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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Die zahlreichen Veränderungen fordern heraus. Wie können Sie lernen, mit dem Druck umzugehen? Das Buch zeigt, worauf es ankommt: die sieben Kompetenzen erfolgreicher Führung. So optimieren Sie Selbstführung, Mitarbeiterführung und Organisationsentwicklung und steuern souverän und voller Tatkraft durch Krisen. Inhalt: - Die Logik der Gefühle: die emotionale Komponente aller Transformationen - Mentale Stärke: lernen Sie von Spitzensportlern - Zielorientierung und Begeisterung: seine Erfolgsplanung stärken und Begeisterung wecken - Durchsetzungskraft und Rollengeschick: Koordination von Rolle, Funktion und innerer Haltung - Souveränität: emotionale Belastbarkeit stärken und Vertrauen aufbauen
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Seitenzahl: 227
Veröffentlichungsjahr: 2017
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Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print: ISBN 978-3-648-09720-5 Bestell-Nr. 10225-0001ePub: ISBN 978-3-648-09721-2 Bestell-Nr. 10225-0100ePDF: ISBN 978-3-648-09722-9 Bestell-Nr. 10225-0150
Michael Wefers
Führen unter Druck
1. Auflage 2017© 2017 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]
Produktmanagement: Jürgen Fischer
Grafiken: Georg Habenicht, Kommunikationsdesign & Transformation, Wachtberg - Bonn
Lektorat: Katharina Daniels, Kommunikationsberatung & PR, Falkensee bei Berlin
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Einführung
Transformationsprozesse, Geschäftsmodellwechsel oder plötzliche Konjunktureinbrüche können Unternehmensleitungen, Führungsmannschaften und Mitarbeiter in allergrößte Bedrängnis bringen. Die Konjunktureinbrüche aufgrund der weltweiten Krisen haben vielen Führungskräften das Äußerste abverlangt: Viele räumen heute ein, an die Grenzen ihrer Belastbarkeit zu stoßen. Solche Aussagen waren vor Jahren noch verpönt. Dabei sind Unsicherheit, Ängste und Zweifel völlig normale Reaktionen auf den Druck des Wettbewerbs, der für alle Unternehmen innerhalb einer Branche immer gleich ist. Der Druck des Marktes verlangt, immer schneller entscheiden zu müssen. Schnellere Entscheidungen gehen Hand in Hand mit einer deutlich strafferen Führung.[2]
Damit stellen sich Fragen wie: Warum gehen bestimmte Unternehmen aus einer schwierigen Marktsituation als Gewinner hervor, andere nicht? Warum schaffen es die einen Führungskräfte, mit dem Druck erfolgreich und gelassen umzugehen, wohingegen es andere „kalt erwischt”.
Wäre es nicht schön, wenn alle Führungskräfte auch in schwierigen Belastungssituationen nervenstark und gelassen blieben und die beschlossene Maßnahmen souverän umsetzen würden? Aus meiner insgesamt 25-jährigen Erfahrung im operativen und strategischen internationalen Personalmanagement, zuletzt als Personalvorstand in der Fotobranche, weiß ich heute – da „erlebt und erlitten” –, dass für erfolgreiche Veränderungen und Transformationen der „richtige” Umgang mit Druck einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist. Auch in meiner Selbstständigkeit erlebe ich seit 2009, dass die Heraus- und Anforderungen an Führungskräfte, und damit die Belastungen, immer weiter steigen. Was dabei als „stresshafte” Situation bewertet wird, ist subjektiv sehr unterschiedlich, zum Beispiel:
Unternehmen im Verdrängungswettbewerb, wo es darum geht, auf der einen Seite die Kostensituation in den Griff zu kriegen und zugleich auf der anderen Seite neues Wachstum aufzubauen.[3]
Unternehmen nach starken Wachstumsphasen, deren Organisations- und Führungsstrukturen den geänderten Rahmenbedingungen angepasst und professionalisiert werden müssen.
Unternehmen in disruptiven Branchen, deren Geschäftsmodelle in den nächsten Jahren wegbrechen oder sich beispielsweise durch die Industrie 4.0 stark technologisch verändern werden.
Immer mehr Führungskräfte beklagen sich über den immensen Arbeitsumfang, den permanenten Zeitdruck sowie das Übermaß an Sachaufgaben im Verhältnis zu den eigentlichen Führungsaufgaben. Das Gefühl der Überforderung, der ständigen Hetze und der Fremdbestimmung macht sich bei ihnen breit. Die Hoffnung, dass sich die Belastungen nächstes Jahr verringern werden, wird von vielen als Trugschluss bewertet.
