Fellowship - Soheil Dastyari - E-Book
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Fellowship E-Book

Soheil Dastyari

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Beschreibung

Das neue Miteinander von Mensch und Marke Die Spielregeln der Unternehmens- und Markenführung haben sich radikal verändert: Durch die Entstehung digitaler Netzwerkgesellschaften funktioniert erfolgreiche Unternehmensführung nur noch durch aktive Vernetzung mit den Kundinnen und Kunden. Folglich muss sich Markenführung weiterentwickeln und von überholten Marketing-Mechanismen verabschieden. Soheil Dastyari stellt die wertvollsten Nutzerinnen und Nutzer ins Zentrum einer jeden Unternehmung: die Fellows. Sie als integralen Bestandteil an der Marken- und Produktsteuerung teilhaben zu lassen, wird künftig erfolgsentscheidend sein. Wie sich das Fellowship- Prinzip auf die Unternehmensstrategien, die Organisationsstruktur und die Mitarbeiterführung auswirken muss, zeigt Dastyari anhand aktueller Best- und Worst- Practices.

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SOHEIL DASTYARI

FELLOWSHIP

Unternehmens- und Markenführung neu gedacht

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Das neue Miteinander von Mensch und MarkeDie Spielregeln der Unternehmens- und Markenführung haben sich radikal verändert: Durch die Entstehung digitaler Netzwerkgesellschaften funktioniert erfolgreiche Unternehmensführung nur noch durch aktive Vernetzung mit den Kundinnen und Kunden. Folglich muss sich Markenführung weiterentwickeln und von überholten Marketing-Mechanismen verabschieden. Soheil Dastyari stellt die wertvollsten Nutzerinnen und Nutzer ins Zentrum einer jeden Unternehmung: die Fellows. Sie als integralen Bestandteil an der Marken- und Produktsteuerung teilhaben zu lassen, wird künftig erfolgsentscheidend sein. Wie sich das Fellowship- Prinzip auf die Unternehmensstrategien, die Organisationsstruktur und die Mitarbeiterführung auswirken muss, zeigt Dastyari anhand aktueller Best- und Worst- Practices.

Ausschließlich der besseren Lesbarkeit wegen wird im Text auf gendergerechte Schreibweisen und doppelte Geschlechternennungen verzichtet. Wann immer eines der Genera verwendet wird, ist das jeweils andere selbstverständlich mitgemeint.

Inhalt

1Neu verknotet – Erfolgsbedingungen der digitalen Netzwerkgesellschaft

Netz aus Knoten

Technologische Determinanten

Neue Horizontalität

Aneignung als Voraussetzung

Gegenseitige Wertsteigerung

2Erfolgsprinzip Fellowship – Unternehmens und Markenführung neu gedacht

Bedeutung durch Aneignung

Gegenseitigkeit von Mensch und Marke

Markenbeziehungen als evolutive Status

Vier Beziehungsfaktoren

3Aus guten Gründen – Wie Fellowships entstehen

Konkret machen

Pole verschmelzen

Differenzierung durch Fellows

Neu weitermachen

Das Zentrum ausweiten

4Das Ende der Verführung – Neue Anforderungen an Kreativität, Kommunikation und Marketing

Richtungswechsel der Aufmerksamkeit

Marke als ihr eigener Publizist

Fünf Content-Formen

Influencer, die Fellowship-Vorreiter

Sogkraft der Wahrhaftigkeit

Kreativität als empathische Vorwegnahme

Entzauberung des Marketings

Alte Modelle – neue Realitäten

Neues Bewusstsein

Relativierung der Produktbeziehung

Nicht »Warum«, sondern »Wozu«

Von der Zentrierung ins Zentrum

5Aufgeschlossen – Die Entwicklung der Medien und die Notwendigkeit einer Fellowship

Qualität als Übereinstimmung

Vom Gatekeeper zur Filter Bubble

Medienentwicklung als Emanzipation

Qualität der Persönlichkeit

Zukunftsmodell »Offenes System«

Fellowship als notwendiger Evolutionsschritt

Fünf Phasen der Medienentwicklung

6Gemeinsame Sache – Zeitgemäße Organisationsstruktur nach dem Prinzip Fellowship

Evolution statt Kompensation

Unternehmensziele entpolitisieren

Das Wie gestalten

Austausch-Organisation

Beitrags-Organisation

Ausweitungs-Organisation

Wabenstruktur als Organisationsform

7Die stärkste Verbindung – Mitarbeiterführung und Zusammengehörigkeit aus Fellowship-Perspektive

Führung als gemeinsame Notwendigkeit

Flucht und Zuflucht der Führenden

Togetherness anstatt Leadership

Gegenseitige Verortung

Polarisierung und Bekennerschaft

Purpose als Windfall Image

Ausgangspunkt Company Believe

Arbeit als Projekt

Wahrhaftigkeit, Mobilisierung und Wirtschaftlichkeit

Anschlussfähigkeit des Believes

8Schlussbetrachtungen

Über den Autor

Register

Schnellübersicht Unternehmensbeispiele

Mein herzlicher Dank für Rat, Tat, kleine und große Hilfestellung, Expertise, Beistand, Ermutigung und Hinweise aller Art gilt zuallererst meiner Frau Daniela und insbesondere Alexander Adler, Dieter Braun, Joachim Kaufmann, Patrik Ludwig, Sabine Niemeier, Maud Schock, Stefan Sindram, Joerg Strauss, Stephanie Walter sowie Carsten Winter.

