Management von Veränderungsprozessen E-Book

Ralf Stegmaier

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Praxis der Personalpsychologie
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Die Einführung neuer Technologien, die Optimierung von Geschäftsprozessen oder der Zusammenschluss von Organisationseinheiten sind nur einige Beispiele für typische organisationale Veränderungen, deren Erfolg entscheidend davon abhängt, ob die Betroffenen den Wandel akzeptieren und engagiert unterstützen. Change-Verantwortliche und Führungskräfte sind demnach gefordert, Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass die Betroffenen positiv auf die Neuerungen reagieren und sich mit den Veränderungen identifizieren können. In diesem Band werden Modelle und empirische Befunde vorgestellt, die Change-Verantwortlichen dabei helfen, das Erleben und Verhalten der vom Wandel betroffenen Personen besser zu verstehen. Zudem wird herausgearbeitet, auf welche Faktoren Change-Verantwortliche achten sollten, wenn sie Akzeptanz und Unterstützung für den Wandel erreichen möchten. Anschließend wird das grundsätzliche Vorgehen beim Management von Veränderungen beschrieben, und es werden Methoden vorgestellt, die Change-Verantwortliche einsetzen können, um den Wandel mitarbeiterorientiert zu gestalten. Orientiert an den typischen Phasen des Wandels wird aufgezeigt, wie Change-Verantwortliche die Veränderungsbereitschaft fördern, Wandelprozesse steuern und umsetzen sowie Veränderungen nachhaltig verankern können. Darüber hinaus werden spezielle Methoden des Managements von Veränderungen wie Kommunikations-, Partizipations- und Unterstützungsmanagement ausführlich vorgestellt. Fallbeispiele zum Kulturwandel durch Change Management und zum Change Management bei Zusammenschlüssen zeigen, was beim Management von Veränderungen in diesen Kontexten spezifisch zu beachten ist. Drei weitere Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis veranschaulichen Prinzipien eines erfolgreichen Managements von Veränderungsprozessen und runden den Band ab.

Leseprobe

Ralf Stegmaier

Management von Veränderungsprozessen

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt

Band 33

Management von Veränderungsprozessen

Prof. Dr. Ralf Stegmaier

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep, Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Jörg Felfe

Begründer der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep, Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges

Prof. Dr. Ralf Stegmaier, geb. 1970. Studium der Psychologie in Heidelberg. 2000 Promotion, 2008 Habilitation an der Universität Heidelberg. Seit 2009 Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück. Forschungsschwerpunkte: Change Management, Innovation und Kreativität, betriebliches Gesundheitsmanagement, Kompetenzforschung, Personalentwicklung, Lehr- und Lernprozesse, Selbstmanagement, Verhaltensänderung.

Wichtiger Hinweis: Der Verlag hat gemeinsam mit den Autoren bzw. den Herausgebern große Mühe darauf verwandt, dass alle in diesem Buch enthaltenen Informationen (Programme, Verfahren, Mengen, Dosierungen, Applikationen, Internetlinks etc.) entsprechend dem Wissensstand bei Fertigstellung des Werkes abgedruckt oder in digitaler Form wiedergegeben wurden. Trotz sorgfältiger Manuskriptherstellung und Korrektur des Satzes und der digitalen Produkte können Fehler nicht ganz ausgeschlossen werden. Autoren bzw. Herausgeber und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung, die auf irgendeine Art aus der Benutzung der in dem Werk enthaltenen Informationen oder Teilen davon entsteht. Geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann also nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt.