Bei der einen oder anderen Führungskraft führt diese Arbeitsunzufriedenheit bereits zu einer Lebensunzufriedenheit, wenn auf längere Zeit deutlich wird, dass das soziale Umfeld der Führungskraft – die Familie, die eigenen Kinder und Freunde, aber auch Sport und Hobbys – die Kosten der beruflichen Herausforderungen wird mittragen müssen. Sie (als Leser dieses Buches) wollen das Spannungsfeld zwischen den Herausforderungen aus dem Beruf, der Familie und dem Freizeitbereich wieder in ein Sie „stärkendes” Gleichgewicht bringen. Wäre es nicht schön, wenn es den Unternehmen gelänge, bei allen Mitarbeitern auf allen Ebenen die Lebens- und Arbeitszufriedenheit so zu stärken, dass Leistungsmotivation und Leistungsfähigkeit – und letztlich sogar die persönliche Gesundheit aller Mitarbeiter – gestärkt würde?![4]
Was bringt Ihnen dieses Buch Neues, das Sie in Managementbüchern noch nicht gelesen oder in Fortbildungen so noch nicht erlebt haben? Aus meiner erlebten Erfahrung als Führungskraft und meinen Beratungsmandaten haben sich die nachfolgenden sieben kognitiven Kompetenzen, die Sie in diesem Buch im Detail erleben werden, als besonders wichtige Erfolgsfaktoren für die Unternehmensführung in schwierigsten Belastungssituationen in der Praxis herausgeschält. In sieben Kapiteln finden Sie Antworten und konkrete Trainingsimpulse u. a. auf folgende Fragen zu diesen sieben Kompetenzen:
Logik der Gefühle: Wie geht die Führungskraft selbst mit ihren Emotionen um? Wie kann die Unternehmensleitung die Führungsmannschaft und wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf die emotionale Komponente der kommenden Transformation optimal vorbereiten?
Mentale Stärke: Was können Führungskräfte hinsichtlich ihrer mentalen Stärke von Spitzensportlern lernen? Wie kann eine positive Wahrnehmungssteuerung notwendige Kräfte im Unternehmen freisetzen? Und wie kann es gelingen, durch mentale Stärke eine Organisation voller Zuversicht und Optimismus aufzubauen?
Zielorientierung: Wie zielbewusst sind Sie als Führungspersönlichkeit? Wie kann die Unternehmensleitung die Führungsmannschaft und wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter für neue Ziele begeistern, sodass diese nicht schon im Vorfeld mental zu Grabe getragen werden?[5]
Begeisterung: Wie stark ist für Sie als Führungspersönlichkeit Ihre eigene Begeisterung für Ziele und Projekte? Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter für die neuen Herausforderungen begeistern? Durch welche Werte bindet und begeistert ein Unternehmen seine Leistungsträger?
Durchsetzungskraft: Welche Persönlichkeitsmerkmale zeichnen umsetzungsstarke Führungskräfte aus? Wie kann man seine Stärken stärkengerecht einsetzen und vermeintliche Schwächen ausgleichen? Welche Bedeutung hat dies für eine konsequente Personalauswahl?
Rollengeschick: Wie koordinieren Sie als Führungspersönlichkeit Rolle, Funktion und innere Haltungen? Wie gehen Sie mit Rollenwechseln im hierarchischen Gefüge um? Und wie geht eine Unternehmensleitung mit ablehnenden Rollen in Transformationsprozessen um?
Souveränität: Wie können Sie als Führungskraft Ihre eigene emotionale Belastbarkeit stärken und wie kann Ihnen dies in der Mitarbeiterführung so gelingen, dass alle relevanten Akteure auch unter Druck jederzeit gelassen und souverän bleiben? Und wie kann es gelingen, auch bei Restrukturierungsmaßnahmen eine Vertrauenskultur in der Organisation aufrechtzuerhalten?
Was ist mit kognitiven Kompetenzen gemeint? Den Druck wird keiner ändern, aber man kann lernen, damit umzugehen. Erfolgreiche Führungskräfte sind in der Lage, gerade unter Druck das Beste aus sich selbst und ihren Mitarbeitern herauszuholen. Sie behalten die Kontrolle über sich und haben durch ihre Zuversicht eine beruhigende Wirkung auf ihre Mitarbeiter. Deshalb ist es wichtig, dass jede Führungskraft in einem Unternehmen gelernt hat, mit dem Druck umzugehen.[6]
Die für mich persönlich größte Überraschung war die Erfahrung, dass es bei allen Transformations- und Veränderungsprozessen zwar immer auch um Emotionen, Widerstände, Sorge um die Zukunft und damit um Gefühle geht, diese Themen aber zugleich einer gewissen Logik unterliegen. Für Sie als Führungspersönlichkeit bedeuten „Kognitive Kompetenzen” daher, sich das führungsnotwendige Wissen um diese Logiken und die Gesetzmäßigkeiten unserer Gefühle und Ihr professionelles Umgehen damit anzueignen.
Dabei reicht es nicht aus, in einem oder mehreren Feldern der sieben Kompetenzen gut zu sein. Alle sieben Felder müssen beherrscht werden, wenn eine Führungsmannschaft den Wettbewerb gewinnen will. Es ist wie bei einer Kette: Jede Kette bricht am schwächsten Glied!
Diese sieben genannten kognitiven Kompetenzen betrachte ich jeweils durch die Brille der systemischen Einheit Organisation bzw. Unternehmen mit ihren systemischen Beziehungen zwischen Führungskraft, Mitarbeitern und Organisationsentwicklung. Dies wiederum bildet sich an den gerade genannten drei Ebenen organisationalen Geschehens ab:
Die Erkenntnis beginnt mit Ihrer Führung von sich selbst (Selbstführung) unter Druck bzw. Ihrem persönlichen Umgang mit Druck.
Sie setzt sich fort im Umgang mit Druck in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern (Mitarbeiterführung).[7]
Und sie mündet in die zukunftsfähige Unternehmensführung auf Leitungsebene (Organisationsentwicklung).
Auf der Ebene der Selbstführung einer Führungskraft wird der Stellenwert der inneren Haltung zu Rolle und Funktion als Führungskraft sowie zu individuellen Sichtweisen auf sich selbst und das Umfeld deutlich. Selbstreflexion bedeutet, dass jede einzelne Führungskraft sich der Frage stellen muss, was die neuen Herausforderungen und der damit verbundene Druck für sie individuell bedeuten und wie sie ganz persönlich mit der jeweiligen Situation und den Veränderungen umgehen will und wird. Andere führen kann nur, wer sich auch selbst führen kann. Täglich müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern beschlossene Veränderungsmaßnahmen verkaufen. Wie erfolgreich ihnen dies gelingt, hängt sehr stark von ihrer persönlichen Einstellung zu den entsprechenden Themen ab.
Auf der Ebene der Mitarbeiterführung geht es um die Transformation der sieben kognitiven Kompetenzen auf die Führungs- und Beziehungsarbeit gegenüber und mit Ihren Mitarbeitern. Führen unter Druck bedeutet eine kraftvolle Mitarbeiterführung dergestalt, dass Sie mit den Marktkräften und dem sich daraus ergebenden Druck auf Ihr Unternehmen gelassen umgehen und Ihre Mitarbeiter für beschlossene Maßnahmen begeistern.
Auf der Ebene der zukunftssichernden Organisationsentwicklung spiegeln sich die sieben kognitiven Kompetenzen in Strukturen und Prozessen. Sind diese den Herausforderungen des Marktes angepasst? Erst wenn Führungsmannschaft und Mitarbeiter in einem Unternehmen durch zukunftstaugliche Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen befähigt und gestärkt werden, werden sie das definierte Bild von der neuen Zukunft kraftvoll und zügig umsetzen. Dies ist eine Aufgabe für Unternehmensleitungen, die Sie in Ihrem Interesse als Vorstand oder Geschäftsführung sehr frühzeitig angehen sollten![8]
Meine Leser, die ich in diesem Buch anspreche, Unternehmensleitungen und Führungsmannschaften, sind mir seit mehr als 25 Jahren bestens bekannt. Die empfohlenen Praxistipps, die Sie, verstreut über das Buch, immer wieder finden werden (insbesondere zu Führungsentwicklungsmaßnahmen), haben sich bereits allesamt in meiner erlebten Praxis bewährt. Ich freue mich, wenn meine Praxisbeispiele Sie als Leser motivieren, Ihren Führungsalltag noch erfolgreicher zu gestalten.
1 Die Logik unserer Gefühle: Herausforderungen folgen ihren eigenen Regeln
1.1 Logik der Gefühle bei der Führungspersönlichkeit (Selbstführung)
Jeder erfolgreiche Change- oder Projektmanager weiß, dass Veränderungsprozesse einer gefühlsmäßigen Logik, ja fast einer gefühlsmäßigen Gesetzmäßigkeit, unterliegen. Wir glauben zwar immer, unsere Gefühle seien spontan und unberechenbar, dem ist aber bei genauerer Betrachtung nicht so. Von daher gilt es, die hinter unserer Gefühlswelt stehenden Logiken kennenzulernen. Dazu dient dieses Kapitel.[9]
1.1.1 Gefühle sind stärker als die besten Argumente
Unser Handeln im Alltag, gerade auch im Berufsleben, folgt keineswegs so konsequent argumentativer Logik, wie Sie dies vielleicht meinen. Unsere Entscheidungen leiten sich vielmehr viel stärker aus Gefühlen und Intuition ab, aus dem sog. „Bauchgefühl”, als Ihnen dies bewusst sein mag. Jedes Projekt, jede Veränderung provoziert Gefühle, die je nach Ihrer Emotionalität sehr stark sein können.
Ein bekanntes Erklärungsmodell in Führungstrainings für die Macht und Stärke unserer Gefühle ist das sogenannte Eisbergmodell (s. Abb. 1.1), das besagt, dass lediglich 20 % unserer Entscheidungen auf der Sachebene getroffen werden. 80 % einer Entscheidung kommen aus dem Bauch und werden von unseren Emotionen und unserem unbewussten Wissen, gespeist aus Erfahrungen, bestimmt.
Abb. 1.1: Eisbergmodell: Emotion vor Vernunft
Unsere Ratio und unsere Emotion spiegeln sich in diesem Modell. Viele Führungskräfte glauben aber (immer noch), dass in relevanten Situationen die Argumente der Sachebene entscheidend für den Umsetzungserfolg seien (s. auch Abschn. 5.2.5). Hat eine Führungskraft das Gefühl, vom Mitarbeiter „nicht verstanden” worden zu sein, schiebt sie noch weitere Sachargumente und rationale Erklärungsversuche nach. In Wirklichkeit geht es jedoch um die Emotionen des anderen. Diese emotionale Kommunikation unterscheidet sich im Vokabular wesentlich von einer sachlichen Gesprächsführung: „Was stört Sie an dieser Vorgehensweise? Wieso ärgern Sie sich so über diese Entscheidung?” So kommt es, dass auf zwei verschiedenen Ebenen kommuniziert wird und man quasi „aneinander vorbeiredet”.[10]
Unternehmen und Markt: Bauch gegen Kopf
Die Geschäftsleitung verkündet mit guten Argumenten und unter Darlegung der Zahlen, dass 10 % der Kosten gesenkt werden müssen. Sachlich mag dies völlig berechtigt sein. Trotzdem reagieren Führungsmannschaft und Mitarbeiter zunächst einmal emotional: „Wie soll das denn gehen? Wie sollen wir das denn schaffen? Wenn es wirklich gehen würde, wieso haben wir das nicht schon vor Jahren gemacht? War alles, was wir bisher gemacht haben, denn schlecht? Wir geben doch schon unser Bestes! Die Fehler des Managements werden auf unserem Rücken ausgetragen! Ist mein Arbeitsplatz gefährdet?” Sachlich bleiben geht nicht!
Ob Sie als Mitglied der Führungsmannschaft nun dieses Projekt der Geschäftsleitung kraftvoll mit vorantreiben oder aber ablehnen oder sogar behindern, lässt sich auf eine einfache emotionale Frage reduzieren: Sehen Sie sich als Gewinner oder aber als Verlierer bei diesem Thema?! Diese gefühlsmäßige Entscheidung trifft jeder Mensch in Bruchteilen von Sekunden (s. Kap. 2) – und handelt dann entsprechend. Von daher ist es wichtig, sich bereits frühzeitig die Frage gestellt zu haben, was die fundamentale emotionale Botschaft ist.
