Feelgoodmanagement als Erfolgsfaktor. Wie Unternehmen die Mitarbeiterzufriedenheit durch Unternehmenskultur fördern E-Book

Vera Podlinski

• Herausgeber: Science Factory
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 129

Beschreibung

Megatrends wie digitaler, demografischer und wertebasierter Wandel verändern die Bedingungen der Arbeitswelt. Dabei spielen die Arbeitszufriedenheit und die Etablierung einer wertschätzenden Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg eine große Rolle. Ein ganzheitlicher Ansatz zur Förderung der Arbeitszufriedenheit und Produktivität von Mitarbeitern ist das Feelgoodmanagement. Wie genau funktioniert Feelgoodmanagement? Inwiefern kann Feelgoodmanagement zur Gestaltung der Unternehmenskultur beitragen? Welche Voraussetzungen sind notwendig, damit Unternehmen diese Methode einsetzen können? Und welche Probleme und Herausforderungen ergeben sich für Feelgoodmanager:innen im Unternehmensalltag? Die Autorin Vera Podlinski beleuchtet die Gestaltung von Unternehmenskultur anhand des modernen Berufszweigs Feelgoodmanagement. Sie befragt berufserfahrene Feelgoodmanager:innen, um sich dem Prozess des Feelgoodmanagements sowie deren Chancen und Risiken zu nähern. Dabei leitet sie Handlungsmaßnahmen zur Gestaltung einer Feelgoodkultur in Unternehmen ab. Aus dem Inhalt: - Wertschätzung; - Arbeitszufriedenheit; - Kulturwandel; - Industrie 4.0; - Changemanagement; - Teambuilding

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Forschungsrelevanz: Die Arbeitswelt im Wandel

2 Theorie

2.1 Unternehmenskultur

2.1.1 Verständnis verschiedener Kulturansätze.

2.1.2 Definition von Unternehmenskultur.

2.1.3 3-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur (Schein).

2.1.4 Zusammenhang von Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg.

2.1.5 Eine „gute“ Unternehmenskultur.

2.2 Kulturwandel

2.2.1 Verständnis von Kulturwandel in Unternehmen.

2.2.2 Organisationsentwicklung und Changemanagement.

2.2.3 Prozessmodelle der Kulturentwicklung.

2.3 Arbeitszufriedenheit als Erfolgsfaktor für Unternehmen

2.3.1 Definition von Arbeitszufriedenheit.

2.3.2 Modelle der Arbeitszufriedenheit.

2.3.3 Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung.

