Gefragt E-Book

Patrick Ernst

• Herausgeber: epubli
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 187

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die Auswahl von Produkten und Dienstleistungen ist größer als je zuvor. Die Bereitschaft von Verbrauchern, ihre kostbare Aufmerksamkeit für Ihre Werbebotschaften aufzubringen, geht heutzutage gegen null. Erfolgreich sind daher Unternehmen, die genau die Kunden identifizieren, welche eine tatsächliche Kaufabsicht mitbringen. "Gefragt" ist ein unverzichtbares Praxisbuch für Markenmacher. Egal ob Großkonzerne, Start-Ups oder KMUs. Sie erhalten neue Einblicke, wie Sie 1. Kunden erreichen, die Ihre Produkte nicht brauchen, sondern wollen, 2. Kunden an Ihre Marke binden und gleichzeitig den Wert jedes einzelnen Kunden strukturiert steigern, 3. teurer Massenkommunikation und Preisvergleichen entfliehen und 4. unabhängig von kostengetriebenen Medien und Kanälen werden. Marketing ist mehr als Werbung, es ist ein Geschäftsmodell. "Gefragt" bietet Ihnen einen einfachen Schritt-für-Schritt-Prozess mit insgesamt 146 Fragen, die Ihnen helfen, die richtigen Antworten zu finden, um aus Ihrem Produkt eine gefragte Marke zu machen.

Leseprobe

Patrick Ernst

Gefragt

In 4 Schritten zur gefragten Marke

Suchen Sie nicht nach Antworten.Stellen Sie die richtigen Fragen.

Impressum

© 2022 menadwork Branding GmbH

Texte: Patrick Ernst

Korrektorat: Lara Nellessen

Lektorat: Susanne Creutz

Gestaltung: Christiane Grünewald

Verantwortlich für den Inhalt:

Patrick Ernst

menadwork Branding GmbH

Kronprinzenstraße 9

40217 Düsseldorf

[email protected]

www.menadwork.com

Vorwort

Fortschritt beginnt immer mit einer Frage. Suchen Sie nicht nach Antworten auf alte Probleme, sondern stellen Sie neue Fragen. In diesem Buch führe ich Sie durch 4 strategische Schritte und statte Sie mit insgesamt 146 Fragen aus, die Ihnen helfen, Ihr Produkt von der Idee über die Vermarktung bis hin zur Kundenbindung zu verbessern. Mit „Gefragt“ werden Sie neue Chancen für Ihr Unternehmen oder Ihre Marke identifizieren und implementieren können.

Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie als Start-up mit Ihrer Geschäftsidee noch am Anfang stehen oder bereits länger auf dem Markt etabliert sind. Sie werden mit diesem Buch einen strukturierten Prozess durchlaufen, mit dem Sie Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marketingstrategie schnell verbessern werden – mit dem Ziel, die Kunden zu erreichen, bei denen die größte Kaufwahrscheinlichkeit besteht.

Was macht ein Produkt innovativ?

Zunächst möchte ich ein gemeinsames Bild über die Anwendungsfelder dieses Buches herstellen. Dafür erkläre ich im Folgenden, was heute Teil eines Produkts ist beziehungsweise als solches behandelt werden sollte. Denn ein gutes Produkt allein ist längst keine Innovation.

Die Produktlandschaft, die Vertriebswege und auch das Einkaufsverhalten haben sich in den letzten Jahren stark verändert. War der direkte Wettbewerber früher noch auf der anderen Straßenseite zu finden, kann er heute auf der anderen Seite des Globus sein.

Das digitale Zeitalter hat unsere Kaufgewohnheiten verändert, egal ob es sich um Produkte des täglichen Bedarfs, Sachgüter, Investitionsgüter oder auch Dienstleistungen handelt.

Früher ließ man sich im Fachgeschäft beraten. Heute informieren sich fast 90 % der Kunden im Vorfeld online. Das Internet schafft Transparenz und bietet die Möglichkeit, besser zu vergleichen. Das sorgt wiederum dafür, dass Verkäufer oder Anbieter dazu verleitet werden, den Preis als einziges Differenzierungsmerkmal einzusetzen. Aber ist das eine gesunde Strategie?

