Führen in Veränderungsprozessen E-Book

Ralf Stegmaier

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Der Umgang mit Veränderungsprozessen ist zum festen Bestandteil des Arbeitsalltags geworden. Irgendetwas wird immer verändert, seien es Arbeitsaufgaben, Technologien, Geschäftsprozesse, Strukturen oder auch die Kultur einer Organisation. Man möchte hierdurch die Produktivität steigern, Bürokratie abbauen, die Wettbewerbsfähigkeit verbessern, Qualität bzw. Innovationen fördern und vieles mehr. Inwieweit man diese Ziele auch erreicht, hängt sehr stark davon ab, ob der Wandel auf breiter Basis akzeptiert und unterstützt wird. Führungskräfte und Verantwortliche für Change-Projekte, Organisations- oder Führungskräfteentwicklung können als "Change Leader" durch die Art, wie sie führen, entscheidend zum Gelingen beitragen. Das Führen in Veränderungsprozessen wird in diesem Ratgeber entlang von sechs Handlungsfeldern strukturiert: (1) Individuelle Reaktionen Change-Betroffener verstehen, (2) Potenziale von Achtsamkeit in Veränderungsprozessen nutzen, (3) den Wandel klug organisieren, (4) wertschätzend handeln, (5) Verhaltensänderung unterstützen und (6) Kreativität fördern. Die Kapitel sind handlungsorientiert strukturiert und berücksichtigen Erkenntnisse aus der psychologischen Forschung. Reflexionsfragen, Checklisten, Arbeitsblätter und Übungen am Ende jedes Kapitels regen zur Reflexion der Inhalte an und unterstützen den Transfer in die Praxis.

Leseprobe

Ralf Stegmaier

Führen in Veränderungsprozessen

Psychologisches Wissen für Change Leader

Prof. Dr. Ralf Stegmaier, geb. 1970. Studium der Psychologie in Heidelberg. 2000 Promotion. 2008 Habilitation an der Universität Heidelberg. Seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Forschungsschwerpunkte: Führung, Change Management, Innovation und Kreativität, Gesundheitspsychologie, Personalentwicklung, Lehr- und Lernprozesse, Selbstmanagement, Verhaltensänderung.

Wichtiger Hinweis: Der Verlag hat gemeinsam mit den Autor:innen bzw. den Herausgeber:innen große Mühe darauf verwandt, dass alle in diesem Buch enthaltenen Informationen (Programme, Verfahren, Mengen, Dosierungen, Applikationen, Internetlinks etc.) entsprechend dem Wissensstand bei Fertigstellung des Werkes abgedruckt oder in digitaler Form wiedergegeben wurden. Trotz sorgfältiger Manuskriptherstellung und Korrektur des Satzes und der digitalen Produkte können Fehler nicht ganz ausgeschlossen werden. Autor:innen bzw. Herausgeber:innen und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung, die auf irgendeine Art aus der Benutzung der in dem Werk enthaltenen Informationen oder Teilen davon entsteht. Geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann also nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt.

Copyright-Hinweis:

Das E-Book einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar.

Der Nutzer verpflichtet sich, die Urheberrechte anzuerkennen und einzuhalten.

Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG

Merkelstraße 3

37085 Göttingen

Deutschland

Tel. [phone]

Fax [phone]

[email protected]

www.hogrefe.de

Umschlagabbildung: © stock.adobe.com / peter

Satz: Mediengestaltung Meike Cichos, Göttingen

Format: EPUB

1. Auflage 2023

© 2023 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-3063-8; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-3063-9)

ISBN 978-3-8017-3063-5

https://doi.org/10.1026/03063-000

Nutzungsbedingungen:

Der Erwerber erhält ein einfaches und nicht übertragbares Nutzungsrecht, das ihn zum privaten Gebrauch des E-Books und all der dazugehörigen Dateien berechtigt.

Der Inhalt dieses E-Books darf von dem Kunden vorbehaltlich abweichender zwingender gesetzlicher Regeln weder inhaltlich noch redaktionell verändert werden. Insbesondere darf er Urheberrechtsvermerke, Markenzeichen, digitale Wasserzeichen und andere Rechtsvorbehalte im abgerufenen Inhalt nicht entfernen.