2.3.4 Zwischenfazit

2.4 Feelgoodmanagement als Instrument der Kulturentwicklung

2.4.1 Ursprung und Entwicklung des Berufsbildes Feelgoodmanagement.

2.4.2 Begriffsdefinition und Ziele des Feelgoodmanagements.

2.4.3 Berufsbild und Aufgabenfelder des Feelgoodmanagements.

2.4.4 Art des Unternehmens.

2.4.5 Grenzen und Herausforderungen von Feelgoodmanagement.

2.4.6 Nutzen von Feelgoodmanagement für Unternehmen.

2.4.7 Zwischenfazit.

3 Fragestellung

4 Methode

4.1 Forschungsdesign und Erhebungsmethode

4.1.1 Wahl der Erhebungsmethode.

4.1.2 Experteninterviews.

4.1.3 Leitfadenentwicklung.

4.2 Untersuchungsplan und Testdurchführung

4.2.1 Probanden und Akquise.

4.2.2 Versuchsmaterial.

4.2.3 Interviewdurchführung.

5 Analyse

5.1 Transkription

5.2 Paraphrasierung

5.3 Thematisches Ordnen (Codierung)

5.4 Thematischer Vergleich

5.5 Konzeptualisierung

5.6 Theoretische Generalisierung

6 Ergebnis

6.1 Allgemeiner Tätigkeitsbereich des Feelgoodmanagements

6.2 Maßnahmen im Feelgoodmanagement

6.3 Prozess des Feelgoodmanagements

6.4 Weitere Ergebnisse

7 Diskussion

7.1 Maßnahmen im Feelgoodmanagement

7.2 Prozess des Feelgoodmanagements

7.3 Einordnung der Ergebnisse in den theoretischen Hintergrund

7.3.1 Feelgoodmanagement und Modelle der Unternehmenskultur.

7.3.2 Feelgoodmanagement und Modelle der Arbeitszufriedenheit.

7.3.3 Feelgoodmanagement und Kulturwandel

7.4 Abschließende Interpretation

8 Limitationen und Ausblick auf weitere Forschung

9 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhang

Abstract

Megatrends wie digitaler, demografischer und wertebasierter Wandel verändern die Bedingungen der Arbeitswelt, sodass Unternehmen gezwungen sind, sich stetig anzupassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei spielt die Arbeitszufriedenheit einen wichtigen Faktor für den Unternehmenserfolg und die Etablierung einer wertschätzenden Unternehmenskultur eine große Rolle. Feelgoodmanagement – ein relativ neuer Berufszweig – ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Gestaltung einer förderlichen Unternehmenskultur in Hinblick auf Arbeitszufriedenheit und Produktivität. Im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit wurde dazu umfassend der theoretische Hintergrund zu den Bereichen Unternehmenskultur, Kulturwandel, Arbeitszufriedenheit und Feelgoodmanagement dargestellt, um die beiden explorativen Forschungsfragen nach erstens den Maßnahmen und zweitens dem Prozess des Feelgoodmanagements einzubetten. Um Antworten auf die gestellten Forschungsfragen zu finden, wurden Experteninterviews mit berufserfahrenen Feelgoodmanager*innen durchgeführt und nach der Methode von Meuser und Nagel (1991) qualitativ ausgewertet. Die Ergebnisse zeigen, dass die Maßnahmen, welche im Feelgoodmanagement angewendet werden, stark von Unternehmen zu Unternehmen variieren, jedoch zu übergeordneten Kategorien zusammengefasst werden können. Es lässt sich ein grundsätzlicher Prozess abzeichnen, welche Schritte im Rahmen der Etablierung von Feelgoodmanagement im Unternehmen zur Gestaltung einer förderlichen Unternehmenskultur phasenweise aufeinander folgen. Ziel der Forschungsarbeit war es, sowohl einen Maßnahmenkatalog als auch ein Prozessmodell des Feelgoodmanagements als Hilfsmittel für die praktische Anwendung zu entwickeln.

1 Einleitung

Die Arbeitswelt befindet sich im stetigen Wandel. Die Bedingungen und Gestaltung der Arbeitder Zukunft sind dabei von langfristigen und tiefgreifenden Veränderungen in Gesellschaft, Wirtschaftund Technologie geprägt. Diese Einflussgrößen werden als Megatrends bezeichnet.[1]

1.1 Problemstellung und Forschungsrelevanz: Die Arbeitswelt im Wandel

Mit jeder industriellen Revolution verändern sich sowohl die Bedingungen der Arbeit als auch das Denken über ihren Stellenwert. Wir sprechen heute von der Industrie 4.0, womit die aktuellen Veränderungen im Zuge des digitalen Wandels beschrieben werden (Matusiewicz, 2019, S. 290). Während die Arbeitswelt sich in den ersten beiden industriellen Revolutionen vor allem den Herausforderungen körperlicher Risiken der Arbeit stellen musste, trat mit zunehmender Digitalisierung insbesondere der Aspekt der psychischen Arbeitsbelastung in den Fokus (siehe Abb. 1). Der technologische Fortschritt führt nun zu einer Beschleunigung und steigender Komplexität der Arbeit (Schaff, 2019, S. 304).

