Wissen. Laut einer Umfrage des Gallup-Instituts haben nur 40 Prozent aller Führungskräfte in Deutschland überhaupt eine Weiterbildung besucht, um den Umgang mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.2 So entstehen unterschiedliche Sichtweisen: Während laut Engagement Index 2022 von Gallup nur 25 Prozent aller Mitarbeiter mit ihren Führungskräften äußerst zufrieden sind3, glauben von denen ebenfalls laut Gallup 97 Prozent, sie leisteten hervorragende Führungsarbeit4. Und wahrscheinlich stimmt Letzteres sogar, wenn es um die rein fachliche Führung geht. Aber: Wie eine aktuelle Studie von McKinsey eindrucksvoll beschreibt, investieren Unternehmen kaum oder viel zu wenig in die Aus- und Weiterbildung ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter. Sie scheuen die Ausgabe von Geld, obwohl sie damit nachweislich erfolgreicher und zukunftsfähiger würden.5

Zusammenfassung

In vielen Unternehmen werden Führungskräfte nach ihrer fachlichen Qualifikation oder der Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit statt nach ihren Führungsfähigkeiten und nach ihrer Persönlichkeit ausgewählt. Das führt häufig zu Versagen bei der Führung von Menschen.

In den meisten Unternehmen fehlt es an einer klaren Definition von Führung. Es gibt kaum konkrete Vorgaben zur Art und Weise der Führung und den Aufgaben der Führungskraft – abgesehen vom Fachlichen.

Deshalb wird Führung oftmals unter Management-Aspekten und nicht unter denen von Mitarbeiterentwicklung umgesetzt. Das führt zu einer Priorisierung der Managementaufgaben und meist auch zu einem Zeitmangel bei der Führung von Mitarbeitern. Der Kontakt zum Team auf der zwischenmenschlichen Ebene leidet.

Meist beschränkt sich die direkte Führung auf das Verteilen von Aufgaben, den Austausch von Zahlen, Daten und Fakten und das Kritisieren und Korrigieren der Angestellten. Dieses einseitige Feedback wiederum führt zu hohem Frust und Demotivation. Ein Bewusstsein für die Ursachen der Unzufriedenheit im Team fehlt leider häufig.

Der fachliche Fokus wird zudem dadurch verstärkt, dass die meisten Führungskräfte kaum Aus- oder Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema Menschenführung erhalten. Es wird insgesamt zu wenig in dieses Thema investiert und noch weniger für einen Transfer in den Führungsalltag gesorgt.

1.1 Mitarbeiter in Angst

Am Arbeitsplatz verbringen die meisten von uns einen großen Teil ihres Lebens. Wie schrecklich also, wenn jemand nicht jeden Morgen oder jedenfalls fast jeden mit Begeisterung oder zumindest gerne zu seinem Arbeitsplatz geht. Das aber tun viele nicht. Ja, es sieht sogar viel schlimmer aus: 59 Prozent der Deutschen verspüren mindestens einmal pro Woche beim Gedanken an ihre Arbeit ein starkes Gefühl der Angst. 17 Prozent haben das sogar täglich. Das sagt eine Studie von Headspace INC, laut der Deutschland damit im negativen Sinne vor den USA, Großbritannien und Australien rangiert.6

Diese Zahlen sind mehr als schockierend, wie ich finde. Stelle Sie sich vor, Sie steigen in den Bus, in den Zug oder ins Auto und fürchten sich davor, bald bei Ihrem Unternehmen anzukommen. Wie sollen Sie da noch voller Motivation an die Aufgaben herangehen, die gerade anliegen? Sie haben nicht nur keine Lust, Sie zittern vielleicht sogar. Die Studie von Headspace sagt, am häufigsten sei die Angst davor, noch mehr Verantwortung übernehmen zu müssen und zu versagen. Auch die Furcht, es könne etwas Unvorhergesehenes geschehen, ist danach ein wesentlicher Faktor. Und nicht zuletzt belasten auch die Entwicklungen rund um die Künstliche Intelligenz (KI). Letztere erzeugen Angst vor Veränderungen bis hin zum Jobverlust.7

Häufig werden Mitarbeitern die Ängste, die sie etwa wegen Veränderungen haben, nicht genommen. Dafür verantwortlich ist mangelnde Kommunikation.