Der Nutzer ist nicht berechtigt, das E-Book – auch nicht auszugsweise – anderen Personen zugänglich zu machen, insbesondere es weiterzuleiten, zu verleihen oder zu vermieten.

Das entgeltliche oder unentgeltliche Einstellen des E-Books ins Internet oder in andere Netzwerke, der Weiterverkauf und/oder jede Art der Nutzung zu kommerziellen Zwecken sind nicht zulässig.

Das Anfertigen von Vervielfältigungen, das Ausdrucken oder Speichern auf anderen Wiedergabegeräten ist nur für den persönlichen Gebrauch gestattet. Dritten darf dadurch kein Zugang ermöglicht werden. Davon ausgenommen sind Materialien, die eindeutig als Vervielfältigungsvorlage vorgesehen sind (z. B. Fragebögen, Arbeitsmaterialien).

Die Übernahme des gesamten E-Books in eine eigene Print- und/oder Online-Publikation ist nicht gestattet. Die Inhalte des E-Books dürfen nur zu privaten Zwecken und nur auszugsweise kopiert werden.

Diese Bestimmungen gelten gegebenenfalls auch für zum E-Book gehörende Download-Materialien.

Zitierfähigkeit: Dieses EPUB beinhaltet Seitenzahlen zwischen senkrechten Strichen (Beispiel: |1|), die den Seitenzahlen der gedruckten Ausgabe und des E-Books im PDF-Format entsprechen.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1  Individuelle Reaktionen Change-Betroffener verstehen

