Feedback Consciente 2da edición E-Book

Gabriel Paradiso

• Herausgeber: Editorial Temas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 621

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Esta segunda edición sigue siendo una obra ágil, refrescante, útil y práctica del potente mundo del feedback. Fiel a su estilo personal, Gabriel Paradiso nos presenta un material con realismo, profundidad y calidad, muy bien estructurado con una combinación fantástica de modelos conceptuales, herramientas, investigaciones, ejemplos, historias y desafíos. Nadie hasta ahora había reunido tanta información sobre dar, recibir y pedir feedback. "No sólo es necesario un líder capaz de enseñar, se requiere también un líder capaz de aprender. Quien no tiene nada que aprender hoy en día no tiene nada que enseñar. El Feedback consciente, bien hecho, no le permite al jefe hacer comentarios salvíficos desde lejos ni gerenciar a partir de descripciones del puesto de trabajo que ignoran que no hay trabajos fáciles. Es necesario comprender y hacerse cargo de la complejidad del trabajo para, juntos, encontrar la forma de enfrentar los problemas y entender cómo evolucionar hacia formas más efectivas y satisfactorias para todos. Este libro es un buen mapa para orientarse en las posibles peripecias de ese viaje" (Dr. Ernesto Gore, profesor Emérito de la Universidad de San Andrés).

Leseprobe

Gabriel Paradiso

FEEDBACK CONSCIENTEUn manual para líderes, facilitadores y coaches

2da. EDICIÓN AMPLIADA

Paradiso, Gabriel

Feedback consciente : un manual para líderes, facilitadores y coaches / Gabriel Paradiso. - 2a ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Temas Grupo Editorial, 2022.

Libro digital, Amazon Kindle

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8387-56-7

1. Desarrollo Humano. 2. Comunicación. 3. Recursos Humanos. I. Título.

CDD 658.4092

© Paradiso, Gabriel, 2022

© TEMAS Grupo Editorial SRL, 2022.

Cerrito 136 Piso 3°A. Ciudad Autónoma de Buenos Aires C1010AAD. República Argentina Teléfonos: (5411) 4381.1182 o 4383.6336www.editorialtemas.comwww.editorialtemasdigital.com

ISBN 978-987-8387-56-7

2da edición, abril de 2022

Diseño de cubierta: Marcela Caruso

Correctoras editoriales: María Antonieta Galati & Julieta Berardo

Curadores de contenidos: Marcelo Bellinzona (1ª edición) y Erika Ortiz (nuevos capítulos)

Comité TEMAS Grupo Editorial

Dirección: Jorge Scarfi

Supervisión general: Betiana Cabutti

Diagramación editorial: Caterina Tabbia

Conversión a formato digital: Libresque

La editorial quiere agradecer especialmente a Gianluca Paradiso por su valiosa ayuda en la coordinación editorial de la primera edición.

Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de este libro en cualquier forma y medio sin previo permiso por escrito de los autores y/o titulares de Copyright.

Índice

CubiertaPortadaCréditosEpígrafePrólogoAgradecimientosIntroducción¿Cómo está organizado este libro?¿Quieres saber un poco de feedback? ¡Entonces entremos en calor!El feedback conscientePrimera parte. Tomar conciencia de la importancia del feedbackCapítulo 1. Relaciones, comunicaciones y resultadosEl VAR de las relaciones y comunicacionesDecidirnos mudar a compromisos saludablesTodos los ADN conducen al feedbackEl feedback como espacio para crear influencia y credibilidadCapítulo 2. Relaciones y comunicaciones en el mundo de hoy: ¿otro enfoque?¿A qué nos invita este mundo de hoy? Un nuevo protagonismo para el feedbackDe los desafíos técnicos a los desafíos adaptativos: no hay salida sin feedbackLa era de las organizaciones duales: comunicaciones en jerarquías y redarquíasConversando con la “persona completa”Capítulo 3. El feedback consciente y el aprendizaje para el cambioAutoconocimiento: si a mí me va bien, ¿por qué tengo que cambiar?La pirámide de mis resultados: creencias limitantes y creencias empoderantesVer, entender, aceptar y comprometerse con el feedbackDesarrollo horizontal y desarrollo vertical: ¡a disfrutar del feedback!Plan de acción Primera ParteSegunda parte. Pensar acerca del feedbackCapítulo 4. Pensar desde el aporte de nuestra investigaciónAmbiente laboral, liderazgo y prácticas: ¿deshumanización del feedback?De la “marca de liderazgo” al feedbackEl feedback y “Las cinco disfunciones de los equipos”Capítulo 5. La organización y la cultura del feedbackLa cultura se comió a la estrategia en el desayunoJugando a las cuatro culturas: no gana ninguna, gana el feedbackPensando en crear una cultura de feedback constanteEl gerente general como armador y formador de cultura de feedbackCapítulo 6. El liderazgo consciente nos invita al feedback conscienteGerenciar no es igual que liderar: micromanagement, bicicleta y feedbackSe necesitan líderes cercanosLos estilos de liderazgo que comulgan con el feedback conscienteDel 70/20/10 al 40/35/25Plan de acción Segunda ParteTercera parte. Conversar sobre feedbackCapítulo 7. Las bases para un feedback conscienteEl poder de los valores: el mejor de los feedbackLa confianza organizacional como gran comienzoLa necesidad de una seguridad psicológica: vivir la confianza colectivaModelos mentales, no todos querrán dar y recibir retroalimentaciónDe bosquimanos, PNL y feedbackPor la salud emocional… del feedbackCapítulo 8. Pilares fundamentales que promueven un feedback efectivoAbrazando un nuevo modelo conversacionalSinceridad ante todoEmpatía: todos hablan pero pocos hacenEl feedback es una conversación difícilCapítulo 9. Compromisos con el feedbackEl feedback desarrolla personas comprometidasEn la rueda del líder: ¿dónde estoy parado?El compromiso con las seis conductas básicas del feedbackPedir feedback del feedbackPlan de acción Tercera ParteCuarta parte. Actuar y practicar el feedbackCapítulo 10. Un marco de acción para el feedbackEl cuadro de mando integral como fuente para habilitar procesos de feedback¿Treinta posibles obstáculos en un proceso de feedback?¿Feedback formal y en períodos… o feedback espontáneo y continuo?Había una vez, un feedback positivo y un feedback negativoEl gran dilema: ¿foco en fortalezas o foco en oportunidades de mejora?Cuerpo, lenguaje y emociónEvitemos tomar el “ascensor de las inferencias”Capítulo 11. Organizando un proceso efectivo de feedbackEstructurando un proceso de feedback: el “modelo de la hamburguesa”El modelo “A CONFIAR”: pasos para actuar en un proceso de feedback efectivoAnalizar la situaciónCrear contextoObjetivosNormas y estándaresFocalizaciónInteracciónAccionesResultadosEl rol de la tecnología en un proceso de feedback: ¿llegaron la agilidad y la virtualidad?Midiendo el impacto del feedbackCapítulo 12. Una cuidada selección de momentos para dar y recibir feedbackDonde hay coaching hay feedback: una verdadera hermandad comportamentalFeedback versus feedforward: miradas diferentes¿Se utiliza el feedback en un proceso de mentoring?La presencia del feedback en el proceso de counselingEl feedback al servicio del negocio: la gestión del desempeño y la conversación de desarrolloEl feedback al servicio de la experiencia del clienteEl feedback al servicio de los procesos y de la cadena de valor: el “coaching by walking around”El feedback al servicio de la gente: del clima laboral a las comunicaciones internasDe algunos feedbacks difíciles y finalmente ¿qué hacemos con “The Working Dead”?Feedback y change managementPlan de acción Cuarta ParteConclusiones. La ilusión de una “Feedback Fest”De las cuatro grandes conclusionesSiguiendo al modelo de los cinco descubrimientosBibliografíaSobre este libroSobre Gabriel Paradiso

He llegado a la aterradora conclusión de que soy un elemento decisivo. Es mi enfoque personal el que crea el clima. Es mi estado de ánimo diario el que determina el tiempo que hace. Poseo un poder tremendo para hacer que la vida de alguien sea miserable o dichosa. Puedo ser una herramienta de tortura o un instrumento de inspiración. Puedo humillar o dar apoyo, herir o curar.

