Führungskompetenz - Michael Pellny - E-Book

Führungskompetenz E-Book

Michael Pellny

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Beschreibung

Die meisten Menschen werden aufgrund ihrer Sachkompetenz zu Führungskräften oder weil sie ein eigenes Unternehmen gründen; bei ihrer Führungsaufgabe sind sie in der Regel auf sich allein gestellt. Mit diesem Buch können Führungskräfte und Unternehmer Führungskompetenz aufbauen und weiterentwickeln. Sie können damit ihr Verhalten als Führungskraft reflektieren und effizient so verbessern, dass die Mitarbeiter sich gerne für das Unternehmen und dessen Erfolg einsetzen. Alle wesentlichen Aspekte von Führungskompetenz sind leicht lesbar, umfassend und gleichzeitig ohne Informationsballast dargestellt. Durch zahlreiche Beispiele aus der Praxis wird das Wissen konkretisiert und leicht anwendbar. Dieses Buch resultiert aus dem Systemtraining Führung des Weissman Instituts. Teilnehmer aus mehr als 1000 Unternehmen profitieren in der täglichen Praxis vom Konzept dieses Trainings und seinen Inhalten, viele der wertvollen Tipps sind sofort umsetzbar. Führungstalenten liefert das Buch eine solide Grundlage für ihre künftige Arbeit.

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Seitenzahl: 264

Veröffentlichungsjahr: 2014

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Führungskompetenz

Was wirklich wichtig ist

von Michael Pellny, Jill Schmelcher und Anna Beinlich

ISBN 978-3-89578-724-9 (EPUB)

Vollständige EPUB-Ausgabe von Michael Pellny, Jill Schmelcher und Anna Beinlich, Führungskompetenz

ISBN 978-3-89578-448-4 (Printausgabe 2014)

Verlag: Publicis Publishing, Erlangen

www.publicis-books.de

© 2014 Publicis Erlangen, Zweigniederlassung der PWW GmbH

Autoren

Michael Pellny ist Geschäftsführer des Weissman Instituts. Außerdem ist er Lehrbeauftragter an der Zeppelin University in Friedrichshafen und als Experte für Strategie, Kommunikation und Führung ein erfolgreicher, praxisorientierter Referent in Unternehmer- und Managementseminaren. Vor seiner Tätigkeit bei Weissman war er Deutschland-Geschäftsführer für Marketing und Vertrieb in einem internationalen, inhabergeführten Produktionsunternehmen, Leiter eines Consultingunternehmens für Immobilienentwicklung sowie Dozent für Innovationsmanagement an der Fachhochschule Heidelberg.

Jill Schmelcher ist Gesellschafterin und Beiratsvorsitzende von Weissman & Cie. GmbH & Co. KG. Vor ihrer Tätigkeit für Weissman war sie selbstständige Beraterin und Trainerin. Ihre Schwerpunkte sind persönliches Coaching, Führungsausbildung, Teamentwicklung, Change-Prozesse, Unternehmenskultur- und Leitbildentwicklung sowie interkulturelle Projekte. 2003 wurde sie von der ZfU International Business School in Zürich mit dem „Teaching Award in Gold“ ausgezeichnet, 2013 mit dem „Outstanding Teaching Award“.

Anna Beinlich ist Moderatorin, freie Beraterin und Trainerin für das Weissman Institut. Als zertifizierte Change-Managerin unterstüzt sie die aktive, zielorientierte Kommunikation auch über Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg. Ihr ausgeprägtes Kommunikations-Know-how kombiniert sie mit Marketing-Wissen, das sie als Ausbildungsleiterin eines privaten Studieninstituts sammeln konnte.