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Satz: Matthias Lenke, Weimar

Format: EPUB

1. Auflage 2016

© 2016 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-2684-6; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-2684-7)

ISBN 978-3-8017-2684-3

http://doi.org/10.1026/02684-000

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Inhaltsverzeichnis

1 Management von Veränderungsprozessen

1.1 Einordnung des Themas

1.2 Management von Veränderungsprozessen

1.2.1 Motive und Auslöser für Veränderungen

1.2.2 Phasen von Veränderungen

1.2.3 Formen von Veränderungen

1.2.4 Handlungsfelder für das Management

1.2.5 Abgrenzung zu organisationalem Lernen

1.3 Bedeutung für das Personalmanagement

1.4 Betrieblicher Nutzen des Managements von Veränderungen

2 Modelle zum Management von Veränderungsprozessen

2.1 Individuelle Reaktionen auf organisationale Veränderungen

2.1.1 Commitment to Change

2.1.2 Offenheit für Veränderungen

2.1.3 Widerstand gegenüber Veränderungen

2.1.4 Zynismus gegenüber Veränderungen

2.1.5 Fazit

2.2 Stresstheoretische Ansätze

2.2.1 Ursachen für veränderungsbezogenen Stress

2.2.2 Fazit

2.3 Gerechtigkeitstheoretische Ansätze

2.3.1 Erlebte Gerechtigkeit

2.3.2 Psychologische Kontrakte

2.3.3 Erwartete Gerechtigkeit

2.3.4 Fazit

2.4 Führungstheoretische Ansätze

2.4.1 Transformationale Führung

2.4.2 Einflusstaktiken

2.4.3 Fazit

2.5 Identitätstheoretische Ansätze

2.5.1 Selbstkonzept, soziale Identität und Identifikation

2.5.2 Bedrohungen des Selbstkonzepts

2.5.3 Identitätsbezogene Ressourcen

2.5.4 Fazit

3 Analyse und Maßnahmenempfehlung

3.1 Change-Betroffene

3.1.1 Positives Selbstkonzept und Risikotoleranz

3.1.2 Veränderungsbezogene Selbstwirksamkeit

3.1.3 Resistance to Change

3.1.4 Proaktive Persönlichkeit

3.1.5 Dispositionale Beschäftigungsfähigkeit

3.1.6 Psychologische Resilienz

3.1.7 Innovationskompetenzen

3.1.8 Fazit

3.2 Change-Charakteristika

3.2.1 Umfang und Valenz von Veränderungen

3.2.2 Häufigkeit, Planung und Radikalität von Veränderungen

3.2.3 Fazit

3.3 Change-Kontextmerkmale

3.3.1 Autonomie

3.3.2 Komplexität

3.3.3 Feedback

3.3.4 Fazit

3.4 Change-Prozessmerkmale

3.4.1 Handlungsfelder

3.4.2 Psychologische Mechanismen

3.4.3 Fazit

4 Vorgehen beim Management von Veränderungsprozessen

4.1 Allgemeines Vorgehen

Schritte, Phasen und Strategien des Wandels

Startpunkt für Veränderungen

Motoren des Wandels

Interventionsarten

Change Agents und Berater

4.1.1 Veränderungsbereitschaft fördern

4.1.2 Veränderungen steuern

4.1.3 Veränderungen institutionalisieren

4.2 Spezielle Methoden für das Management von Veränderungen

4.2.1 Kommunikationsmanagement

4.2.2 Partizipationsmanagement

4.2.3 Unterstützungsmanagement

4.2.4 Beziehungs- und teamorientierte Verfahren

5 Fallbeispiele zum Management von Veränderungen

5.1 Kulturwandel durch Change Management

5.1.1 Ebenen der Unternehmenskultur

5.1.2 Schritte zur Veränderung einer Unternehmenskultur

5.1.3 Rolle der Führungskräfte bei der Kulturgestaltung

5.1.4 Fazit

5.2 Change Management bei Zusammenschlüssen

5.2.1 Herausforderungen bei Zusammenschlüssen

5.2.2 Handlungsfelder für das Change Management bei Zusammenschlüssen

5.2.3 Psychologisch relevante Mechanismen bei Zusammenschlüssen

5.2.4 Fazit

5.3 Change Management bei der Hotelkette Marriott

Ausgangslage

Vorgehen

Ergebnisse

5.4 Change Management bei General Electric

Ausgangslage

Maßnahmen vor dem Training

Ablauf des Trainings

