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- Herausgeber: ROWOHLT E-Book
- Kategorie: Ratgeber
- Sprache: Deutsch
Rollenklarheit mit dem movente-Führungsmodell Führung ist anspruchsvoll! Und für viele Führungskräfte ist inzwischen das digitale Führen auf Distanz als neue Anforderung hinzugekommen. Durch ihre langjährige Arbeit mit Führungskräften wissen die Autorinnen, dass die meisten zwar in der Theorie verstehen, was gute Führung ausmacht, sich dann aber fragen: Wie setze ich das in der Praxis um? Wie ändert sich die Führungsarbeit in der digitalen Welt? Darauf liefert dieses Buch Antworten. Die Führungskraft steht dabei im Mittelpunkt: Denn die innere Haltung und das daraus resultierende Verhalten entscheiden, ob Führen in der analogen und digitalen Welt gelingt.
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Seitenzahl: 222
Veröffentlichungsjahr: 2022
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Heike Bastubbe • Franziska Neidhart
Führen mit Durchblick
Ein Impulsgeber für digitales und analoges Führen
Über dieses Buch
Führung ist anspruchsvoll! Und für viele Führungskräfte ist inzwischen das digitale Führen auf Distanz als neue Anforderung hinzugekommen.
Durch ihre langjährige Arbeit mit Führungskräften wissen die Autorinnen, dass die meisten zwar in der Theorie verstehen, was gute Führung ausmacht, sich dann aber fragen: Wie setze ich das Verstandene in der Praxis um? Wie ändert sich die Führungsarbeit in der digitalen Welt? Darauf liefert das von den Autorinnen entwickelte und hier vorgestellte movente-Führungsmodell die Antworten. Die Führungskraft steht dabei im Mittelpunkt: Denn die innere Haltung und das daraus resultierende Verhalten entscheiden, ob Führen in der analogen und digitalen Welt erfolgreich ist.
Vita
Heike Bastubbe ist Dipl.-Wirtschaftsingenieurin, Kommunikationsberaterin, Business Coach und seit 1996 Geschäftsführerin der movente GmbH. Das Unternehmen berät, begleitet und unterstützt Einzelpersonen, Unternehmen und Verwaltungen bei Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. Heike Bastubbe verfügt über jahrelange praktische Erfahrung in der Wirtschaft und eine profunde kommunikationspsychologische Ausbildung.
Franziska Neidhart hat Human Resource Management und International Business studiert und zahlreiche Fortbildungen im Bereich Training, Change Management und Kommunikationspsychologie absolviert. Gemeinsam mit Heike Bastubbe ist sie Geschäftsführerin der movente GmbH.
Für weitere Informationen zu den Autorinnen und dem movente-Führungsmodell siehe www.movente.de
Impressum
Veröffentlicht im Rowohlt Verlag, Hamburg, März 2022
Copyright © 2022 by Rowohlt Verlag GmbH, Hamburg
Gestaltung & Grafik Tafelteil Andrea Bawiedemann unter der Verwendung von Shutterstock-Illustrationen
Covergestaltung any.way, Walter Hellmann
Coverabbildung iStock
ISBN 978-3-644-01230-1
Schrift Droid Serif Copyright © 2007 by Google Corporation
Schrift Open Sans Copyright © by Steve Matteson, Ascender Corp
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www.rowohlt.de
Inhaltsübersicht
Vorwort des Herausgebers Friedemann Schulz von Thun
Einleitende Gedanken
Welchen Einfluss hat das Innere Team?
Was hat Situatives Führen mit dem movente-Führungsmodell zu tun?
Das movente-Führungsmodell
Persönlichkeit: Wie ist Ihre Führungs-DNA?
Äußeres Erscheinungsbild
Persönliche und soziale Kompetenzen
Persönliche Kompetenzen
Soziale Kompetenzen
Temperament und Kommunikationsstil
Temperament
Kommunikationsstil
Antreiber und Denkmuster
Werte und Bedürfnisse
Experte: Auf welchem fachlichen Fundament stehen Sie?