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen auf solche Herausforderungen reagieren und sich an neue Anforderungen anpassen. Dazu ist es notwendig, arbeitsrelevanten Veränderungen oder Megatrends sowie ihre Bedeutung für Unternehmen zu kennen. Darunter fallen neben der bereits erwähnten Digitalisierung insbesondere auch der demografische Wandel und der sich vollziehende Wertewandel, welche die Arbeitswelt strukturell verändern (u.a. Gesing & Weber, 2017, S. 1; Papmeyer, 2018, S. 1).

Die Bilanz des demografischen Wandels, welcher die Veränderung von Bevölkerungs-umfang und -struktur beschreibt, zeichnet ein Bild von Deutschland, das in Zukunft signifikant weiter altern und schrumpfen wird. Die Gründe dafür liegen in der höheren Lebenserwartung bei gleichzeitigem Rückgang der Geburtenrate (Wilke, 2019, S. 37-38). Das Ergebnis ist eine Verschiebung der Altersstruktur zu einer Gesellschaft mit größerem Altenquotient sowie ein zunehmender Mangel an Arbeitskräften. Diese Entwicklung hat tiefgreifende Konsequenzen für Unternehmen, wie einen erhöhten Bedarf an effektiven Strategien im verstärkten Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte. Die Beschaffung und Bindung von Fachkräften erhöht dabei zunehmend die Bedeutsamkeit von Arbeitgeberattraktivität (Papmeyer, 2018, S. 1-2). Die moderne Arbeitswelt wird dahingehend immer stärker durch sich verändernde Werte und Ansprüche der Arbeitnehmer*innen geprägt (Matusiewicz, 2019, S. 291). Durch gesellschaftliche Entwicklungen weg von Disziplin und Gehorsam hin zu Individualität und Selbstverwirklichung verändern sich auch die Erwartungen und Einstellungen der Menschen in Bezug auf Arbeit (Franken, 2016).

Die Arbeit hat ihre Bedeutung als ausschließlichen Bestandteil der Lebenssicherung verloren. Die Zeit am Arbeitsplatz ist kostbare Lebenszeit, welche selbstbestimmt und sinnhaft gestaltet sein soll. Daher zählen die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, Leidenschaft, Entscheidungsfreiheit und Autonomie zu den heutigen Motivationsfaktoren. Anstelle ausschließlich materieller Entlohnung steht nun der Wunsch nach Anerkennung, Mitbestimmung und Wertschätzung. Mitarbeiter möchten eigenverantwortlich und flexibel arbeiten, sich am Arbeitsplatz wohlfühlen und für ihre Leistung persönliches Feedback und Ansehen erhalten (Gesing & Weber, 2017, S. 3).

Solche Wünsche, basierend auf modernen Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung, Freiheit, Glück und Individualität auch in Bezug auf das Arbeitsleben, fordern eine Reaktion seitens der Unternehmen (Gesing & Weber, 2017, S. 4). Insbesondere die jüngste Generation von Arbeitnehmer*innen wechselt bei Unzufriedenheit im Beruf schnell den Betrieb (Hesse et al. 2015, S. 84). Dementsprechend ist es für Arbeitgeber*innen zunehmend wichtig, Faktoren wie Zufriedenheit und Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden in ihrer Unternehmenskultur zu verankern (Matusiewicz, 2019, S. 290)

2 Theorie

2.1 Unternehmenskultur

Die in der Einleitung beschriebenen Veränderungen fordern eine Reaktion der Arbeitswelt. Sackmann (2017, S.12) zählt in diesem Zusammenhang zwei Gründe auf, warum die Beschäftigung mit der Kultur des Unternehmens so zentral ist:

1. Die Unternehmenskultur nimmt Einfluss auf Leistungsfaktoren und damit auf den Erfolg und die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. 2. Um überlebensfähig zu bleiben, muss jedes Unternehmen Veränderungen in seiner relevanten Umwelt wie auch organisationsinterne Herausforderungen frühzeitig erkennen und sich rechtzeitig dieser Veränderungsdynamik anpassen. Hierbei spielt die Unternehmenskultur sowohl bei der rechtzeitigen Erkennung wie auch bei der Anpassung und weiteren Entwicklung eine wesentliche Rolle.

Zum besseren Zugang zum komplexen Konstrukt Unternehmenskultur werden in den folgenden Abschnitten verschiedene Ansätze, Perspektiven und Definitionen von Unternehmenskultur vorgestellt.

2.1.1 Verständnis verschiedener Kulturansätze.

Unternehmenskultur ist ein vielschichtiges Phänomen, das sowohl mit der Struktur eines Unternehmens in Zusammenhang steht als auch mit seinen Leitbildern und Regeln, seinem wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Umfeld sowie nicht zuletzt mit seinen Mitarbeitenden und deren Werten (Ilic, 2018, S. 20). Sie wurde dementsprechend im wissenschaftlichen Diskurs, welcher sich seit den 1970er Jahren entwickelt hat (Herget & Strobl, 2018, S. 13), aus unterschiedlichen Sichtweisen betrachtet. Dabei finden sich drei zentrale Perspektiven aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen: Die Sicht von Unternehmenskultur als Variable, als Metapher oder als dynamisches Konstrukt (Sackmann, 2017, S. 38).

Insbesondere der betriebswirtschaftliche Sektor versteht Unternehmenskultur als ein konkretes und fassbares Phänomen, welches im Sinne der Unternehmensziele gesteuert werden kann. Unternehmenskultur ist dabei einfach eine weitere Organisationsvariable, wie auch die Organisationsstruktur oder die Unternehmensgröße. Die beobachtbaren Manifestationen sind beispielsweise Gebäude oder sichtbare kollektive Praktiken, welche für die Analyse der Unternehmenskultur ausreichen und nicht weiter hinterfragt werden. In diesem Sinne hat jedes Unternehmen eine Kultur, die als „gut“ gilt, wenn viele solcher Manifestationen in homogener Weise vorfindbar sind (Sackmann, 2017, S. 38). Die Unternehmenskultur ist demnach die Besonderheit einer Organisation im Vergleich mit anderen (Nerdinger, 2019, S. 170). Geschaffen wird sie durch das obere Management und kann dem Variablenansatz zufolge auch unproblematisch top-down verändert werden (Sackmann, 2017, S. 39).

Die Sicht von Unternehmenskultur als Metapher, welche aus Soziologie und Anthropologie stammt, steht im Gegensatz zum Variablenansatz und postuliert, dass das Unternehmen eine Kultur ist. Dabei stehen weniger die Kulturprodukte im Vordergrund, sondern insbesondere die Interaktionen, Prozesse und symbolischen Bedeutungsinhalte des kulturellen Miteinanders der Unternehmensmitglieder (Sackmann, 2017, S. 39). Das Unternehmen wird als Lebenswelt verstanden und kollektive Mindsets, also geteilte Überzeugungen, stehen im Fokus der Analyse (vgl. Phillips, 1994; Schein 1995). Da es bei diesem Ansatz vor allem um das Gemeinsame einer Gruppe geht und alle Mitglieder Kulturträger sind, haben Führungskräfte nur einen geringen Einfluss. Eine planbare Kulturgestaltung ist für die Vertreter des Metapheransatzes, denen es hauptsächlich um ein verbessertes Unternehmensverständnis geht, zweitrangig. Beide Ansätze sind Versuche, „das komplexe Phänomen Unternehmenskultur konzeptionell zu erfassen“ (Sackmann, 2017, S. 40) und weisen individuelle Stärken und Schwachstellen im Verständnis von Unternehmenskultur auf.