Das Weissman Institut in Nürnberg stellt Führungskräften aus Familienunternehmen wissenschaftlich fundiertes und in der Praxis erprobtes Wissen zur Verfügung – in Zusammenarbeit mit renommierten Veranstaltungspartnern, vermittelt durch Experten und erfolgreiche Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Liebe Leserinnen und Leser,

1 Führen heißt andere emporheben

1.1 Wie Führungskräfte „gemacht“ werden

2 Strategische Kompetenz: Basis des Erfolgs

2.1 Universalprinzipien des Erfolgs

2.2 Unternehmensleitbild: Mission, Vision, Werte

2.3 Umfeldanalyse: Den Kopf aus dem Klee strecken

2.4 Eigensituationsanalyse: Wo klemmt‘s?

2.5 Geschäftsmodell: Benchbreaking statt Benchmarking

2.6 Die richtige Strategie

3 Menschen bewegen: Die Rolle der Führungskraft

3.1 Die Tücken des Führens

3.2 Führungsstil bewusst wählen

3.3 Führungsstile im Überblick

3.4 Führen heißt, sich selbst führen

3.4.1 Das dreieinige Gehirn

3.4.2 Die Strukturen und ihre Unterschiede

3.4.3 Structogram – Kennzeichen der Gehirne

3.5 No-go: Führung ohne Kommunikation

3.5.1 Aktives Zuhören

3.5.2 Feedback – positiv miteinander umgehen

3.5.3 Feedback gekonnt geben und nehmen

3.5.4 Führen und Change

4 Soziale Kompetenz: Da wo ich bin, ist vorne

4.1 Weichei oder Haudrauf?

4.1.1 Das Riemann-Thomann-Kreuz

4.1.2 Diagnose-Hilfe für Ihr Umfeld

4.1.3 Führungskräfte müssen sich entwickeln

4.2 Die Rolle gemeinsamer Werte

4.3 Die vier Phasen der Teambildung

4.4 Selbstsicher sein

5 Change-Management-Kompetenz: Wissen, was unter der Oberfläche liegt

5.1 Kommunikation ist Führungspflicht

5.2 Himmelhoch jauchzend, zu Tode betrübt: Das Auf und Ab in Change-Projekten

5.2.1 Das House of Change

5.2.2 Exkurs: Angst

5.2.3 Change: Ein dickes Brett

6 Führungsinstrumente: Das Beste tun

6.1 Konfliktmanagement: Was tun, wenn es kracht?

6.1.1 Neun Stufen der Konflikt-Eskalation

6.1.2 Möglichst früh reagieren!

6.2 Selbstmanagement: Führung braucht Zeit

6.3 Die sieben fatalen Führungsfehler

7 Kommunikationskompetenz: Ohne geht gar nichts

7.1 Der Kunde steht im Mittelpunkt

7.2 Vier Disziplinen der Kommunikation

7.3 Wer will nach Kleinklickersdorf? – Mitarbeiter gewinnen

7.4 Wie Kommunikation funktioniert

7.5 Interne Kommunikation planen

8 Moderationskompetenz: Ziele besser erreichen

8.1 Die Rolle des Moderators

8.2 Der Ablauf einer Moderation: In sechs Schritten zum Ergebnis

8.3 Visualisierung: Ein Muss

8.4 Der Moderator: Fragend, nicht wissend

8.5 Moderationstechnik

8.6 Gestaltung und Material

8.7 Vorbereitung ist alles

9 Epilog

Liebe Leserinnen und Leser,

dieses Buch ist aus dem Lehrgang „Systemtraining Führung“ des Weissman-Instituts entstanden. Wir wollen Sie damit anregen, über Ihre Rolle als Führungskraft und die Bedeutung von Führung in Ihrem Unternehmen nachzudenken. Die Führung von Menschen, Mitarbeitern, ist eine Aufgabe, auf die nur die wenigsten Führungskräfte wirklich vorbereitet sind. Noch immer wird man zur Führungskraft entweder durch die Gründung eines eigenen Unternehmens oder durch fachliche Kompetenz. Dabei steht und fällt der Unternehmenserfolg mit einer wirksamen Führung, die in der Lage ist, die Mitarbeiter für die Unternehmensziele zu begeistern, sie zu Höchstleistungen zu motivieren und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sinnvoll zu entwickeln.