Fachliche Kompetenzen
Methodische Kompetenzen
Feldkompetenz
Netzwerke
Verantwortlicher: Wie geben Sie Orientierung?
Verantwortung für strategische Themen
Führungswerkzeuge für orientierendes Führen
Ziele SMART aufsetzen und kommunizieren
Kontaktstil für eine passende Informations- und Besprechungskultur gestalten
Entscheidungen vorbereiten und treffen
Aufgaben motivierend delegieren
Soll-Ist-Abgleich vornehmen
Feedback geben und einholen
Coach: Wie geben Sie Unterstützung?
Systemischen Blick einnehmen
Ressourcen- und lösungsorientiert denken und handeln
Reflexion anregen
Perspektivwechsel nutzen
Aktives Zuhören anwenden
Zusammenspiel der vier Führungsrollen
Situativ aus der passenden Rolle reagieren
Aus der Persönlichkeits- in die Coach-Rolle wechseln
Aus der Experten- in die Verantwortlichen-Rolle wechseln
Aus der Experten- in die Coach-Rolle wechseln
Situativ führen aus der Verantwortlichen- und Coach-Rolle
Entwicklungsgrad 1: Viel Verantwortlichen- und wenig Coach-Rolle
Entwicklungsgrad 2: Viel Verantwortlichen- und mehr Coach-Rolle
Entwicklungsgrad 3: Mehr Coach- und weniger Verantwortlichen-Rolle
Entwicklungsgrad 4: Viel Coach- und wenig Verantwortlichen-Rolle
Unerwartete Entwicklungsgrade
Selbstcoaching mit dem movente-Führungsmodell
Boxenstopp: Gewinnen Sie durch Einblick wieder Durchblick
Schauen Sie auf Ihre Persönlichkeit
Nehmen Sie Ihre Experten-Themen in den Blick
Reflektieren Sie Ihre Verantwortung
Nutzen Sie die Coach-Rolle
Mitarbeitergespräch: Aktivieren Sie in jeder Phase die richtigen Führungsrollen
Reflektieren Sie die Persönlichkeits- und Experten-Rollen
Führen Sie das Gespräch im Wechselspiel aus der Verantwortlichen- und Coach-Rolle
Nutzen Sie nach dem Mitarbeitergespräch weiterhin die Verantwortlichen-Rolle
Übernehmen Sie Verantwortung bei Störungen
Führen Sie auch virtuell Mitarbeitergespräche
Praxis-Check: Führungspersönlichkeit mit Durchblick
Hybrid erfolgreich führen: Wie können Leistung und Teamspirit erhalten bleiben?
Impulse aus der Praxis zu «Hybrid erfolgreich führen»
Impulse der Autorinnen zu «Erfolgreich hybrid führen»
Sandwich-Position: Wie funktioniert Führung auch nach oben?
Impulse aus der Praxis zur «Sandwich-Position»
Impulse der Autorinnen zur «Sandwich-Position»
Neu in der Führung: Wie gelingt der Wechsel in die Führungsfunktion?
Impulse aus der Praxis zu «Neu in der Führung»
Impulse der Autorinnen zu «Neu in der Führung»
Zum Schluss
Bildteil: Das movente-Führungsmodell
Dankeschön
Vorwort des Herausgebers Friedemann Schulz von Thun
Das neue Jahrhundert haben wir seinerzeit im Jahre 2000 mit einem ersten Band dieser Reihe begrüßt: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte (zusammen mit Johannes Ruppel und Roswitha Stratmann). Er hat sich seitdem erfreulich zu einem Best- und Longseller entwickelt. Die leitende Idee damals war, dass Führung gut ist, wenn sie «stimmig» ist: in Übereinstimmung mit mir selbst und in Übereinstimmung mit dem, was die Rolle mir abverlangt und was die Situation erfordert. Lassen Sie alle Hoffnung auf eine Empfehlung vom Schema F fahren! Aber die Modelle der Hamburger Kommunikationspsychologie haben sich als aussichtsreich erwiesen, einer solchen Stimmigkeit auf die Spur zu kommen und entsprechend im Verhalten zu verwirklichen: das Kommunikationsquadrat, das Innere Team, das Werte- und Entwicklungsquadrat, das Situationsmodell – um nur die wichtigsten zu nennen.
