FührungsPerspektiven E-Book

Jörg Harms

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 238

Beschreibung

Hochkarätige Autoren aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft entwickeln mit ihren Beiträgen ein differenziertes Bild zukunftsfähiger Führung. Zu Wort kommen neben vielen bekannten Wirtschaftsführern, wie Franz Fehrenbach, Frank Appel oder Hartmut Jenner, auch der Theologe Hans Küng, der Physiker und Raumfahrer Ernst Messerschmitt, die Politikwissenschaftlerin Gesine Schwan und der Klimaforscher Ernst Ulrich von Weizsäcker.Inhalte:Führungspersönlichkeiten eröffnen neue Perspektiven und berichten aus ihren FührungserfahrungenWerte und Handlungsprinzipien für einen nachhaltigen UnternehmenserfolgKonkrete Umsetzungsbeispiele zukunftsfähiger Führung

Leseprobe

Jörg Menno Harms | Wilfried Mödinger (Hrsg.)

FührungsPerspektiven

Denkanstöße für verantwortliches Handeln

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten

sind im Internet über http://www.d-nb.de abrufbar.

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ePDF:

ISBN: 978-3-648-03284-8

ISBN: 978-3-648-03285-5

ISBN: 978-3-648-03543-6

Bestell-Nr.: 01350-0001

Bestell-Nr.: 01350-0100

Bestell-Nr.: 01350-0150

Jörg Menno Harms | Wilfried Mödinger (Hrsg.)

FührungsPerspektiven

1. Auflage 2012

© 2012, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg

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Umschlag: RED GmbH, Krailling

Druck: fgb –freiburger graphische betriebe, Freiburg

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen,

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Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks,

der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie)

sowie der Auswertung durch Datenbanken

oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Inhalt

Geleitwort

Vorwort

FührungsMatrix

Handlungsfelder zukunftsfähiger Führung

FührungsPerspektiven

Mut und Wachstum

Erneuerung und Innovation

Einsatz von Ressourcen

Integrität und Glaubwürdigkeit

Orientierung und Werte

5

6

8

12

24

26

36

54

82

100

Führungsaspekte: persönliche, qualitative und methodische Dimension 130

FührungsTrends

Bedeutung zukunftsfähiger Führung

Zukunftsfähige Führung entwickeln und umsetzen

Unternehmenskultur und zukunftsfähige Führung

Orientierung an Person, Ergebnis und Situation

Kompetenzanforderungen und Rollenerwartungen

Führung in der öffentlichen Wahrnehmung

Dynamische Führung und Glaubwürdigkeit

Erfolgreicher Führungswechsel in Familienunternehmen

Leadership 2.0

Zukunftsfähige Führung aus Sicht des mittleren Managements

FührungsInformationen

Initiativen, Leitbilder und Studien

Anhang

Beiträge

Herausgeber und Autoren

Abbildungen

176

180

184

190

202

208

218

224

232

240

244

250

254

265

266

268

271

3

4

Geleitwort

Prof. Dr. Annette Schavan

ist Mitglied des Deutschen

Bundestages und Bundes-

ministerin für Bildung und

Forschung.

Johann Wolfgang von Goethe formulierte einst den Rat: »Behandle

die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst

ihnen zu werden, was sie sein können.« Das sichere Gespür ins-

besondere für Fähigkeiten und Talente anderer ist ein besonderes

Merkmal vorbildlicher Führung. Führungskräfte müssen in unse-

rer vielgestaltigen, schnelllebigen Welt das Wesentliche erkennen,

das Neue wahrnehmen, die entstehende Fülle schätzen, den Zusam-

menhalt stärken und für gemeinsame Werte eintreten.

Führungskräfte in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik stehen

in der Pflicht, ihr Denken und Handeln abzuwägen und Entschei-

dungen nicht nur in der Verantwortung vor ihren Mitmenschen zu

treffen, sondern auch im Blick auf zukünftige Generationen. Bei

all dem wird immer wichtiger, politische, soziale und kulturelle

Ordnungen im transnationalen Kontext zu begreifen. Wer führt,

muss motivieren, Vertrauen schaffen, Stabilität verkörpern und

zu Entscheidungen stehen. Beispielhafte Leitung sorgt für klare

Ausgangsfragen, gegenseitige Achtung der Gesprächspartner, faire

Diskussionen und klare Resultate.

