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- Herausgeber: expert verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2021
Mitarbeitende zielgerichtet und effektiv führen zu können, ist ein Schlüssel für nachhaltigen Unternehmenserfolg. In diesem Buch werden den Leser:innen durch die direkte Ansprache und die Praxisbeispiele von Kolleg:innen in vergleichbaren Situationen Denkanstöße und Tipps geboten, um ihren Führungsstil zu analysieren und darauf aufbauend zu optimieren. Es werden bewährte Maßnahmen und Techniken zur effizienten Gestaltung und Beherrschung der vielfältigen Anforderungen im sich schnell verändernden technischen wie gesellschaftlichen Umfeld vorgeschlagen, die praxisgerecht im Führungsalltag eingesetzt werden können.
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Seitenzahl: 211
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Dieter Brendt / Olaf Mackowiak
Führung in der Technik
Umschlagabbildung: © Dirk Heil
© 2021 • expert VerlagDischingerweg 5 • D-72070 Tübingen
Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autoren übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetztes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Internet: www.expertverlag.deeMail: [email protected]
ISBN 978-3-8169-3467-7 (Print)
ISBN 978-3-8169-0064-1 (ePub)
Inhalt
Vorwort der Autoren
Die Daten und Beispiele in diesem Band stammen aus der Arbeit der Autoren als Coaches.
Bei der Veröffentlichung von Zahlen und Daten ist stets darauf geachtet worden, unsere Verpflichtung, betriebliche Interna zu schützen, strikt einzuhalten. Soweit hier Beispiele von Einzelpersonen genannt werden, sehen wir uns in der Pflicht, deren Persönlichkeitsrechte durch diese Veröffentlichung nicht zu verletzen. Daher sind alle Beispiele in diesem Buch so verändert worden, dass Ähnlichkeiten mit lebenden Personen rein zufällig wären.
Der vorliegende Band ist in Dialogform aufgebaut, d.h., ein virtueller Teilnehmer steht in den Kapiteln jeweils zu Beginn mit dem externen und anschließend mit dem internen Coach im Dialog und stellt diesen durch seine Fragen vor immer wieder neue Herausforderungen. Leser:innen sollen damit einen Einblick in die zahlreichen Gespräche, die die beiden Autoren mit Mitarbeiter:innen und Führungskräften zum Thema führten, erhalten und beim Lesen den Eindruck gewinnen, unter den Diskutierenden mit dabei zu sein. Durch dieses aktivierende Element wird den Leser:innen der Einstieg in die Thematik besonders leicht gemacht und der abstrakt-theoretische Hintergrund wird beinahe spielerisch vermittelt.
Als externer Coach antwortet Dieter Brendt, als interner Olaf Mackowiak in gendergerechter Art und Weise. Für die Inhalte sind die beiden Autoren jeweils urheberrechtlich selbstverantwortlich. Falls es Fragen oder Anfragen zu den Autoren gibt, finden sich in den Kurzprofilen Kontaktdaten.
An dieser Stelle möchten wir nicht versäumen, uns bei unseren Kolleg:innen und Mitarbeitenden sowie unseren Auftraggebenden und Kund:innen, den Teilnehmenden an unseren Workshops, Seminaren und Coachings zu bedanken, die uns durch ihre Fragen, Beiträge und ihr persönliches Beispiel wichtige Hinweise und Anregungen zu diesem Buch gegeben haben. Wir bedanken uns besonders bei Johannes Brendt und den Mitarbeitenden des expert verlags für deren Unterstützung.
Wegweiser durch das Buch
Im vorliegenden Band werden einleitend grundsätzliche Überlegungen zu unserem speziellen Thema „Führung in der Technik“ behandelt (Kapitel 1). Im Hauptteil geht es dann um zielgruppenspezifische Überlegungen, Techniken und Methoden sowie Denkanstöße zum Transfer in die betriebliche Praxis, orientiert am Führungskreiszyklus (Kapitel 2 bis 5). Die abschließenden Ausführungen zum „Miteinander reden“ runden unser Buch ab (Kapitel 6).
Mit dem Inhaltsverzeichnis ist Ihnen bereits ermöglicht worden, sich einen ersten Überblick über die Themen zu verschaffen, die in den folgenden Kapiteln behandelt werden.
Unser „Wegweiser durch das Buch“ hilft Ihnen, ganz konkret Zeit zu sparen. Verschaffen Sie sich mit ihm einen Eindruck vom Inhalt der einzelnen Kapitel. Jedes ist in sich abgeschlossen. Entscheiden Sie selbst, ob Sie alles „in einem Rutsch“ oder besonders Interessantes zuerst bearbeiten wollen, oder nur die Abschnitte, die Ihnen wichtig sind.