Führung bedeutet, ein gelebtes Wertesystem mit fachlicher Kompetenz zu verbinden. Sie entfaltet sich dann, wenn neben einer ganzheitlichen Führungspersönlichkeit zwei weitere Faktoren dazu kommen: ein konsistentes Führungsmodell und eine tragfähige Vertrauenskultur. Von Walter Böckmann stammt die Formulierung: „Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.“ Wir schließen uns diesem Diktum an und gehen mit unserer Schlussfolgerung sogar noch einen Schritt weiter: Wenn Menschen über einen längeren Zeitraum ohne Sinn arbeiten, werden sie krank. Während der Arbeit können sie ihre Potenziale und Fähigkeiten entwickeln und Erfolge feiern. Dazu bedarf es einer sinnvollen Aufgabe und stimmiger Rahmenbedingungen. Ein Unternehmer oder eine Führungskraft sollte die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung fördern, ihnen beste Rahmenbedingungen bieten, sie am richtigen Platz und im richtigen Team einsetzen. Nur so können sie zur Steigerung des Unternehmenswerts beitragen.

Erfolgreiche Unternehmen müssen also nicht nur über eine klare Strategie verfügen, sondern auch über eine auf den Grundwerten des Unternehmens aufgebaute gelebte Führungskultur. Mitarbeiter werden als Kapital der Zukunft, als Erfolgsfaktor betrachtet. Nachhaltiger Unternehmenserfolg hängt vom Zusammenspiel der richtigen Strategie, einer klar definierten Organisationsstruktur und wirksamen Führungskräften ab.

Mit diesem Buch können Sie Ihre Führungskompetenz überprüfen, verbessern und aufbauen. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis machen die Theorie konkret und leicht erfassbar. Die eine oder andere persönliche Frage wird dabei selbstverständlich noch offen bleiben.

Michael Pellny, Jill Schmelcher, Anna Beinlich

1 Führen heißt andere emporheben

Haben Sie sich schon einmal gefragt, wer darüber entscheidet, ob eine Führungskraft gut oder schlecht ist?

Nein, es ist nicht der Unternehmer.

Es sind die Mitarbeiter.

Natürlich hat der Unternehmer beziehungsweise das Unternehmen Erwartungen an seine Führungskräfte, die sich vordergründig nicht mit den Erwartungen der Mitarbeiter decken. Der Unternehmer erwartet mehr Umsatz, mehr Gewinn, eine Steigerung des Unternehmenswerts. Die Mitarbeiter hoffen auf Verständnis, Unterstützung, Motivation und Kommunikation.

Bild 1 Die Führungskraft steht zwischen den Erwartungen des Unternehmens und der Mitarbeiter.

Führungskräfte kann man mit einem Ei in der Schraubzwinge vergleichen. Von oben drücken die Erwartungen des Unternehmens, von unten die der Mitarbeiter. Aus dieser fragilen Position heraus muss die Führungskraft agieren. Den Anforderungen des Unternehmens kann sie nur entsprechen, wenn sie die Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt. Auch ein Unternehmer, der sein Unternehmen selbst führt, muss sich als Führungskraft an den Erwartungen seiner Mitarbeiter orientieren. Guten Führungskräften gelingt es, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und damit die Produktivität des Unternehmens überdurchschnittlich zu steigern. Wirksame Führung schafft ein Klima, in dem Mitarbeiter Spaß an der Leistung haben und bereit sind, ihr Bestes zu geben. Solche Führungskräfte haben geschafft, was eine echte Führungskraft von einem Vorgesetzten unterscheidet: Die Mitarbeiter wollen ihnen folgen.

Fragen wir in unseren Führungsseminaren nach den Anforderungen an eine Führungskraft, erhalten wir viele Antworten:

• Ziele erreichen

• den Mitarbeitern Freiraum geben

• den Mitarbeitern ein Gesicht geben

• Mitarbeiter anerkennen

• fordern und fördern

• Werte vermitteln

• Vorbild sein

• Vertrauen aufbauen

• selbstständige Teams aufbauen

• über fachliche Kompetenz verfügen

• Ausstrahlung und Charisma haben

• ............