Mit der Perspektive der Unternehmenskultur als dynamisches Konstrukt werden beide Sichtweisen integriert. Dabei werden sowohl die interaktiven Prozesse der Organisationsmitglieder als auch die daraus resultierenden Manifestationen wie Produkte, Strukturen und Regeln berücksichtig, welche wiederum das Verhalten der Mitglieder beeinflussen (Sackmann, 2017, S. 41). In diesem Sinne sind Unternehmen Kulturen und haben gleichzeitig Kultur durch über die Zeit selbst erschaffene Manifestationen (vgl. von Rosenstiel & Nerdinger, 2011, Schneider et al., 2013). Wie in der Metapherperspektive kann jedes Mitglied die Unternehmenskultur mitgestalten, wobei jedoch den Führungskräften eine zentrale Rolle eingeräumt wird: Sie schaffen Bedingungen, um die Wahrscheinlichkeit für eine bestimmte Verhaltensweise seitens der Mitarbeitenden zu erhöhen (Sackmann, 2017, S. 41).

Neben den drei prägenden Perspektiven in der Entwicklungsgeschichte von Unternehmenskultur finden sich auch zahlreiche Definitionsversuche in der Literatur (siehe auch Anhang A). Im nächsten Abschnitt wird näher auf diese Begrifflichkeiten eingegangen.

2.1.2 Definition von Unternehmenskultur.

Generell werden unter dem Begriff Kultur die in einer menschlichen Gemeinschaft entwickelten Normen und Werte des Miteinanders verstanden (Franken, 2016, S. 196). Organisationen oder Unternehmen – diese beiden Begriffe werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet – sind wiederum soziale Systeme, in welchen Menschen langfristig zusammenarbeiten und in denen geteilte Normen und Auffassungen darüber gebildet werden, welches Verhalten erwünscht ist. Diese nonverbalen Regeln steuern reziprok das Verhalten aller und die Einbindung neuer Mitarbeitender (Nerdinger, 2019, S. 170). Im Tagesgeschäft zeigt sich Unternehmenskultur in Gepflogenheiten und Mustern impliziter sowie offener Verhaltensregeln, aber auch manifestiert in „einem bestimmten Jargon, einem typischen Dresscode oder einer hierarchischen Parkplatzordnung“ (Herget & Strobl, 2018, S. 7). Unternehmenskultur definiert den Unterschied zwischen Organisationen (Kauffeld, 2019, S. 67) und damit deren Einzigartigkeit (Herget & Strobl, 2018, S. 7) und ist grundlegend für die Bildung einer Unternehmensidentität (Franken, 2016, S. 196). Sackmann (2017, S. 42) definiert Unternehmenskultur basierend auf der Perspektive des dynamischen Konstrukts als:

[…] das von einer Gruppe gemeinsam gehaltene Set an grundlegenden Überzeugungen, das für die Gruppe insgesamt typisch ist. Dieses Set an grundlegenden Überzeugungen beeinflusst Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und kann sich auch in deren Handlungen und Artefakten manifestieren. Die grundlegenden Überzeugungen werden nicht mehr bewusst gehalten, sie sind aus der Erfahrung der Gruppe entstanden und haben sich durch die Erfahrung der Gruppe weiterentwickelt, d. h. sie sind gelernt und werden an neue Gruppenmitglieder weitergegeben.

Sackmann (2017, S. 45) weist weiter darauf hin, dass für das Verständnis von Unternehmenskultur die sichtbaren Manifestationen weniger zentral sind als die zugrunde liegenden kognitiven Prozesse. Sie vergleicht dies mit dem Beispiel eines Eisberges, bei dem sich der wesentliche Teil unterhalb der Wasseroberfläche befindet (siehe Abb. 2). Als sichtbare Manifestationen von Kultur nennt sie Artefakte – also alle von Menschen erschaffenen Gegenstände – sowie beobachtbares Verhalten auf verbaler wie nonverbaler Ebene. Darunterliegend finden sich verdeckte, gelernte und gewohnte Überzeugungen (Mindsets) über Arbeitspraktiken wie Zusammenarbeit, Entscheidungsverhalten und Passung von Mitarbeitenden, welche emotional verankert sind und möglicherweise nicht mehr bewusst wahrgenommen werden (Sackmann, 2017, S. 45). Diese tief liegenden Werte machen die größte Masse des Eisbergs aus, mit dem Schiffe bekanntermaßen immer zuerst unterhalb der Wasserlinie kollidieren. Daher entscheiden sie langfristig darüber, „wie adaptiv und integrativ passend ein Unternehmen trotz aller Unwägbarkeiten am Horizont Kurs halten kann“ (Herget & Strobl, 2018, S. 8).