Erfahrungen mit dem Trainingsprogramm

5.5 Change Management bei IBM

Vorgehen bei der Entwicklung der neuen Werte der IBM-Kultur

Verankerung der neuen IBM-Werte im Unternehmen

6 Literaturempfehlungen

7 Literatur

Karten

|1|1 Management von Veränderungsprozessen

Dieses Kapitel ordnet zunächst das Thema des Managements von Veränderungsprozessen ein und stellt typische Fragestellungen und Untersuchungsperspektiven vor. Was man unter dem Management von Veränderungen genau versteht, wird unter Bezug auf Motive und Auslöser, Phasen, Formen und Handlungsfelder des Wandels charakterisiert. Hierbei ist es auch erforderlich, eine Abgrenzung gegenüber verwandten Konzepten wie organisationales Lernen oder Wissensmanagement vorzunehmen. Abschließend soll deutlich werden, warum das Thema für das Personalmanagement besonders bedeutsam ist und welcher Nutzen für Organisationen entsteht, wenn sie ein professionelles Management von Veränderungen betreiben.1

1.1 Einordnung des Themas

In der Forschung zum Management von Veränderungen lassen sich zwei Forschungsperspektiven unterscheiden (vgl. Oreg, Vakola & Armenakis, 2011). Studien, die eine Makroperspektive verfolgen, untersuchen vor allem, welche Rolle Merkmale der Organisation und ihrer Umwelt für die Initiierung, den Verlauf sowie die Konsequenzen organisationaler Veränderungen spielen. Wenn man beispielsweise herausfinden möchte, ob die Dynamik des Wettbewerbsumfelds sowie das Tempo technologischer Innovationen dazu führen, dass Unternehmen häufiger und schneller Veränderungen implementieren, wäre dies eine typische Frage im Sinn der Makroperspektive. Ebenfalls aus einer Makroperspektive hat man interne und externe Kräfte identifiziert, die zur Trägheit von Organisationen beitragen (vgl. Tabelle 1).

Tabelle 1: Ursachen für die Trägheit von Organisationen (nach Senior & Swailes, 2010, S. 119)

Interne Kräfte

Externe Kräfte

Vorhandene Ressourcen und Investitionen

Organisationale Routinen

Politisches Machtgleichgewicht

Informationsmangel bei komplexen Entscheidungen

Einbindung in Netzwerke

Verpflichtungen gegenüber Partnern und Kunden

Fehlende Legitimität für eine Neuerung bei Anspruchsgruppen

Angst vor Beschädigung des Images oder der Marke

|2|Wenn man bei seiner Forschung eine Mikroperspektive verfolgt, möchte man ermitteln, wovon es abhängt, wie Menschen direkt auf Veränderungen in Organisationen reagieren und welche weiteren indirekten Konsequenzen mit diesem veränderungsbezogenen Erleben und Verhalten verbunden sind. Herauszufinden, ob Menschen, denen man die Gründe für eine Veränderung ausführlich erklärt, den Wandel eher akzeptieren und weiterhin ihrem Management vertrauen, wäre ein Beispiel für eine Frage aus der Mikroperspektive.

Während in betriebswirtschaftlich orientierten Disziplinen Studien aus der Makroperspektive eine große Bedeutung zukommt, konzentriert sich die wirtschaftspsychologische Forschung stärker auf das individuelle Erleben und Verhalten in Veränderungskontexten und nimmt demnach eher eine Mikroperspektive ein. Selbstverständlich lassen sich die beiden Forschungsperspektiven auch miteinander kombinieren. Wenn jemand in einem Multi-Ebenen-Design untersucht, wie ein organisationaler Faktor, wie die Unternehmenskultur, zusammen mit einem Persönlichkeitsmerkmal der Betroffenen, wie der Offenheit für Erfahrung, deren individuelle Reaktion auf eine Veränderung beeinflusst, wären Makro- und Mikroperspektive in einer Studie verbunden.