Fel·low·ship (noun)

\ ˈfe-lə-ˌship \

Definition of fellowship

1:companionship, company

Example: looking for the fellowship of friendly people

2a:community of interest, activity, feeling, or experience

Example: their fellowship in crime – A. J. Ayer

2b:the state of being a fellow or associate

3:a company of equals or friends: association

Example: a youth fellowship

4:the quality or state of being comradely

Example: meaningful communication for building trust and fellowship

(…)

Definition von »fellowship« nach The Merriam-Webster Dictionary

1Neu verknotet – Erfolgsbedingungen der digitalen Netzwerkgesellschaft

Im März 2021 überschritt die Zahl der weltweiten Abonnenten von Disney+, des im November 2019 zunächst in den USA und Kanada gestarteten Streamingdienstes von The Walt Disney Company, die 100-Millionen-Grenze. Ein entscheidender Treiber dieser rasanten Entwicklung ist die beliebte Fernsehserie The Mandalorian, der 2012 von Disney akquirierten Produktionsfirma Lucasfilm. Zu ihr gehört die 1975 für den ersten Star-Wars-Film von George Lucas gegründete Special-Effects-Firma Industrial Light & Magic, die seit ihrer Gründung ein einflussreicher Innovationstreiber der Filmbranche ist und immer wieder neue Standards der Kreation und Umsetzung möglichst realistischer und zugleich begeisternd fantasievoller Traumwelten setzt. So auch bei der Produktion von The Mandalorian, die zugleich einen Meilenstein der Special-Effects-Entwicklung und damit der Kreation virtueller Welten darstellt. Es war die erste Produktion, bei der StageCraft zum Einsatz kam: Eine an den Film The Truman Show erinnernde Lichtkuppel, mit 23 Metern Durchmesser, bestehend aus 1 300 superhochauflösenden LED-Screens und somit Milliarden Leuchtdioden. Gemeinsam mit unter anderen den Computerspiele-Entwicklern Epic Games sowie den Münchner Kameraprofis von Arri haben sie diese, wie sie es nennen, »end-to-end virtual production solution« entwickelt. So müssen Schauspieler nicht länger in sterilen grünen Räumen, an deren Stelle dann später im Rahmen der Postproduktion virtuelle Szenerien kopiert werden, gefilmt werden. Sie brauchen dabei auch nicht mehr mit Statisten in grünen Ganzkörperanzügen zu interagieren und sich dabei vorzustellen, dass sie inmitten einer finsteren Höhle stünden und der grüne Ball am Ende des grünen Besenstiels ein furchteinflößendes Monster sei. Ebenso wenig müssen Tonnen von Kamera- und Set-Material sich auf eine logistisch äußerst komplexe Reise um den halben Globus begeben, um dann in einer Wüste oder bei klirrender Kälte einer unberührten Bergregion mühsam wiederaufgebaut und präpariert zu werden. Auch das teure wie enervierende Warten auf das richtige Wetter mit dem perfekten Licht-Moment hat ein Ende. Nicht nur können Schauspieler virtuell und doch tatsächlich ihrem Beruf nachgehen und dabei mit vierfarbigen Menschen und Gegenständen interagieren. Auch wertvolle Zeit – somit also Kosten und Aufwand – wird gespart und erzeugt zugleich neue Möglichkeiten der Kreation mit effizienteren und planbareren Wegen der Produktion. Neben zwei bereits in Los Angeles existierenden Kuppeln befinden sich weitere in Großbritannien und Australien im Bau. Außerdem kommen auch schon kleinere, portable Versionen zum Einsatz.

Denn StageCraft, intern ganz bescheiden das Band oder The Volume genannt, transportiert die auserwählte Welt – man könnte sagen: ohne Realitätsverlust – in die Kuppel. Vorher vor Ort aufgenommene Landschaften, Orte oder Gegenstände werden anhand der Welt der Computerspiele entliehenen »Unreal Engine« und ihres 3-D-Datengerüstes zu einer virtuellen Welt aufgebaut. Diese Technik ermöglicht es, eine auf den jeweiligen Blickwinkel abgestimmte Aufnahme auf den LED-Screens abgespielt zu bekommen. Licht, Schatten und Bewegung sind nicht nur von der Realität nicht mehr zu unterscheiden, sie sind auch in Echtzeit veränderbar und sehen für den Schauspieler inmitten dieser Szenerie ebenso beeindruckend realistisch aus wie für den späteren Betrachter vor seinem Monitor. So können zu klein oder groß geratene Berge oder Bäume, wie alle anderen Objekte, ganz einfach aus der Szenerie entfernt oder beliebig verändert werden. In dieser parallaxen, von der Realität optisch nicht mehr zu unterscheidenden virtuellen Welt sind aber vor allem Raum und Zeit ausgehebelt und stellen keine Barrieren mehr dar. Auf Zuruf steht der Protagonist nicht mehr in Grönland, sondern neben dem Vesuv oder in einer Seemannsspelunke in einer Hafenstadt der Wahl. Innerhalb von Sekunden kann von Sonnenaufgang zu Sonnenuntergang gewechselt oder der helle Tag zur Dämmerung oder sternenklaren Nacht werden. Dabei beleuchtet der abgespielte Hintergrund zugleich die sich in The Volume befindenden Personen und macht so zusätzliche Beleuchtung überflüssig. Um es mit den Worten des Mandalorianer zu sagen: »This is the way.«