1.1  Psychologische Anforderungen von Change kennen

1.2  Bewertungsprozesse Change-Betroffener nachvollziehen

1.3  Individuelle Reaktionen Change-Betroffener unterscheiden können

1.4  Determinanten individueller Reaktionen beachten

2  Potenziale von Achtsamkeit im Change nutzen

2.1  Eigene Achtsamkeit stärken

2.2  Achtsam Entscheidungen treffen

2.3  Eskalierendem Commitment entgegenwirken

2.4  Negativitätsverzerrungen abschwächen

2.5  Achtsam negative Emotionen regulieren

2.6  Achtsam kreative Ideen entwickeln

3  Change klug organisieren

3.1  Phasen des Change berücksichtigen

3.2  Veränderungsbereitschaft fördern

3.3  Veränderungen richtig steuern

3.4  Veränderungen institutionalisieren

3.5  Auf Change-Charakteristika achten

3.6  Planungsfalle vermeiden

4  Wertschätzend handeln

4.1  Veränderungen angemessen erklären

4.2  Prinzipien motivierender Gesprächsführung nutzen

4.3  Change-Prozess gerecht gestalten

4.4  Menschen am Change beteiligen

5  Verhaltensänderung unterstützen

5.1  Determinanten der Verhaltensabsicht kennen

5.2  Positive Einstellung zum Verhalten fördern

5.3  Subjektive Norm klären

5.4  Wahrgenommene Verhaltenskontrolle stärken

5.5  Formulieren einer Verhaltensintention anregen

6  Kreativität fördern

6.1  Kreative Prozesse verstehen

6.2  Transformational führen

6.3  Klima für Kreativität pflegen

6.4  Kreativitätsförderliche Arbeitsumgebung schaffen

6.5  Klima psychologischer Sicherheit fördern

Literatur

|7|Einleitung

Veränderungsprozesse sind aus dem Alltag in Organisationen nicht mehr wegzudenken. So werden unter anderem neue Technologien eingesetzt, Geschäftsprozesse verbessert, Strukturen umgebaut oder man richtet die Unternehmenskultur an anderen Werten aus. Die hierbei verfolgten Ziele sind vielfältig: zum Beispiel Produktivität erhöhen, Prozesse flexibilisieren, Bürokratie abbauen, Kommunikation erleichtern, Innovationen fördern, Qualität steigern oder die Arbeitssicherheit verbessern. Manchmal wird der Wandel proaktiv intern angestoßen; häufig reagiert die Organisation aber auf veränderte Anforderungen der Umwelt wie neue Gesetze, technologische Innovationen oder gewandelte Werte und Normen in der Gesellschaft. Nicht immer sind Veränderungen erfolgreich: Ziele werden verfehlt oder Vorhaben vorzeitig abgebrochen. Die Herausforderungen wachsen mit dem Umfang und Tempo der Veränderungen. So ist es in der Regel schwieriger, ein System schnell radikal zu verändern, als es langsam in kleinen Schritten zu verbessern. Ob der Wandel gelingt, hängt entscheidend davon ab, wie Verantwortliche in dieser Situation führen. Darum soll es in diesem Buch gehen. Es ist aus einer psychologischen Perspektive geschrieben, die das menschliche Erleben und Verhalten in Veränderungsprozessen in den Mittelpunkt rückt und sich an empirischen Ergebnissen psychologischer Forschung orientiert.

Das Buch richtet sich vor allem an vier Zielgruppen:

Führungspersonen, die in ihrem Bereich Veränderungen umsetzen wollen

Verantwortliche für Change-Projekte

Verantwortliche der Organisationsentwicklung

Verantwortliche der Führungskräfteentwicklung

Personen aus diesen Zielgruppen werden im Buch häufig als Change Leader bezeichnet. Worum es beim Führen in Veränderungsprozessen geht, lässt sich anhand der hierbei verfolgten Ziele sowie der zentralen Handlungsfelder bestimmen.

|8|Ziele des Führens in Veränderungsprozessen

Menschen in der Organisation sollen …

den Neuerungen gegenüber offen sein,

Chancen und Nutzen des Wandels erkennen,

sich durch den Change nicht bedroht und verunsichert fühlen,

keine gesundheitlichen Beeinträchtigungen erfahren,

sich mit ihren Erfahrungen und Kompetenzen einbringen,

ihr Verhalten an neue Anforderungen anpassen können,

auf Probleme und Schwächen des Change hinweisen,

kreative Lösungen für das Vorhaben entwickeln und umsetzen.

Daraus ergeben sich folgende Handlungsfelder für das Führen im Change:

Individuelle Reaktionen Change-Betroffener verstehen. Es ist wichtig, dass Change Leader verstehen, wovon es abhängt, wie Menschen den Wandel erleben und auf diesen reagieren (Kapitel 1).

Potenziale von Achtsamkeit im Change nutzen. Eine achtsame Haltung kann dazu beitragen, dass Change Leader angemessen entscheiden, Urteilsfehler vermeiden, kreative Ideen entwickeln und negative Emotionen besser regulieren (Kapitel 2).

Change klug organisieren. Die Veränderungen müssen umsichtig geplant, gesteuert und in der Organisation verankert werden (Kapitel 3).

Wertschätzend handeln. Menschen werden es als Wertschätzung erleben, wenn Change Leader professionell kommunizieren, Beteiligung ermöglichen und den Wandel gerecht gestalten (Kapitel 4).

Verhaltensänderung unterstützen. Das Vorhaben wird nur gelingen, wenn Menschen auch tatsächlich ihr Verhalten ändern. Dies können Change Leader mithilfe verschiedener Techniken unterstützen (Kapitel 5).

Kreativität fördern. In allen Phasen des Wandels und auch nach Abschluss eines Projekts sind kreative Ideen gefragt. Change Leader können durch ihren Führungsstil und einen kreativitätsförderlichen Arbeitskontext die Kreativität anderer anregen (Kapitel 6).

Die Kapitel sind handlungsorientiert strukturiert und berücksichtigen Ergebnisse der psychologischen Forschung. Jedes Kapitel schließt mit einer Reihe von Reflexionsfragen, Checklisten, Arbeitsblättern oder Übungen, damit Sie die Inhalte mit Ihren eigenen Erfahrungen verknüpfen können. Diese Reflexion soll den Transfer der Erkenntnisse in Ihre Praxis unterstützen.

|9|1  Individuelle Reaktionen Change-Betroffener verstehen

Wer menschliches Erleben und Verhalten unter Bedingungen des Wandels versteht, kann als Change Leader besser in dieser Situation führen. Wir klären daher zunächst, mit welchen Anforderungen Menschen zurechtkommen müssen, wenn sich ihre Arbeit verändert, und was sie als verunsichernd oder bedrohlich erleben. Dann schauen wir uns an, wie man die Reaktionen gegenüber Veränderungen differenziert erfassen kann. Schließlich widmen wir uns den Determinanten, die maßgeblich beeinflussen, wie jemand auf den Wandel reagiert.