Johan Wolfgang von Goethe

Prólogo

Cuando comencé a escribir este prefacio descubrí que hacerlo para un libro referido al feedback en las organizaciones es una tarea más compleja de lo que pensaba. Escribir un prólogo es darle al autor y a sus lectores una opinión producida por alguien lejano, ignorante de su contexto y de sus propósitos. Un ejemplo casi perfecto de cómo no debe ser un feedback. En este momento, al iniciar esta tarea, sólo conozco mi interés en el tema y la capacidad de este libro para satisfacer mis propias preguntas. El hecho de que ahora, después de haberlo recorrido meticulosamente, pueda estar seguro y decir que la cantidad de datos, información y conocimientos teóricos y empíricos que es posible hallar en sus páginas me asombraron no disminuye la dificultad, la aumenta.

Leyendo sus capítulos, que dan testimonio de la reflexión académica y empírica que nutre y es nutrida por este tema, es imposible no preguntarse ¿cómo es qué el feedback y el coaching han dejado de ser “accesorios útiles” -más mencionados que ejecutados- de la acción gerencial, para convertirse en un eje central? ¿Cuándo antes de ahora hubiera sido posible plantearse un análisis de la organización, sus prácticas y su cultura a partir de elementos tan minúsculos, tan secundarios y tan lejanos de los modelos tradicionales como son el coaching y el feedback? ¿Dónde han quedado los líderes omnisapientes, las estrategias infalibles, los planes certeros y las estructuras organizativas garantizadas?

La respuesta fácil sería algo así como “todo esto es una moda”. De esta manera la moda se convierte en un principio explicativo (algo parecido a decir “porque sí”) y se obvia el hecho evidente de que la moda no es lo que explica sino lo que debe ser explicado. Entonces la pregunta más bien sería ¿por qué el feedback y el coaching son una “moda” ahora y no lo fueron antes?

Una respuesta posible y clara es porque antes los jefes le podían decir a los empleados lo que debían hacer y hoy ya casi no pueden. Si la tarea del jefe es decir con exactitud qué debe hacerse en cada momento, su tarea se limita a hacerlo primero como demostración y a verificarlo después como control. Pero ¿por qué decimos que ya casi no pueden hacerlo? Porque cada vez más se da el caso de que tenemos a nuestro cargo personas que sobre su puesto específico saben mucho más que nosotros. Porque es cada vez más evidente que se necesita gente que sepa más que lo que hace para que pueda contribuir con su experiencia al conocimiento colectivo y porque es cada vez más común que estemos manejando situaciones que nunca se habían dado antes y que era imposible prever que ocurrieran. Simplemente eso. En ese peculiar contexto que hubiera sido una pesadilla para Frederick Taylor, y que es el vergel de la organización moderna, el coaching y el feedback son la base de la acción gerencial. El gerente ya no puede decirle a la persona por anticipado demasiado sobre qué deberá hacer, cuándo y cómo deberá hacerlo, pero sí puede y debe ayudarla a entender su lugar en la organización y analizar lo hecho para aprender ambos cómo y con quiénes hacerlo mejor en el futuro.

Si antes había una estrategia firme, ahora la estrategia, —como dice Ronald Heifetz—, va apareciendo entre conversaciones. Se descubre mirando lo que se ha hecho.

Karl Weick diría que la estrategia deja de estar míticamente en la cumbre para estar en los intersticios organizativos, “in the interlocked behavior” para usar una expresión muy suya. Es en los vínculos pequeños donde se juega el management estratégico, hablar de “vínculos pequeños” no tiene nada que ver con el micromanagement, estamos hablando de cómo los grandes objetivos se juegan en las acciones aparentemente simples y no de cómo la simplificación de lo complejo evita tener que pensar la realidad que tenemos delante nuestro.

Hace ya más de 50 años que David Mc Clelland planteó en Harvard tres necesidades básicas en los seres humanos: poder, logro y pertenencia. Durante años, tal vez siglos, llegaron a las posiciones de jefatura aquellos (nunca aquellas) a quienes movía la ambición de poder. Este tipo humano era especialmente útil en organizaciones cuyo motor era sólo la obediencia. Eran organizaciones que fabricaban autos de “cualquier color siempre que fuera negro”, como dicen que dijo el inefable Henry Ford que, también según la leyenda, llevaba un revolver en la cintura porque “no todos tienen que pensar como yo”. El problema es que la obediencia como principio único y universal puede ser hoy en día más una clave para el desastre que un motor organizativo. Puede que Elon Musk necesite de la obediencia para fabricar autos eléctricos pero seguramente debe huir de ella si lo que hace falta es inventarlos. Generar organizaciones “ambidiestras”, que sean capaces de hacer diferentes cosas en diferentes momentos, requiere de liderazgos que no busquen simplemente poder, requiere liderazgos capaces de enfrentar la complejidad y explorar en forma conjunta con el colaborador por qué lo que ayer funcionaba hoy ya no sirve y cómo podemos responder a problemas que nunca habíamos enfrentado antes.

No sólo es necesario un líder capaz de enseñar, se requiere también un líder capaz de aprender. Quien no tiene nada que aprender hoy en día no tiene nada que enseñar. El feedback consciente, bien hecho, no le permite al jefe hacer comentarios salvíficos desde lejos ni gerenciar a partir de descripciones del puesto de trabajo que ignoran que no hay trabajos fáciles. Es necesario comprender y hacerse cargo de la complejidad del trabajo para, juntos, encontrar la forma de enfrentar los problemas y entender cómo evolucionar hacia formas más efectivas y satisfactorias para todos. Este libro es un buen mapa para orientarse en las posibles peripecias de ese viaje.

Dr. Ernesto Gore

Profesor Emérito de la Universidad de San Andrés

Buenos Aires, Argentina

ernestogore.com.ar

Agradecimientos

Quienes hayan leído alguno de mis libros anteriores saben muy bien que no los dedico, sino que los comparto. Dedicarlos es un mero acto “administrativo”; compartirlo lleva un sentimiento más profundo. Fueron unas seiscientas horas de trabajo sentado al frente de esta emocionante experiencia de escribir la primera y la segunda edición de este libro. Las ideas estaban en la cabeza desde hace tiempo, pero había que volcarlas al terreno. Por ello, quiero compartirlo primero con todos los que han hecho posible que esta nueva obra salga a la luz y, sobre todo, con la felicidad que nace de una segunda edición. Este compartir es para agradecer enormemente a los que colaboraron en esta rica práctica de pensar, investigar, analizar, teorizar, reflexionar, recordar experiencias y escribir un nuevo libro sobre las habilidades de liderazgo.