Ich danke Ihrer Initiative sowie allen, die sich in unserer Gesell-

schaft für vorbildliche Führung einsetzen und jungen Menschen

Orientierung geben. Der nachwachsenden Generation von Spitzen-

kräften in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik wünsche ich bei

ihren bedeutenden Aufgaben alles Gute und viel Erfolg.

Prof. Dr. Annette Schavan

5

Vorwort

Korruptionsskandale, Missmanagement, Plagiatsfälle, frustrierte

Mitarbeiter, ignorante Entscheidungsprozesse, Spitzengagen – keine

Frage: In der öffentlichen Wahrnehmung haben Führungskräfte

in Wirtschaft, Wissenschaft oder Politik an Glaubwürdigkeit und

damit Vertrauen eingebüßt. Dabei führen sie mit großem persönli-

chem Engagement erfolgreich Unternehmen und Institutionen der

Zivilgesellschaft.

Doch Führung steht vor der Bewährungsprobe: Globale und ge-

Prof. Jörg Menno Harms und

Prof. Dr. Wilfried Mödinger

sind die Herausgeber von

FührungsPerspektiven.

sellschaftliche Veränderungen erfordern tatkräftige Reformen, hohe

Investitionen und umfassende Innovationen, die ohne die Mitwir-

kung von Belegschaften und Gesellschaft nicht machbar sein wer-

den. Auch angesichts knapper werdender Ressourcen und Talente

kommt einer zukunftsfähigen Führung große Bedeutung zu.

Handlungsfelder und Fähigkeiten der Führung in Wirtschaft

und Zivilgesellschaft sind wegen vieler bekannt gewordener Ma-

nagementfehler ein aktuelles Thema in der Gesellschaft, dessen sich

die Medien intensiv annehmen. Welche Positionen vertreten dabei

Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Zivilgesellschaft?

Und wie bewerten diese die Bedeutung von Führung in den nächs-

ten Jahren? Worauf wird es ankommen? Welche Perspektive geben

die Führungskräfte für eine zukunftsfähige Führung?

Wir haben ausgewählte Führungspersönlichkeiten eingeladen,

ihre Bewertung von zukunftsfähiger Führung in kurzen persönli-

chen Statements vorzustellen. Gefragt wurden erfahrene Führungs-

kräfte aus der Wirtschaft aus unterschiedlich großen Unternehmen

sowie aus Wissenschaft, Politik und öffentlicher Verwaltung. Die

Reaktion auf unser Anliegen war überaus positiv, sodass wir über

fünfzig Statements in nur zwölf Monaten erhalten haben. An dieser

Stelle danken wir allen beitragenden Führungspersönlichkeiten

für ihre vorbildliche Mitwirkung. Ihre Statements haben wir den

6

Hauptaussagen folgend bestimmten Handlungsfeldern der Führung

zugeordnet, auch wenn die jeweiligen Ausführungen eine Mehr-

fachzuordnung erlauben würden. Unser Ziel war es, interessante,

erkenntnisreiche, nachdenkenswerte Aussagen zu einzelnen Aspek-

ten zukunftsfähiger Führung zusammenzubringen.

Wir wollen in FührungsPerspektiven eine Standortbestimmung zur

zeitgemäßen Führung vornehmen sowie Perspektiven aufzeigen,

was zukunftsfähige Führung ausmacht und wie sie konkret umge-

setzt werden könnte. Wir sind uns der Schwierigkeit unseres Un-

terfangens durchaus bewusst. Doch richtige Führung und Durch-

führung war und ist der Erfolgsfaktor jeder Organisation. Es lohnt

sich also, die entscheidenden Handlungsprinzipien zukünftiger

Führung zu suchen, zu verstehen und im Alltag auch einzusetzen.

Jörg Menno Harms

Wilfried Mödinger

7

Führu

M

8

Matrix

ungs

9

Handlungsfelder

zukunftsfähiger Führung

Grundlage für die Beschreibung

der Handlungsfelder sind unter anderem

die Statements zur zukunftsfähigen

Führung. Die sechs Handlungsfelder

haben wir in einer FührungsMatrix

geordnet. Damit werden die

Anforderungen an die Führungsperson,

ihre Fähigkeiten und an den Einsatz von

Führungsmethoden deutlich.

Handlungsfelder

zukunftsfähiger

Führung

J ö r g Me n n o Ha rms | Wi l f r i e d Mö d i n g e r

FührungsMatrix

Mut und Wachstum

Führung braucht Mut und den Willen, Wachstum zu fördern. Um einen

Schritt in die Zukunft zu gehen, gibt es in Unternehmen Führungs-

instrumente wie strategische Planung, Machbarkeitsstudien, Risikoma-

nagement oder Controlling, mit denen das unternehmerische Handeln

absichert werden kann. Doch es geht um weit mehr als Instrumente zur

Absicherung: Es geht um das mutige Handeln an sich und um das För-

dern von Wachstum.