1.1  Psychologische Anforderungen von Change kennen

Menschen können im Change mit vielfältigen Anforderungen konfrontiert werden (vgl. Sonntag, Stegmaier & Michel, 2008). Veränderte Aufgaben, Prozesse oder Technologien fordern, dass man Neues lernt und die eigenen Kompetenzen entwickelt. Sind die Strukturen der Organisation vom Wandel betroffen, kommt man vielleicht in ein anderes Team oder eine unbekannte Abteilung und muss dort neue soziale Beziehungen knüpfen und Vertrauen zu anderen aufbauen. Schätzt man die ehemaligen Kolleginnen und Kollegen, mit denen man gerne gearbeitet hat, kann die Trennung schwerfallen und als Verlust erlebt werden. Ändert sich die Kultur einer Organisation, sollte man das eigene Verhalten an neuen Werten, Normen und Zielen ausrichten. Diese veränderten Orientierungen können jedoch zu den persönlichen Vorstellungen passen oder auch nicht. Ist letzteres der Fall, hat jemand drei Möglichkeiten: die Spannung aushalten, die eigenen Werte, Normen und Ziele hinterfragen oder den Job wechseln. Schließlich muss man mit der Unsicherheit zurechtkommen, was der Change für einen persönlich bedeutet. Dies kann belasten und Stress verursachen.

|10|1.2  Bewertungsprozesse Change-Betroffener nachvollziehen

Menschen achten sehr genau darauf, was bei organisationalen Veränderungen geschieht und wie dies sie selbst betrifft. Wir wollen uns drei Bewertungsperspektiven anschauen: Unsicherheit, Bedrohungen bzw. Verluste sowie Selbstkonzeptbedrohungen.

Unsicherheit

Im Wandel erleben Menschen unterschiedliche Formen von Unsicherheit (Bordia, Hobman, Jones, Gallois & Callan, 2004). Von strategischer Unsicherheit spricht man, wenn jemand nicht einschätzen kann, wohin sich die Organisation entwickelt und was die Veränderungen für deren Leistungsfähigkeit bedeuten. Ist sich eine Person nicht sicher, wie die zukünftige Aufbauorganisation aussieht und wo der Platz der eigenen Abteilung sein wird, empfindet sie strukturelle Unsicherheit. Je weniger man weiß, wie sich die eigenen Aufgaben, Arbeitsanforderungen und Karrierechancen verändern, desto größer ist die Jobunsicherheit. Die verschiedenen Formen der Unsicherheit lassen sich jedoch reduzieren (Bordia et al., 2004). Wer gut über den Change informiert wird, ist weniger strategisch verunsichert und kann sich besser vorstellen, welche Richtung die Organisation einschlägt. Außerdem sinken strukturelle Unsicherheit und Jobunsicherheit, wenn Menschen sich am Veränderungsprozess beteiligen können.