Darle las gracias a mis hijos Gianluca y Fiorella; en el caso de Gian por haber colaborado en la planificación y organización general de la primera edición del libro; fue muy emocionante compartir este espacio contigo. A vos Fiore, no hubo un día que no me preguntaras “¿Cómo va ese libro papi?”. Y ni hablar de ese “me enorgullece verte escribir otro libro más”. Y ahora ayudándome con el lanzamiento de esta segunda edición ¡en toda la Región! A mis queridos viejos Nina y Miguel que siempre me apoyaron en estos desafíos. Hoy ya no están conmigo, los abrazo hasta el cielo. A mi hermana Liliana, que estuvo al pie del cañón para que en todos estos últimos años no les falte nada: doctora, enfermera, cuidadora, asistente terapéutica, cocinera y encima las labores para Umana. Todo a la vez. Monumental tu ayuda para yo poder estar escribiendo más tranquilo.

A todos mis amigos cercanos y no tan cercanos que, en forma personal y a través de las redes sociales, me insuflaron energía y motivación ante cada posteo o comunicación sobre el avance del libro. Va un agradecimiento al “curador de contenidos” de este Feedback consciente, Marcelo Bellinzona, con aportes realizados desde su profunda mirada conceptual y de diseño formativo. Otro para Sergio Longueira, de la consultora MuchaData.net, quien, con su alto nivel de especialización, procesó, analizó y graficó todos los datos de la investigación.

Gracias, Ernesto Gore, por tu prólogo. Un verdadero honor para mí que hayas tenido este gesto. Eres un gran referente en el mundo del aprendizaje y el cambio organizacional, y por ello te estoy tan agradecido.

Gracias, Marcela Caruso, por ayudarme nuevamente con el diseño de la portada del libro. A la especialista María Antonieta Galati por la corrección literaria, que no fue una más, ya que te retiraste de la profesión con la corrección de la primera edición de este libro.

Gracias a los que, en distintos momentos, con sus diferentes roles, y desde el back office de Umana, me soportaron día tras día con mis solicitudes de información, archivos, diseños, investigaciones anteriores, apuntes bibliográficos: Santiago Borda, Mercedes Reyes, Agostina Pignataro, Gianluca y Fiorella Paradiso. A los consultores asociados, alianzas, facilitadores y freelance, quienes me han dado su aporte experto, sugerencias conceptuales, notas, entrevistas y apuntes sobre el mundo de la comunicación y el feedback: Marcelo Romio, Roly Pereyra, Fernanda Zurueta, Marco Arru, Claudio Nicolini, Diego Curutchet, Susana Larese, Pablo Faga, Enrique Mangiantini, Patricia Serra, Santiago Sandri, Alejandro Ambrad, Jimena Sainz, Jorge Fernández Belda, Daniel Colombo, Cecilia Hugony y Daniel Feige.

Otro reconocimiento especial a Luis María Cravino, de AO Consulting, por dedicar tiempo a enriquecer uno de los capítulos más complicados del libro.

Un enorme agradecimiento a Erika Ortiz, de la consultora EOG de Ecuador, por ser parte importante de una de las nuevas secciones del libro, como así también de la curación de los contenidos de todos los capítulos que se agregaron a esta segunda edición.

Un especial agradecimiento a Natalia Kaposvari por su desinteresado aporte con los resultados de la encuesta GPTW regional sobre feedback y su impacto en el clima laboral.

Va un gracias a profesores, especialistas, consultores, managers y directivos que me han beneficiado con aportes bibliográficos, experiencias, reflexiones y orientación: Daniela Zavalski, María Alicia Hirigoyen, Alfredo Caramutti, Jorge Picca, Andrea Lusi, Nancy Palumbo, Agostina Verni, Ondine Lübel, Hernán Scotti, Luciano Mangini, Ricardo Czikk, Aldana Fernández de Córdoba, Fabio Boggino, Melina Jajamovich, Cynthia Rubisntein, Marisa Vázquez Mazzini, Juan Carlos Lucas, Cecilia del Valle, Guillermo Occhipinti, Patricio Nobili y Aníbal Paradiso.

También, a aquellos consultores y especialistas que lo hicieron desde un plano motivacional: Mariana Bence, Juan Gabriel Gutiérrez, Daniela Ini Baldo, María de los Ángeles Lorenzo, Mariana Gliksberg y Georgina Anghinetti.

A todo el equipo de trabajo de Temas Grupo Editorial, que hicieron posible la edición final e impresión: Jorge Scarfi y Betiana Cabutti. Gracias, Paula Molinari, de Whalecom, por haberme recomendado semejante editorial; tenías razón, son excelentes. Hoy puedo decir que me une una gran amistad con Jorge.

Quiero agradecer enormemente a las más de seiscientas personas que contestaron las encuestas a través de nuestra web corporativa, LinkedIn, Facebook y e-mails: dueños de empresas, CEO, directores, gerentes, mandos medios, profesionales, analistas, técnicos y especialistas internos y externos de RR. HH. de Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Honduras, México, Perú, Uruguay y Venezuela; todos se tomaron unos minutos de su tiempo para contestarlas.

Para escribir las dos ediciones de este libro, volví a montar una “isla de trabajo” especial: el aporte de Guillermo Genen hizo posible armar un “búnker” con todos los elementos informáticos conectados a mi televisor de cuarenta y dos pulgadas en el living de mi casa, para lograr una manera de escribir y corregir más relajada.

No puedo cerrar esta ronda de agradecimientos sin mencionar todo lo que pasó y se llevó a cabo a dos años de la largada de la primera edición: hicimos dos lanzamientos presenciales, uno en Bolivia (organizado por ASOBOGH y GPTW Bolivia) y otro en Uruguay (organizado por ADPUGH), ¡ambos eventos con salas repletas! ¡Miles de gracias a estas tres organizaciones! El lanzamiento en Argentina, por motivos de la pandemia, se llevó a cabo virtualmente a través de dos programas modulares de capacitación gratuitos, en los que participaron centenares de personas, a quienes Temas les obsequió Feedback consciente en formato digital. Se realizó, también, un lanzamiento en Bogotá, Colombia, a través de una alianza estratégica entre Temas Grupo Editorial y Ediciones de la U. Gracias a los directivos de ambas editoriales.

Feedback consciente estuvo presente en más de veinte países a través de múltiples actividades de entrenamientos presenciales y en campus virtuales, summits, podcasts, lives, feedback weeks, espacios de radio, sesiones de coaching, producción de videos, foros, conferencias abiertas y certificaciones y programas de liderazgo a nivel nacional e internacional. Más de sesenta organizaciones de todos los rincones de LATAM llevaron a cabo proyectos internos siguiendo el diseño del libro, los cuales hemos coordinado y facilitado. Por último, cabe agregar que Feedback consciente ya es un módulo virtual dentro del programa “La Revolución Blanda” en la plataforma educativa Mentes a la Carta. Si le sumamos todo esto a la venta de los libros en papel y en formato digital, estamos casi en los diez mil “embajadores de feedback”. ¡Qué más puedo pedir! Gracias, empresas clientes, organizaciones e instituciones que confiaron en Feedback consciente; una experiencia inolvidable y llena de aprendizajes. Es un gracias a quienes confiaron en esta obra para leerla, trabajarla, capacitarse, autodesarrollarse y desarrollar a otros, utilizarla para la formación en su ámbito personal u organizacional.

Espero no haberme olvidado de nadie; de ser así, les doy las gracias en este momento, ya que no fue intencional. Ahora, con esta nueva edición, habrá que plantar otro árbol. Felicidad plena, ¡muchas gracias!

INTRODUCCIÓN

¿Cómo está organizado este libro?