Wirtschaftliches Wachstum wird heute von großen Teilen unserer Ge-

sellschaft als legitimes Ziel infrage gestellt. Das absehbare Ende irdischer

Ressourcen steht dabei im Mittelpunkt der Kritik. Verantwortliche und

zukunftsfähige Führung erfordert daher Antworten und neue Lösungen,

denn im »age of less« steht einem materiellen Weniger ein Mehr an Wis-

sen, Erfahrungen und Inhalten gegenüber.

Auf diese Wirkungszusammenhänge muss die Öffentlichkeit deut-

licher hingewiesen werden. Eine entsprechende Wissensvermittlung

wird zur Führungsaufgabe. Karl-Heinz Paqué, Mitglied der Bundestags-

Enquetekommission »Wachstum, Wohlstand, Lebensqualität«, meinte

deshalb: Die Wachstumskritik schießt »ihre Pfeile vor allem auf eine be-

stimmte Art von Wachstum, nämlich das ›quantitative‹ Wachstum, also

auf jene Nutzung von neuem Wissen, die nur dazu führt, dass immer

mehr vom Gleichen produziert wird. Gerade diese Art von Wachstum ge-

hört aber in hoch entwickelten Industrienationen längst der Vergangen-

heit an. Denn hier besteht der Großteil der Zunahme der Wertschöpfung

aus Verbesserungen der Qualität und Vielfalt der Güterwelt bis hin zur

Entwicklung ganz neuer Produkte.«1

Erneuerung und Innovation

Den Unternehmen muss heute immer schneller Neues einfallen; dies

gilt ganz besonders im Hinblick auf Kundenlösungen und Produktivität.

Solange sie dabei den Regeln eines offenen Wettbewerbs folgen, werden

13

1 Karl-Heinz Paqué:

»Das Wesen des Wachstums«,

Frankfurter Allgemeine Zeitung,

13. Oktober 2011.

FührungsMatrix

auch die knappen Ressourcen wirtschaftlich richtig genutzt, denn Ange-

bot und Nachfrage von knappen Wirtschaftsgütern bestimmen den Preis

am Markt.

Alles Neue beginnt meist mit einer wachsenden Unzufriedenheit

über den Status quo und mit einer Suche nach dem Besseren, auf allen

Gebieten. Wettbewerb ist dabei eine mächtige Triebfeder. Neues entsteht

aber auch dann, wenn das Geld knapp wird und wenn – um die Not

abzuwenden – Veränderungen not-wendig werden. Und je freiheitlicher

und risikofreudiger es bei dieser Erneuerung zugeht, umso besser sind

dann die Erfolgsaussichten. Länder und Unternehmen, die sich dieser

Einstellung konsequent hingeben, sind heute auf den Spitzenplätzen der

Weltwirtschaft anzutreffen.

Die nicht versiegende Erfindungsstärke einfallsreicher Menschen

stärkt das Wirtschaftswachstum, erhöht die Produktivität, erzeugt oder

sichert die Arbeitsplätze. Aber Spitzenleistungen vergehen schnell.

Unternehmen müssen deshalb klare Vorstellungen entwickeln, wie ihre

Produkte und Dienstleistungen durch den Einsatz neuer und entwickel-

ter Technologien verbessert werden können, bevor es ihre Wettbewerber

tun.

Neue Technologien werden zukünftig allen weltweit fast zeitgleich

zur Verfügung stehen. Was man jedoch aus ihnen machen kann, wird

dabei immer wichtiger werden. Fantasie und soziale Vorstellungskraft

sind gefordert, um zu sehen, wie Technologien im neuen Kontext nutzbar

und einsetzbar sind. Vorstellungsvermögen und Kreativität werden somit

zugleich mit fachlichem Wissen unsere strategisch bedeutenden Ressour-

cen werden.