Bedrohungen und Verluste

Menschen bewerten, wie sich die Veränderungen auf von ihnen wertgeschätzte Ressourcen auswirken. Es hat sich bewährt, hierbei Bedrohungen und Verluste zu unterscheiden (Fugate, Kinicki & Prussia, 2008). Fühle ich mich bedroht, befürchte ich zunächst einmal, dass ich bald Ressourcen verlieren könnte. Es geht also um etwas Zukünftiges, das noch nicht stattgefunden hat. Wenn ich bereits etwas mir Bedeutsames verloren habe, sprechen wir hingegen von einem Verlust; die negative Konsequenz ist also tatsächlich eingetreten. In einer Studie hat man sich diese Bewer|11|tungen und ihre Konsequenzen genauer angesehen (Fugate et al., 2008). Menschen fühlen sich vor allem bedroht, wenn sie erwarten, dass der Wandel ihre Vergütung, Arbeitsbedingungen, Jobsicherheit oder Karrierechancen beeinträchtigt. Sie erleben es als Verlust, wenn sich ihre Beziehungen bei der Arbeit verschlechtern, ihr Job an Attraktivität verliert und die eigenen Fähigkeiten entwertet werden. Je stärker Menschen von Bedrohungen und Verlusten betroffen sind, desto eher vermeiden sie es, sich mit den Belastungen des Wandels zu beschäftigen. In der Folge treten bei ihnen vermehrt negative Emotionen auf wie Frustration, Hilflosigkeit, Enttäuschung oder Angst. Wer den Change nicht so negativ bewertet, setzt sich hingegen konstruktiver mit Problemen auseinander, was wiederum mit mehr positiven Emotionen wie Begeisterung, Hoffnung oder Sicherheit einhergeht.

Selbstkonzeptbedrohung

Der Change kann auch zu Bedrohungen führen, die das Selbst betreffen. Schauen wir uns vier verschiedene Bedrohungen an (Eilam & Shamir, 2005).

Bedrohung der Selbstkontrolle. Menschen möchten ein gewisses Maß an Kontrolle über Dinge haben, die sie betreffen – also beispielsweise die eigenen Arbeitsaufgaben und Arbeitsbedingungen oder die Sicherheit des Jobs. Im Wandel treffen meist andere wichtige Entscheidungen und nicht immer ist man hierüber gut informiert oder an Projekten beteiligt. So kann die Befürchtung entstehen, Selbstkontrolle zu verlieren.

Bedrohung der Einzigartigkeit des Selbst. Menschen haben das Bedürfnis, ihre Individualität auszudrücken. Sie wollen zwar einerseits mit anderen verbunden sein, sich aber andererseits von diesen abgrenzen, um ihre Einzigartigkeit zu bewahren. Die Dekoration des Arbeitsplatzes mit persönlichen Gegenständen ist für dieses Streben ein typisches Beispiel. Werden im Change persönliche Freiheitsgrade eingeschränkt, zusätzlich Standards etabliert und zahlreiche Normen vorgegeben, schränkt dies die Individualität ein.

Bedrohung des Selbstwerts. Menschen erleben es häufig als Bedrohung ihres Selbstwerts, wenn sie Status, Zukunftsperspektiven oder Wertschät|12|zung durch andere verlieren. So kann es vorkommen, dass eine Führungsperson infolge des Wandels schlechtere Chancen auf eine Beförderung hat, einen Teil ihres Personals sowie Budgets abgeben muss und von der neuen Geschäftsleitung seltener für ihre Leistungen gelobt wird. Was dieser Bedrohung entgegenwirkt, ist eine gerechte Gestaltung des Wandels, die Menschen als einen Ausdruck von Wertschätzung interpretieren.

Bedrohung der Kontinuität des Selbst. Wir alle brauchen ein gewisses Maß an Stabilität, sodass wir uns trotz stattfindender Veränderungen und persönlicher Entwicklung immer noch als dieselbe Person wiedererkennen können. Daher fallen uns fließende Übergänge und schrittweise Transformationen meist leichter als radikale Brüche und sprunghafte Veränderungen. Gewohnte Tätigkeiten, vertraute Menschen und bekannte Umgebungen vermitteln ein Gefühl von Stabilität. Change ist daher weniger bedrohlich, wenn dieser an das Bestehende anknüpft und wo immer möglich Kontinuitäten aufzeigt und zulässt.

1.3  Individuelle Reaktionen Change-Betroffener unterscheiden können

Wer im Change wirksam führen möchte, sollte sich dafür interessieren, wie Menschen auf diesen reagieren. Je besser man das Erleben und Verhalten versteht, desto wirksamer kann man die Menschen bei der Bewältigung der veränderten Anforderungen unterstützen. Wir können individuelle Reaktionen auf Veränderungen aus vier Perspektiven betrachten: