Führungskräftekommunikation E-Book

Achim Kinter

• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2010

Seitenzahl: 244

Beschreibung

Eine Mannschaft ist nur so gut wie ihr Trainer – Instrumente der Führungskommunikation im Überblick Nichts schadet und nichts nutzt einem Unternehmen so sehr wie seine Führungscrew. Wurde jahrelang der Mitarbeiter als wertvollste Ressource proklamiert, muss man nun realistisch feststellen: Führungskräfte sind der entscheidende Hebel im Unternehmen. Umso fahrlässiger ist es, ihre Arbeitsbedingungen und -methoden nicht zu hinterfragen und zu optimieren. Und hier gilt es, bei der entscheidenden Aufgabe einer Führungskraft anzusetzen: bei der Kommunikation. Das Buch beschreibt die Führungskräftekommunikation erstmals grundlegend und beschreibt die wichtigsten Instrumente wie die Führungskräftekonferenz, Leadership-Portale oder Guidance-Newslettern. Diese werden mit allen Vorteilen, Nachteilen und Fallen bei der Umsetzung Schritt für Schritt vorgestellt. Dabei gewähren die Autoren einen ungewöhnlich offenen Einblick in die eigene Praxis. Fragen und Aufgaben aus Sicht des Unternehmens werden anhand von Best-Practice-Fällen analysiert und Experten kommentieren spezielle Herausforderungen. Das Umsetzungsbuch für den optimalen Einsatz der wichtigsten Ressource eines Unternehmens.

Leseprobe

Achim Kinter, Ulrich Ott, Eliza Manolagas

Führungskräftekommunikation

Grundlagen, Instrumente, Erfolgsfaktoren

Das Umsetzungsbuch

Achim Kinter, Ulrich Ott, Eliza Manolagas

Führungskräftekommunikation

Grundlagen, Instrumente, Erfolgsfaktoren

Das Umsetzungsbuch

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Achim Kinter, Ulrich Ott, Eliza Manolagas

Führungskräftekommunikation

Grundlagen, Instrumente, Erfolgsfaktoren

Das Umsetzungsbuch

F.A.Z.-Institut für Management-,

Markt- und Medieninformationen GmbH

Frankfurt am Main 2009

ISBN 978-3-89981-422-4

Bookshop und weitere Leseproben unter:

www.fazbuch.de

Copyright:  

F.A.Z.-Institut für Management-,

Markt- und Medieninformationen GmbH

60326 Frankfurt am Main

Gestaltung / Satz  

Umschlag:  

F.A.Z., Verlagsgrafik

Coverbild:  

Getty Images / National Geographic

Satz Innen:  

Ernst Bernsmann, Nicole Bergmann

Alle Rechte, auch des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

Inhalt

Führung als Fair Deal

Grußwort von Ben Tellings

Paradoxien der Führung und ihre Auflösung durch Repräsentation

Gedanken über Führung von Jürgen Schulz

Struktur und Status quo der Führungskräftekommunikation

Führungskräftekommunikation für Praktiker

I    Definition und Funktion von Führungskräftekommunikation

Was ist Führungskräftekommunikation?

Grundriss einer Führungskräftekommunikation

II    Live-Kommunikation

Small, smart, smashing – Eine Einführung

Die Führungskräftekonferenz

III    Die Entwicklung einer Live-Kommunikation

1   Initiation: Kronberg

Workshops

Keynote

Die Auswahl des Gastredners

Was sollen Führungskräfte lesen?

2   Fingerübungen: Göttingen, Mainz, Bamberg

Wahl des Schwerpunktthemas

Infotainment

Die Inszenierung von Atmosphäre

Budget oder Idee?

Newsletter reloaded

Führungskräfte auf der Bühne: Erste Schritte

Projektcontrolling

3   Vom Aktuellen Sportstudio bis zum Herzblatt: Berlin

High Potentials: Die Auswahl der Teilnehmer

Die Technik

Vom Coachen und Über-sich-Hinauswachsen

Themenfindung

Lebendige Leitbilder

Follow-up-Prozess

4   Schnitzeljagd: München

Wie viel Konferenz soll’s denn sein?

Lernen und Teambuilding

Lehren während der Vorbereitung

5   Selbstreflexion und Benchmarking: Hamburg

Akquise von Partnerunternehmen

Strukturierung der Konferenzvorbereitung

Führungskräftekompass I

Surveys

Die Kommunikation zwischen Organisatoren und Teams

Feedback und Anschluss

6   What’s next?

CEO-Talk oder Vorstand Live?

IV    Print-Kommunikation

Von der Unverzichtbarkeit der Print-Kommunikation

CEO-Announcements in Periodika

CEO Guidance Newsletter

Führungskräftekompass II

Exkurs: Ein Reiseführer für Führungskräfte

V    Online-Kommunikation

Die selektive Nutzung von IT-Instrumenten

Ad-hoc-Infomationen

Intranet-Portal

Online-Newsletter

Chats, Blogs, Podcasts & Co.