Betrachtet man Überblicksarbeiten, die sich mit der Change Management-Forschung der Mikroperspektive befassen (vgl. Armenakis & Bedeian, 1999; Blickle & Schneider, 2010; Oreg, Vakola & Armenakis, 2011; Stegmaier, 2014), lassen sich unter anderem folgende Fragen identifizieren, denen sich empirische Studien widmen (vgl. Abbildung 1):

Abbildung 1: Determinanten individueller Reaktionen auf Veränderungen

Mithilfe welcher Variablen (z. B. Emotionen oder Einstellungen) kann man individuelle Reaktionen auf Veränderungen angemessen abbilden?

Welche Bedeutung haben personale Merkmale (z. B. Offenheit für Erfahrung) der Change-Betroffenen für deren Reaktion auf den Wandel?

|3|Wie wirken sich Change-Charakteristika (z. B. die Häufigkeit von Veränderungen) auf das Erleben und Verhalten der Betroffenen aus?

Welche Rolle spielen Kontextmerkmale (z. B. die Autonomie bei der Arbeit) für die individuellen Reaktionen auf den Wandel?

Inwieweit beeinflussen Prozessmerkmale der Veränderung (z. B. Möglichkeit zur Partizipation), wie Menschen auf den Wandel reagieren?

1.2 Management von Veränderungsprozessen

1.2.1 Motive und Auslöser für Veränderungen

Häufig finden in Unternehmen organisationale Veränderungen statt. Es werden neue Technologien und Prozesse implementiert, man passt die Organisationsstrukturen an, schließt sich mit anderen Unternehmen zusammen oder bemüht sich um einen Kulturwandel. Wenn man betrachtet, mit welchen Risiken und Problemen Veränderungen einhergehen können, ist es erstaunlich, mit welcher Frequenz und Intensität der Wandel dennoch vorangetrieben wird. Veränderungsprojekte rufen häufig Widerstand hervor, binden organisationale Ressourcen und lenken möglicherweise vom operativen Geschäft ab. Außerdem können sie die Betriebsabläufe stören, die Qualität von Produkten oder Diensten zeitweise beeinträchtigen, Kunden verunsichern und dem Ansehen in der Öffentlichkeit schaden.

Es stellt sich daher die Frage, warum Veränderungen für Unternehmen dennoch eine so wichtige Rolle spielen. Verschiedene Motive dürften hier zusammenwirken. So erwarten Unternehmen, dass sie durch organisationalen Wandel ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern können, indem sie Kosten senken, produktiver arbeiten, die Flexibilität ihrer Prozesse erhöhen, die Vielfalt und Qualität ihrer Angebote steigern oder grundsätzlich ihre Innovationskraft stärken. Ferner resultieren Impulse zur Veränderung auch aus der Entwicklungsdynamik und dem Lebenszyklus von Unternehmen. Wächst, reift, stagniert oder schrumpft ein Unternehmen, müssen Prozesse und Strukturen entsprechend angepasst werden. Schließlich bemühen sich Unternehmen, den Anforderungen interner und externer Anspruchsgruppen besser gerecht zu werden. Verändern sich Erwartungen und Forderungen der Anspruchsgruppen, müssen Unternehmen hierauf reagieren, wenn sie ihr Ansehen und ihre Legitimität nicht verlieren wollen. Folgende Anspruchsgruppen können unterschieden werden:

Die Kunden stellen selbstverständlich eine besonders wichtige externe Anspruchsgruppe dar, da ihr Kaufverhalten über den wirtschaftlichen Erfolg und letztlich das Fortbestehen eines Unternehmens entscheidet. Es verwundert daher nicht, dass Veränderungsprojekte häufig darauf zielen, die Zufriedenheit und Bindung der Kunden zu erhöhen.

|4|Aber auch Staat und Politik als externe Anspruchsgruppen üben einen entscheidenden Einfluss auf Unternehmen aus. Gesetze und Regulationen formulieren Anforderungen, die Unternehmen erfüllen müssen. Man kann hier beispielsweise an Regelungen zum Arbeits- und Umweltschutz, zur Antidiskriminierung oder zum Risikomanagement bei Banken und Versicherungen denken.

Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind eine zentrale interne Anspruchsgruppe. Erwarten diese beispielsweise, dass die Organisation sie dabei unterstützt, Arbeit und Privatleben besser vereinbaren zu können, entscheidet sich das Management möglicherweise dafür, flexiblere Arbeitszeiten, Telearbeit oder Angebote zum Job Sharing einzuführen.

Grundsätzlich können Veränderungen eher intern oder extern angestoßen werden. Reicht eine Mitarbeiterin beispielsweise einen Verbesserungsvorschlag beim betrieblichen Ideenmanagement ein, wie man einen Arbeitsprozess vereinfachen kann, wäre dies ein interner Impuls für den Wandel. Tritt ein neuer Konkurrent in den Markt ein und zwingt ein etabliertes Unternehmen, seine Kosten zu senken, wäre der Auslöser für den Wandel zunächst extern. Der Kasten benennt Beispiele für typische Auslöser von Veränderungen, die politischen, ökonomischen, technologischen und soziokulturellen Faktoren zugeordnet werden können.

Typische Auslöser organisationaler Veränderungen (nach Senior & Swailes, 2010)

Politische Faktoren

Veränderte Gesetze und regulatorische Bedingungen

Privatisierung und Deregulierung

Neuerungen im Arbeitsrecht

Reformen im Steuerrecht

Ökonomische Faktoren

Wettbewerbssituation

Arbeitsmarktlage

Lohn- und Gehaltsentwicklung

Wachstum

Technologische Faktoren

Digitalisierung von Geschäftsprozessen

Innovationen im Bereich der Logistik

Neue Kommunikationstechnologien

Automatisierung und Robotik

|5|Soziokulturelle Faktoren

Demografische Entwicklung

Mobilitätsbereitschaft

Wandlungen im Lebensstil

Stellenwert von Arbeit und Freizeit

Nachhaltigkeitsorientierung

1.2.2 Phasen von Veränderungen

Aufbauend auf seinen Arbeiten zur Änderung von Einstellungen hat Lewin (1947) ein phasenorientiertes Modell der Veränderungsprozesse in Gruppen und Organisationen entwickelt (vgl. Abbildung 2). Folgende Phasen werden unterschieden (vgl. auch Cummings & Worley, 2008):

Abbildung 2: Phasen der Veränderung (Lewin, 1947). Eigene Darstellung.

Auftauen (unfreeze): In der ersten Phase muss zunächst die Bereitschaft für den Wandel geweckt werden, indem man Probleme der aktuellen Situation datengestützt herausarbeitet und eine Vision eines besseren zukünftigen Zustands kommuniziert. Die Vision kann durch erste grobe Ziele und Lösungsideen weiter veranschaulicht werden. Außerdem sollte man eine Gruppe von Promotoren finden, die den Wandel aktiv vorantreiben möchte. Ein Masterplan kann die zentralen Etappen der Veränderung beschreiben.

Bewegen (move): In der Phase des Bewegens wird die Organisation vom „alten“ in den „neuen“ Zustand überführt. Hierzu werden die groben Ziele und Lösungsideen konkretisiert. Aus dem Masterplan werden detaillierte Projektpläne abgeleitet und Maßnahmen zur Veränderung mithilfe der Projektpläne gesteuert, umgesetzt und begleitend evaluiert. Als Ansatzpunkte für Veränderungen kommen Individuum, Gruppe, Organisation und Technik infrage (vgl. Tabelle 2).

|6|Einfrieren (refreeze): Ziel dieser Phase ist es, dass der „neue“ Zustand der Organisation stabilisiert wird, sodass ersetzte Routinen und Gewohnheiten nicht erneut auftauchen und das Funktionieren der Neuerungen stören. Damit dies gelingt, sollten die Mitglieder der Organisation neben den erforderlichen Kompetenzen auch über Werte und Präferenzen verfügen, die es ihnen ermöglichen, sich mit den Neuerungen zu identifizieren. Vor allem die Personalführung und das Personalmanagement können hierzu wesentlich beitragen. Auch ist es hilfreich, wenn man in der Organisation kommuniziert, was sich durch den Wandel tatsächlich verbessert hat, und Erfolge und Leistungen der Beteiligten angemessen honoriert und anerkennt.