Con este “manual” de feedback, irás de lo general a lo particular. De lo cultural a lo herramental. Pero también debo decirte que estarás leyendo dos libros a la vez. Mientras lees este “manual de feedback” estarás leyendo al mismo paso un “manual de desarrollo de liderazgo”. Dos libros en uno. Dos visiones que se potencian. Pasaremos de la problemática en la que estamos inmersos hoy, a pensar en qué hicieron los que lograron las verdaderas mejoras al respecto. Además, conversaremos acerca de cómo organizarnos mejor en situaciones de comunicaciones asertivas, dejando algunas ideas para pasar a la práctica concreta. Veamos la ilustración número 1. Por supuesto que no puedes dejar de leer la introducción ya que se trata de una verdadera “entrada en calor”.

Una primera parte estará compuesta por capítulos destinados a tomar conciencia de la importancia del feedback y de para qué llevar a cabo procesos asertivos de comunicación. De cómo las habilidades interpersonales suman muchísimas millas a las competencias de conseguir resultados. También de cómo pararnos ante los cambios que el mundo de hoy y el futuro incierto nos depara en materia de comunicación, relaciones y compromisos. Y más aún, cómo prestarse responsablemente a un aprendizaje para el cambio.

ILUSTRACIÓN 1. Flujo “de la conciencia a la práctica”

En una segunda fase, los capítulos estarán siendo abordados para pensar acerca del feedback. Revisaremos los resultados de una investigación exclusivamente realizada para incluir en el presente libro, y desde aquí analizaremos el impacto del ambiente laboral, la preparación de los líderes y cómo estos toman las prácticas de feedback dentro de las organizaciones. Pensaremos en qué tipo de cultura estará el caldo de cultivo para desarrollar un ambiente de comunicaciones abiertas y colaborativas, así como también qué estilos de liderazgo se acercan más a la idea de fomentar procesos de comunicaciones de ida y vuelta. Estaremos revisando, además, cómo desde la alta dirección y, sobre todo, desde las acciones de la gerencia general se pueden apalancar procesos de feedback.

Un tercer conjunto de capítulos será para conversar sobre feedback. Conversar acerca de cómo el liderazgo da feedback a través de los valores que pone en juego en su día a día. Asimismo, hablaremos de la importancia de un clima de confianza que debe reinar en las organizaciones para que aparezcan nuevos modelos conversacionales. Incursionaremos en los modelos mentales de las personas y en la necesidad de trabajar con sinceridad y empatía. Veremos que el feedback es una conversación difícil y para ello, habrá que prepararse aún más para hablar con “personas completas”.

Y una última y cuarta parte, nos invitará a actuar y practicar el feedback: aquí veremos reflejados la importancia de la preparación y organización del líder para llevar a cabo feedbacks efectivos, modelos de feedbacks, momentos más importantes para practicar el feedback y revisaremos también los beneficios que obtendremos en cada caso.

Luego de cada uno de estos cuatro segmentos de contenidos, habrá ejercicios de auto-aprendizaje y para ello trabajaremos bajo el modelo de David Kolb: cómo teorizar, reflexionar, experimentar y actuar, en base a lo leído.

Al finalizar, habrá por supuesto un conjunto de conclusiones finales.

Recuerden: tomar conciencia + pensar + conversar + actuar. Un círculo virtuoso. Nadie hasta ahora había reunido tanta información sobre dar y recibir feedback, un tema que parece específico y hasta “escurridizo”, pero siempre tan vigente.

Con todo esto, la esperanza no está solo en los conceptos, sugerencias, reflexiones y procesos que compartiremos en todas las páginas de este libro. Tengo la esperanza de que tú seas pensante y proactivo a la vez. Esta esperanza no está solo en el hecho de que este manual pueda servirte de auxilio o consejo, sino que pueda ayudarte a adquirir mayor perspectiva y a procesar formas de aprender mejores habilidades para fomentar relaciones más fuertes.

Si bien este Feedback Consciente conlleva un perfil enfocado en lo organizacional, espero hacer también una contribución concreta en otros ámbitos posibles de aplicación: en lo educacional, deportivo, social y familiar, entre otros.

¿Quieres saber un poco de feedback? ¡Entonces entremos en calor!

El debate sobre el feedback en el mundo laboral no es nuevo desde al menos mediados del siglo pasado, la cuestión de cómo lograr que los empleados y los equipos mejoren su desempeño ha generado una gran cantidad importante de opiniones e investigaciones. Pero recientemente la discusión ha adquirido nueva intensidad, ya que a nivel organizacional se han dado cambios en todos los sentidos y a mucha velocidad. Ya no estamos viviendo un contexto caracterizado por crisis. Estamos viviendo un entorno influenciado por “rupturas”. ¿La diferencia? Las crisis son problemas profundos que se resuelven tomando decisiones importantes, muchas de ellas amparadas en paradigmas que ya conocemos. Uno va al baúl de las crisis anteriores, toma las herramientas necesarias, llama a algunos especialistas y se afronta “el temporal”. Con las “rupturas” no pasa lo mismo. Son problemas complejos y profundos a la vez donde también debemos tomar decisiones importantes, pero cuando vamos a buscar los paradigmas que nos sirvieron en el pasado, no nos sirve casi ninguno. La última pandemia nos puso delante de una verdadera ruptura, porque cuando quisimos tomar decisiones importantes tuvimos que salir a “reescribir” todos “los manuales” de nuevo. Nadie sabía cómo afrontar la tormenta. Algo se quebró, se rompió y las organizaciones tuvieron que salir a “reescribir” sus formas de organizarse y de trabajar. Las conversaciones, las formas de comunicarnos y el feedback comenzaron a tomar dimensiones importantes. Por eso, el cómo dar retroalimentación a las personas es uno de los temas más candentes en los negocios de hoy. ¿Cuál es el camino? ¿Es un tema de franqueza, valentía y transparencia a la hora de enfrentar “verdades” sobre el desempeño de las personas y de los equipos? ¿Si no damos feedback estamos condenados a la mediocridad como líderes? ¿Nuestra capacidad de mirar a nuestros colegas de frente y exponer sus oportunidades de mejora sin parpadear, es una medida de nuestra integridad? ¿El feedback es bueno solo para corregir errores, en los raros casos en que se pueden evaluar objetivamente? ¿Haremos cambios si quienes dan feedback son personas cuyas intenciones no son claras y nos dicen dónde estamos, qué tan buenos somos en realidad y qué debemos hacer para solucionar la brecha encontrada? ¿Solo deberíamos confiar en las personas que nos conocen y ven algo de nosotros que realmente funciona? ¿Dónde nos paramos? En el lugar del líder, del coach, del facilitador o en el lugar de quienes a través de nuestras acciones deberían recibir reconocimiento por el trabajo bien hecho o de quienes deberían hacer mejoras en su desempeño. Aprender sobre nosotros mismos puede ser doloroso. El feedback se hace difícil, tanto en un sentido individual como de equipo, cuando en el medio se pone la idea de “no somos lo suficientemente buenos en el cómo se están haciendo las cosas”.

Hay muchos factores, variables, pilares y como los quieran llamar, que hacen a la comprensión del feedback. También juega un rol preponderante el objetivo del mismo y con quién o quiénes lo vamos a utilizar. ¿Se trata de un asunto cultural? ¿Es una cuestión de liderazgo? ¿O una forma de comunicarnos mejor? ¿Qué les parecen estas tres cosas juntas? Con el feedback se puede apreciar a alguien. Con el feedback se puede ayudar a alguien a crecer, cambiar y mejorar. Con el feedback se puede evaluar. Con el feedback se pueden tomar decisiones. Y a todo esto, sumarle encima la complejidad que aporta la mezcla de pensamientos y sentimientos de las personas que intervienen. Por ello, lo primero que hay que dejar en claro es que el feedback “no nace de un repollo”. El feedback es algo serio y lo estamos procrastinando, es decir, lo aplazamos como deber y responsabilidad, lo evadimos, lo posponemos por otras actividades que nos resultan más gratificantes, pero que son irrelevantes. Sea de carácter individual, grupal, entre pares y áreas o sea organizacional, el feedback es algo serio.