StageCraft kommt dem berüchtigten, fiktionalen Holodeck aus der in den 1980er und 1990er Jahren weltweit sehr beliebten Science-Fiction-Fernsehserie Star Trek, in Deutschland Raumschiff Enterprise, sehr nahe. Ein dramaturgischer Trick, um ganze Folgen auch mal im Mittelalter oder in der damaligen Gegenwart stattfinden zu lassen und zugleich ein technologischer Zukunftstraum. Es handelte sich um einen Raum an Bord des Raumschiffs Enterprise, in dem beliebige virtuelle Welten mittels einer Kombination aus Holografie- und Replikatorentechnik simuliert werden und von der im Raum befindlichen Crew rund um Captain Kirk oder später Captain Picard dargestellte Umgebungen, Gegenstände und Personen visuell, akustisch und auch haptisch realitätsgetreu wahrnehmbar waren. Diesem Traum von der totalen Immersion, dem nahtlosen Abtauchen in virtuelle Welten, als Möglichkeit des unmittelbaren und zugleich unlimitierten aktiven Erlebens und Interagierens, scheint Industrial Light & Magic mit StageCraft dicht auf den Fersen. Und ist damit zugleich Sinnbild unserer Zeit.

Netz aus Knoten

So befinden wir uns, wie von Manuel Castells umfänglich beschrieben, in einer postindustriellen Netzwerkgesellschaft. Sämtliche Teilnehmer, ob nun Individuen, Unternehmen oder Staaten, wären dabei technologisch verbundene Knoten eines globalen Netzes, die sich durch ihre Verhältnisse und in der Abgrenzung zu anderen Netzknoten identifizieren und daraus ihre Daseinsberechtigung beziehen. Diese dem Bild des Netzes, das sich natürlich nicht zufällig von Tim Berners-Lees World Wide Web ableitet, innewohnende Gegenseitigkeit in Kombination mit seiner zunehmenden Lückenlosigkeit bestimmt, wie wir die Welt wahrnehmen und vor allem, wie wir uns darin die Welt aneignen. Eine Voraussetzung der Entwicklung des Menschen zum Kulturwesen war und ist seine Fähigkeit, soziale Beziehungen und Bindungen immer wieder weiterzuentwickeln und neu einzugehen. Dabei spielte die Arbeitsteilung eine entscheidende Rolle in der Entwicklung der Menschheit. Es entstand die Fähigkeit, Gruppen zu bilden, deren Mitglieder sich vertrauen und zueinander in Beziehung stehen, sowie zugleich diese Gruppe dahingehend zu differenzieren, dass sie die Gefahren und Herausforderungen der Umwelt meistert und so fortbesteht. Zum Wohle aller musste man sich aufeinander verlassen können. Aber auch das Wer-macht-warum-was? und das Wann-treffen-wir-uns-wo-wieder? etablierte sich. Also das Formen von Aufgaben und Zielen sowie die Organisation von Raum und Zeit. Dies führte zu einem Gesellschaftsbild, das sich nach Talcott Parsons und Niklas Luhmann im Rahmen der Systemtheorie vor allem als Zusammenspiel verschiedener, zueinander in Beziehung stehender und doch getrennter, funktional differenzierter Systeme versteht. Entitäten, die jeweils für sich autarke Teilsysteme darstellen, deren Daseinsberechtigung und Fortbestehen darin liegen, eigene Systemregeln und eigene Wahrheiten zu definieren. Dazu gehört eine systemspezifische Perspektive auf alle anderen Systeme, also Akteure in Gesellschaft, welche dann nur noch als Umwelt verstanden werden. Also »Wir und Die«. Ebenso wie »Hier und Jetzt«. Diese auf der Logik von Raum und Zeit fußenden Ordnungsprinzipien sozialer Interaktion werden in der digitalen Netzwerkgesellschaft relativer und relationaler. Jeder ist nun prinzipiell mit jedem, aber auch mit jeglichem verbunden und kann dieses Netz für sich nutzen, ausformen und sich immer wieder neu aneignen. Er ist, wenn man so will, in der Lage, System-Hopping zu betreiben, eigene Systeme mit zu bilden, System-Umwelten zu »crashen« und aktiv auf unterschiedliche Systeme einzuwirken. Denn die bisher separierten Systeme werden zu Knoten von Netzwerken, die, um in Zukunft zu bestehen, offener werden müssen und immer seltener den Gesetzen linearer Zeit und Räume der Orte unterliegen, sondern der neuen Logik von Netzwerken. Diese sind nicht länger stabil oder starr, sondern zeichnen sich im Gegenteil durch Agilität und andauernde Dynamik aus.