Inzwischen sind mehr als 20 Jahre vergangen, und was für 20 Jahre! Die Zeiten haben sich geändert, es ist jetzt der rapide Wandel, der kontinuierlich geworden ist. Fast monatlich werden die Karten neu gemischt, agiles und mehr und mehr auch virtuelles Zusammenarbeiten setzt sich durch – und vieles, was in alten Zeiten Halt gegeben hat, ist volatil, fraglich, dynamisch geworden. Umso mehr muss die Führungskraft Halt in sich selber finden, um den permanenten Wandel zu gestalten, statt von ihm durcheinandergepurzelt oder zentrifugal herausgeschleudert zu werden. Auch und gerade bei flachen Hierarchien ist Führung gefragt, die das Strategische, das Technologische und das Menschliche zusammenführt. Das Menschliche und das Zwischenmenschliche!
Von daher ist es an der Zeit, den Band für unsere Führungskräfte zu ergänzen und mit Blick auf Gegenwart und Zukunft neu zu akzentuieren. Nach wie vor ist für das «Führen mit Durchblick» die Rollenklarheit das A und O. Nach wie vor und mehr denn je! Heike Bastubbe und Franziska Neidhart haben daher die Philosophie der Stimmigkeit aufgenommen und in Hinblick auf Rollenklarheit neu akzentuiert. Innerlich «gut aufgestellt zu sein» – das ist die Vision, die diesem neuen Band zugrunde liegt. In ihrem movente-Führungsmodell werden vier Rollenaspekte hervorgehoben und lehrbar gemacht: die Führungskraft in ihrer Verantwortlichkeit für Qualität und für Entscheidungen (1), in ihrer Qualifikation als Fachfrau und Fachmann, als Experte (2), als Entwicklungshelferin (Coach) für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (3) und als stilprägender Mensch mit besonderer Persönlichkeit (4). Das sind die vier Sphären, die sich ständig gegenseitig durchdringen, die aber auch je nach Situation unterschiedlich prioritär werden (sollten).
Es ist wichtig, aber es reicht nicht, dies kognitiv gut verstanden zu haben. Das Buch regt daher immer wieder auch zur Selbstreflexion und zur Übung an. Heike Bastubbe und Franziska Neidhart haben viel Erfahrung mit Menschen in Organisationen, viel Praxis im Coaching und in der Weiterbildung. Kopf, Herz, Hand und Fuß wollen im Leben gut miteinander verschaltet werden, in diesem Buch sind sie es bereits.
Schulz von Thun, September 2021
Einleitende Gedanken
Die Arbeitswelt ist im Wandel: Durch das zunehmende Zusammenspiel von analogem, digitalem und hybridem Arbeiten werden Führungskräfte noch mehr in ihrer Führungskompetenz gefordert.
Wir haben dieses Buch für Menschen geschrieben, die auf der Suche nach ihrem individuellen Führungsstil sind und wissen wollen, wie Führung in der Praxis funktioniert. Wir haben beim Schreiben an neue Führungskräfte gedacht, die sich fragen, wie sie in die ihnen übertragene Verantwortung hineinfinden können, hatten bei unseren Impulsen aber auch langjährige Führungskräfte im Blick, die ihre Mitarbeitenden mit zeitgemäßen Ansätzen unterstützen wollen. Darüber hinaus können wir uns vorstellen, dass dieses Buch für Arbeitnehmende hilfreich ist, die sich aktuell überlegen, ob sie eine Fach- oder Führungskarriere einschlagen wollen. Wir möchten sie alle mit dem movente-Führungsmodell anregen, ihren Führungsstil auszubilden, zu überprüfen und Neues auszuprobieren.