Ursache für die Entstehung und Ausbreitung dieser Ängste sind vor allem mangelnde Führung und Kommunikation. Den Mitarbeitern werden ihre Befürchtungen nicht genommen, sie werden damit alleingelassen. Ja, schlimmer noch: Häufig baut der Chef ebenfalls Druck auf. Manche schreien, was ich in den vergangenen Jahren immer wieder erleben musste, ihre Mitarbeiter sogar in schlimmster Art und Weise an. Menschen, die so behandelt werden, die einer solchen Führungskraft anvertraut sind, werden psychisch krank. Doch wenn Sie nun meinen, die Angst vor dem Wandel betrifft nur die Mitarbeiter: Weit gefehlt! Viele Unternehmer und Führungskräfte leiden sogar noch stärker darunter.

So weit, so ernüchternd! Immerhin enthüllt die Studie von Headspace auch, dass das Problem bereits erkannt worden ist. Das Thema wird nicht mehr ignoriert oder geleugnet. Vielmehr bieten in Deutschland immer mehr Unternehmen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Mental-Health-Programme an. Auch zahlreiche Krankenkassen unterstützen dabei. Programme, die meiner Überzeugung nach ebenso für die Führungskräfte selbst sinnvoll sind. Sie können dazu beitragen, die Lebens- und Führungsqualität zu verbessern, allerdings nicht eine Ausbildung in Sachen Führung ersetzen!

Ursachen der Angst erkennen

Okay, es ist immer mehr Unternehmen offenbar bewusst, etwas tun zu müssen. Viel wichtiger aber, als die Resilienz zu erhöhen, ist doch etwas ganz anderes: die Frage nämlich, warum es überhaupt Angst vor der Arbeit, warum es Angst am Arbeitsplatz gibt. Die Gründe seien, wie bereits erwähnt, Angst vor mehr Verantwortung, vor der KI, vor plötzlichen Ereignissen, mit denen man nicht gerechnet hat, sagt die Studie. Das ist allerdings keine Antwort auf die eben gestellte Frage. Allenfalls können wir diese damit präzisieren: Warum haben Menschen Angst vor mehr Verantwortung im Job, warum vor Überraschungen, warum vor der KI?

Es sollte ja ganz anders sein, da stimmen Sie mir sicher zu: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten sich über die Chance, mehr Verantwortung zu übernehmen, freuen. Sie sollten die KI als spannende Chance begreifen, die neue Möglichkeiten eröffnet. Sie sollten überhaupt Neues begrüßen, denn was wäre das Leben, was wäre das Arbeiten, wenn stets alles nach demselben Muster abliefe, man heute schon wüsste, wie der erste Montag des übernächsten Monats genau ablaufen wird? Es würde uns eine unglaubliche Langeweile erfassen, wir würden vielleicht keine Angst mehr vor der Arbeit haben, dafür aber frustriert sein. Darüber hinaus würden jegliche Eigeninitiative, Kreativität und Lösungskompetenz bei anstehenden Herausforderungen und Veränderungen verschwinden. Auch keine gute Basis für Spaß und Leistung!

Emotionale Bindung auf sehr tiefem Stand

Sehr aufschlussreich ist auch der schon zitierte Engagement Index Deutschland, den das Gallup Institut, eines der weltweit führenden Markt- und Meinungsforschungsinstitute, regelmäßig erhebt. Für 2022 wurde der tiefste Stand bei der emotionalen Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ans Unternehmen seit zehn Jahren ermittelt. Nicht ganz überraschend, denn die Befragung startete im November 2022. Einem Zeitpunkt, zu dem niemand wusste, ob es im Winter einen Energienotstand geben würde – und welche Folgen damit für die Wirtschaft verbunden sein könnten. Dazu kamen die noch spürbaren Folgen der Corona-Pandemie und Lieferkettenprobleme, unter anderem durch den Lockdown in China. Es herrschte enorme Unsicherheit in den Betrieben. Und offenbar bewirkte die nicht eine stärkere, sondern eine schwächere Bindung.