Starke Veränderungen in den Organisationen und Betrieben sind oft

traumatisch für alle Betroffenen. Aber die Fähigkeit und Bereitschaft,

Veränderungen mitzugestalten und auszuhalten, sind heute und morgen

entscheidend, vor allem für Führungskräfte. Dazu gehört auch, dass,

wo notwendig, Arbeitsplätze hierzulande abgebaut oder ins Ausland

ausgelagert werden. Richard von Weizsäckers Zitat, es könne nicht gut

gehen, wenn »Volks-Wirtschaft« am Ende bedeute, dass die Wirtschaft

auswandere und das Volk zurückbleibe, sollte alle Verantwortlichen zum

14

FührungsMatrix

aktiven Verändern der Gründe veranlassen, die zum Auswandern führen!

Firmenzusammenbrüche oder die Abwanderung ganzer Branchen an

günstigere Standorte sind zwar elementarer Teil des Marktprozesses,

wenn aber die Politik versucht, in die Kalküle der Unternehmen einzu-

greifen und notwendige Anpassungen zu verzögern, so kommt es eben

irgendwann später zu den notwendigen Korrekturen. Diese sind meist

noch teurer und Grund für die inzwischen gesunkene Wettbewerbsfähig-

keit der Unternehmen.

Leider wird in Deutschland nicht deutlich genug gesagt, welchen

starken Veränderungen unsere Wirtschaft und unser Staat in Zukunft

ausgesetzt sein werden. Unklare Furcht vor Veränderungen und Risi-

koscheu sind die Folge. Auf lange Sicht sind aber nur die Arbeitsplätze

sicher, die einen wirklichen Wert für Kunden und Bürger erzeugen oder

die Produktivität erhöhen.

Und wir stehen vor neuen Herausforderungen und noch mehr Verän-

derung. »Wir werden in einer schnell getakteten, sehr individualisierten

Gesellschaft leben, die hohe Anforderungen an jeden einzelnen Mitarbei-

ter, aber insbesondere an Führungskräfte stellt. Da Wachstum im Westen

sich nicht mehr automatisch durch eine wachsende Bevölkerung ergibt,

wird die Fähigkeit zur Innovation zum zentralen Wettbewerbsfaktor –

sowohl was technische, aber auch was ›soziale Innovationen« betrifft.

Die wachsende Dynamik erzeugt zusätzliche Spannung auf der Ebene

der Organisation sowie ganz individuell und persönlich für Manager und

Mitarbeiter. In diesem Spannungsfeld zu leben und zu arbeiten, sich in

wechselnden Kontexten und Bedingungen immer wieder neu orientieren

und flexibel agieren zu können, Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit zu

erlangen, all dies sind wesentliche Zukunftsskills für die Führungskräfte

von morgen.«2

Was beim Erneuern stärker gelernt und gelehrt werden sollte, ist das

rechtzeitige Anpassen unseres Verhaltens auf veränderte Situationen.

Wenn es die neue Situation erfordert, müssen Führungskräfte ihr Verhal-

ten – nicht ihre Ziele – ändern. Wer in neuen Situationen altes Füh-

rungsverhalten anwendet, wird seiner Führungsaufgabe nicht gerecht,

wird zum »Verwalter« – ein Schicksal, das leider viele, vor allem junge

15

•2 Signium International,

Zukunftsinstitut (Hg.):

Unternehmensführung 2030.

Innovatives Management für

morgen, Signium International,

2012.

FührungsMatrix

Führungskräfte erleiden. Sie zeigen zwar durch viel Verbaldynamik Ver-

ständnis für veränderte Situationen, verfallen aber in eine fatale Verhal-

tensstarre, weil sie nicht gelernt haben, mit starken Veränderungen um-

zugehen. Natürlich müssen Veränderungsprozesse aktiv geführt werden,

auch gegen Widerstände. Dabei muss eine vertrauensvolle Führung die

von Veränderungen Betroffenen mitnehmen, um Sicherheit zu geben – und

das als Vorbild, nicht als Abbild!

Einsatz von Ressourcen

Wachstum und Ressourcen: Beides gehört eng zusammen. Ressourcen

sind Rohstoffe, aber auch Produktionsbedingungen wie Klima, soziale

Gerechtigkeit oder ganz allgemein das Vertrauen als eine wesentliche

Grundlage für unternehmerisches Handeln. Vertrauen entsteht zwischen

Menschen, zwischen Management und Mitarbeitern, zwischen Unter-

nehmen und Kunden sowie mit der Öffentlichkeit.