In Kapitel 1 widmen sich die Autoren auf der Grundlage ihrer Erfahrungen als externe und interne Coaches der Frage, ob und inwieweit der beständige Wandel in der Technik sich auf die Anforderungsprofile von Führungskräften in unterschiedlichen Hierarchiestufen auswirkt. Im Anschluss werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie sich geeignete Kandidat:innen für eben diese neuen Anforderungsprofile finden lassen.
Die Kapitel 2 bis 5 orientieren sich an dem auf der Folgeseite dargestellten ManagementzyklusManagementzyklus mit den Stufen:
(Gemeinsam) Ziele setzen
(Mit-)Planen
(Mit-)Entscheiden
Ausführen (lassen)
(Gemeinsam) Kontrollieren und Bewerten
Abb. 1: Managementzyklus
Den Stufen sind Kapitel zugeordnet, in denen Techniken und Methoden zur erfolgreichen Realisation der einzelnen Schritte dargestellt werden.
In Kapitel 2 werden zunächst Methoden und Techniken zur persönlichen Zielsetzung vorgestellt, die sich in der Praxis zur Optimierung des beruflichen Handelns bewährt haben. Hintergrund ist hier die „Zielsetzungstheorie“ nach Locke und Latham, die beschreibt, dass sich wohlgeformte Ziele durchaus motivierend auf das berufliche Handeln auswirken. Als besonders wirkungsvolle Methode, um gemeinsam mit Mitarbeiter:innen motivierende Ziele zu vereinbaren, wird das Führungsinstrument „Mitarbeiter:innenjahresgespräch“ eingehend erörtert.
Kapitel 3 fasst die Stufen „(Mit-)Planen“ und „(Mit-)Entscheiden“ zusammen. Zunächst wird anhand des „Entscheidungsbaummodells“ nach Vroom und Yetton aufgezeigt, wann Mitarbeiter:innen hinzugezogen werden sollten, um Changemanagement-Prozesse zu gestalten. Es werden Methoden und Techniken präsentiert, wie Führungskräfte als Moderator:innen ideenreich Maßnahmen und Aktionen sammeln und strukturiert Entscheidungen im Hinblick auf deren Umsetzung herbeiführen können. Beispiele zu Planungs- und Entscheidungsprozessen in einem produzierenden Betrieb runden das Kapitel ab.
In Kapitel 4 „Ausführen (lassen)“ wird zunächst die Bedeutung des Delegierens thematisiert. Die Leser:innen erhalten zudem Gelegenheit, ihre Einstellung zum Delegieren selbstkritisch zu analysieren. Sie lernen im Weiteren das „Reifegrad-Modell“ nach Hersey und Blanchard kennen und für ihre betriebliche Praxis zu nutzen.
In der letzten Station des Führungskreislaufs „(Gemeinsam) kontrollieren und bewerten“ werden in Kapitel 5 Möglichkeiten aufgezeigt, wie Führungskräfte ihr Führungshandeln reflektieren können, um sich Möglichkeiten zur Optimierung zu erschließen. Des Weiteren wird mit dem Shopfloor Management eine Methode zum Controlling von Prozessen sowie Erfahrungen aus der Praxis mit diesem Führungsinstrument vorgestellt.
Das Abschlusskapitel unseres Buches beschäftigt sich mit der betrieblichen Kommunikation. Grundlagen zur Rhetorik und zur Gesprächsführung werden ebenso thematisiert wie Beispiele aus der betrieblichen Praxis für ein überzeugendes „Miteinander reden“.
Literatur-, Abbildungs- und Tabellenverzeichnis sowie Hinweise zu den Autoren stehen am Ende unseres Buches.
Zusatzmaterial zu diesem Buch finden Sie zum Download unter: files.verlag.expert/9783816934677
1Einführende Überlegungen
Im Vorwort zu seiner bezeichnenderweise „Beständiger Wandel“ betitelten Festschrift zur 175-jährigen Industrie- und Wirtschaftsgeschichte von Schweffel & Howaldt (seit 2012 Thyssen Krupp Marine Systems) stellt Dr. Jürgen Rohweder fest:
„Auf eine derart lange Geschichte kann man als Unternehmen nur dann zurückblicken, wenn man es verstanden hat, sich den jeweils veränderten Zeitläufen unternehmerisch anzupassen und notwendige strukturelle Entscheiden zu treffen, bevor einem die Kräfte des Marktes in eine Situation bringen, in der es keinen Ausweg mehr gibt.“
Und der langjährige Konzernsprecher kennt auch den Erfolgsfaktor im Hinblick auf die Umsetzung der überlebenswichtigen Entscheidungen:
„Am Ende waren es immer die Menschen, vom Auszubildenden bis zur Führungsspitze, die zu diesen Erfolgen verholfen haben.“
Angelehnt an diese Ausführungen beschreiben wir in unseren einführenden Überlegungen zunächst Faktoren, die den beständigen Wandel bis heute ausmachen, wo wir mit der Corona-Pandemie eine überaus herausfordernde Krise erleben. Daran anknüpfend zeigen wir, welchen Anforderungen sich technische Führungskräfte zu stellen haben.