La importancia del feedback me hace venir a la mente una anécdota. Durante el año 2019 estuve viajando muchas veces, por trabajo, a países de Sudamérica. En uno de esos viajes, y recién llegado al hotel de destino, me encontré con la tripulación completa de COPA Airlines. Caminando hacia la habitación surgió una conversación espontánea con uno de los pilotos en la que me contó con mucho entusiasmo que el 2018 había sido el mejor año de la aviación comercial, ya que no habían ocurrido accidentes aéreos. Solo unas avionetas civiles habían sido víctimas de algún incidente. Aparte de felicitarlo y de conversar sobre el tema, le pregunté desde mi mirada de viajero muy frecuente −hago un promedio de 75.000 kilómetros al año por los cielos−: ¿Por qué se caen los aviones? Su respuesta fue categórica y preocupante a la vez: “El 80% de los accidentes aéreos ocurre por fallas humanas, y dentro de ese porcentaje la mayor cantidad de fallas proviene de problemas de feedback entre el piloto y la torre de control, y entre el piloto y su copiloto”. Claro está que en la industria de la aeronavegación una falla en las comunicaciones entre personas puede terminar en un desastre que lleva a la muerte a cientos de pasajeros. ¿Es algo serio o no? ¿No pasa esto en las organizaciones? Sí, en ellas se hacen cosas por las cuales “se están estrellando aviones” (… o mejor dicho personas…) todos los días.

Mientras escribía el presente libro les hice algunas preguntas a dos psicólogas amigas sobre la importancia y la seriedad del feedback en la disciplina que ellas ejercen. Más allá de que ambas coincidieron en que tanto para la psicología clínica como para la laboral es fundamental el feedback, me ayudaron a repasar en voz alta algunas ideas que deseo transmitirles. Pensemos en el psicólogo clínico, aquel que recibe pacientes en su consultorio en el contexto de una terapia y escucha los padecimientos de los mismos. Pero ¿qué van a buscar estos pacientes, un “ajá”, un “mmm” y solo un “vamos terminando y seguimos la próxima sesión”? Parecería que no es suficiente. El paciente quiere tener un feedback de su padecimiento. Necesita escuchar por parte del profesional que lo atiende, algunas palabras referidas a aquello que él le está contando. El paciente busca y necesita una orientación, una pregunta que le dispare nuevas miradas, una sugerencia de acción. En definitiva, el paciente busca un feedback. Estas intervenciones por parte del psicólogo brindan una nueva perspectiva al padecimiento que fue motivo de la consulta, enriqueciendo la mirada que obtiene sobre su problema y, de este modo, animándolo a bucear otras alternativas de solución.

En el ámbito de la psicología laboral, específicamente en la tarea de selección, son muchos los reclamos que se les efectúan a los reclutadores por no dar feedback a los candidatos en cada uno de los pasos del proceso de selección. Echemos una mirada a LinkedIn sobre esta cuestión y lloverán reclamos de algo que parece tan simple: “Desearía que me digan por sí o por no si sigo participando del proceso de selección”, “Pasaron tres semanas y aún no tengo noticias de la búsqueda”, “Quiero saber cómo me fue en la entrevista para mejorar en la próxima”. Imaginen ejemplos así en asuntos de desempeño, análisis y detección de potencial, desarrollo de carrera, coaching para avance de objetivos, mejora de procesos en la cadena de valor, atención a clientes, trato con proveedores. Bajo la luz de los nuevos conceptos de “la experiencia del candidato” y de “marca empleadora”, de a poco las organizaciones se van dando cuenta de que, en la guerra del talento, ganará aquella empresa que genere una experiencia positiva a través del cuidado de las personas. ¿Y en qué se basa toda la “experiencia del empleado”? En tener un feedback constante de lo que va pensando, sintiendo y haciendo.

Una de las psicólogas entrevistadas y experta en evaluación y desarrollo de talentos, Daniela Zavalski, me expresaba que “el feedback es la necesidad de saber cómo ‘el otro’ me ve. Porque la mirada de ese ´otro´ me completa. Somos sujetos en la medida en que somos mirados por ese ‘otro’; por lo tanto, de ahí la insistencia, especialmente de las nuevas generaciones, de tener sobre la mesa, y siempre, el feedback sobre el desempeño por parte de los jefes, cuando no también de sus pares. Esa mirada de ’los otros‘, va conformando nuestra identidad, como personas, como trabajadores, como profesionales. Nos enriquece, porque muchas veces difiere en forma considerable el cómo yo me veo a mí mismo del cómo el “otro” me percibe.

En mi Diario de un consultor escribí alguna vez que “no estamos preparados para dar, recibir y pedir feedback. No hay tiempo para comunicar las cosas importantes y no hay tiempo para escuchar muchas veces esas cosas importantes. Pensamos que con colgar el cartelito de la visión, misión, valores y la reunión de estrategia corporativa ya está todo dicho, ya está todo listo. Luego sucede que los supervisores se quejan de los operarios, los jefes se quejan de los supervisores, los gerentes se quejan de los jefes y el gerente general se queja de toda la organización. Existe la necesidad de una comunicación circulante, y cualquier líder que la lleve a cabo es mirado en la empresa como alguien de otro planeta. No se da la suficiente retroalimentación en seguimiento de objetivos, en gestión del desempeño, relacionados con la disciplina, del clima laboral, sobre por qué la empresa va en tal o en cual sentido”. Puedo citar decenas de ejemplos más. Estrellamos aviones con nuestros superiores, con los miembros de nuestros equipos, entre áreas de la organización. Más grave aún, estrellamos aviones con nuestros clientes. Contrariamente a la situación de los pilotos, nos salva el hecho de que lo que sucede en el momento no se transforma en una tragedia. Y seguimos alimentando los años con burocracia, ineficiencia, improductividad, mala atención, paranoia. Para el autor Chris Zook, en la investigación que da origen a su libro La mentalidad de Fundador, “el 85% de los problemas que afrontan las empresas antes de desaparecer son internos: las empresas no desaparecen por inanición, sino que desaparecen por indigestión”. Como ven, el verdadero problema está en la falta de fluidez y en la inefectiva comunicación.

Es por eso que en todo este libro estaremos abordando feedback no solo como una herramienta puntual dentro de un proceso de comunicación, sino como la construcción de un ambiente y una cultura de retroalimentación que crucen toda la organización y todos los niveles de liderazgo y no liderazgo posibles. La idea es ayudar a bajar nuestro “índice de siniestralidad”, colaborando en la formación de líderes, facilitadores, coaches y profesores, para que logren fortalecer su comunicación en 360 grados. He tomado la decisión de salir del encasillamiento sectorial que se le da al feedback al relacionarlo solamente con la gestión del desempeño o el coaching. En el presente libro abordaremos este proceso, esta herramienta −según qué objetivo conlleve−, desde un concepto mucho más amplio o abarcativo, ya que lo incluiremos en cuanto proceso comunicacional o de relaciones interpersonales necesite sumar. También debo decirlo, que no todos los problemas organizacionales se resuelven con procesos de comunicación efectiva o con la aplicación de un muy buen feedback.