Vor dem Internetzeitalter ging kein Weg am stationären Handel vorbei, um ein Produkt zu vermarkten – abgesehen vom klassischen Versandhandel. Doch ganz gleich welche Art von Geschäft, die Regalflächen im stationären Handel sind begrenzt. Zudem entscheidet der Händler, was ins Sortiment aufgenommen wird (oder wieder rausfliegt) und wo die Produkte platziert und wie sie kategorisiert werden. Der Handel ist daher ein Vorfilter, der überwunden werden muss. Mit kostspieliger Werbung müssen Kunden in das Geschäft gelockt werden und finden dort das Produkt direkt neben dem des Wettbewerbers.

Wir kaufen in kommerziellen Online-Shops und auf Marketplaces wie Amazon oder nutzen Lieferservices wie Hellofresh, Picnic oder Autohero. Wer hätte früher gedacht, dass wir irgendwann Autos online bestellen? Tesla hat es vorgemacht.

Im Vergleich zum stationären Handel sind im Online-Handel die „Regalflächen“ unbegrenzt. Dennoch haben lokale Geschäfte nach wie vor ihre Daseinsberechtigung und besitzen ihren eigenen Charme. Allerdings musste der Einzelhandel in den letzten Jahren stark umdenken. Eigene Online-Shops, Versandservices oder Click and Collect sind nur ein paar Ideen, um die Verbraucher von der Couch zu locken.

Die Herausforderungen für Marken und Händler werden künftig komplexer, egal ob stationärer oder Online-Handel. Im Grunde ist es heute jedem möglich, ein Produkt zu entwickeln und es selbst zu vermarkten.

Was für Start-ups selbstverständlich ist, haben nun auch etablierte und größere Unternehmen für sich entdeckt. Sie vertreiben direkt an den Endkunden (D2C). Dyson beispielsweise fordert seit 2021 in seinen TV-Spots dazu auf, bei dem Unternehmen zu kaufen:

„Direkt bei denen kaufen, die es gemacht haben.“

Dyson macht sich damit unabhängig. Niemand Drittes nimmt Einfluss auf die Produktpräsentation, die Bestellung, die Lieferung und die Kundenbetreuung. Auch in der Preisgestaltung werden ungewollte Aufschläge oder Rabatte vermieden – beides kann schädlich für die Marke sein. Und am allerwichtigsten: Dyson verfügt so über die Daten der Kunden und die Erlaubnis (Permission), mit ihnen zu kommunizieren.

Dyson schließt so den Kreis von Entwicklung, Herstellung, Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung, Lieferung, Bezahlung, Garantien und Support. Natürlich ist das mit Kosten verbunden. Jedoch ist dies ein Investment in das wertvollste Asset: den Kunden! Außerdem fallen andere Kosten in der Lieferkette weg.

Unternehmen sind so in der Lage, ein konsistentes und vor allem unabhängiges Produkterlebnis zu schaffen. Sie haben mehr Möglichkeiten, zusätzliche Mehrwerte zu bieten und sich für die Verbraucher deutlicher zu differenzieren. Im Speziellen, wenn sie sehr vergleichbare Produkte anbieten.

Gleichzeitig eröffnen sich Potenziale, die Kunden besser kennenzulernen und Daten zu sammeln, über die bisher nur die Zwischenhändler verfügten. Auf diese Weise kann mehr über die Nutzung des Produkts gelernt werden, was wiederum in dessen Verbesserung mit einfließt.

Ein Produkt allein mit seinen (zum Beispiel technischen) Eigenschaften reicht Kunden nicht, um eine Kaufentscheidung zu treffen. Heute setzen wir voraus, dass uns ein Auto zuverlässig von A nach B bringt, egal ob es ein Dacia oder ein Mercedes ist. Zuverlässigkeit ist nicht mehr ausreichend als Unterscheidungsmerkmal.