Wir präsentieren mit der Potenzialanalyse ein Verfahren, mit dem sich systematisch Mitarbeitende aus den eigenen Reihen im Hinblick auf anforderungsgerechte Führungskompetenz auswählen lassen, damit auch künftig krisenhafte Zuspitzungen bewältigt werden können.
Praktische Erfahrungen bei der Auswahl externer Bewerber auf Linien- oder Stabsstellen durch zielorientierte Mitarbeiterauswahlgespräche bilden den Schlusspunkt unseres Eingangskapitels.
1.1Nichts in der Technik ist beständiger als der Wandel
Vielen Quellen lässt sich entnehmen, dass Heraklit bereits 500 vor Christus feststellte: „Nichts ist beständiger als der Wandel!“ Lebte er heute, käme er wohl kaum umhin hinzuzufügen: „Und er kommt schneller als gedacht.“ Dies zeigt auf eindrucksvolle Weise eine Studie der Staufen AG und der Staufen Digital Neonex GmbH, die unter dem Titel „Erfolg im Wandel“ im Frühjahr 2019 in insgesamt 421 Unternehmen in Deutschland zum zweiten Mal nach 2017 durchgeführt wurde.
Wie Abb. 1.1. ausweist, wurden die teilnehmenden Unternehmen 2017 befragt, wie stark sich ihr Unternehmen innerhalb von 24 Monaten verändern würde. Im Vergleich zur Prognose wurde 2019 der IST-Zustand erhoben, sprich, es wurde gefragt, inwieweit sich das jeweilige Unternehmen in den letzten beiden Jahren verändert hatte.
Abb. 1.1.: Wie stark veränderte sich Ihr Unternehmen innerhalb von 24 Monaten
Es zeigt sich deutlich, dass der Wandel stärker ausgefallen ist als erwartet. Es ist anzunehmen, dass das Ergebnis bei einer ähnlichen Befragung heute in Zeiten von Corona noch deutlicher ausfallen würde.
Wie dem auch sei – das Ergebnis dieser Studie bekräftigt unsere Beobachtungen: Der Wandel vollzieht sich schneller und heftiger als es in den Unternehmen erwartet wird.
Obwohl Zahlen, Daten, Fakten eine eindeutige Sprache sprechen, besteht die Gefahr, dass erst dann reagiert wird, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Und das ist auch bereits vor der Pandemie so gewesen, wie ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis verdeutlicht.
2009 wurden wir gebeten in einer Konzerntochter einen Demografie-CheckDemografie durchzuführen. Die GmbH agiert mit ca. 500 Mitarbeitenden wie ein selbstständiges mittelständisches Unternehmen auf dem Markt der Telekommunikations- und Informationstechnologie. Abb. 1.2. zeigt Chart Nr. 3 unserer damaligen Prognose.