Das allerdings sagt eine Menge aus. Ich vergleiche es einmal mit einer Paarbeziehung. Stellen Sie sich vor, Sie und Ihr Partner beziehungsweise Ihre Partnerin haben eine sehr schwierige Situation zu bewältigen. Stimmt es zwischen Ihnen, werden Sie sich gegenseitig unterstützen und stützen. Sie werden die Dinge gemeinsam bewältigen, es wird Sie vermutlich zusammenschweißen. In einer nicht funktionierenden Partnerschaft sieht das ganz anders aus. Da führen Probleme, die von außen kommen, zu noch mehr Streit, Misstrauen und auch Überlegungen, ob nicht eine Trennung besser ist. Schauen wir nun wieder auf die Unternehmen, heißt das: Das Absinken der emotionalen Bindung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an deren Firma als Folge von Energiekrise und Co. zeigt, wie instabil, wie schwach diese Bindung schon zuvor gewesen ist. Offenbar ist die Unterstützung der Beschäftigten, ist das Abholen bei deren Sorgen ausgeblieben.

Nur 13 Prozent der Mitarbeiter erleben ein Arbeitsumfeld, das durch die Führungskräfte positiv geprägt wird, was eine emotionale Bindung zur Folge hat.

Konkret erleben 2022 laut der Gallup-Studie lediglich 13 Prozent der befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld, das durch die Führungskräfte positiv geprägt wird, was eine hohe emotionale Bindung zur Folge hat. Ein Wert, der zuletzt im Jahr 2010 so niedrig war. Innerlich gekündigt haben sage und schreibe 18 Prozent, mehr waren es zuletzt 2012. Fast jeder fünfte Arbeitnehmer ist also so unzufrieden, dass ihn im Grund nichts mehr an seinem Arbeitsplatz hält. Er ist nur noch dort, weil er gerade keine bessere Option zu haben scheint oder aus Bequemlichkeit oder aus anderen Motiven, zu denen nicht ein Gefühl der Verbundenheit gegenüber dem Arbeitgeber zählt. Nur ein Viertel aller Arbeitnehmer äußert, wie schon erwähnt, volle Zufriedenheit mit der jeweiligen Führungskraft.8

Bereitschaft zum Arbeitgeberwechsel sehr hoch

Natürlich hat all das dramatische Folgen für die Gesundheit und die Lebensqualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch der Erfolg der Unternehmen wird geschmälert. Laut Gallup führt das niedrige Niveau beim Engagement der Beschäftigten in der deutschen Wirtschaft zu Einbußen bei der Produktivität, die jährlich zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro liegen. Verständlicherweise sind auch umso mehr Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bereit, auf einen neuen Arbeitsplatz anderswo zu wechseln, je niedriger ihre emotionale Bindung an den aktuellen Betrieb ist. Das ist, um unser Beispiel einer Partnerschaft noch einmal aufzugreifen, dasselbe, wie wenn jemand die Augen offen hält für eine Affäre oder einen neuen Partner, weil es ihm nicht gut geht mit seiner Beziehung.

Wie deutlich die Gefahr für Arbeitgeber, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verlieren, zugenommen hat, zeigen weitere Zahlen aus der Gallup-Studie: Im Jahr 2018 gaben 78 Prozent der Teilnehmerinnen und Teilnehmer an, dass sie in einem Jahr voraussichtlich noch immer bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber sein wollten. Genauer gesagt, machten sie dabei keinerlei Einschränkungen, knüpften dieses Bekenntnis also nicht an irgendwelche Bedingungen. Im Jahr 2022 waren aus den 78 Prozent 55 Prozent geworden. In drei Jahren noch in derselben Firma sein wollen gar nur 39 Prozent gegenüber 65 Prozent bei der Umfrage 2018.9 Nun leben wir in Zeiten sehr mobiler Arbeitskräfte und gerade für die Jüngeren ist das frühere Modell von Jahrzehnten in ein und demselben Unternehmen nicht mehr vorstellbar. Trotzdem: Heute schon zu wissen, dass man in zwölf Monaten nicht mehr für denselben Arbeitgeber tätig sein möchte, zeugt wahrlich nicht von Begeisterung oder dem Willen, an Ort und Stelle etwas zu bewegen.