Qualitäts- oder Serviceversprechen sind vergleichbar. Trotzdem verlassen sich viele Marken ausschließlich darauf. Dabei wird außer Acht gelassen, dass Verbraucher sich erst von diesen Versprechen überzeugen können, nachdem sie das Produkt gekauft haben!

Ein Produkterlebnis kann vor dem eigentlichen Kauf anfangen und sollte auch weit darüber hinaus wirken. Von der Positionierung und Marketingkommunikation über den Preis und die Bezahlmodelle, Garantien, Vertriebswege sowie den Support bis hin zu den eigenen Mitarbeitern – all dies sind Bestandteile eines Produkts.

Wie ein Mobile sind sie miteinander verbunden, um im Gleichgewicht zu stehen. Ändert sich eine Sache, hat dies Einfluss auf das ganze System. Besonders bei Gütern oder Dienstleistungen, die sich sehr ähneln, ist diese gesamtheitliche Betrachtung entscheidend, um sich von der Konkurrenz differenzieren zu können.

Auf diese Weise kann man Preisvergleichen entfliehen. Alleinstellungsmerkmale sollten Mehrwerte für Kunden darstellen. Das kann den Preis relativieren und bindet gleichzeitig Bestandskunden.

Innovation liegt daher nicht in der Entwicklung weiterer Funktionen und Produktvarianten. Im Gegenteil: Zu stark in die Breite zu gehen, kann sogar hinderlich sein. Menschen können sich mit der steigenden Zahl an Optionen zunehmend schwerer entscheiden. Zudem wird unklarer, wofür ein Produkt oder eine Marke eigentlich steht und für wen es gedacht ist.

Schlauer ist es, ein Produkt in der Tiefe zu perfektionieren. Möglichst viele Hürden sowohl bei der Kaufentscheidung als auch bei der Nutzung des Produkts zu eliminieren, macht den Unterschied. So können Gewohnheiten geprägt und Kunden dauerhaft gebunden werden. Besonders bei vermeintlich langweiligen und ersetzbaren Produkten können hier Wettbewerbsvorteile geschaffen werden.

In Zeiten der Veränderung und des schier unendlichen Angebots wird es immer wichtiger, schnell zu sein. Innovation bedeutet nicht, immer alles neu zu machen, sondern strukturierte Optimierungen vorzunehmen. So finden Sie kleine Hebel, die eine große Wirkung haben. Es braucht das Bewusstsein, dass ein Produkt nie fertig ist! Dafür ist es entscheidend, stets zu hinterfragen, zu reflektieren, auszuprobieren, neue Chancen zu entdecken und schneller bessere Entscheidungen zu treffen. Die Fähigkeit, mit Veränderung richtig umzugehen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Ziel dieses Buches

Zentrales Ziel ist es, Ihnen Wege zu zeigen, mit denen Sie schneller Ideen entwickeln, bessere Entscheidungen treffen und neue Chancen identifizieren. Durch das Stellen von Fragen können Menschen besser analysieren; sie fangen an, in Lösungen zu denken, anstatt über Probleme zu diskutieren. Ich möchte Sie deshalb dafür begeistern, neue Fragen zu stellen, statt über Antworten zu grübeln.

Dieses Buch stattet Sie mit Fragen aus, die Ihnen helfen, neue Blickwinkel auf Ihre Marken- oder Produktlandschaft sowie Ihre Kunden einzunehmen und neue Denkweisen zu etablieren. Dieses Buch kann zu einem Arbeitsbuch für Sie werden, um regelmäßig zu reflektieren und Veränderung voranzutreiben.

Bevor wir in den Arbeitsteil einsteigen, gebe ich Ihnen zunächst Einblicke in die Theorie der richtigen Fragestellungen. Beachten Sie dazu auch die Literaturhinweise am Ende des Buches.

In den folgenden Kapiteln gebe ich Ihnen Impulse und vermittle Hintergrundwissen, teile Erfahrungen anhand von Beispielen und zeige häufige Fehler auf. Nutzen Sie dies als Inspiration bei der Beantwortung der Fragen für Ihre Situation.