Abb. 1.2.: Prognose der Altersstruktur
Das IST 2019 bestätigt unsere Prognose. Die Zahl der jüngeren Mitarbeitenden hat deutlich abgenommen und immer mehr ältere scheiden in absehbarer Zeit aus dem Unternehmen aus bzw. sind schon ausgeschieden. 2009 konnte dies noch durch Neueinstellungen kompensiert werden. In Zeiten des Fachkräftemangels sieht dies heute allerdings ganz anders aus. Obwohl es vor zehn Jahren bereits absehbar war, hat das Unternehmen weiter auf den Ausgleich des demografischen Wandels durch Neueinstellungen gesetzt – doch: woher nehmen, wenn nicht stehlen, sprich Headhunter einsetzen, die versprechen, die entstandenen Lücken zu schließen. Ob und inwieweit dies gelingt, sei dahingestellt. Sicher ist, es kostet …
Nun sind demografischer Wandel und Fachkräftemangel nicht die alleinigen Faktoren, die den beständigen Wandel in der TechnikWandel in der Technik schnell und heftig vorantreiben, wie sich aus der Tabelle zu den „Treibern des Wandels“ in Maschinen- und Anlagenbau (M), Automobil- (A) und Elektroindustrie (E) gemäß o.g. Studie entnehmen lässt:
Treiber des Wandels (Angaben in%)
M
A
E
Technologischer Fortschritt (z.B. Digitalisierung, vernetzte Produktion)
80
80
81
Fortschreitende Individualisierung von Produktion und Services
52
41
48
Veränderung der Arbeitswelt (z.B. neue Arbeitszeitmodelle)
33
43
38
Globalisierung der Wirtschaft
44
43
33
Rechtliche Veränderungen (z.B. neue Regulierungsvorgaben)
13
39
14
Geopolitische Entwicklungen und Umbrüche
25
41
14
Demografischer Wandel
16
13
14
Tab. 1.1.: Treiber des Wandels
Während im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Elektrotechnik und Elektronik in erster Linie der technische Fortschritt, insbesondere die Digitalisierung und die fortschreitende Individualisierung als Treiber des Wandels ausgemacht werden, kommen in der Automobilindustrie noch Aspekte wie Geopolitik und Regulierungsvorgaben hinzu, was an der starken Exportorientierung dieser Branche liegen dürfte. Wie dem auch sei – in jeder technischen Branche sind in steigender Frequenz Anpassungsleistungen gefragt, die von ohnehin schon stark belasteten Mitarbeitenden erbracht werden müssen. Und genau das stellt Führungskräfte immer wieder aufs Neue vor besondere Herausforderungen. Schließlich sind nicht nur technische und organisatorische Lösungen gefragt, sondern diese sind auch an den Mann, respektive die Frau zu bringen.
In diesem Zusammenhang sei auf die Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von 2000 Beschäftigten in NRW hingewiesen, die 2012 vom Landesinstitut für Arbeitsgestaltung des Landes Nordrhein-Westfalen in dem Leitfaden für Personalverantwortliche und Führungskräfte „Den Wandel gesund gestalten – langfristig erfolgreich restrukturieren“ veröffentlicht wurde:
Abb. 1.3.: Wie stark fühlen Sie sich durch … belastet?
FRAGE: „Wenn ich den Ergebnissen aus der Abbildung folge, dann stellen Restrukturierungsmaßnahmen, also aufgrund des technologischen Fortschritts und der zunehmenden Individualisierung von Produktion und Services erforderliche Anpassungsleistungen einen hohen Belastungsfaktor für Mitarbeitende in der Technik dar?“
Externer Coach: „Aus unserer Sicht ist genau dies der Fall. Fast alle Unternehmen, in denen wir tätig waren, steckten in Restrukturierungsmaßnahmen bzw. hatten sie gerade abgeschlossen oder planten sie. Für uns stellt sich das so dar: ‚Ein Change jagt den anderen!‘
Überspitzt dargestellt, sollen sich Mitarbeitende permanent anpassen und weiterbilden. Kein Wunder, dass sie sich fragen, wie lange sie das Ganze noch aushalten. Das zunehmende Change-Tempo ist gefährlich, selbst für Mitarbeitende, die sich grundsätzlich flexibel und veränderungsbereit geben. Hinzu kommt, dass zumeist weder Führungs- noch Fachkräfte durch Veränderungsprozesse entlastet werden. Zudem: Mitarbeitende entscheiden sich nicht zu Veränderungsprozessen – diese werden vielmehr ‚verordnet‘. Es resultieren Kontrollverlust, Stress und Verunsicherung: ‚Werde ich die neuen Aufgaben bewältigen können?‘