Die Gallup-Studie10 ist eine Fundgrube für zahlreiche weitere spannende Erkenntnisse: Menschen mit hoher emotionaler Bindung an ihr Unternehmen denken kaum daran, wegzugehen. 86 Prozent von ihnen wollen in einem Jahr immer noch in denselben Betrieb fahren, nur zwei Prozent sind aktiv dabei, sich einen neuen Job zu suchen. Doch noch einmal: Bei den Jüngeren, die immer mehr Stellen besetzen, sieht das anders aus. Laut einer Forsa-Umfrage hatten etwa 2023 14 Prozent aller 18- bis 29-Jährigen einen konkreten Wechselwunsch für dieses Jahr. Die Generationsexpertin, Wirtschaftsingenieurin und Unternehmensberaterin Irène Kilubi sagt, für die Generation Z seien vor allem Nachhaltigkeit, Flexibilität und Vielfalt wichtig. Coach und Generationsexperte Heiner Diepenhorst nennt Gesundheit und Authentizität. Die Älteren wechseln vor allem dann, wenn sie unzufrieden mit ihrem direkten Vorgesetzten sind.11

Sie sollten jedoch nicht glauben, auf den Wechselwillen Ihrer Arbeitnehmer keinen oder wenig Einfluss zu haben. Ganz im Gegenteil – zumal wir gesehen haben, dass es auch heute noch den Wunsch nach einem beständigen Arbeitsverhältnis gibt. Dafür unabdingbar: emotionale Bindung. Die aber wird nur durch eine Führungskultur geschaffen, welche die Bedürfnisse der Arbeitnehmer und der verschiedenen Generationen kennt und erfüllt. Das bestimmt meiner Überzeugung nach wie nichts sonst über die Zahl der Fehltage und Kündigungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern und damit über den wirtschaftlichen Erfolg – auch in Ihrem Unternehmen. Wie Sie auf ganz einfache und praktische Weise mehr Nähe und emotionale Bindung erzeugen, erfahren Sie in mehreren Kapiteln dieses Buches.

Psyche macht arbeitsunfähig

Sehr aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang die Reports diverser Krankenkassen in Deutschland – wie der AOK oder der Techniker Krankenkasse. Die nämlich analysieren genau, wie sich die Fehlzeiten entwickeln, welche Ursachen für Krankschreibungen angegeben werden. Logisch, denn die Kassen kostet jedes mit einem Arztbesuch verbundene gesundheitliche Problem Geld. Damit haben sie ebenso wie die Betriebe ein Interesse daran, mit Aufklärung dazu beizutragen, dass das Bewusstsein für die vorhandenen Risiken wächst – und so letzten Endes auch die Bereitschaft, etwas dagegen zu tun.

Im Vorwort des Gesundheitsreports 2022 der DAK12 ist von der sogenannten Gratifikationskrise die Rede, einem Ungleichgewicht von Verausgabung bei der beruflichen Tätigkeit und Belohnung in Form von Gehalt, Anerkennung und Arbeitsplatzsicherheit. Angesichts der Bedeutung psychischer Risikofaktoren werde deutlich, wie sehr es auf ein gesundes Miteinander auch in Betrieben ankomme, so die DAK. Um dafür zu sorgen, seien zuerst Arbeitgeber und betriebliche Akteure in der Verantwortung, einen gesundheitsförderlichen Rahmen für die Arbeit zu schaffen. Komplexe Themen wie Fehler- und Führungskultur sollten bewusster angegangen werden.

Abbildung 1.1: Anteile der zehn wichtigsten Krankheitstage an den AU-Tagen

Schauen wir uns Detail-Ergebnisse aus dem nächsten Gesundheitsreport der DAK, dem von 2023 an (siehe auch Abbildung 1.1): Psychische Erkrankungen hatten im Jahr 2022, für das die Daten erhoben wurden, einen Anteil von rund 15,1 Prozent an den Tagen, die Arbeitskräfte im Krankenstand waren. Das bedeutet den dritten Platz hinter Atemwegserkrankungen und Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems. Gegenüber dem Vorjahr 2021 stieg die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Beschwerden von 275,9 auf 301,1 Tage pro 100 Versichertenjahre. Seit 1997 steigt die Zahl der Ausfalltage wegen psychischer Erkrankungen fast jedes Jahr an.13

Ständigen Personalmangel erleben aktuell laut DAK fast die Hälfte der Beschäftigten – was gravierende Gesundheitsrisiken mit sich bringt. Die Zusammenhänge zwischen Personalmangel und Krankenstand sind größer als bisher vermutet.