Die Antworten zeigen: Führung ist vielfältig. Um allen Anforderungen gerecht zu werden, braucht man Zeit. Und genau davon haben die meisten Führungskräfte zu wenig. Ein Grund dafür ist, dass sich die meisten Führungskräfte zuerst um Sachaufgaben kümmern. Sie managen, statt zu führen.

1.1 Wie Führungskräfte „gemacht“ werden

Mitarbeiter werden in der Regel zu Führungskräften befördert, weil sie inhaltlich, also aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz, „die Besten“ sind. Sie werden Abteilungsleiter, Team- oder Gruppenleiter, weil sie Erfahrung in der Branche, am Markt und im Unternehmen mitbringen. Doch diese inhaltlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten machen einen Spezialisten noch lange nicht zur Führungskraft. Gerade in mittleren und kleineren Betrieben werden die so Auserkorenen ins kalte Wasser geworfen. Niemand bringt ihnen die Fähigkeiten bei, die eine Führungskraft braucht, und kaum einer besitzt sie „einfach so“. Führungskräfte müssen nicht die fachlichen Probleme lösen, sondern den Energiezustand der Organisation beeinflussen, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter fördern, unter Stress die richtigen Entscheidungen treffen, die Tücken der falschen Motivationshebel umgehen, die richtigen Werte leben und vieles mehr. Dafür reicht fachliche Kompetenz nicht aus. Der ganzheitlichen Führungskraft muss es – neben dem Erfüllen von fachlichen und operativen Tätigkeiten – gelingen, den Mitarbeiter ins Zentrum ihrer Aufgaben zu stellen und den Handlungsrahmen zu gestalten – inhaltlich die richtigen Dinge tun (Fachkompetenz) und zwischenmenschlich die Dinge richtig tun (soziale und ethische Kompetenz).

Manager und Leader

Deshalb definieren wir Führung als die Fähigkeit, sowohl Manager als auch Leader zu sein. Die sehr gute Führungskraft unterscheidet sich also von der guten dadurch, dass sie beide Fähigkeiten gleichermaßen beherrscht und situativ anwenden kann. Es geht im Bereich Führung auf der emotionalen Ebene darum, durch Charakter und Persönlichkeit, Auftreten und Ausstrahlung wirksame „Führungs-Kraft“ zu entwickeln. Das hat Auswirkungen auf die Menschen, ihre Motivation und Stimmung, auf die Unternehmenskultur und die im Unternehmen herrschende Geisteshaltung und Teambildung. Die Techniken und Instrumente im Managementbereich, also auf der sachlichen Ebene, wirken auf Projekte, Sachthemen, Aktionen, Ergebnisse und Produkte. Managen heißt also, fachlich und methodisch fit zu sein. Leadership bedeutet, sein gelebtes Wertesystem mit sozialer Kompetenz und Selbstkompetenz zu verbinden. Führung entfaltet sich, wenn neben einer ganzheitlichen Führungspersönlichkeit zwei weitere Faktoren dazu kommen: ein konsistentes Führungsmodell und eine tragfähige Vertrauenskultur.

Gute Führung kann man nicht lernen wie die Bedienung einer Maschine. Dafür spielt die eigene Persönlichkeit eine viel zu große Rolle. Allerdings kann man Kompetenzen entwickeln und Techniken lernen, die die tägliche Führungsarbeit unterstützen. Dazu zählen zum Beispiel Kommunikationsmethoden und -techniken wie „aktives Zuhören“, Feedbackkultur, Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche. Führen ist die Verbindung von Eigenschaften und Fähigkeiten, die, gezielt trainiert, Sicherheit im Führungsalltag geben. In ihrer Gesamtheit können sie jedoch kaum von außen beigebracht werden. In unseren Führungslehrgängen wie in diesem Buch geht es deshalb in erster Linie darum, Führungskräfte dabei zu unterstützen, sich selbst besser kennenzulernen und ihnen Instrumente an die Hand zu geben, mit denen sie ihre verschiedenen Rollen als Vorbild, Anführer und Entwickler besser bewältigen können.