Anhand eines Beispiels aus der Praxis lässt sich dieser Gedankengang zumindest nachvollziehen. Die Bereichsleitung eines produzierenden Unternehmens hat permanent und kontinuierlich die Umsetzung ausgewählter Maßnahmen fokussiert, aktuell: die Einführung einer dritten Schicht. Die mittlere Führungsebene verweist auf Probleme bei der Arbeits- und Personalaufteilung sowie auf daraus resultierende Fehlerkosten. Sie und ihre Mitarbeitenden betrachten die angestrebte Umstrukturierungsmaßnahme als einen weiteren Change, der noch unsinniger ist als der vorherige. Selbst diejenigen, die zu Beginn noch motiviert waren, ziehen sich zurück. Als bei der Besprechung zur Einführung der Maßnahme ein Meister halblaut vor sich hin stöhnt ‚Ach, change mich doch am A …‘ löst das nicht nur in der Runde seiner Kollegen ein breites Grinsen aus, sondern wird in Windeseile zu einem geflügelten Wort im ganzen Bereich.“
1.2Anforderungen an technische FührungskräfteBelastungsfaktoren von Führungskräften
FRAGE: „Aber sind es nicht die Meister:innen, die derartige Maßnahmen umzusetzen haben?“
Externer Coach: „Während Geschäftsführung, Vorstand und/oder Bereichsleitung unternehmerische Verantwortung tragen, Ziele und Vorgaben formulieren und Visionen entwickeln, ist das mittlere Management, wie Sie richtig hinterfragen, für die Umsetzung der Ziele und Vorgaben verantwortlich. Sie befinden sich in einer Sandwichposition zwischen dem höheren Management und den Mitarbeitenden, in der ihre Loyalität sowohl gegenüber dem Unternehmen als auch den Beschäftigten gefragt ist. Sie sind gefordert mit Veränderungsängsten, sozialen und materiellen Bedürfnissen sowie mit Widerständen und Selbstzweifeln ihrer Mitarbeitenden angemessen umzugehen. Ihr Erfolg hängt – nicht nur bei Restrukturierungen – maßgeblich davon ab, inwieweit es ihnen gelingt, sich vor dem Hintergrund eigener Bedürfnisse und Ängste eindeutig zu engagieren, offen und transparent im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu kommunizieren und klare Zielvorstellungen zu haben, sowie glaubwürdig zu sein und sich vorbildlich zu verhalten.
Auf den Punkt gebracht benötigen sie die Fähigkeit, ihren Mitarbeitenden die Notwendigkeit der angestrebten Zielsetzung zu vermitteln und sie aktiv in die Prozesse zur Zielerreichung einzubinden.
Als Meister:in führen heißt, Menschen dazu anzuleiten, dass sie innerhalb des Bereiches und darüber hinaus unter den Bedingungen wirtschaftlichen Handelns bestimmte Ziele erreichen, auf der inhaltlichen Ebene die Richtung bestimmen und auf der Beziehungsebene Menschen dafür in Bewegung setzen, komplexe Umweltfaktoren jonglieren und das gesamte Vorgehen ethisch vertretbar anpacken.“
FRAGE: „Welche Kompetenzen und Skills sind erforderlich, bzw. müssen erworben und ausgebaut werden, um diesem Bündel an Erwartungen an das mittlere Management zu entsprechen?“
Externer Coach: „Als wir vor etwa dreißig Jahren im Seminarprogramm eines Konzerns eine modulare Schulungsreihe für Meister:innen anboten, haben wir bereits postuliert, dass es früher genügte, ein guter Fachmann bzw. gute Fachfrau zu sein, welche(r) vermochte, administrative Vorgänge sauber abzuwickeln und seine/ihre Amtsautorität angemessen zu nutzen.
Heute (damals 1990) und künftig seien im mittleren Management strategische und soziale KompetenzSoziale Kompetenz sowie persönliche Autorität gefordert. Moderne Meister:innen schaffen Rahmenbedingungen, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und effizient zu erfüllen. Abb. 1.4. zeigt, welche Anforderungen aus unserer Sicht nach und nach in den letzten dreißig Jahren an technische Führungskräfte herangetragen wurden und heute von ihnen erwartet werden.
Gerade in Zeiten von Corona, wo die Fürsorgepflicht gegenüber den Mitarbeitenden eine besondere Bedeutung erlangt, ist anforderungsgerechtes modernes Führungshandeln eine „sine qua non“, eine unbedingte Notwendigkeit.
Abb. 1.4.: Anforderungen an technische Führungskräfte im Zeitverlauf
Mit Management-Skills sind Fähigkeiten und Fertigkeiten gemeint, die es Führungskräften ermöglichen, Führungsinstrumente, Techniken und Methoden einzusetzen, um erfolgreiches Führungshandeln im Führungskreislauf zu gewährleisten.
(Vgl. diesbezüglich unsere Ausführungen zu Ziele setzen – Planen/Entscheiden – Ausführen – Kontrollieren in den Folgekapiteln 2 bis 5).
Soziale Kompetenz bezieht sich auf eine Reihe von Aspekten, die im Folgenden gelistet sind.