Analog zu The Volume ist basierend auf digitaler Technologie im Grunde die Welt jenseits der Grenzen von Raum und Zeit erfahr- und nutzbar. Man kann zu jedem Zeitpunkt an jedem Ort sein und damit mit jedem interagieren. Das erzeugt jedoch neue Bedingungen und verlangt nach veränderten Kompetenzen zur sozialen Interaktion. Auch ist eine neue Sicht auf sich und damit auf das Netzwerk ebenso notwendig wie das Wissen um die Verteilungsströme innerhalb des Netzes und ihrer Knoten. Waren Information und Wissen lange an Orte und damit Institutionen gebunden und von ihnen kontrolliert und so limitiert, fließt nun das Wissen durch das Netz und manifestiert sich immer wieder auf dynamische Weise an unterschiedlichen Knoten des Netzes. Wobei diese Manifestationen wiederum selbst ständig im Fluss sind. Castells spricht deshalb von einem »Space of Flows« als neuem, immer mächtigeren Bedingungsraum – auch für Unternehmen und ihre Marken. Ebenso wird unser Verständnis von Zeit, das sich einst von der Natur ableitete und darauffolgend stets in den Diensten der sozialen Organisation und der historischen Herleitung dieser stand, in seiner normativen Kraft stark relativiert. Hinsichtlich ihrer ordnenden Begrenztheit kann man von einer neuen Zeitlosigkeit sprechen, deren soziale Mechanismen eben nicht mehr der bisherigen Ordnungslogik entsprechen, was Castells, wie ich finde, treffend als »Timeless Time« beschreibt. Wissen als die oft entscheidende Ressource sowie auch die sozialen Dynamiken folgen der »Power of Identity«, die ihre Kraft aus dem Netzwerk bezieht, dessen Teil sie ist, und ermöglichen das weitestgehend autarke Netzwerken einzelner Personen, woraus wiederum die »Communication Power« entstünde.

Technologische Determinanten

Es ist offensichtlich, dass Unternehmen, so sie mit ihren Produkten, Dienstleistungen und Marken erfolgreich sein wollen, den Mechanismen und Erfolgsbedingungen der digitalen Netzwerkgesellschaft gerecht werden müssen. Das bedeutet jedoch nicht das Adaptieren oder Nutzen einzelner Gegebenheiten als Möglichkeiten der Effizienzsteigerung oder der eigenen Popularisierung. Es erfordert eine neue Perspektive auf eigenes Handeln in der Relation mit dem Handeln und den Praktiken anderer im Raum der digitalen Ströme und der zeitlosen Zeit. Diese neuen Bedingungen des sich In-Beziehung-Setzens sollten Unternehmen für sich übersetzen, sich ihrer Situation und Besonderheiten entsprechend aneignen und gemäß ihrer Ziele für sich nutzbar machen. Längst sind neue qualitative Dimensionen entstanden, die kollektive Erwartungen determinieren und Begehrlichkeiten sowie Auswahlkriterien jedes einzelnen Akteurs mindestens mitbestimmen, wenn nicht bereits sogar bestimmen. Schön zu beobachten an Begriffen und damit einhergehenden Bewertungskriterien, die im technologischen Kontext entstanden sind, sich aber inzwischen zu übergreifenden Determinanten entwickelt haben. So geht es in einer Welt des fließenden, allgegenwärtigen Wissens und der Information etwa um »Seamlessness«, also Nahtlosigkeit im Rahmen der Nutzung, der Kommunikation, aber auch bezüglich der Demonstration der jeweiligen Identität. Sie ist die Voraussetzung für inhaltliche und habituelle »Immersion«, was nicht länger nur das Eintauchen in virtuelle Digitalwelten, sondern nunmehr das umfängliche Auf-etwas-Einlassen im Sinne der aktiven Aneignung und der Sich-zu-eigen-Machung bedeutet. Auch etwa »Shareability« oder »Spreadability« stehen nicht mehr nur für die Eignung von »Social Content« zur Weiterverbreitung, sondern beschreiben inzwischen das Verlangen nach einer Grundhaltung der Offenheit und sozialer Nahbarkeit, eben auch von Unternehmen und ihren Marken. Entsprechend ist die Rede davon, dass Unternehmen und ihre Marken »Always on« sein sollten, sie eigene »Digital Ecosystems« formen müssten, in denen alle Unternehmensaktivitäten aufeinander abgestimmt ineinander übergehen und »WYSIWYG«, also »What you see is what you get«, sich nicht mehr nur noch auf die Echtzeitdarstellung von Softwareanwendungen bezieht, sondern längst auch eine Forderung an Unternehmen und andere gesellschaftliche Akteure bezüglich Transparenz und Wahrhaftigkeit formuliert. Im Zuge dessen hat sich auch ein »neuer Sound« etabliert. Eine Tonalität, oder besser eine Umgangsform, die immer mehr Nähe sucht, Respekt zollt sowie vertikalen, Distanz haltenden Sprachgebrauch ersetzt. So etwa zu beobachten bei der Ansprache von Influencern an ihre »Friends«, die sie »liken« sollen, bei den Moderatoren des Sportsenders DAZN, die ihre Zuschauer duzen und »Habt ihr das gesehen!« rufen, der politischen Sprache der Partei Die Grünen, die sich immer mehr als moderner, zeitgemäßer Standard etabliert, oder bei den Juroren von The Voice, die im Gegensatz zu tradierten Formaten, wie etwa Deutschland sucht den Superstar, stets lobend und ermutigend sind, auch wenn sie jemanden gerade haben ausscheiden lassen.