Hinter dem «Wir» stecken Heike Bastubbe und Franziska Neidhart: Wir sind Vertreterinnen zweier Generationen von Trainerinnen und Coaches und bringen aufgrund unseres Altersunterschieds und unserer unterschiedlichen beruflichen Hintergründe verschiedene Perspektiven zum Thema Führung ein.
Seit mehr als zehn Jahren vermitteln wir das movente-Führungsmodell in zahlreichen Organisationen. Unsere Kunden arbeiten erfolgreich und nachhaltig damit – es ist ein Modell aus der Praxis für die Praxis. Dabei kennen wir das movente-Führungsmodell nicht nur aus der Coach- und Beraterinnenperspektive, sondern leben es selbst in unserer täglichen Führungsarbeit beim Leiten unseres Teams.
Welchen Einfluss hat das Innere Team?
Die Aussage des Begründers der Hamburger Kommunikationspsychologie, Friedemann Schulz von Thun, «Innere Klarheit führt zu äußerer Klarheit», hat bei uns viel zum Schwingen gebracht. Sie spiegelt unsere Überzeugung wider: Antrainiertes Führungsverhalten – ohne die passende innere Haltung – wird von Mitarbeitenden oft als unglaubwürdig wahrgenommen. Denn Sie können mit Ihren Mitarbeitenden erst dann nachvollziehbar und authentisch kommunizieren, wenn Sie innerlich gut geklärt sind.[1] Das Modell vom Inneren Team geht dabei davon aus, dass wir Menschen nicht nur eine einzige Stimme in uns haben, die Stellung zu bestimmten Situationen oder Themen bezieht. Meist meldet sich ein ganzes Team zu Wort, dessen Mitglieder mit unterschiedlicher Vehemenz ihre Anliegen vortragen, um unser Verhalten und unsere Kommunikation zu beeinflussen. Oft sind sich die inneren Teammitglieder uneins, und so erleben auch Führungskräfte immer wieder Situationen, die eine innere Unklarheit und Zerrissenheit auslösen – in denen also ihr Inneres Team miteinander ringt. In einem innerlich gestressten Zustand treffen Führungskräfte dann oft keine oder falsche Entscheidungen. Deshalb war es unser Ziel, ein kompaktes Modell für die tägliche Führungsarbeit zu entwickeln, mit dem eine schnelle innere Klärung möglich ist, um wieder Durchblick zu gewinnen: das movente-Führungsmodell, dessen kommunikationspsychologische Grundlage das Modell vom Inneren Team bildet.
Was hat Situatives Führen mit dem movente-Führungsmodell zu tun?
In unseren Seminaren haben die meisten Führungskräfte das «Situative Führungsmodell» nach Hersey und Blanchard in der Theorie schnell verstanden. Denn es leuchtet ihnen ein, dass es nicht den richtigen Führungsstil gibt, sondern dass sie ihr Führungsverhalten situativ an ihre Mitarbeitenden, die Aufgaben und das System anpassen sollten. In der Führungspraxis haben sie uns jedoch oft Fragen zur konkreten Anwendung des Modells gestellt: Wie setzen wir situatives Führen im Alltag kommunikativ um? Welche Führungswerkzeuge sind passend für welche Situationen? Und wie ändert sich das Führungsverhalten beim digitalen Führen? Auch auf diese Frage gibt das movente-Führungsmodell Antworten.
Das movente-Führungsmodell
Führen ist anspruchsvoll, weil Sie es mit vielfältigen Persönlichkeiten zu tun haben – inklusive Ihrer eigenen. Deshalb beginnen wir bei unserer Arbeit mit Führungskräften immer bei deren unverwechselbarer Persönlichkeit: Wer ist der Mensch hinter der Führungskraft? Denn: Wollen Sie eine gute Führungskraft sein, schauen Sie erst einmal in sich selbst hinein. Erst wenn Sie sich mit Ihrer eigenen Persönlichkeit auseinandersetzen, können Sie empathisch andere Persönlichkeiten führen.