Allerdings geben wir im Regelfall diese Emotionen nicht zu, im Gegenteil: Wir versuchen unsere Emotionen dem Gegenüber sachlich zu verkaufen, indem wir sie als Sachargumente „verkleiden”. Diese heißen dann beispielsweise: „Wir sind doch der Kostenführer! Wenn wir weiter abbauen, leiden unsere Kunden! Dann können wir den ordnungsgemäßen Ablauf nicht mehr sicherstellen!”[11]
Und das allerbeste Killerargument kommt oftmals am Schluss: „Aber wir geben doch schon unser Bestes” Gerade diese Aussage ist besonders gefährlich, sagt sie doch: „Mehr geht nun wirklich nicht!” Nun, als Gesprächspartner und hier Argumentationsgegner erneut auf der Sachebene zu kontern, ist vergebliche Liebesmühe und vertane Zeit. Jedes noch so sachliche Argument geht zunächst ins Leere.
1.1.2 Unsere vier Grundkategorien von Gefühlen
Statt über neue Sachargumente nachzudenken, bringt es Sie viel weiter, wenn Sie Ihre Emotionen unter die Lupe nehmen (s. Abb. 1.2). In jedem Projekt werden Sie ganz persönlich vier Grundkategorien von Gefühlen erleben (hier in Anlehnung an die Beschreibung von Barbara Heitger, s. Anhang):
Angst, Unsicherheit, Sorge: „Nichts wie weg hier!”Ängste helfen zu erkennen: Hier wird etwas anders und das könnte auch bedrohlich werden. Die erste Reaktion ist üblicherweise ein Fluchtimpuls, der in jedem Lebewesen als Urreflex angelegt ist. Ängste kommen erst allmählich an die Oberfläche. Angst und Flucht sind aber auch vorteilhaft, eine Art Zeitgewinn, um sich des Ernstes der Lage bewusst zu werden und um die eigenen Kräfte zu sammeln. Das Wertvollste, was Sie tun können, ist, Ihre Ängste nicht zu verdrängen und sich stattdessen die positive Funktion der Angst bewusst zu machen! Die Kunst ist, trotz Angst dann bedacht zu handeln, wenn es an der Zeit ist.[12]
Ärger, Wut, Aggression: „So nicht!”Aggression dient dazu, Grenzen zu setzen oder neue Gebiete für sich zu erobern. Diese Gefühle mobilisieren Ihre Kräfte und erhöhen Ihren Energiepegel. Deshalb reicht oft der berühmte Funke zur Explosion. Gleichzeitig wirkt Aggression auf das Gegenüber distanzierend und die anderen halten Abstand. Die guten Nachrichten: Die aggressiven Gefühle „verrauchen” aber auch schnell wieder. Und: Oft wird eine Veränderung erst dann wirklich ernst genommen, wenn Aggression ins Spiel kommt; jetzt ist es etwas Persönliches!
Trauer, Enttäuschung: „Nichts wird mehr so sein wie früher!”Trauer erfüllt eine wichtige Funktion: Wir nehmen Schritt für Schritt Abschied vom Alten und lösen uns von der Vergangenheit. So schaffen wir Platz für Neues. Trauer braucht Zeit; es gilt, das Vergangene zu würdigen und dessen Wert zu schätzen. Nur dann können wir loslassen, um Neues an uns herankommen zu lassen. Es gilt, die eigene Geschichte fortzuschreiben, sie als einen weiteren Entwicklungsprozess zu verstehen und sich neu zu positionieren.
Aufbruchsstimmung, Freude, Mut: „Packen wir's an!”Erst Aufbruchsstimmung und Freude eröffnen neue Denkwege und eine positive innere Haltung, Angst hingegen blockiert sie. Die Aufbruchsstimmung stärkt Ihre Energie, um als Führungspersönlichkeit kraftraubende Prozesse voranzutreiben. Sie hilft, Vergangenheit und Zukunft miteinander zu versöhnen.[13]
Abb. 1.2: Vier Grundkategorien von Gefühlen
Sie sehen: Jedes dieser Gefühle hat seine spezielle Funktion und seinen besonderen Wert – und vor allem seine eigene Logik! Wenn Sie sich der Logik Ihrer eigenen und der Gefühle der anderen bewusst sind, eröffnet Ihnen dies Gestaltungsmöglichkeiten, diese Gefühle sinnstiftend und konstruktiv für einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu nutzen.
Übung
Bitte beobachten Sie einmal Ihre eigenen Gefühlswelten bei einem konkreten Projekt. Wo finden Sie sich da wieder?