Ich biete Ihnen eine umfassende Draufsicht auf verschiedene Produkte und veranschauliche, was alles Teil eines Produkts sein kann oder als solches behandelt werden sollte. So werden Sie Stellschrauben finden, die Ihnen Wettbewerbsvorteile verschaffen, ohne dass Sie zwingend an den eigentlichen Produkteigenschaften etwas verändern müssen.

Beachten Sie, dass ich Ihnen nicht Antworten liefere, sondern Ihnen zeigen werde, wie Sie strukturiert und effektiv eigene Lösungen entwickeln. Auf diese Weise wird sich auch Ihre Meetingkultur verändern und die Produktivität steigen. Und keine Sorge: Denjenigen, die fest davon überzeugt sind, nicht kreativ zu sein, beweise ich, dass man kein Künstler sein muss, um gute Ideen zu haben.

Sie werden unabhängiger sein, besser auf Veränderung reagieren und im Team effizienter zusammenarbeiten.

Für wen ist dieses Buch gedacht?

Dieses Buch richtet sich an alle Menschen, die sich für Innovation sowie für Produkt- und Markenentwicklung interessieren. Im Speziellen wären das zum Beispiel Produkt- und Brandmanager, Marketing-Teams, Designer, Unternehmer, Geschäftsführer und leitende Mitarbeiter sowie Dienstleister wie Agenturen, Berater oder Coaches.

Ob Sie physische Produkte, digitale Produkte oder Dienstleistungen anbieten und ob Sie im B2C- oder B2B-Umfeld tätig sind, spielt keine Rolle. Von besonderem Wert wird das Buch für Unternehmen sein, die ihre Produkte direkt an Endkunden (D2C) vertreiben oder dies planen.

Nutzen Sie das Buch als Arbeitsbuch, entwickeln und ergänzen Sie eigene Fragen und hinterfragen Sie meine. An dieser Stelle lade ich Sie herzlich ein, mir Feedback zu geben, Erfahrungen auszutauschen und gemeinsam an besseren, nützlicheren, wertvolleren und nachhaltigeren Produkten zu arbeiten. Ich freue mich auf Ihre E-Mails an [email protected].

Die Idee hinter diesem Buch

Wenn man kein Branchenspezialist ist, muss man Spezialist darin sein, etwas zum ersten Mal zu tun – also neue Sachverhalte schnell zu verstehen. In meiner Firma investieren wir daher mehr Zeit in das Hinterfragen als in die Entwicklung von Ideen. An dieser Stelle daher eines meiner Lieblingszitate:

„If you define the problem correctly,you almost have the solution.“(Steve Jobs)

Briefings werden mit Logik geschrieben und geben häufig bereits viel vor. Es gibt aber immer versteckte Ziele und hinter quantitativen Zielen gibt es immer noch ein größeres und übergeordnetes oder auch persönliches Ziel.

Im Folgenden ein Beispiel für eine typische Anfrage, die so oder ähnlich in einem Satz zusammengefasst an uns gerichtet wird: „Wir möchten eine Social-Media-Kampagne umsetzen, um unser Image bei potenziellen Bewerbern zu verbessern und die Bewertungen in Arbeitgeber-Portalen zu steigern.“

Der Weg (Social Media) ist vorgegeben, obwohl es noch andere Kanäle und Wege gibt. Es stellt sich die Frage, warum das Image schlecht ist, sonst müsste es ja nicht verbessert werden. Und was wird unzureichend bewertet, also was genau kritisieren die Bewerber?

Dies ist keine versteckte Kritik an Auftraggebern. Wir sehen es als unsere Aufgabe, unser Briefing selbst zu erarbeiten: durch das Stellen der richtigen Fragen. So stellen wir sicher, dass es ein kollektives Verständnis für den „eigentlichen“ Auftrag gibt.