Natürlich haben Unternehmen in Teilen bereits auf die für sie relevanten Gegebenheiten digitaler Netzwerkgesellschaften im Rahmen ihrer Möglichkeiten reagiert. Sei es bei der Nutzung verbesserter Technologien zur Herstellung und Verbreitung ihrer Güter und Dienstleistungen, durch die Erweiterung ihrer Kommunikationskanäle, dem Einsatz von digitalem Content mit dem Ziel von »Earned Media« oder auch die Reflektion und Anwendung von Aspekten der »New Work« im Rahmen ihrer Mitarbeiterführung, -bindung und -gewinnung. Das ist ein Anfang, reicht jedoch bei Weitem nicht. Ein wenig überspitzt formuliert bedeutet die Abschaffung der Krawattenpflicht, das Einführen von Microsoft Teams oder das Einleiten der Transformation mit entsprechenden Change-Seminaren noch lange keine Evolution der Unternehmensführung. Auch folgt daraus kein neues Selbst- und Kundenverständnis oder gar ein Überdenken der Organisations- und Entscheidungsstrukturen. Zu oft dominiert am Ende eben doch noch das sich ins Unternehmen tief verästelte »Wir und Die« sowie »Hier und Jetzt« und hinterlässt bei vielen »Mitarbeitern« ein Unbehagen – das Gefühl, alles nach Plan und doch »irgendwie nicht richtig« zu machen. Vielleicht das Ziel zu kennen aber den Weg dorthin noch nicht »hinzubekommen«. Der Auflösung von Raum und Zeit im beschriebenen Sinne beizuwohnen, die darin liegenden Chancen und Möglichkeiten zu erkennen und dem Ganzen dennoch ratlos gegenüberzustehen. Denn die traditionelle, dem Zeitalter der Industrialisierung entsprungene Denk-, Arbeits- und Handlungsweise hat eine normative Kraft, aus der sich zwangsläufig eine Hierarchisierung und damit auch Chronologisierung der Unternehmensstrukturen, -führung und -aktivitäten ergibt. Eine Prägung, der sich die Beteiligten nicht einfach so entziehen können, da Struktur, Logik und Mechanismen, die ihren Wirkungskreis bestimmen, sich nun mal von ihr ableiten.

Neue Horizontalität

Die beschriebene digitale Netzwerkgesellschaft jedoch kann zugänglicher, offener und egalisierender sein und beruht auf dem Gedanken des Teilens und Austauschens ebenso wie auf der Suche nach gemeinsamen Interessen und Zielen. Dies macht den einzelnen Akteur zu seinem eigenen Knoten, der bewusster und autonomer, als es ihm jemals möglich war, sein persönliches Netz innerhalb des Netzwerkes spinnen, sich organisieren, äußern und verändern kann. Ist die beschriebene Hierarchisierung und Chronologisierung eine vertikale, wertende und normative Betrachtung der Welt, ist das Wesen der Netzwerkgesellschaft im Gegensatz dazu grundsätzlich als horizontal, interaktiv und integrativ zu betrachten. Diese alte systemische Vertikalität äußert sich in den unterschiedlichsten Handlungsfeldern von noch zu vielen Unternehmen. Etwa in ihrer Führungsstruktur, den damit einhergehenden Entscheidungsmechanismen, dem Einkaufsverhalten gegenüber Zulieferern, dem Sender-Empfänger-Prinzip des Marketings, der Modell- und Benefit-Fixierung der Markenführung und auch in der Haltung gegenüber und der Erwartung an ihre »Konsumenten«. Entsprechend geht es stets um Aktion und Reaktion, Botschaft und Rezipient, Vorgabe und Umsetzung, Plan und Modell, Inszenierung und Effekt oder ganz einfach Produzent und Käufer. Doch so funktioniert das halt schon länger immer seltener und in neuen Kontexten zunehmend gar nicht mehr. Bestenfalls noch »hier und da«, »nach wie vor« und »eigentlich ganz zufriedenstellend«. Entsprechend sind Unternehmen ständig damit beschäftigt, die Kollateralschäden ihrer Vertikalität zu kompensieren. So wird die Markenwahrnehmung der Unternehmen immer weniger steuerbar, die Marketingaktivitäten ineffektiver, die Mitarbeiterinnenbindung volatiler und das Aufrechterhalten gegebener Unternehmensstrukturen immer kostspieliger. Als Reaktion darauf werden dann Kommunikationskanäle ergänzt, teure Technologien neu implementiert, die Incentivierung der Mitarbeiter erhöht und zugleich vielfältiger gestaltet oder die Unternehmensstruktur laufend um neue Abteilungen und Funktionen ergänzt, die »den Laden am Laufen halten« und »fit für die Zukunft« machen sollen. Der »Chief Evangelist« und der »Growth Officer« lassen grüßen.