1.2 Logik der Gefühle in der Mitarbeiterführung
In der Managementforschung sind fünf typische Phasen von Emotionen im Veränderungsprozess (s. Abb. 1.3) entdeckt und beschrieben worden, die systemimmanent und unabdingbar aufeinander folgen. In der Literatur ist diese – natürlich idealtypische – Logik unter dem Stichwort „Change-Kurve„ oder „Phasenmodell„ bekannt. Jede Führungskraft sollte die systemimmanente Logik und Abfolge dieser fünf Phasen kennen. Sie betrifft alle Akteure in einem organisatorischen Veränderungsprozess, Führungskräfte und Mitarbeiter; denn auch Führungskräfte sind wiederum Mitarbeiter der nächsthöheren Ebene.
Abb. 1.3: Fünf emotionale Phasen im Veränderungsprozess
Wer die fast gesetzmäßige zeitliche Abfolge dieser fünf Phasen kennt, geht deutlich entspannter an Veränderungsprozesse heran: Zum einen hilft die Kenntnis dieser Phasen, sich auf die kommenden emotionalen Herausforderungen vorzubereiten, die man nicht umgehen kann, zum anderen geben diese fünf Phasen eine zeitliche Orientierung, sodass man anhand der Stimmung in der Organisation erkennen kann, in welcher Phase sich das Team oder der Bereich noch nicht oder bereits befindet. Umgehen oder überspringen kann man keine dieser Phasen![14]
1.2.1 Phase eins der Change-Kurve: Unsicherheit – kommt da was auf uns zu?
In der ersten Phase besteht große Unsicherheit darüber, ob überhaupt etwas unternommen werden muss und wenn ja, was. Typisch ist, dass es zur Notwendigkeit der Veränderung und damit auch zur Dringlichkeit von Veränderungen extrem unterschiedliche Einschätzungen im Markt und im Unternehmen gibt. Diese Unsicherheit ist oft umso größer, je besser das Unternehmen derzeit dasteht. Erfolg kann hier sogar blind machen.
Unternehmen und Markt: Geschäftsmodellwechsel?
1998 kamen in der Fotoindustrie die ersten Digitalkameras auf den deutschen Markt. Dies führte (erst) ab 2000 zu zunächst minimalen Umsatzrückgängen bei den Filmverkäufen. Zwei extrem gegensätzliche Meinungen prallten in der Fotoindustrie aufeinander: Die einen vertraten die Ansicht, dass es sich bei diesen (noch) leichten Rückgängen lediglich um eine kleine Marketing- und Vertriebsschwäche handeln würde. Die anderen, insbesondere die Bereiche Forschung und Entwicklung, erkannten frühzeitig, dass durch diesen technologischen Umbruch ein gravierender Geschäftsmodellwechsel anstand. Beide Pole hatten seinerzeit starke Verfechter.
Die Vorstellungen, in welche Richtung es weitergehen soll, sind sehr unterschiedlich und führen zu Konflikten. Anstatt sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen, wird immer wieder auf die Erfolge der Vergangenheit verwiesen. Erst allmählich wird der zukünftige Handlungsbedarf akzeptiert. Angesichts der Unsicherheit und dessen, was sie auf sich zukommen sehen, sinkt die Stimmung der von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter. Die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation leidet.[15]
In Veränderungsprozessen nimmt diese Phase idealtypisch etwa 10 % des zeitlichen Verlaufs in Anspruch, wenn erst einmal die Veränderungsnotwendigkeit erkannt worden ist.
1.2.2 Phase zwei der Change-Kurve: Euphorie – wir schaffen das!
Am Anfang der Phase zwei stehen die ersten Konzepte, Vorstellungen und Ideen zur zukünftigen Strategie. Ein neues Zielbild bekommt langsam Konturen, auch wenn es längst noch nicht fertig ist. In dieser Phase steigt die Stimmung wieder an, eine gewisse Starteuphorie und neues Vertrauen macht sich breit. Es wurde besprochen, wie man die mögliche Zukunft „Schritt für Schritt” mit einem entsprechenden Umsetzungsplan erreichen kann. Die inhaltliche Unsicherheit im Hinblick auf das Zukunftsbild bleibt bestehen, aber alle Beteiligten bekommen ein gutes Gefühl im Hinblick auf den Prozess. Durch diese Prozesssicherheit fasst man wieder Vertrauen in die Zukunft und in seine eigene Leistungsfähigkeit.