Der letztgenannte Aspekt „FeedbackFeedback geben und nehmen“ weist auf die in Abb. 1.4. genannte Selbstkontrollkompetenz. In diesem Zusammenhang sei auf das sogenannte JOHARI-FensterJOHARI-Fenster (nach Johannes Luft et al.) in Abb. 1.5. hingewiesen:
Abb. 1.5.: JOHARI-Fenster
Letztlich geht es darum, mithilfe von Feedback etwas über den im JOHARI-Fenster aufgezeigten blinden Fleck zu erfahren. Selbstkontrollkompetenz zeigt sich darin, dass das Feedback anderer über die eigene Wirkung dazu genutzt wird, sein (Führungs-)Verhalten zu justieren und sich so im kooperativen Miteinander in einem kontinuierlichen Selbstverbesserungsprozess zu optimieren.“
FRAGE: „Was ist im Hinblick auf Feedback geben und nehmen zu beachten, um mit Selbstkontrollkompetenz das (Führungs-)Handeln zu optimieren?“
Externer Coach: „In unseren Coachings vermitteln wir unseren Teilnehmenden:
Wie andere mich wahrnehmen, bleibt mir selbst normalerweise verborgen.
Ich bin bestrebt, mehr darüber zu erfahren, wie andere mich und mein Verhalten wahrnehmen.
Wenn ich weiß, wie andere mich wahrnehmen, verstehe ich das Verhalten anderer mir gegenüber besser als bisher.
Ich lerne und übe, mich selbst und mein Verhalten kritisch zu überprüfen.
Wenn ich weiß, wie ich auf andere wirke, kann ich mich selbst besser steuern.
Ich lerne und übe, anderen in konstruktiver Weise sowohl positive als auch kritische Rückmeldungen zu ihrem Verhalten zu geben.
Als Führungskraft bin ich u.a. auch Coach – einer der wichtigsten Aufgaben eines Coachs besteht darin, offenes Feedback zu geben.
Ich kann als Coach nur dann wirklich effektiv sein, wenn meine Mitarbeitenden mir mitteilen, wie sie mein Führungsverhalten erleben.
Um effektiv zu sein, bedarf es der Einhaltung von Regeln.
Regeln für persönliches Feedback
Ich bin OK – Du bist OK (gegenseitige Wertschätzung)
Beschreiben – nicht bewerten
Immer zuerst positive Rückmeldungen
Möglichst konkrete Rückmeldungen geben
Jeder spricht für sich selbst
Bei Störungen „Signal“ geben
Jeder ist für sich verantwortlich
Strikte Vertraulichkeit
Tab. 1.3.: Regeln für persönliches Feedback
Wer seine Selbstwahrnehmung auf diese Weise schärft, schafft Voraussetzungen zur Optimierung seines Führungshandelns, um offen, ehrlich und vertrauensvoll in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen zu wirken und mit ggf. vorhandenen Widerständen konstruktiv umzugehen.“
FRAGE: „Vor dem Hintergrund all dieser Erwartungen an mittlere Führungskräfte drängt sich die Frage auf, wie finde ich Mitarbeitende mit genügend Potenzial, um den Anforderungen gerecht zu werden?“
Externer Coach: „Wir haben in Kooperation mit einem Unternehmen der Telekommunikations- und Informationstechnologie mit der PotenzialanalysePotenzialanalyse ein Verfahren entwickelt, das sich, angelehnt an Methoden des Assessment-Centers, als geeignet erwiesen hat, die Eignung von High Potentials aus den eigenen Reihen für höhere Führungs- oder Stabsfunktionen festzustellen.“
1.3Potenzialanalyse technischer Führungskräfte
Im ersten Schritt des Pilotprojekts für die Tochtergesellschaft eines Industriekonzerns, die am Markt wie ein mittelständiges Unternehmen operiert, haben wir in einem Workshop mit Teilnehmenden der höheren Führungsebene (Geschäftsführer:innen und Bereichsleiter:innen) herausgearbeitet, welche Kompetenzen für die Erfüllung der Aufgaben im mittleren Management erforderlich sind und dabei mit Problemlösungs-, sozialer und persönlicher Kompetenz drei Bereiche ausgemacht, denen wir Fähigkeiten und Fertigkeiten zugeordnet haben.
Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, sind diese stichwortartig definiert worden:
Problemlösungskompetenz:
Organisation und Planung: Prioritäten setzen, Umgang mit Komplexität, Arbeitsabläufe koordinieren
Analysevermögen: Problemanalyse, schlussfolgerndes Denken, Analyse von Abläufen
Unternehmerisches Selbstverständnis: Kostenorientierung, bereichsübergreifendes Denken, Identifikation, Servicedenken
Strategisches Denken: Markt-/ Wettbewerbsdenken, Zielsetzung, Denken in Gesamtzusammenhängen
Soziale Kompetenz:
Führungsverhalten: Selbstverständnis, Delegation, Ziele setzen, Motivation, Steuerung, Direktivität, Informations- und Kommunikationsverhalten
Durchsetzungsvermögen: Umgang mit Widerstand
Partnerschaftlichkeit: Kooperation, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktmanagement
Begeisterungsfähigkeit: Überzeugungskraft, Verhandlungsgeschick, Rhetorik, Präsentieren
Persönliche Kompetenz:
Leistungsmotivation: Initiative, Dynamik, Power, Leistungswille
Belastbarkeit: Ausdauer, Stressresistenz
Flexibilität: Veränderungsbereitschaft, Kritikfähigkeit, Offenheit, Lernflexibilität
Entscheidungsverhalten: Risikobereitschaft, Verantwortungsbereitschaft, Umsetzungsorientierung
Im Weiteren sind zu den benannten Fähigkeiten und Fertigkeiten sog. „Verhaltensanker“Verhaltensanker herausgearbeitet worden, indem jeweils festgelegt worden ist, worauf sich die Interviewenden und Beobachtenden während der Potenzialanalyse fokussieren sollten.
Zu jedem Kompetenzbereich sei hier ein Beispiel vorgestellt:
Organisation und Planung (aus: Problemlösungskompetenz)
Setzt Prioritäten sinnvoll
Verfügt über effiziente Techniken der Planung u. Arbeitsorganisation
und setzt sie sinnvoll ein
Geht organisiert und strukturiert an die Lösung neuer Probleme heran
Hat jederzeit einen guten Überblick über Probleme im Arbeitsbereich
Stimmt die Tagesplanung mit betroffenen Personen ab
Steuert systematisch die zur Zielerreichung notwendigen Mittel
Führungsverhalten (aus: Soziale Kompetenz)
Ist sich seiner Vorbildfunktion bewusst
Hat Interesse an Führungsaufgaben und kann sie begründen
Hat ein eigenes Führungsverständnis, das über die Fachverantwortung hinausgeht
Gibt Informationen weiter und sorgt für Transparenz
Delegiert Aufgaben sinnvoll
Motiviert die Mitarbeitenden (z.B. Lob und Kritik, Einbeziehung in Entscheidungen, Delegation)
Sieht sich für die Entwicklung seiner Mitarbeitenden verantwortlich (fachlich und persönlich)
Bearbeitet Probleme mit Mitarbeitenden konstruktiv und offensiv
Möchte seine Mitarbeitenden unterstützen
Ist sich bewusst, dass Führung zeitintensiv ist
Führt Gespräche effizient und reflektiert
Entscheidungsverhalten (aus: persönliche Kompetenz)
Prüft die Fakten und geht planvoll vor
Schätzt die Risiken seines Vorgehens ab
Geht begrenzte Risiken ein
Übernimmt Verantwortung für sein Verhalten
Schließlich haben sich die Teilnehmenden auf eine Skala zur Beurteilung der Fähigkeiten und Fertigkeiten geeinigt, wobei einfache Zeichen zur Beschreibung der Ausprägung (siehe zweite Zeile) dienen:
Im Hinblick auf … erfüllt die teilnehmende Person die Anforderungen zu
0-20%
21-40%
41-60%
61-80%
81-100%
-
!
>
+
++
Tab. 1.4.: Skala zur Beurteilung der Fähigkeiten und Fertigkeiten
An Ende des Workshops ist von den teilnehmenden oberen Führungskräften zu jeder Anforderung das SOLL für unterschiedliche berufliche Profile (Technik, Projektmanagement, Vertrieb etc.) festgelegt worden. Dementsprechend lässt sich jeweils ableiten, ob und wo die an der Potenzialanalyse teilnehmenden High Potentials Bedarf haben:
Im Hinblick … zeigt sich für die teilnehmende Person
Entwicklungsfeld
Entspricht den Anforderungen
Stärke
Wir sind dann damit beauftragt worden an den Verhaltensankern, orientiert an allen Einzelkompetenzen, Methoden zu deren Beurteilung vorzuschlagen. Zur Disposition stehen:
Testverfahren
Übungen: Präsentation, Rollenspiel
Geleitetes Interview
Im Hinblick auf die Testverfahren haben wir uns für zwei bewährte Fragebögen entschieden: BIP-6FBIP 6-F: Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung – 6 Faktoren:
Engagement
Disziplin
Sozialkompetenz
Kooperation
Dominanz
Stabilität
TOPTOP: Deutsche Fassung des Dark Triad of Personality at Work mit den Skalen:
Selbstbezogene Arbeitshaltung
Durchsetzungsbezogene Arbeitshaltung
Ungebunden impulsiver Arbeitsstil
Anhand der Beschreibung der Faktoren, bzw. Skalen haben wir eben diese den Einzelkompetenzen so zugeordnet, wie es in der Übersicht auf der Folgeseite dargestellt ist. Wie dort ersichtlich, stimmen die in Klammern aufgeführten Merkmale der jeweiligen Kompetenz mit den stichwortartigen Beschreibungen der Faktoren bzw. Skalen zum Teil sogar 1:1 überein.