Außerdem werden Sie tagtäglich bei fachlichen Themen gefordert, wenn Ihre Mitarbeitenden mit Fragen auf Sie zukommen oder Ihre Vorgesetzten Ihre Einschätzung als Experte oder Expertin einfordern. Dafür müssen Sie wissen, auf welchem fachlichen und methodischen Fundament Sie stehen.
Anspruchsvoll ist Führung auch, weil Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden Ziele verfolgen. Sie als Verantwortlicher müssen dabei zwischen unterschiedlichen Erwartungen und Interessen vermitteln. Nicht zuletzt müssen Sie als Coach Ihre Mitarbeitenden fordern und fördern, um sie weiterentwickeln zu können und ihre Potenziale zu nutzen.
Mit dem movente-Führungsmodell können Sie sich immer wieder den notwendigen Durchblick zu persönlichen, operativen und strategischen Themen verschaffen. Um diesen unterschiedlichen Anforderungen Rechnung zu tragen, fokussieren wir uns im movente-Führungsmodell auf eben diese vier Rollen und wie sie ineinandergreifen: Die Persönlichkeits-Rolle, die Experten-Rolle, die Verantwortlichen-Rolle und die Coach-Rolle. Wenn Sie sich einen ersten Eindruck verschaffen wollen, dann können Sie jetzt schon mal zum Tafelteil in der Mitte des Buches blättern.
Führungsrollen sind soziale Rollen – Sie werden nicht zum Schauspielenden, wenn Sie diese einnehmen. Sie machen sich vielmehr die unterschiedlichen Erwartungen bewusst, die Ihre Mitarbeitenden und Vorgesetzten an Sie als Führungskraft haben, und können dadurch aus der situativ passenden Rolle reagieren. Im Verlauf des Buches lernen Sie jede der vier Führungsrollen vertieft kennen und gewinnen durch praxisnahe Impulse Erkenntnisse zu Ihrem Führungsverhalten. Dabei haben wir immer die analoge, digitale und hybride Führungswelt im Blick.
Durch das Kapitel «Zusammenspiel der Rollen» erfahren Sie, wie Sie erfolgreich situativ führen können. Im anschließenden Kapitel «Selbstcoaching» können Sie das movente-Führungsmodell direkt für sich selbst im Alltag anwenden. Danach tauchen Sie in die Welt von Führungspersönlichkeiten ein: Sie bekommen sowohl grundsätzliche Anregungen für Ihre eigene Führungspraxis als auch generelle Tipps zur Anwendung des movente-Führungsmodells. Alle Führungskräfte, die wir im Buch vorstellen, gibt es in der Realität, die Namen und Hintergründe sind leicht verändert.
Wir wünschen Ihnen, dass Sie in diesem Buch viele Impulse für Ihren Führungsalltag finden!
Heike Bastubbe & Franziska Neidhart
Persönlichkeit: Wie ist Ihre Führungs-DNA?
Ihr individueller Führungsstil wird durch Ihre unverwechselbare Persönlichkeit geprägt. Deshalb gibt es im movente-Führungsmodell die zentrale Rolle Persönlichkeit. Ihre Persönlichkeits-Rolle als Führungskraft setzt sich aus den folgenden fünf Aspekten – vom Äußeren bis zum Innersten – zusammen:
Äußeres Erscheinungsbild
Soziale und persönliche Kompetenzen
Temperament und Kommunikationsstil
Antreiber und Denkmuster
Werte, Einstellungen und Bedürfnisse
Indem Sie diese Aspekte immer wieder reflektieren, lernen Sie sich selbst besser kennen. Sie entschlüsseln dadurch Ihre Führungs-DNA. Nur wenn Sie Ihre Persönlichkeit gut kennen, können Sie glaubwürdig führen. Außerdem sollten Sie wissen, was die jeweilige Führungsaufgabe hinsichtlich der fünf oben genannten Aspekte von Ihnen als Persönlichkeit verlangt. Sie werden in Ihrer Persönlichkeits-Rolle unterschiedlich gefordert, je nachdem, ob Sie ein Team von Experten direkt führen oder ob Sie als Bereichsleitung für Führungskräfte verantwortlich sind. Überprüfen Sie die fünf Persönlichkeits-Aspekte für sich, damit Sie besser einschätzen können, wie weit Ihre Persönlichkeit für die entsprechende Führungsverantwortung entwickelt ist.