Die grundlegende Anforderung an ein zukunftsfähiges Ressourcen-

3 Carl von Carlowitz: Sylvicultura

oeconomica, Braun, 1713.

management besteht darin, dessen Folgen langfristig und ganzheitlich

zu betrachten. Eine solche Denkweise findet man bei Carl von Carlowitz

(1645–1714), der als Erfinder des ökonomischen Prinzips des Nachhaltig-

keitsmanagements gilt. Von Carlowitz war ein einflussreicher Berater von

August dem Starken in Sachsen, einem der damals wichtigsten Montanre-

viere Europas. Um die Schmelzhütten zu befeuern, wurden große Mengen

Holz benötigt, doch der Raubbau an den Wäldern im Erzgebirge drohte

den Holznachschub zu gefährden. 1713 verfasste von Carlowitz das Schlüs-

sel- und Standardwerk Sylvicultura oeconomica, oder haußwirthliche Nachricht

und naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht. Darin grenzte er die

Schöpfung nicht wie in der späteren Naturschutzromantik vom weltlichen

Handeln ab, sondern bezog sie in das Wirtschaften ein, indem er feststell-

te: »Zwar kann man aus dem Verkauf von Holz in kurzer Zeit ziemlich viel

Geld heben. Aber wenn die Wälder erst einmal ruiniert sind, so bleiben

auch die Einkünfte daraus auf unendliche Jahre zurück, sodass unter dem

scheinbaren Profit ein unendlicher Schaden liegt.«3

16

FührungsMatrix

Der Kardinalfehler, den von Carlowitz schon damals erkannt und vermie-

den hatte, ist heute noch derselbe: Unternehmerischem Handeln, bei dem

Gewinne privatisiert und die Kosten durch Ressourcenverbrauch externali-

siert beziehungsweise sozialisiert werden, ist nur kurzfristig Erfolg beschie-

den. Zukunftsfähiges Wirtschaften sorgt dafür, dass Einsatz und Erhalt von

Ressourcen in einem ausgeglichenen Verhältnis stehen.4

Damit werden die

Herausforderungen an ein zukunftsfähiges Ressourcenmanagement von den

Ursachen her und nicht mit Blick auf ihre Wirkung gelöst.

Das Ressourcenmanagement steht zuweilen in Widerspruch zu den all-

gemeinen Entscheidungstheorien der Betriebswirtschaftslehre, bei der rein

rationale, ökonomisch begründete Entscheidungen im Vordergrund stehen.

Aber entspricht das überhaupt den Anforderungen, die an zukunftsfähiges

Wirtschaften gestellt werden? Die Ansprüche an eine Führungskraft mit

Blick auf ihre Entscheidungsgrundlagen sind nicht trivial. Sie verlangen

gerade beim Einsatz von Ressourcen ein Umdenken: weg von einer aus-

schließlich abstrahierten, mathematischen Entscheidungsfindung hin zu

einem Modell, bei dem auch die Erfahrung und die Weisheit einer Füh-

rungskraft zählen.

Dass sich diese Betrachtung vielleicht auf eine ganz natürliche Art

der Weiterentwicklung durchsetzt, macht die zweite Perspektive des

Ressourcenmanagements deutlich: Der Einsatz von Ressourcen unter-

liegt heute einer kommunikativen sozialen Kontrolle durch Medien und

soziale Netzwerke. Es gibt viele Beispiele, welche die Auswirkungen

auf das unternehmerische Verhalten deutlich machen. So werden zum

Beispiel in der Tourismusbranche Standards für nachhaltigen Tourismus

definiert, deren Umsetzung durch Internetplattformen wie Holidaycheck

und andere kontrolliert werden.5

Eine der wichtigsten Ressourcen unternehmerischen Handelns sind

Mitarbeiter, was der Fachbegriff »Human Resource Management« zum

Ausdruck bringt. Ein Beispiel für zukunftsfähiges, wirkungsvolles

Ressourcenmanagement von Mitarbeitern war die Verlängerung der

Kurzarbeitszeit von sechs auf zwölf Monate während der Finanz- und

Wirtschaftskrise in 2008. In Verbindung mit zusätzlichen Qualifizie-

rungsangeboten wurde dadurch verhindert, dass Mitarbeiter mit ihrem

17

4 Siehe Georg Müller-Christ:

Sustainable Management.

Copies with the Dilemma of

Resource-Oriented Management,

Springer 2011.

5 Weitere Beispiele bei

www. greenpeace.de oder

www.attac.de.

FührungsMatrix

Wissen kurzfristig entlassen wurden. Experten sind sich einig, dass dies

einer der Gründe war, dass die deutsche Wirtschaft gestärkt aus dieser

Krise hervorging.

Jetzt gilt es, ein zukunftsfähiges Ressourcenmanagement jenseits der