In diesem Beispiel litt das Unternehmen wie viele andere unter dem Fachkräftemangel. Gleichzeitig waren der Recruiting-Prozess und der Umgang mit Bewerbern – vorsichtig ausgedrückt – optimierungsbedürftig.

Man hätte nun eine Vielzahl ausgefallener Kampagnenideen erfinden und sie unterhaltsam präsentieren können. Aber hätte das das Problem nachhaltig gelöst?

Ich vergleiche das gerne mit einem Besuch beim Arzt. Man hat Beschwerden, Bauchschmerzen etwa, und schildert dies dem Doktor. Dieser hinterfragt es genauer: „Wann treten die Schmerzen auf? Wie lange halten sie an? Was haben Sie bisher dagegen unternommen?“ Und vieles mehr. Abschließend erstellt der Arzt eine Diagnose und einen Behandlungsplan, um den Patienten von seinem Leiden dauerhaft zu befreien.

Alternativ hätte der Arzt ein Schmerzmittel verschreiben können. Damit wäre der Patient schnell von den Symptomen befreit, allerdings nicht dauerhaft. Die eigentlichen Ursachen für die Beschwerden werden so nicht behoben.

In den vielen Jahren haben wir gelernt, dass es nicht einfach mit dem Stellen von Fragen getan ist. Schließlich geht es darum, Schwachstellen aufzudecken, und so kann es passieren, dass man sein Gegenüber in Verlegenheit bringt.

Kommen wir auf das obige Beispiel mit der Recruiting-Kampagne zurück. Das Problem des Fachkräftemangels erstreckte sich über mehrere Abteilungen: Das Recruiting liegt in der Verantwortung der Personalabteilung. Unsere Ansprechpartner kamen aber aus dem Marketing.

Es ist die Bestimmung einer Marketingabteilung, Marketing zu machen und Agenturen damit zu beauftragen. Wie wir in diesem Beispiel gesehen haben, liegt die Ursache des Problems jedoch in anderen Abteilungen.

Das bedeutet, die Marketingabteilung hat keinen direkten Einfluss auf die Personalabteilung und sieht es auch nicht als ihre Aufgabe an.

Die Erkenntnis ist, dass die Erwartungshaltung an uns als Agentur die ist, Marketing zu machen und nicht Probleme zu lösen, die anderswo gelagert sind. Wir möchten aber keine Symptome mit Schmerzmitteln behandeln, sondern die Ursachen lösen. Wir möchten uns nicht an Dingen messen lassen, die außerhalb unseres Einflussbereichs liegen.

Für uns ist Marketing alles. Jeder Kontaktpunkt mit dem Kunden ist Marketing. Daher müssen Silos aufgebrochen werden und Abteilungen zusammenarbeiten. Das Marketing in Unternehmen sollte daher abteilungsübergreifend fungieren.

Deshalb haben wir ein Workshop-Konzept entwickelt, mit dem wir alle beteiligten Abteilungen sowie alle benötigten Entscheider zusammenbringen und auf die gemeinsamen Ziele ausrichten. Wir verstehen uns daher mehr als Produktentwickler.

Selbst wenn wir als Außenstehende bereits eine Lösung im Sinn haben, ist es ratsam, erst einmal einen Schritt zurückzugehen und weiter zu hinterfragen. So helfen wir unseren Kunden, sich gewisse Fragen selbst zu beantworten, bevor sie den zweiten Schritt vor dem ersten machen.

Kunden rufen mich an und fragen nach spontanen Ideen. Man stecke hier gerade fest und ob ich einen Vorschlag hätte, was man da schnell unternehmen könne. Es ist ein großes Risiko, auf die Schnelle Vorschläge zu unterbreiten, ohne ein genaueres Gesamtbild zu haben.

Natürlich habe ich gelernt, zwischen den Zeilen zu lesen und versteckte Ziele und Wünsche schnell zu erkennen. Das gehört einfach zum Job dazu. Wenn die „spontane“ Idee jedoch nicht die gewünschte Lösung bringt, fällt einem die gut gemeinte Hilfe perverserweise schnell auf die Füße.

Im Laufe der Zeit habe ich daher immer mehr Frage- und Workshop-Methoden ausprobiert, kombiniert und weiterentwickelt. Jeder Kunde wird individuell behandelt, jedes Projekt individuell vorbereitet. Man kann unterschiedliche Herausforderungen nicht nach Schema F lösen. Fragen ist ein Prozess und dieser benötigt Struktur. Es reicht nicht, zahlreiche Fragen aneinanderzureihen. Die Antworten können den Verlauf der Fragen verändern, manche Dinge müssen vor anderen beantwortet werden und bestimmte Antworten können weitere Fragen aufwerfen. Es ist daher wichtig, improvisieren zu können. In diesem Buch gebe ich Ihnen dafür einen umfassenden und inspirierenden Werkzeugkasten an die Hand und zeige Ihnen, wie Sie Fragen gezielt einsetzen und kombinieren können. 

Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen und freue mich auf Ihr Feedback, Ihre Fragen und Ihre Anregungen. Schreiben Sie mir jederzeit an [email protected].

Einführung

Warum muss man heute eigentlich innovativ sein? Häufig hört man: „Es läuft doch gut“, „Unsere Branche ist nicht innovativ“ oder „Wir haben das schon immer so gemacht – never change a running system.“

Innovation wird häufig als Synonym für die Erfindung von etwas komplett Neuem und noch nie Dagewesenem genutzt. Aber das muss sie gar nicht sein. Wie ich eingangs erwähnte, gibt es viele Möglichkeiten der Verbesserung, ohne die Eigenschaften oder Funktionen des Produkts verändern zu müssen.

Lieferzeiten können verkürzt, die Produktivität kann gesteigert, der Kundenservice kann verbessert und einzigartige Garantien können geboten werden. Die Liste der Möglichkeiten ist lang und kleine Stellschrauben können große Effekte haben.

Früher hat man von „Fortschritt“ anstatt von „Innovation“ gesprochen. Ich finde, das trifft es viel besser, da es genau darum geht, Fortschritte zu machen.

Es ist großartig, wenn es gut läuft – in einer Zeit immer schneller werdender Veränderung und disruptiver Innovationen wird es aber immer wichtiger, andere Blickwinkel einzunehmen und neue Denkweisen zu etablieren.

Veränderung war früher ein zeitlich abgegrenztes Projekt, ein sogenanntes Change-Projekte. Heute ist Veränderung ein andauernder Zustand, ein fortlaufender Prozess, der nie aufhört. Das Angebot für Kunden ist inzwischen außerordentlich breit, um ein und dasselbe Problem zu lösen. Das macht es für Unternehmen immer wichtiger, Orientierung zu bieten und schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Veränderung wird immer von außen ausgelöst und die Art und Weise, damit umzugehen, ist entscheidend. Innovation bedeutet auch, schnell zu sein – beziehungsweise schnell sein zu können.

Dies resultiert unter anderem in immer kürzer werdenden Produktzyklen. In den 1980er Jahren lag der Produktzyklus von Autos bei durchschnittlich 8 Jahren. Zwischenzeitlich hat er sich auf 2 bis 3 Jahre verkürzt. Vorangetrieben wurde die Entwicklung in diesem Bereich sicher auch durch neue Leasing- und Finanzierungsangebote, die diese Produkte für eine breitere Kundengruppe zugänglicher gemacht haben. Es wurden also Hürden genommen.

Diese Entwicklung hat zur Folge, dass immer mehr Ressourcen benötigt werden und Produkte nicht mehr so produziert werden, dass sie eine Ewigkeit halten. Ergo wird Müll am Fließband produziert.

Besonders die Generation Y stellt dies in Frage und etabliert ein ganz anderes Statusdenken. Ein eigenes Fahrzeug hat keinen Wert mehr. Teilen ist das neue Besitzen. Es ist ein anderes Werteverständnis, das Nachhaltigkeit und Freiheit in den Vordergrund stellt. Und das ist auch gut so. Vielleicht sorgt dies sogar dafür, dass sich die Produktzyklen wieder verlängern.