Äußeres Erscheinungsbild
Wir nehmen an jedem Menschen als Erstes sein Äußeres wahr und ziehen daraus automatisch erste Schlüsse. Als Führungskraft senden Sie durch Ihr äußeres Erscheinungsbild nonverbale Botschaften, die Ihr Umfeld meist unterbewusst mit der Erwartungshaltung an Ihre Funktion abgleicht. Ihre Erscheinung setzt sich aus vielen Komponenten zu einem Gesamtbild zusammen: Kleidung, (Körper-)Schmuck, Frisur und Bartstyle, Make-up und Brille. Entscheidend dabei ist, dass Sie sich sowohl als unverwechselbare Persönlichkeit mit Ihrem Look wohlfühlen als auch Ihr Erscheinungsbild in Einklang mit Ihrer Funktion, Ihrer Verantwortung und Ihrer Organisation bringen. Damit erreichen Sie ein stimmiges und professionelles Auftreten. Dies ist für Sie als Führungskraft wichtig, weil sich Ihre Mitarbeitenden an Ihrem persönlichen Auftritt orientieren.
Möglicherweise regt sich jetzt bei Ihnen ein gewisser Widerstand, weil für Sie Äußerlichkeiten kaum eine Rolle spielen, sondern die inneren Werte und Kompetenzen entscheidend sind. Durch ein situationsadäquates Erscheinungsbild können Sie allerdings nicht nur Ihre Kompetenzen besser transportieren, sondern auch Ihrem Gegenüber Wertschätzung ausdrücken. Situationsadäquat bedeutet dabei, dass Sie als Führungskraft ein Bewusstsein entwickeln, in welchen unterschiedlichen Kontexten Sie unterwegs sind und welches äußere Auftreten diese erfordern. Als Geschäftsführung in einer Werbeagentur ist beispielsweise ein lockeres, kreatives Auftreten in Jeans, T-Shirt und Sneakern im Arbeitsalltag stimmig. Im Gegensatz dazu erfordert ein öffentlicher Kontext, wie z.B. ein Podiumsgespräch mit Lokalpolitikerinnen und Wirtschaftsvertretern, in der Regel ein etwas förmlicheres Auftreten von der Geschäftsführung.
Als Führungskraft ist es hilfreich, Ihr eigenes Erscheinungsbild realistisch einzuschätzen. Überlegen Sie sich deshalb grundsätzlich: Welches Ziel möchten Sie mit Ihrem Auftreten erreichen und wie können Sie dieses durch Ihr äußeres Erscheinungsbild positiv beeinflussen? Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie Sie in Ihrer Führungsfunktion auf andere wirken, können Sie dies durch einen Selbst-Fremdbild-Abgleich überprüfen. Denn oft hat man ein ganz bestimmtes Bild von sich selbst, das von der Wahrnehmung anderer abweicht – wie Sie dabei vorgehen können, finden Sie im nachstehenden Impuls.
Schritt 1: Reflektieren Sie Ihr äußeres Erscheinungsbild anhand der nachstehenden Fragen:
Wie möchten Sie in Ihrer Führungsverantwortung nach außen wirken? Welche Signale möchten Sie mit Ihrem Look senden? (z.B. durch Kleidung, (Körper-)Schmuck, Frisur und Bartstyle, Make-up und Brille)
Wie nehmen Sie sich und Ihren Look in Videoaufnahmen und auf Fotos wahr?
Wie gut decken sich Ihr angestrebtes Selbstbild als Führungskraft und Ihre Selbstwahrnehmungen bezüglich Ihres äußeren Erscheinungsbilds?