Dabei bietet die horizontale Netzwerkgesellschaft Unternehmen enorme Erfolgschancen und konkrete, operative Vorteile. So können Marken und damit Unternehmen und ihre Produkte oder Dienstleistungen für Menschen als, nennen wir es, Bedeutungsknoten eine wichtige Rolle einnehmen. Es hat ein sogenannter »Powershift« stattgefunden, den viele Unternehmen weder praktisch noch ideell nachvollzogen haben. Die Bedeutungszuweisung durch Menschen unterliegt neuen Bedingungen und Kriterien, die es zu verstehen und zu bedienen gilt. Da es sich dabei um hochdynamische Prozesse handelt, können die Menschen ebenso schnell und vehement, wie sie Marken, aber auch Personen, Unternehmen oder Vereinigungen, Bedeutung verleihen, sie ihnen wieder entziehen und sich innerhalb des Netzwerkes neu verknoten. Sich diesen Umstand anzueignen und für das Unternehmen nutzbar zu machen, setzt jedoch voraus, dass es ein tieferes Verständnis der neuen Gegebenheiten und Bedingungen erlangt, indem es die Rolle ihrer »Kunden« oder »Konsumenten«, also im Grunde der Menschen innerhalb der Netzwerkgesellschaft, für ihr Unternehmen neu begreift. Das bedeutet nicht nur die recht hilflose Überbetonung der Notwendigkeit, die Kundin umfänglicher und ganzheitlicher zu zentrieren, sondern weit über den Tellerrand der Customer Centricity hinausgehend, die Konsumentin eben nicht im Rahmen der Vertikalität zu »zentrieren«, sondern sie als Menschen im Zentrum des Unternehmens zu positionieren. Dies kann nur gelingen, wenn Unternehmen das Wesen der Horizontalität, nämlich das, ein später noch ausführlich erläutertes, auf dem Abgleich von Intention und Ambition beruhenden Zusammenspiel aus Kollaborationsbereitschaft und Partizipationsbedürfnis in sich aufsaugen und zu ihrer ganzheitlichen Handlungsmaxime, ihrem für alle Beteiligten wertvolleren Prinzip erklären. Ich nenne das: Fellowship. Unternehmen wie Oatly, Peleton oder auch Lego haben gezeigt, wie gewinnbringend und differenzierend es sein kann, wenn Käufer oder gar Follower zu Fellows des Unternehmens und seiner Produkte und Marken werden, Teilhabe einfordern und sie sich dadurch aneignen, an ihnen teilhaben und aktiv am dann gemeinsamen Erfolg von Mensch und Marke arbeiten.

Dazu gehört, diverse neue, veränderte Beziehungsfaktoren und insbesondere Bedingungen und Anforderungen an die Kommunikation und Interaktion mit den Menschen in der Netzwerkgesellschaft ernsthaft zu berücksichtigen. So ist Gegenseitigkeit zwischen Unternehmen und ihren Kunden und damit auch zwischen Mensch und Marke die neue Währung für Erfolg. Wie in diesem Buch erläutert wird, haben sich nicht nur neue Beziehungsstatus ausgebildet, auch die Dynamik innerhalb dieser Status sowie die damit einhergehenden Übertrag-Effekte gilt es zu berücksichtigen und zu nutzen. Ebenso wie die vier von mir benannten Beziehungsfaktoren einer Fellowship, die im Rahmen der Unternehmens- und Markenführung erlauben, die Beziehungsgestaltung konzertiert über alle Handlungsfelder des Unternehmens strategisch zu steuern. Dies gelingt, wie zu zeigen sein wird, nur unter Berücksichtigung des Richtungswechsels der Aufmerksamkeit. Dieser resultiert aus der Transformation von Kundinnen und Kunden vom weitestgehend reaktiven Empfänger hin zu aktiv selektierenden, fordernden und oft kreativen, kontribuierenden Akteurinnen und Akteuren. Entsprechend ist es die wiederkehrende Relevanz für Menschen, die die Voraussetzung für Aufmerksamkeit ist und eben nicht mehr umgekehrt. Auch die der Vertikalität folgenden steten bipolaren Unterteilung der eigenen Welt und auch der entsprechenden »Umwelt«, etwa in »We« und »Me«-Angebote, verlangt ein folgenschweres Umdenken. So dient die Ausbildung einer Fellowship, wie bei jeder Gruppe, der eigenen Verortung sowie der Abgrenzung zu anderen Fellowships und verlangt dennoch nach einem neuen Umgang mit ihr. So gilt es das »Me« im »We« zu bedienen und darin keine Gegensätze mehr zu sehen. Ebenso wie es notwendig ist, aus abstrakten, postrationalisierten »Purposes« und dem oft damit einhergehenden »Brand Activism« konkrete Company Believes und daraus resultierende Kollaborationsangebote nach innen und außen zu machen.

Aneignung als Voraussetzung

Das zeigt sich sehr anschaulich an den sozialen Plattformen wie etwa Instagram, LinkedIn, TikTok oder auch Clubhouse. Sie sind in ihrer Bedeutung erst für uns begreiflich, wenn wir sie als Instrument der Menschen, als jeweils unterschiedlich thematisch aufgeladene Infrastrukturen begreifen, die ohne ihre Nutzung als Produktionsmittel der Menschen und deren Partizipationsbereitschaft funktions- und bedeutungslos wären. Nicht die Unternehmen selbst, sondern erst die Aneignung ihrer Angebote durch die Menschen ist es, die den Rhythmus und die neuen Abstandsverhältnisse im neuen Space of Flow und der Timeless Time definieren. So entsteht das ideale »Me« im »We« und für Millionen von Menschen neue Knoten persönlicher Netze als neue unterschiedlich relevante Bestandteile der digitalen Netzwerkgesellschaft. Ebendiese Freiheit und Möglichkeit der Teilhaber, sich Plattformen gemäß der eigenen Ambitionen anzueignen, wird zum immer entscheidenderen Faktor. Nur wer diese Form der Beteiligung versteht, ermöglicht und fördert eine belastbare Gegenseitigkeit, die aus den jeweiligen Eigeninteressen des Unternehmens und derer seiner Fellows ein gemeinsames Interesse macht.