Auch diese Phase nimmt idealtypisch etwa 10 % des zeitlichen Verlaufs in Anspruch.
Unternehmen und Markt: Umbrüche
Im Jahre 2000 war sich das Unternehmen CEWE darüber im Klaren, dass durch die Digitalkameras gravierende Veränderungen im Hinblick auf Technik und Vertrieb auf die Fotoindustrie und damit auch das Unternehmen zukommen würden. Als Erstes begann man mit der technischen Umstellung in der Produktion. In dieser Phase glaubte man, dass durch die Digitalkameras ein zusätzlicher Umsatz und neues Wachstum entstehen würden. Man ahnte damals noch nicht, wie sehr die Digitalfotografie die analoge Fotografie verdrängen würde.[16]
1.2.3 Phase drei der Change-Kurve: Das Tal der Tränen – was verlieren wir?!
In dieser Phase sind die zentralen strategischen Entscheidungen gefallen. Dennoch geht es bei den ersten Umsetzungsschritten mit der Stimmung systemimmanent bergab. Die Anfangseuphorie weicht einer Ernüchterung. Man erkennt, wie viel Umsetzungskraft das neue Zielbild erfordert. Beschlossene Konzepte müssen noch einmal überarbeitet werden. Die ersten Umsetzungsschritte sind nicht perfekt und die operativen Probleme häufen sich. Das, was man an Können und Wissen aufzuweisen hatte, gilt auf einmal nicht mehr; das Neue wirkt noch fremd und bedarf der Übung. Es herrscht große Verunsicherung. Selbst die einfachsten Dinge scheinen nicht mehr funktionieren.
In Transformationen werden einzelne Abteilungen reduziert oder abgebaut, während zeitgleich neue Abteilungen aufgebaut werden. Es kommt zu zahlreichen Beziehungskonflikten aufgrund der Neupositionierung einzelner Abteilungen oder Mitarbeiter. Im Machtgerangel verteidigen einige das bisher Erreichte, andere kämpfen um die Eroberung der neuen Felder, um sich zu positionieren. Der Abstieg in das tiefe Tal der Tränen hat begonnen. Dieses Tal ist systemimmanent und kann nicht umgangen werden.[17]
Unternehmen und Markt: Tote Pferde reiten?
Als bei CEWE auf einer Sitzung Anfang 2000 wieder einmal über die großen Umsatzverluste im Bereich der analogen Fotografie diskutiert wurde, beendete der Vorstand die Diskussion um zusätzliche Gelder für analoge Marketing- und Vertriebsaktivitäten mit dem Satz: „Wenn das Pferd tot ist, steigen Sie bitte ab und gehen Sie zu Fuß weiter, meine Damen und Herren!”
Was bedeutet dies alles für Sie als Führungskraft oder Leiter des Veränderungsprozesses? Vermeiden können Sie dieses Tal nicht, Sie müssen da durch! Allenfalls können Sie versuchen, nicht allzu tief in dieses Tal hineinzufallen und nicht zu lange darin stecken zu bleiben. Und darin liegt der Wert eines guten Projektmanagements!
Von Ihnen als Führungskraft erfordert diese Phase einen hohen persönlichen Einsatz von Beginn an, sowie den Mut und den Willen, mehr leisten zu wollen als das Durchschnittliche. Dafür sind Ihre Zuversicht in die Zukunft (mentale Stärke, Abschn. 3.1) und Ihre Begeisterungsfähigkeit (werteorientierte Kommunikation, Abschn. 4.1) entscheidende Faktoren, um Ihre Vorbildfunktion für Ihre Mitarbeiter behaupten zu können. Im Sturm auf hoher See will die Mannschaft keinen zweifelnden Kapitän an der Spitze, sondern einen, der ihnen das Vertrauen und die Zuversicht gibt: „Wir schaffen das und kommen da durch!”[18]
Schnelle Erfolge (Quick Wins) haben in dieser Phase einen positiven Einfluss auf Ihre Glaubwürdigkeit und das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter in die Veränderung. Quick Wins motivieren zum Weitermachen. Die Kommunikation bereits erreichter Erfolge ist ein wichtiges Instrument (s. auch positive Wahrnehmungssteuerung, Abschn. 3.3.2).
Phase drei nimmt idealerweise nicht mehr als 20 % des zeitlichen Verlaufs in Anspruch.