Ausblick

Literatur

Die Autoren

Führung als Fair Deal

Grußwort von Ben Tellings

Wie auch immer man das Thema Führung diskutiert, eine Konstante wird man niemals umgehen können: Führung ist Führung von Menschen, ist Kommunikation mit Menschen, ist Auseinandersetzung mit Menschen, Überzeugen von Menschen, ja auch, sich manchmal gegen Menschen entscheiden zu können. Führung ist immer Management by men. Es heißt, ein Chef sagt „Go“ und ein Leader sagt „Let’s go“. Man kann die Führung von Menschen auch mit einer ethischen Grundfrage vergleichen: Wodurch werden wir zu guten Menschen? Aristoteles hat behauptet, das ginge am effektivsten, wenn man sich andere gute Menschen ansähe. Sozusagen abgucken. Mit gutem Beispiel vorangehen, Vorbild sein, ist auch heute noch nicht die schlechteste Strategie.

Den Kern meines Führungsverständnisses nenne ich den „Fair Deal“. Der Fair Deal hat drei Ebenen: Er beschreibt Führung als ein Verhältnis von Geben und Nehmen, Pflichten und Rechten, Erwartungen und Versprechen; er beschreibt Führung auf Basis eines Wertekanons; und er zeigt auf, dass Führung mehr ist als die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter.

Führung ist ein Verhältnis. Ein Interaktionsprozess. Man darf niemals denken, dass Führung etwas Einseitiges ist. Der Mitarbeiter ist kein Automat, in den man eine Münze werfen und darauf warten kann, dass er etwas „ausspuckt“. Man gibt dem Mitarbeiter etwas: einen Arbeitsplatz, ein Einkommen, ein soziales Umfeld, die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Dafür bekommt man etwas: Leistung, Dinge werden getan, die man nicht selbst tun könnte, man erhält Unterstützung bei dem, was man selbst leisten müsste. Dieser Deal ist fair, wenn die Arbeitsbedingungen für den Mitarbeiter gut sind, wenn er sein Gehalt pünktlich bekommt, wenn er weiß, was er zu tun hat, warum und mit welchem Ziel. Andersherum ist es fair, wenn er seine Arbeit zufriedenstellend erledigt, seine Aufgabe ernst nimmt und seinen Arbeitgeber gewissenhaft unterstützt. Im besten Fall lernen beide voneinander und das Verhältnis ist für beide Seiten fruchtbar.

Dieses Verhältnis gründet – und zwar ob man es will oder nicht – auf bestimmten Werten. Es ist falsch, die Bedeutung dieser scheinbar altmodischen Werte zu unterschätzen. Man denke an die steigende Bedeutung der Corporate Governance, also der guten Sitten eines Unternehmens.

Mir persönlich sind drei Werte besonders wichtig¸ ohne die nichts geht – und die Bandbreite der wesentlichen Werte ist erstaunlich schmal. Andere Führungskräfte mögen andere Werte in den Vordergrund stellen. Aber mir sind Loyalität, Vertrauen und Konsequenz wichtig. Sie bilden meine persönliche Grundlage für die Beurteilung von Menschen, für meinen Arbeits- und Führungsstil und für mein Verständnis von Business.

Loyalität ist das Fundament des Fair Deal. Gegenseitige Loyalität. Loyalität verbindet die gewissenhafte Befolgung von Regeln mit der innerlichen Verbundenheit und Anerkennung derselben. Loyalität kann nie nur äußerlich sein, meint nie ein auch noch so korrektes Befolgen von Anweisungen. Mit loyalem Verhalten ist immer auch die innere Beteiligung, das Anerkennen gemeinsamer Werte und Ziele verbunden. Das heißt natürlich nicht: Ich stimme zu 100 Prozent, in allem und immer, mit meinem Chef überein. Natürlich nicht! Aber eine gemeinsame Basis ist unverzichtbar. Das ist sehr wichtig, denn ein Job ist mehr ist als die bloße Ausübung einer Tätigkeit. Niemand hat uns gezwungen, ihn auszuüben. Wir haben uns für ihn entschieden. Und indem wir das taten, haben wir hoffentlich etwas bekommen und etwas gegeben: Loyalität. Womit ich nicht gesagt haben will, dass man Job mit Leben verwechseln sollte. Ich bin der Überzeugung, dass die Loyalität dann am größten ist, wenn sie Offenheit, Individualität, also Kritik, Reflexion der Regeln, Veränderungswillen mit einschließt. Diese kritische Loyalität zu leben heißt, seinem Chef, seinem Unternehmen und sich selbst am besten zu dienen.