So unlängst zu beobachten bei zwei Geschehnissen rund um die Social-Media-Plattform TikTok. Die auf TikTok organisierten K-Pop-Anhänger konnten Donald Trump bei seiner Auftaktveranstaltung im Juni zur Präsidentschaftswahl 2020 in Tulsa, Oklahoma einen empfindlichen Schaden zufügen. Die Mechanismen des sozialen Netzwerkes nutzend, vereinten und organsierten sie sich und sabotierten, dank tiefer Kenntnisse über den TikTok-Algorithmus unentdeckt, Trumps von langer Hand geplanten und live im Fernsehen übertragenen Auftakt. Unter der Angabe falscher Google-Voice-Nummern und der notwendigen ZIP-Codes buchten sie jeweils zwei kostenfreie Tickets für die Veranstaltung, um dann nach dem Motto »Stell Dir vor, es ist Protest und keiner geht hin« schlicht nicht zu erscheinen. Das Ergebnis war ein Wahlkampfauftakt vor weitestgehend leeren Rängen, ein schäumender, »Anarchisten« und »Plünderer« rufender Trump, eine durch Fake-Nummern »verschmutzte« Anhänger-Datenbank sowie ein Imageschaden mit globaler medialer Aufmerksamkeit. Wenige Monate später versuchte Trump im Rahmen seines Feldzuges gegen chinesische Konzerne, die von ByteDance betriebene App, die allein in den Vereinigten Staaten über 100 Millionen Nutzer hat, unter Berufung auf Bedrohung der nationalen Sicherheit zu verbieten oder zum Verkauf an ein amerikanisches Unternehmen zu zwingen, was dann amerikanische Gerichte zunächst verhinderten. Für uns interessant waren dabei die heftigen, äußerst emotionalen Reaktionen der Nutzer, die weltweit Videos posteten, in denen sie Trump aufforderten, seine Bemühungen einzustellen, Tipps und Tricks teilten, wie das drohende Verbot zu umgehen sei, und so für ihre Plattform kämpften. Natürlich auch für sich selbst, also das »Me« im »We«, um ihre Präsenz zu sichern und eventuell auch ihr Geschäftsmodell. Aber damit eben im Zuge der entstandenen Gegenseitigkeit auch für TikTok und das dahinterstehende Unternehmen.

Dieser Effekt der Gegenseitigkeit ist jedoch komplexer und umfänglicher, als der von der Volkswirtschaftslehre primär numerische als Netzwerkeffekt beschriebene und gemäß der vertikalen Betrachtung als »externer Effekt« eingeordnete Umstand, dass sich der Nutzen des Produktes oder der Dienstleistung ändert, sobald sich die Anzahl anderer Konsumenten vergrößert oder verkleinert. Insofern sei es stets im Interesse des »Netzwerkeigners«, sein Netzwerk zu vergrößern und so dessen Wert zu steigern. So entstünden nachfrageseitige Skaleneffekte, auch »positive feed-back effect« genannt, die dadurch, dass eine immer höhere Zahl von Nutzern wiederum immer mehr neue Nutzer anzieht, eine Eigendynamik entsteht, aus der ein stetes Wachstum folgt. Diese könne im optimalen Fall zu einem »Winner takes all«-Szenario führen, bei dem der Anbieter den gesamten Markt beziehungsweise Teilmarkt beherrsche. Dies wird dann vornehmlich anhand der Softwareindustrie beschrieben, bei dem diese Skaleneffekte etwa zu der marktbeherrschenden Stellung von Microsoft geführt haben. So habe dessen Betriebssystem Windows im Markt die kritische Masse erreicht, um zum Industriestandard zu avancieren und den sogenannten »Lock-in Effekt« auszulösen. Der Logik von »Wir und Die« folgend, entstünde so der für die Unternehmen wünschenswerte Zustand des Gefangenseins der Konsumenten, da die materiellen wie immateriellen »Wechselkosten« zu hoch seien, um den bereits adaptierten Standard zu verlassen. Dies sei ein geeignetes Mittel, Kunden an sich zu binden und kontinuierlich an ihnen zu verdienen.