Voraussetzungen für erfolgreiches Führen

• Glaubwürdigkeit durch ein stabiles Wertesystem

• Bereitschaft zur Selbstreflexion

• Begeisterungsfähigkeit in Verbindung mit einer positiven Lebenseinstellung

• Belastbarkeit und daraus resultierende Gelassenheit

• Talententdecker und Entwickler sein, damit die Mitarbeiter wachsen

• Mut und Zielklarheit

• Durchsetzungskraft, verbunden mit nachvollziehbaren Entscheidungen

• wertschätzender und respektvoller Umgang unter Druck

• Kommunikations- und Feedbackfähigkeit

• kreative Problemlösungsfähigkeit.

Bild 2 Management und Führung finden auf unterschiedlichen Ebenen statt.

Die Führungspyramide veranschaulicht den Unterschied zwischen Führen und Managen. Sie zeigt auch: Im Bereich Führung haben wir es mit Veränderungsthemen zu tun, mit Bereichen, in denen wir in erster Linie an uns selbst und unserem Verhalten arbeiten müssen. Im Bereich Management geht es um fachliche und methodische Kompetenz. Bei der Fachkompetenz müssen wir uns von der Spezialistenrolle verabschieden. Eine Führungskraft ist nicht dazu da, die fachlichen Probleme zu lösen. Sie muss den Mitarbeiter dazu befähigen, sie selbst zu lösen. Die Entfernung von der fachlichen Ebene schafft uns Zeit für die eigentlichen Führungsaufgaben.

Wenn Sie also eine wirksame Führungskraft werden möchten, sollten Sie neben Ihrer fachlichen Kompetenz vor allem an Ihren persönlichen Veränderungsthemen im oberen Bereich der Führungspyramide arbeiten. Nur dann können Sie Vorbild, Anführer und Entwickler Ihrer Mitarbeiter sein und Ihre Führungsrolle ausfüllen.

Dieses Buch wird Ihnen dabei helfen, Ihre Kompetenzen als Führungskraft weiterzuentwickeln. Dabei geht es um folgende Themen:

• Strategische Kompetenz

• Selbstmanagementkompetenz: Ihre Rolle als Führungskraft

• Soziale Kompetenz

• Change-Management-Kompetenz

• Führungsinstrumente

• Kommunikationskompetenz

• Methodenkompetenz.

Bild 3 Führungskompetenz bedeutet vielseitige Balance.

2 Strategische Kompetenz: Basis des Erfolgs

Etwa alle 18 Monate zieht Ihnen als Unternehmer und Führungskraft jemand den roten Teppich unter den Füßen weg: Der 11. September 2009 hat die Weltwirtschaft ebenso durchgerüttelt wie die Lehman-Pleite. Die wirtschaftliche Baseball-Keule schlägt in immer kürzeren Abständen zu. Eine Krise auf der Insel Zypern bedroht ganz Europa. Hat es früher niemand interessiert, wenn in China ein Sack Reis umfiel, kann das heute eine Weltwirtschaftskrise auslösen. Die Verflechtungen werden immer enger und die Wirkungen der Ereignisse sind bis in die feinsten Verästelungen des Wirtschaftsgefüges spürbar. Führungskräfte müssen das Unternehmen viel häufiger als früher durch die schwere See steuern. Dazu bedarf es hervorragender Strategen. Doch inzwischen weiß man, dass ein noch so guter Stratege nur dann ein Unternehmen führen kann, wenn er gleichzeitig ein starkes Team hinter sich hat. Jede sehr gute Führungskraft verfügt daher sowohl über strategische als auch über soziale Kompetenz. Die Strategie setzt die Ziele. Soziale Kompetenz unterstützt uns dabei, Mitarbeiter so zu führen, dass sie uns folgen wollen und den Unternehmenserfolg gerne sichern.

Lesen Sie weiter in der vollständigen Ausgabe!

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