Mein zweiter Wert ist Vertrauen. Niklas Luhman hat gesagt: „Wer misstraut, wird von immer weniger Informationen immer abhängiger.“ Er dreht sozusagen die Perspektive um und fragt sich, was passiert einer Führungskraft, die kein Vertrauen in ihre Kollegen und Mitarbeiter hat? Und wie ergeht es einem Mitarbeiter, der seinem Chef nicht vertraut? Im Umkehrschluss wird die Wirkung von fehlendem Vertrauen überdeutlich. Informationsbeschaffung, -bewertung und -selektion sind das tägliche Brot jedes Managers. Je weniger Quellen er hat – Informationsträger, denen er vertraut –, desto weniger Informationen kann er bedenkenlos nutzen. Das schränkt seine Möglichkeiten ein. Und da Management eine komplexe Tätigkeit ist, trifft diese Reduktion der Beurteilungs- und Handlungsmöglichkeiten ins Mark. Jenseits aller Moral ist es deswegen klug, sich in der Fähigkeit des Vertrauenkönnens zu üben. Was selbstverständlich für Mitarbeiter genauso gilt.

Schließlich Konsequenz. Damit sind Direktheit, klare Ansagen, „wissen, woran man ist“ gemeint. Man kann einwenden, dass dies kein richtiger Wert ist. Vielleicht sollte man eher von Integrität sprechen. Im Grunde könnte man viele Tugenden anführen, die alle eine große Bedeutung haben: Ehrlichkeit, Toleranz, Höflichkeit, Offenheit, Verlässlichkeit, Engagement oder auf gut Englisch: Commitment. Worauf es mir ankommt, ist die Fähigkeit, aus Überzeugung, klar und unmissverständlich „ja“ und „nein“ zu sagen. Man muss konsequent sein, wenn man „ja“ sagt. Und man muss konsequent sein, wenn man „nein“ sagt. Ich fordere und fördere die, die das meiner Meinung nach verdienen, mit allem, was mir zur Verfügung steht. Ich fordere die, die nicht dazugehören können oder wollen, ohne Umschweife auf zu gehen. Konsequenz heißt für mich, nicht darauf zu hoffen, dass etwas besser wird, sondern jetzt zu handeln und es besser zu machen. Ich glaube, dass Konsens eher ein mangelhafter Ersatz für Führung ist. Es ist zumeist so, dass es Meinungsverschiedenheiten gibt. Diese per Konsens totzuschweigen, ist ein schlechter Weg. Sie auszuhalten und als kreative Energie zu nutzen, ist eine schwierige Kunst. Aber Konsequenz ist letztlich weitaus fairer, weitaus effizienter, weitaus ehrlicher allen Beteiligten gegenüber als Verzögerung – und sei sie auch guter Absicht.

Diese persönlichen Koordinaten muss jede Führungskraft für sich finden und leben. Dass es darüber hinaus ein nützliches, ja unverzichtbares Instrumentarium geben muss, um diese Koordinaten zu kommunizieren, ist für mich eine Selbstverständlichkeit. Führungskräfte kommunizieren unentwegt – mit Führungskräften, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern. Sie müssen das so professionell und effektiv tun wie möglich. Eine planvolle und exzellente Führungskräftekommunikation ist für ein Unternehmen deswegen unverzichtbar.

Yes we can Paradoxien der Führung und ihre Auflösung durch Repräsentation

Gedanken über Führung von Jürgen Schulz

Das berühmte Frontispiz von Thomas Hobbes staatstheoretischer Schrift Leviathan illustriert Führung als ein Verhältnis von Herrscher und Untertanen. Im Detail des Kompositkörpers erkennt man die inkorporierten Untertanen, die dem Haupt des übermächtigen Souveräns zugewandt sind. Herrscherkörper und Untertanen bilden gemeinsam eine Korporation. Der König ist also gleichzeitig das Volk – „Rex est populus“.

Aus heutiger Sicht mag diese absolutistische Vorstellung von Führung befremdlich wirken, obwohl der Wahlspruch des amerikanischen Präsidenten Barack Obama, „Yes we can“, so gedeutet werden könnte. Bemerkenswert ist, wie durch ein sinnlich wahrnehmbares Bild ein komplexer staatsrechtlicher Zusammenhang sichtbar gemacht wird. Dagegen tun sich viele Unternehmen aktuell schwer damit, eine Bedeutungsrelation zu erzeugen, um Abstraktes und Ideelles zu vermitteln. Gerade der in der Diskussion um Leadership häufig geäußerte Anspruch des Visionären setzt aber diese Fähigkeit voraus, will man sich nicht dem gern zitierten Diktum des Altbundeskanzlers Helmut Schmidt beugen: „Wer Visionen hat, sollte lieber gleich zum Arzt gehen!“