Schritt 2: Wenn Sie sich unsicher sind, ob Ihr Selbstbild gut mit dem Fremdbild übereinstimmt, dann holen Sie sich Feedback aus Ihrem beruflichen Umfeld von Menschen ein, die Sie in unterschiedlichen Arbeitssituationen erleben. Wählen Sie dafür Personen, denen Sie vertrauen und von denen Sie ein ehrliches Feedback erwarten können.
Fragen Sie nach deren genereller Einschätzung, wie Ihr äußeres Erscheinungsbild zu Ihrer Führungsverantwortung passt.
Ergänzend können Sie nach konkreten Situationen fragen, in denen Ihr äußeres Erscheinungsbild und Auftreten kritisch oder besonders positiv erlebt wurde.
Welche Empfehlungen für Veränderung sehen Ihre Feedback-Geber?
Schritt 3: Gleichen Sie nun Ihr Selbstbild mit den eingeholten Rückmeldungen ab, um zu erkennen, welche Gemeinsamkeiten und welche Unterschiede es gibt. Das ist der eigentliche Selbst-Fremdbild-Abgleich.
Welche Schnittmengen gibt es in den Beschreibungen?
Welche Rückmeldungen sind neu für Sie?
Welche lösen bei Ihnen eine emotionale Reaktion aus?
Schritt 4: Machen Sie sich die bestärkenden Rückmeldungen zu Ihrem Selbstbild bewusst. Reflektieren Sie die abweichenden Rückmeldungen, um zu entscheiden, ob Veränderungen notwendig sind.
Welche Schlüsse ziehen Sie aus den Rückmeldungen?
Welchen Veränderungsbedarf sehen Sie in Ihrem äußeren Erscheinungsbild?
Beim digitalen Führen aus dem Home-Office besteht die Gefahr darin, dass sich der private Kontext auf das äußere Erscheinungsbild auswirkt. Wie würde es auf Sie wirken, wenn Ihr Geschäftsführer in einer virtuellen Besprechung in seinem unaufgeräumten Hobbykeller sitzt, dabei unrasiert in einem kurzärmeligen karierten Freizeithemd das Gespräch mit Ihnen führt? Selbst wenn sein lässiges Auftreten nichts an der Qualität seiner Aussagen ändert, geht ein Teil seiner professionellen Ausstrahlung verloren – sein Auftreten passt nicht zum beruflichen Kontext. Das Beispiel zeigt, dass als Führungskraft der Grat zwischen einem gelassenen Home-Office-Look und einem nachlässigen Erscheinungsbild schmal ist. Außerdem wird oft vergessen, dass mit dem Äußeren auch Signale nach innen gesendet werden: Das karierte Freizeithemd in Kombination mit dem unaufgeräumten Hobbykeller löst bei dem Geschäftsführer vermutlich eher Feierabend-Gefühle aus.
Sie senden mit Ihrem äußeren Erscheinungsbild nonverbale Botschaften und können dabei Wertschätzung gegenüber der Person und Situation ausdrücken.
Von Außenstehenden wird es als stimmig und professionell empfunden, wenn Ihr äußeres Erscheinungsbild mit Ihrer Führungsverantwortung und der Organisationskultur in Einklang ist.
Ihr Erscheinungsbild und Ihre innere Haltung beeinflussen sich gegenseitig. Wenn Sie sich im Außen wohlfühlen, stärken Sie damit auch Ihre innere Selbstzufriedenheit.
Wenn Sie sich im Home-Office so ähnlich kleiden, wie man Sie auch im Büro antreffen würde, signalisieren Sie sich selbst und bei Video-Konferenzen Ihrem Gegenüber, dass Sie im Arbeitsmodus sind.
Indem Sie bewusst Ihr äußeres Erscheinungsbild situativ an Kontext und Zielen ausrichten, erfahren Sie unterbewusst schneller Akzeptanz und Zustimmung.
Durch einen Selbst-Fremdbild-Abgleich erfahren Sie, welche Schnittmengen und Unterschiede es zu Ihrem äußeren Erscheinungsbild gibt, und können so herausfinden, welche Veränderungen hilfreich sind.