Zusammenfassend kann man sagen, dass es in der Forschung unterschiedliche Ansätze darüber gibt, ob ein Unternehmen eine Kultur hat bzw. ist oder beides in dynamischer Wechselwirkung steht. Unternehmenskultur zeichnet sich durch die Bildung eines Mindsets geteilter Überzeugungen aus, welches reziprok Verhalten steuert, und ist das identitätsstiftende Abgrenzungsmerkmal eines Unternehmens. Sie ist direkt beobachtbar durch Manifestationen und indirekt durch Interaktionsprozesse, wobei die tieferliegenden Prozesse und Werte die wichtigere Rolle in Bezug auf das Verständnis von Unternehmenskultur spielen. Verschiedene Modelle in der wissenschaftlichen Literatur dienen als Hilfsmittel zum Verstehen, Analysieren und Gestalten von Unternehmenskultur. Im folgenden Abschnitt wird der wegweisendste Vertreter vorgestellt: Das 3-Ebenen-Modell von Edgar H. Schein.

2.1.3 3-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur (Schein).

Schein postuliert in seinem Modell von 1995 drei Ebenen der Unternehmenskultur: Artefakte, Werte und Grundannahmen (siehe Abb. 3). Auf der obersten Ebene finden sich sichtbare Handlungsmuster und Symbole, die sogenannten Artefakte. Diese sind leicht zu beobachten, während ihre dahinterliegende Bedeutung nur über die Kenntnis der darunter liegenden Ebenen entschlüsselt werden kann. Die zweite Ebene der Kultur umfasst die bekundeten kollektiven Werte und Normen des Unternehmens, welche allgemein anerkannt und oft in der Unternehmensstrategie schriftlich dokumentiert werden. Diese Ebene gibt dem sichtbaren Ausdruck der Kultur ihren Sinn und kann beispielsweise durch Befragung langjähriger Mitarbeitender erschlossen werden. Auf der dritten Ebene finden sich unausgesprochene, unbewusste und geteilte Grundannahmen, welche als selbstverständlich gelten, den Kern der Kultur bilden und der Ausgangspunkt für Werte und Handlungen sind. Zwischen den drei Ebenen beschreibt Schein eine dynamische Wechselwirkung, nach der Beeinflussungsprozesse in alle Richtungen verlaufen können (Schein, 1995; vgl. Kauffeld, 2019, S. 67; Franken, 2016, S. 197-199; Nerdinger, 2019, S. 172).

Scheins Kulturmodell ist Ausgangspunkt für viele andere Modelle, die weitere Kategorien einfügen oder die Ebenen feiner differenzieren. Sackmann (2017, S. 53-54) unterscheidet beispielsweise zwischen in Leitfäden festgehaltenen und tatsächlich gelebten Werten. Scheins Modell soll an dieser Stelle aber für ein grundlegendes Verständnis von Unternehmenskultur genügen. Welche Relevanz die Kultur eines Unternehmens in Bezug auf den Unternehmenserfolg hat, wird im folgenden Abschnitt dargestellt.

2.1.4 Zusammenhang von Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg.

Die Kultur eines Unternehmens stellt den Raum dar, „in dem Ideen entstehen oder unterdrückt werden, Initiative befördert oder erstickt, Motivation gefördert oder vernichtet, Engagement belohnt oder entmutigt, Zusammenarbeit unterstützt oder behindert wird