Gegenseitige Wertsteigerung

So richtig und wünschenswert die beschriebenen Skaleneffekte auch sind, so entlarvend sind einige der Schlussfolgerung daraus. Sie sind eine von vielen Hinweisen auf die dringende Notwendigkeit, die Effekte, die zu einer wachstumsgenerierenden Dynamik führen, gemäß den Gesetzmäßigkeiten der digitalen Netzwerkgesellschaft neu zu begreifen, zu beschreiben und für Unternehmen anwendbar zu machen. Eben nicht als Gefangenen, sondern vielmehr als Kompagnon oder Mitstreiter. Vor allem auch nicht als Mob oder Risikofaktor und damit als potenzielle Verursacher von Shitstorms oder Konsumboykotten. Das alles folgt dem »Wir und Die« und manifestiert die Vertikalität, welche genau solche Gefahren und Probleme verursacht. Es ist »Reiz und Reaktion« in besonders unerwünschtem Maße und dabei zugleich folgerichtige Konsequenz in Zeiten digitaler Netzwerkgesellschaften. Diese Perspektive gilt es zu verlassen. Zugunsten einer neuen Fellowship-Perspektive, die den Kunden als Menschen ins Zentrum seiner Bemühungen stellt und zugleich als Energie- und Inspirationsquelle für die eigenen Ziele und Intentionen begreift. Diese wechselseitige Befähigung und Ermächtigung von Mensch und Marke als Grundgedanke des Prinzips Fellowship beginnt mit der entsprechenden Handlungsmaxime und der ganzheitlichen Anwendung dieser auf Strukturen und Tätigkeitsfelder des Unternehmens. Diese positive Abhängigkeit zu ignorieren oder gar zu negieren, schwächt nicht nur das Unternehmen und übersieht Wachstumspotenziale, es kann auch der Unternehmung die Daseinsberechtigung entziehen. So etwa bei dem mit 4 Milliarden US-Dollar finanzierten und von den wichtigsten Marktteilnehmern unterstützten Prestigeprojekt »The Super League«. Dem Versuch, von zwölf europäischen Spitzenclubs des Fußballs eine eigene, selbstvermarktete Eliteliga zu gründen. Jahrelang vorbereitet und doch in 48 Stunden nach Verkündung wieder eingestellt. Man hatte die Rechnung ohne seine Fellows gemacht. Sie erhoben die Stimme, gingen auf die Straße, lehnten das Projekt ab und machten deutlich, dass es ohne sie keine Super League geben wird. Zu Recht und mit Wirkung. Die Initiatoren erklärten schon zwei Tage später das Projekt für gescheitert und entschuldigten sich wortreich. Doch so verheerend, wie das Ignorieren seiner Fellows sein kann, so gewinnbringend und erfolgsentscheidend kann deren Integration und Partizipation sein.

Unternehmen müssen sich heute und vor allem künftig verstärkt unter völlig neuen Bedingungen bewähren, die heute trotz ihrer gelegentlichen Vehemenz lediglich in Ansätzen sichtbar werden. Im Kleinen, auf der Ebene der Handelnden, aber auch im Großen auf der Metaebene neuer digital-medialer globaler Strukturen und Abläufe. Getrieben von der technologischen Entwicklung nimmt diese Dynamik stetig an Fahrt auf und übt auf viele Unternehmen immer entscheidenderen Veränderungs- und insbesondere Umdenkensdruck aus. Jedoch nicht aus protektiver Sicht oder aus Gründen der Gefahrenvermeidung, sondern aus der Erkenntnis heraus, dass die Unternehmen, die die Kraft dieser neuen Gegenseitigkeit zu nutzen wissen, sich einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten werden. Dieses Buch möchte, auch mittels diverser Best und Worst Cases, aufzeigen und erläutern, wie dies gelingen kann und wodurch Unternehmen in allen ihren Handlungsfeldern davon entscheidend profitieren können. Im Rahmen ihres Vertriebes, der Produktentwicklung, Kommunikation, Markenführung, Mitarbeiterführung, -gewinnung- und -bindung, bei der Ausformung der Organisationsstruktur sowie der strategischen Unternehmensführung. Das Prinzip Fellowship gewährleistet eine Berücksichtigung der Handlungs- und Erfolgsbedingungen für Unternehmen und ihre Marken im Rahmen digitaler Netzwerkgesellschaften und zeigt konkrete Möglichkeiten der operativen Anwendung und Nutzung neuer Chancen und Potenziale dieser horizontalen Betrachtung auf. Jedoch nicht als Betriebsanleitung, notwendige Vorkehrung oder opportunistische Reaktion. Vielmehr aus der tiefen Überzeugung heraus, dass eine von Gegenseitigkeit geprägte, auf dem Abgleich von Ambition und Intention begründete Beziehung von Mensch und Unternehmen nicht nur für das Unternehmen gewinnbringender, sondern auch für alle Beteiligten wertvoller ist. Seien Sie bitte in diesem Sinne mein Fellow und sehen Sie selbst.

2Erfolgsprinzip Fellowship – Unternehmens und Markenführung neu gedacht

Was ist Ihre Lieblingseissorte? 2019 war die beliebteste Eissorte in Deutschland, wie auch in den Jahren zuvor, Schokolade. Gefolgt von Vanille und Haselnuss. Meine Lieblingssorte ist Pistazie. Ich habe mich irgendwann für diese Sorte entschieden und den Geschmack von Pistazie inzwischen mit dem Verlangen nach Eis und der Erwartung an meine Eisdiele verbunden. Sehr selten probiere ich etwas Neues, weil ich wissen möchte, wie Franzbrötchen oder Avocado als Eis schmeckt, und finde doch wieder zu Pistazie zurück. Auch als meine Eisdiele für eine Kugel Pistazie, als einzige Sorte, 20 Cent Aufschlag genommen hat, weil der Preis für Pistazien so stark gestiegen sei, blieb ich dabei.