Werden unsere „Verhaltensanker“ zum Vergleich mit der zugeordneten Skala hinzugezogen, zeigen sich in den dortigen Kurzbeschreibungen weitere Entsprechungen. So entspricht unserem Verhaltensanker zu Leistungsmotivation:
Bezieht aus seinen beruflichen Aufgaben Befriedigung,
lässt sich vor allem durch schwierige und herausfordernde Aufgaben motivieren,
hat begründete und ehrgeizige berufliche Ziele,
bringt Beispiele für interne Wettbewerbsorientierung,
ist bereit, viel Zeit und Energie in seine berufliche Tätigkeit zu investieren.
Die Beschreibung zum BIP-Faktor Engagement:
„Sieht sich als Triebfeder von Fortschritt und Veränderung,
wird durch Wettbewerb motiviert,
ist ausgesprochen ehrgeizig und leistungsorientiert.“
Kompetenzen
Zugeordnete Skala
Führungsverhalten
(Selbstverständnis, Delegation, Ziele setzen, Motivation, Steuerung, Direktivität, Informations- und Kommunikationsverhalten)
TOP: Selbstbezogene Arbeitshaltung
(Führungsanspruch, Überzeugungsglaube, Autoritätsbedürfnis, Risikofreude, Überlegenheitsgefühl)
Durchsetzungsvermögen
(Umgang mit Widerstand)
TOP: Durchsetzungsbezogene Arbeitshaltung
(Unsentimentalität, Skepsis, Durchsetzungsglaube)
BIP: Dominanz
(Durchsetzungsfähigkeit, Unabhängigkeit, Konfliktbereitschaft)
Partnerschaftlichkeit
(Kooperation, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktmanagement)
BIP: Kooperation
(Teamorientierung, Kompromissbereitschaft, Integrationsfähigkeit)
Begeisterungsfähigkeit
(Überzeugungskraft, Verhandlungsgeschick, Rhetorik, Präsentieren)
BIP: Sozialkompetenz
(Kontaktstärke, Einfühlungsvermögen, Begeisterungsfähigkeit)
Leistungsmotivation
(Initiative, Dynamik, Power, Leistungswille)
BIP: Engagement
(Karriereorientierung, Leistungsanspruch, Wettbewerbsorientierung)
Belastbarkeit
(Ausdauer, Stressresistenz)
BIP: Stabilität
(Gelassenheit, Selbstbewusstsein, Stress-/Frustrationstoleranz)
Flexibilität
(Offenheit, Lernflexibilität, Veränderungsbereitschaft)
TOP: ungebunden impulsiver Arbeitsstil
(Flexibilität, Impulsivität, Beschönigung)
Entscheidungsverhalten
(Risikobereitschaft, Problemlösetechniken, Verantwortungsbewusstsein)
BIP: Disziplin
(Planungs-/Strukturorientierung, Sorgfalt, Analyseorientierung)
Die Testergebnisse haben wir dann jeweils in unsere fünfteilige Beurteilungsskala für die entsprechende Kompetenz übersetzt.
Der Beurteilungsbogen für die Präsentationsübung zeigt, wie die Verhaltensanker den Beobachtern helfen, sich bei der Beurteilung der Übung auf die wesentlichen Aspekte zu fokussieren:
Verhaltensanker zur Beurteilung der Präsentationsübung
++
+
✔
!
-
Organisation und Planung
Setzt Prioritäten sinnvoll
Verfügt über effiziente Techniken der Planung und Arbeitsorganisation und setzt sie sinnvoll ein
Geht organisiert und strukturiert an die Lösung neuer Probleme heran
Hat jederzeit einen guten Überblick über Probleme im Arbeitsbereich
Stimmt die Tagesplanung mit betroffenen Personen ab
Steuert systematisch die zur Zielerreichung notwendigen Mittel
Strategisches Denken
Stellt übergreifenden Blickwinkel her
Verliert sich nicht in Details, hat den Blick für Wesentliches
Stellt Bezüge zu Unternehmenszielen her
Stimmt sein Verhalten auf Ziele und taktische Schritte ab
Durchsetzungsvermögen
Behält durchgängig die Gesprächsführung