Tabelle 2: Ansatzpunkte für Veränderungen

Individuum

Einstellungen

Motivation

Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten

Verhaltensweisen

Gruppe

Normen

Klima

Kohäsion

Interaktionen

Organisation

Strategie

Prozesse (Ablauforganisation)

Regelungen

Strukturen (Aufbauorganisation)

Kultur

Technik

Werkzeuge, Arbeitsmittel

Technologie

Raumgestaltung

Gebäudegestaltung

Guldin (2004) hat herausgearbeitet, wie Kurt Lewin sich Veränderungen grundsätzlich vorgestellt hat:

Linearität: Veränderung vollzieht sich mittels linearer Prozesse.

Progressivität: Durch den Wandel kommt es zu Verbesserungen.

Richtungs- und Zielorientierung: Der Wandel ist an einem klaren Ziel orientiert.

Schaffung von Ungleichgewicht: Damit eine Veränderung möglich ist, muss ein System zunächst aus dem Gleichgewicht gebracht werden.

Außenorientiertheit: Veränderungen sollten durch Personen begleitet werden, die nicht unmittelbar Teil des zu verändernden Systems sind.

Außerordentlichkeit: Der Normalzustand eines soziotechnischen Systems ist das Gleichgewicht. Veränderung setzt daher besondere Kräfte voraus.

|7|1.2.3 Formen von Veränderungen

Organisationale Veränderungen können in unterschiedlichen Formen auftreten. Manche Veränderungen sind systematisch geplant, andere resultieren eher aus spontanen Anpassungen und Improvisationen. Der Wandel kann stärker durch interne Kräfte angeregt werden oder durch externe Faktoren. Es kann sich um kleinere Verbesserungen in einem bestehenden System handeln oder um eine grundlegende Ablösung eines Systems. Manchmal sollen Chancen genutzt, in anderen Fällen Risiken vermieden werden. Um dieser Vielfalt gerecht zu werden, hat man differenzierte Begriffe für verschiedene Formen des Wandels geprägt. Tabelle 3 stellt verschiedene Formen des Wandels einander gegenüber.

Tabelle 3: Formen des Wandels

Episodischer versus kontinuierlicher Wandel (Weick & Quinn, 1999)

Episodischer Wandel

Kontinuierlicher Wandel

Diskontinuierlich

Geplant

Phasenbezogen

Eher extern ausgelöst

Kumulativ

Inkrementell

Spontan

Eher ausgelöst durch lokale Anpassungen

Proaktiver versus reaktiver Wandel (Krüger, 2006a)

Proaktiver Wandel

Reaktiver Wandel

Orientiert sich an Chancen

Ist eher freiwillig

Wird stärker intern initiiert

Orientiert sich an Problemen

Ist eher erzwungen

Wird stärker extern angestoßen

Transformationaler versus transaktionaler Wandel (Burke & Litwin, 1992)