Este libro es para ti. Y para que tú mejores tu estilo comunicacional. Y para que construyas confianza y armonía en tu organización. Debemos comenzar a animarnos a generar un mayor compromiso de las personas, a que nos podamos rendir cuentas entre nosotros de forma directa y transparente, a que al final de cada día estemos todos mirando cómo hemos trabajado detrás de los mismos objetivos. Los procesos comunicacionales fueron, son y serán siempre la base de los cambios. Saber dar, saber recibir y saber pedir feedback, esa es la cuestión. Si eres líder, facilitador o coach y estás dispuesto a poner de tu parte el interés, el coraje y la disciplina que se necesitan para ser un líder influyente, este libro puede ser de gran ayuda.

El feedback consciente

¿Qué es esto del feedback consciente? Desmenucemos un poco el nombre de este libro. En principio, y a modo de definición, podemos decir que “feedback” es una palabra del inglés que significa retroalimentación. Se compone del verbo “to feed”, que significa alimentar, y de “back”, que se traduce en español como atrás o retorno. Su traducción, entonces, puede ser realimentación o retroalimentación. Diríamos que es un sinónimo de respuesta o reacción. De origen técnico, nos refiere a un método de control de sistemas; y en este sentido, puede ser la reacción, respuesta u opinión que nos da el propio sistema o una persona como retorno a un asunto determinado. Dentro de ese proceso, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga dentro de su funcionamiento. Así, la realimentación positiva es aquella en la que el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio, mientras que una retroalimentación negativa es aquella que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema contrarrestando y regulando las consecuencias de ciertas acciones. Como tal, este término es empleado en disciplinas como la administración, la ingeniería, la psicología y el marketing, pero, por sobre todas ellas, en el liderazgo, el coaching, el mentoring, el counseling y la comunicación organizacional en general.

En segundo lugar, y uniendo los términos de manera muy sencilla, podemos decir que lo “consciente” se le designa al conjunto de vivencias de las que una persona puede dar cuenta mediante un acto de percepción interna. Y que la conciencia es la facultad humana para decidir acciones y asumir la responsabilidad de las consecuencias de algo que puede estar bien o mal. Es darse cuenta de algo importante y considerarlo. Tomar conciencia es hacer algo con aquello de lo que nos estamos dando cuenta. Al tomar conciencia, comprendemos para qué vivimos lo que vivimos. Por eso, la conciencia es un aspecto cualitativo de la vida. Y por ser una cualidad de la relación, no puede definirse en términos precisos; sin embargo, puede ser vivida. Mal que nos pese, difiere de una persona a otra y también cambia de una experiencia a otra en una misma persona. Cuántas veces hemos visto cómo, en un mismo equipo gerencial, el “nivel de conciencia” para ciertos temas no es visto por sus miembros de la misma manera. A veces se hace cuesta arriba un proceso de cambio organizacional, ya que necesitamos conocernos más a nosotros mismos, y el autoconocimiento no está dentro de los comportamientos más trabajados a nivel del liderazgo. Y es justamente la toma de decisiones de sus líderes la manera en que las organizaciones son entidades conscientes a través de las cuales fluyen la inteligencia y las emociones. Los objetivos y fines de la organización proporcionan una dirección a este flujo, mientras que las personas que allí trabajan las convierten en acciones del día a día. Hay empresas más conscientes que otras.

Ahora bien, con esta primera parte deberíamos preguntarnos: ¿hemos tomado conciencia de la importancia del feedback en las organizaciones?, ¿hemos tomado conciencia de la importancia que conlleva su preparación y su forma de llevarlo a cabo?, ¿hemos tomado conciencia de que un proceso formal o informal de retroalimentación le suma fluidez a la toma de decisiones y al cumplimiento de los objetivos?, ¿de cómo acelera la mejora de los procesos?, ¿y de cómo nos vincula mejor con nuestros clientes internos y externos? Ni hablar de cómo impacta en el desempeño y el desarrollo de las personas. La lista de beneficios es bastante robusta, por lo que me lleva a una última pregunta: ¿somos conscientes de la necesidad de mejorar nuestro estilo comunicacional?

Por eso creo que con conversaciones conscientes “de ida y vuelta” podemos apalancar resultados extraordinarios en personas, equipos y organizaciones. ¿Para qué? Para salir de lo común y marchar hacia algo sobresaliente. Para buscar lo excelente, mudar a aquello que sale de lo corriente. Hacer algo extraordinario es hacer algo excepcional, diferente, sorprendente. Todas las personas, en cualquiera de los roles que ocupamos en nuestras vidas, podemos presentar resultados extraordinarios. Ahora bien, debemos crear el contexto para que esto suceda. Debemos planificar las acciones para llevarlo a cabo. Y los resultados extraordinarios no son solo números, hay un intenso “movimiento humano” más allá de un tablero de indicadores de gestión. Hay una frase que reza: “Managers work to see numbers grow, leaders work to see people grow”. A los resultados extraordinarios en cuestiones tangibles −ganancias, presupuesto, ventas, productividad−, que ya sabemos muy bien cómo alcanzarlos, deberemos sumarles responsablemente, y de una vez por todas, los resultados extraordinarios en cuestiones intangibles −ambiente laboral, comunicaciones y relaciones, compromiso, responsabilidad−. El accionar de un líder expresa sus prioridades; he aquí que ambas dimensiones ocuparán el lugar que este les asigne. A no olvidar que la calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones; por lo tanto, de tus comunicaciones y relaciones. Por el contrario, la ausencia de conversaciones produce la pérdida del liderazgo. Por eso este libro es para ti, que deseas generar un cambio más, dar una vuelta de tuerca más a tu desarrollo como líder.

En este sentido, observemos qué dice la ley del tope, una de las veintiuna leyes irrefutables del liderazgo, de John Maxwell: “Si la capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona, cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo está el tope de su potencial. Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia. Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesita el liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir a otros”. Las organizaciones crecerán hasta el nivel de crecimiento que alcancen sus propios líderes. El qué y el cómo del liderazgo son determinantes para subir este tope. Algunos miran el crecimiento solamente por cómo les va en la obtención de los resultados. Aún más, John Zenger, en El liderazgo inspirador, determina a través de sus investigaciones que existe una combinación poderosa que apalanca en forma exponencial el desarrollo del líder, y es la siguiente ecuación: conocimientos técnicos + orientación a los resultados + habilidades interpersonales. Crecer al tope de nuestro liderazgo se verá afectado con la falta o necesidad de mejora de algunas de estas tres dimensiones. Cuántos de nosotros conocemos a líderes brillantes en materia de conocimientos y en consecución de resultados, pero que “hacen agua” en las competencias blandas. En mi caso, no concibo el crecimiento de las personas si no hay interacción con su contexto o, mejor dicho, con sus contextos. Por eso, ¿cuándo los líderes decidirán ponerse a trabajar conscientemente en elevar ese tope en temas de comunicación y relación con los demás?

El autor Yuval Noah Harari, en su libro De animales a dioses, ensaya con tremendo rigor antropológico cómo los Homo sapiens desplazaron a los neandertales hace unos setenta mil años con nuevas maneras de pensar y de comunicarse, hecho que constituyó la llamada revolución cognitiva. Esto les permitió pensar de manera diferente y comunicarse utilizando un tipo de lenguaje totalmente nuevo. Se trata de un ADN nuevo que hizo que “elevaran su tope”. Miles de años atrás, nuestro lenguaje y nuestras comunicaciones evolucionaron; no puedo creer que en una organización del siglo XXI no podamos ponernos de acuerdo en cuestiones relacionadas con cómo brindar una mejor calidad de servicio.

El fortalecimiento de tu liderazgo fue, es y será un proceso consciente de creación de capacidades, es decir, de reconocer las habilidades y desarrollarlas. La mejor forma de liderazgo es ser consciente del potencial de liderazgo que uno posee para conseguir sin mayor esfuerzo que tus colaboradores digan: “Lo hemos hecho nosotros mismos”. El mismo arte del mindfulness nos invita a ser conscientes de nosotros mismos. La experta en selección de ejecutivos y head hunter de SCI International, Susana Larese, me comentaba recientemente que muchos de los directivos que pasan por su oficina están “fuera de eje” porque están a las corridas. Ella decía: “Les propongo hacer mindfulness, es decir, que se presten atención a ellos mismos de una manera especial e intencionalmente en el momento presente y sin juzgarse. Darse un feedback hacia adentro. ¿Y esto cómo se logra? Meditando y focalizando la atención hacia nuestro cuerpo, hacia nuestras emociones y luego hacia nuestros pensamientos. Esto promueve la salud y alivia el estrés, mantiene el foco y hasta mejora la calidad de los momentos fuera del trabajo. Es necesario apagar la radio interior”. No podemos enfocarnos en el potencial de la gente que está con nosotros si primero no nos enfocamos en nosotros mismos.

Para estar bien con otros, primero tenemos que estar bien con nosotros mismos. Cuando uno es feliz y está bien con uno mismo, puede estar bien con el otro y hacérselo saber. Nos han preparado para actuar dentro de un nivel de conciencia que pasa por reconocer los errores del otro. Y no hemos evolucionado, porque todavía esta forma de trabajar no ha cambiado mucho con los años. En ese sentido, ¿han escuchado hablar de la compersión? Daniel Colombo, top voice en LinkedIn y entrenador de alta gerencia, nos regaló tiempo atrás un posteo que va muy de la mano con lo que estamos mencionando: “La compersión, en el desarrollo humano, es la felicidad que sentimos por los logros de los demás. Es decir, nos hace felices la felicidad del otro. Tiene dos dimensiones. Una dimensión externa e interna (aproximadamente el 80% de lo que sentimos y vivimos en ese intercambio al sentirnos felices por el otro), donde me deleita la felicidad que el otro experimenta; y lo expreso en pensamiento, palabra y acción y nos beneficiamos ambos (‘Me siento tan feliz por tu felicidad’). Y una dimensión más interna (aproximadamente el 20% de lo que siento), donde me planteo cómo me inspira la felicidad del otro, y de qué forma eso influye y puedo aplicarlo para mi propia felicidad (‘Esto me inspira a mejorar y me lleva a cómo lo voy a aplicar’). Es decir, que elevo mi vibración interna de éxito. Y, como verán, ambas personas se potencian en su felicidad”. Esto es verdaderamente una evolución, y dentro de un proceso de feedback, es altamente potenciador del presente y del futuro de la persona. Yo me preguntaría: ¿nos pone felices el logro de los demás?, ¿qué emociones produciría esto en el día a día laboral de las personas, de los equipos y de las organizaciones? Pienso que, más allá de todos los procesos y prácticas de capital humano que se han desarrollado y puesto en marcha en estos últimos veinte años, siguen presentes los celos profesionales, el cinismo, la hipocresía, la idea de que “El otro no puede ser mejor que yo”, el miedo a que nos “serruchen el piso”. Ya veremos la potencia que le da al compromiso y a la productividad de las personas el solo hecho de “pararnos” en sus fortalezas: “Te felicito por tus logros, te reconozco lo bien que trabajas, te agradezco lo que has hecho por el equipo y todo eso que te hace feliz… me pone feliz a mí también”.

En el Foro Económico Mundial realizado en el año 2020 en Suiza, se habló de la “doble disrupción” provocada por la transformación tecnológica y digital y el efecto de la pandemia. Allí se echaron miradas a los cinco años futuros y se resaltaron cuáles serían las competencias necesarias a desarrollar para su despliegue en las prácticas cotidianas y para poder “movernos” de manera efectiva en ambientes laborales. De las veintiuna competencias que se conversaron, me animé a juntarlas o resumirlas en siete: practicar el pensamiento crítico y la innovación permanente, trabajar colaborativamente y en red para la resolución de problemas, desarrollar colaboradores resilientes y con aprendizaje activo, agilizar y flexibilizar procesos y decisiones con foco en el cliente, gestionar con diversidad e inclusión, liderar con conocimiento y razonamiento digital y empoderar para un liderazgo emocional y de influencia social. Como podemos observar, en cada una de estas siete familias de comportamientos, hay una gran “semilla” de feedback para hacer germinar o brotar.

Por todo esto, los líderes necesitarán hacer cambios. Por un lado, con un upskilling, es decir, con un perfeccionamiento: para aquellas competencias que pasan a un estado de obsolescencia, que se requiera mejorarlas, actualizarlas y darles sentido en el nuevo contexto. Los líderes deberán reconocer que para desempeñarse efectivamente en un nuevo estilo comunicacional, no alcanzará con lo que se tiene. Hay que mejorar, optimizar, incrementar; en suma, renovarse y potenciarse. También, con un reskilling, es decir, con un reciclaje: los líderes deberán resetearse, cambiar el “sistema operativo”. Esto implica un auténtico reciclaje profesional, tomar conciencia de que aquello que fue la receta del éxito hasta el presente no lo será para el futuro. Habrá que incorporar nuevas habilidades, competencias y capacidades para el desempeño laboral. Esto será un factor crítico de éxito. Y por último, con un outskilling: si bien con las dos anteriores estamos en presencia de una propuesta para potenciar el talento y que el líder pueda desplegar su potencial dentro de la propia organización, el outskilling se caracteriza por brindar entrenamiento y capacitación en las habilidades requeridas en los trabajos del futuro a aquellos que poseen muy altas probabilidades de ser desvinculados de la empresa cuando ya no hay posibilidades de reinserción interna. Aprender seriamente a dar, recibir y pedir feedback atraviesa estas tres propuestas de valor. “Un verdadero ganar-ganar-ganar (persona-organización-sociedad)”, dice Alejandro Melamed. Y agrega finalmente: “El futuro del trabajo ya llegó y depende de las actitudes que adoptemos para poder seguir siendo empleables y desplegar nuestra mejor versión”.

Se requieren muchos más líderes que trabajen el feedback consciente. Se necesitan más equipos asertivos. Se precisan organizaciones más “directas”. Ser un líder que inspire a través de la comunicación y de la inteligencia emocional es una decisión, y no es sencillo.

Este libro es para ti porque te permitirá desarrollar más aún tu estilo comunicacional bajo tres dimensiones: podrás reconocer tu potencial, estarás en condiciones de fortalecerlo y te llevarás conceptos, herramientas y prácticas para pasar a la acción inmediata. Como dice Debashis Chatterjee en El liderazgo consciente, para la primera necesitarás agudeza en los detalles; para la segunda precisarás un corazón de león y para la tercera, la perseverancia de una hormiga.