Transformationaler Wandel

Transaktionaler Wandel

System wird fundamental verändert oder ganz ersetzt

Geprägt durch radikale Veränderungen

Setzt auch an der Strategie, der Kultur und der Führung an

System wird verbessert, bleibt aber erhalten

Findet inkrementell statt, verläuft kontinuierlich

Betrifft vor allem Strukturen, Prozesse und Regelungen

1.2.4 Handlungsfelder für das Management

Worum es beim Management von Veränderungen geht, wird vor allem in der Literatur zum Change Management und zur Organisationsentwicklung behandelt. Die Vielfalt an Definitionen, was man denn unter Change Management oder Organisationsentwicklung versteht, ist mittlerweile unüberschaubar geworden. Je nachdem, für welche Definitionen man sich entscheidet, wird man |8|dafür argumentieren können, dass es sich bei Change Management und Organisationsentwicklung um verschiedene Begriffe für vergleichbare Aktivitäten handelt oder dass es deutliche Unterschiede zwischen den beiden Disziplinen gibt. So könnte man in einer Zuspitzung die Organisationsentwicklung so charakterisieren, dass hier Berater, gruppenorientierte Methoden, Lern- und Reflexionsprozesse, humanistische Werte und das Streben nach einer Balance von mitarbeiter- und unternehmensbezogenen Zielen bedeutsam sind (French & Bell, 1994). Beim Change Management hingegen ließe sich auf die besondere Rolle der Führungskräfte, den Einsatz von Führungsinstrumenten, die Rolle von Macht und Mikropolitik oder die Verwendung von Projektmanagement-Methoden hinweisen (Kotter, 1995). Betrachtet man jedoch aktuellere Definitionen und Publikationen erscheint es m. E. angemessener, die Begriffe Change Management und Organisationsentwicklung als weitgehend synonym zu betrachten, da sich beide Disziplinen in ähnlicher Weise mit dem geplanten Wandel in Organisationen befassen (vgl. Kasten).

Definitionen von Change Management und Organisationsentwicklung

„Change Management ist die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen“ (Rank & Scheinpflug, 2010, S. 18 – 19).

„Change Management ist die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern. Das Management des Wandels bewertet damit die aktuellen Potenziale und Fähigkeiten einer Organisation und plant systematisch die notwendigen Veränderungsschritte“ (Vahs & Weiand, 2013, S. 7).

„Organisationsentwicklung (OE) ist eine im Rahmen der angewandten Verhaltenswissenschaften entwickelte Beratungsstrategie, mit der Unternehmen und Manager angeleitet und unterstützt werden, systematisch einen organisationsumfassenden Veränderungsprozess zu steuern und zu gestalten, der unter Einbeziehung und Einbindung der Betroffenen, durch aufeinander abgestimmte Interventionen, die sowohl bei den Strukturen, Systemen, Prozessen und der Kultur einer Organisation als auch bei dem individuellen Denken, Fühlen und Verhalten ansetzen, die Effektivität und Effizienz der Unternehmensleistungen erhöht und die organisationale sowie individuelle Lernfähigkeit fördert“ (Elke, 2007, S. 754).

|9|„Organisationsentwicklung als ganzheitlicher, managementgeleiteter Prozess der Gestaltung und Veränderung von Organisationseinheiten und Organisationen umfasst alle Maßnahmen der direkten und indirekten zielorientierten Beeinflussung von Strukturen, Prozessen, Personen und Beziehungen, die eine Organisation systematisch plant, realisiert und evaluiert“ (Becker & Labucay, 2012, S. 29).

Die Annäherung der beiden Disziplinen zeigt sich auch im Wandel der Titel von Lehrbüchern. So haben Cummings und Worley (2008) mittlerweile ihr Lehrbuch in „Organization Development and Change“ umbenannt und damit die „Change“-Perspektive dem bisherigen Schwerpunkt der Organisationsentwicklung hinzugefügt. Wenn es also nachfolgend um das Management von Veränderungen geht, stellt sowohl die Forschung zur Organisationsentwicklung wie auch zum Change Management eine wesentliche Grundlage dar.

Um etwas genauer zu charakterisieren, was in diesem Buch mit dem Management von Veränderungen gemeint ist, soll kurz umrissen werden, welche Handlungsfelder angesprochen werden und welche theoretischen Perspektiven und empirischen Evidenzen hierbei leitend sind. Drei Handlungsfelder, Prozess, Kontext und Change-Charakteristika, können unterschieden und weiter detailliert werden (vgl. Abbildung 3):

Abbildung 3: Handlungsfelder für das Management von Veränderungen