PRIMERA PARTE

Tomar conciencia de la importancia del feedback

CAPÍTULO 1

Relaciones, comunicaciones y resultados

El VAR de las relaciones y comunicaciones

Nos decía el gran Peter Drucker que “las empresas no son procesos económicos con consecuencias sociales, sino que las empresas son procesos sociales con resultados económicos”. De ahí encontraremos la razón del presente libro. Nos hemos pasado décadas y décadas aplicando modelos de organización, gestión, y ejecución efectiva, y de hecho hay mejoras visibles. No obstante eso, cuando se profundiza en la raíz de los problemas recurrentes, las causas siguen siendo las mismas que hace tantos años atrás. Se tienen muy claros los objetivos, pero no se sabe muy bien qué hacer con la gente para que los vea, los entienda, los acepte y se termine comprometiendo con ellos. Algo similar pasa con los procesos de transformación y cambio. Con todas las herramientas conceptuales existentes sobre la faz de la tierra, los miles de libros escritos por excelentes autores, la sideral cantidad de horas impartidas por escuelas de negocios y universidades, las inversiones realizadas en honorarios para consultores, facilitadores y profesores, no se logra comprometer completamente a las personas. Una investigación llevada a cabo por la firma global en consultoría BMA Group durante el presente año arroja que casi el 70% de los empleados no se sienten comprometidos o están activamente desconectados de su trabajo, mientras que los empleados que se sienten valorados están 60% más motivados a ser más productivos. Son pocas las organizaciones que logran tener una masa crítica de empleados comprometidos, y hasta me animo a desconfiar de algunos rankings publicados. Una cosa es el marketing que se deriva de esas publicaciones y otra cosa es cuando sumergimos en un diagnóstico honesto a esas organizaciones. Hace poco estaba releyendo un listado de quienes estaban a la cabeza de unos premios de reputación empresarial, y un cliente y un empleado de esa misma empresa me comentaban algo que se contradecía con el lugar que esa organización ocupaba en el podio: el primero me habló de la malísima atención que había recibido reiteradamente en una de las sucursales a lo largo de unos meses. El segundo, a los pocos días me ilustró cómo el centro de atención telefónica explotaba de reclamos y de cómo sus líderes intermedios “cocinaban indicadores” para que la alta gerencia no se enterara y no se enojara. En la superficie parece que todo estuviera funcionando muy bien, pero a mi modo de ver, existe una enorme falta de toma de conciencia y de compromiso para el cambio, donde la comunicación, las relaciones y el liderazgo juegan un papel fundamental.

Por eso me gustaría citar un ensayo escrito por el profesor Ernesto Gore −Universidad de San Andrés− que no tiene desperdicio y en el cual se pregunta: ¿Por qué las organizaciones son como son? “Sin duda porque nosotros, los individuos que las diseñamos y las nutrimos somos como somos. Podríamos dibujar tres círculos (véase la ilustración 2): uno representando lo que se dice, otro lo que hace y un tercero para lo que se escribe. El grado de superposición de los círculos es una buena medida del grado de salud psíquica de los individuos o de las organizaciones.

ILUSTRACIÓN 2. Círculos de la salud psíquica sobre teoría de Chris Argyris

En algunas organizaciones, como en algunas personas, el grado de distancia entre los tres círculos puede llegar a ser alarmante”. Y sigue aportando a través del recordado profesor de Harvard Chris Argyris, que decía quien “la ‘teoría elegida’ (lo que decimos si nos preguntan qué hacemos) no coincide normalmente con la ‘teoría en uso’ (la que guía realmente nuestra acción cuando hacemos algo). Para ejemplificar, si nos preguntan cómo trabajamos con nuestros colaboradores puede que digamos que lo hacemos a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida), pero que cualquier observador nos vea recurrir frecuentemente al miedo, a la amenaza o a la culpa como herramientas de conducción y de manipulación (teoría en uso). Entonces si los líderes dicen ´blanco´ la gente traduce ´verde´. Si dicen ´azul´, traducen ´rojo´ y así se sigue. Al poco tiempo, gran parte de la energía productiva, en vez de estar volcada a la detección y solución de problemas, estará concentrada en hacer sentido de lo absurdo”. Esto puede ser comparado claramente con el ejemplo citado: el ranking de reputación por un lado, la realidad por el otro. Aquí también podríamos agregar cómo de esta forma le estamos agregando al día a día del mundo organizacional cuatro barreras para el aprendizaje y el cambio: no reconocemos lo que vemos, no vemos lo que hacemos, no decimos lo que pensamos y no hacemos lo que decimos.

¿Una cultura de comunicación efectiva, de relaciones responsables y de liderazgo consciente podría achicar estas brechas? Sí, pero además necesitaríamos de la ayuda del VAR. Fíjense cómo en el fútbol se necesitó alinear la “teoría elegida” con la “teoría en uso”. Les guste o no a algunos amantes de la “magia” de este deporte, el videoarbitraje (VAR) ha constituido un avance para el fútbol, al menos el que utiliza la UEFA. En este caso, la función de los asistentes de vídeo es ayudar al árbitro a determinar si se ha producido alguna infracción que impida conceder un gol. La gente en las empresas, está pidiendo a gritos el VAR de las comunicaciones y relaciones. ¿Por qué? Porque el “walk the talk” (el predicar con el ejemplo) está fuera de eje en este nuevo mundo de organizaciones, que además desean ser más ágiles y más productivas. Los empleados ven cómo sus líderes dicen una cosa y hacen otra, nos proponen relacionarnos de una manera y asistimos a otras vivencias laborales, y en ambos casos esas acciones incoherentes se interponen en la consecución de los objetivos trazados. Se necesita de una decisión unívoca, como en el VAR, para despejar dudas y ponernos a trabajar en virtud de las promesas que les hacemos a los accionistas, a nuestros clientes internos y externos, a la comunidad. Este VAR organizacional empieza por la alta gerencia. Son los líderes más importantes de la organización los que deben mostrar consistencia entre lo que comunican, sus relaciones y sus consiguientes actos de liderazgo. Encontrar en la cultura del feedback el gran puente para alinear las expectativas de la mayor cantidad de colaboradores posibles, que hoy parece que viajan al mismo destino, pero por caminos diferentes. Nos diría Raquel Roca en su nota “Vivir del feedback mejor que del cuento”: “Todos necesitamos feedback para saber dónde estamos y adónde necesitamos ir, así como para medir nuestro progreso. Si no lo hacemos en verdad estamos viviendo del cuento”.

Decidirnos mudar a compromisos saludables

Con calidad meridiana, el autor Robert Shaw establece en su libro Equipos extremos que la dinámica fundamental de las organizaciones es contar con equipos que produzcan resultados mientras construyen relaciones. Cada equipo enfrenta el desafío de hacer las dos cosas. En muchos casos los resultados y las relaciones tienen una relación sinérgica: cada uno apoya al otro y producen círculos virtuosos en los cuales los resultados refuerzan las relaciones y las relaciones refuerzan los resultados. En algunas situaciones, sin embargo, los resultados y las relaciones son antagonistas, con extremos que se socavan mutuamente. Un énfasis excesivo en los resultados puede erosionar las relaciones, y un énfasis excesivo en las relaciones puede erosionar los resultados. Muchos equipos luchan por manejar el juego entre los resultados y las relaciones, manteniendo un equilibrio aceptable: suficientes resultados y suficientes relaciones para hacer avanzar al grupo sin tomar riesgos innecesarios. Luchar por mantener el equilibrio, sin embargo, es una trampa seductora. Puede producir el estancamiento, mientras un equipo busca mantener un cómodo equilibrio entre los resultados y las relaciones en un entorno que requiere más de uno. En los equipos, el verdadero tesoro está en los extremos. Los equipos de excelente desempeño y a la vez innovadores llevan el énfasis en los resultados y las relaciones hasta el punto de quiebre, entendiendo la necesidad de manejar los riesgos que implica hacerlo. Tamaño desafío, sobre todo si comprendemos qué tipo de compromisos produce pararse en cada uno de los extremos. Observemos el gráfico siguiente:

GRÁFICO 1. Resultados, personas y compromisos-Consultora Umana