Heute geht es daher weniger um das Auto an sich als um Mobilität. So sehen wir, dass Automobilkonzerne Carsharing anbieten. Wettbewerber kooperieren sogar dafür, wie beispielsweise BMW und Daimler mit Share Now.

Wenn die Perspektive also auf Mobilität gerichtet wird und nicht allein auf die Automobilbranche, vergrößert und verändert sich automatisch der Markt und mit ihm die Konkurrenz. Um die Aufgabe der Mobilität zu lösen, können E-Roller oder Leihfahrräder minutenweise gemietet werden, es kann das eigene Auto vermietet oder eines von einem Fremden gemietet werden, Autos gibt es im Abo oder man ruft einen Uber-Fahrer. Und den öffentlichen Nah- und Fernverkehr gibt’s dazu noch genauso wie das Taxi.

Für werbetreibende Unternehmen bedeutet das, dass sie sich neue Fragen stellen sollten. Es reicht nicht, sich auf die Wettbewerber zu konzentrieren und ihnen Marktanteile abzunehmen. Es gibt ein viel breiteres Feld an Konkurrenz und gleichzeitig auch an Chancen! Gemeint sind die vielfältigen Lösungen im Markt, die Kunden nutzen können, um ihr Ziel zu erreichen. In der Jobs-to-be-done-Theorie des Autors Clayton M. Christensen spricht man von Jobs, mit denen Kunden Produkte beauftragen. Die Prinzipien und Denkweisen dieser Theorie behandle ich in späteren Kapiteln noch weiter.

Um auf die Frage zurückzukommen, ob man als Unternehmen innovativ sein muss, würde ich sie ganz klar mit Ja beantworten. Das heißt, strukturierte Optimierungen vorzunehmen, und genau dafür biete ich Ihnen mit diesem Buch die richtigen Fragen und Schritte.

Unternehmen sind oft verleitet, in die Breite zu gehen und zusätzliche Produkte oder neue Varianten von bereits bestehenden Produkten zu entwickeln oder auch sie um weitere Funktionen zu ergänzen. Sie verfallen der Annahme, auf diese Weise mehr potenzielle Kunden zu erreichen. Aber das Gegenteil ist der Fall. Die Produktbreite macht es Kunden schwerer, sich zu entscheiden und zu verstehen, welchen „Job“ das Produkt eigentlich erfüllt. Und damit sinkt die Kaufbereitschaft.

Der Marketing-Guru Seth Godin hat es sehr schön auf den Punkt gebracht:

„Wenn Sie im Kleinen nicht erfolgreich sein können,warum glauben Sie dann, es im Großen zu schaffen?“

(Seth Godin)

Seth Godin bringt damit zum Ausdruck, dass man erst in die Produkttiefe gehen sollte. Nur so können Sie Ihre Nische dominieren. Erst dann sollten Sie sich die nächste suchen. Das geht viel schneller und stellt ein deutlich geringeres Investitionsrisiko dar. Amazon hat es so mit Büchern und Zalando mit Schuhen gemacht.

In dem Buch „Atomic Habits“ (deutscher Titel: „Die 1%-Methode“) beschreibt der Experte für Gewohnheitsbildung James Clear, wie minimale Veränderungen maximale Wirkung haben können. Er verwendet dafür einen sehr schönen Vergleich. Man stelle sich vor, ein Flugzeug startet von Los Angeles in Richtung New York. Würde der Pilot den Kurs um rund 3,6 Grad – also 1 % – verändern, würde das Flugzeug stattdessen in Washington D. C. landen.

Kleine und für die Passagiere unbemerkte Veränderungen können zu großen Veränderungen im Ergebnis führen. James Clears Botschaft lautet, auf den Kurs zu achten und nicht immer auf das weit entfernte Ziel. Das kann lähmend und demotivierend sein, weil man den Fortschritt (noch) nicht erkennen kann. Es geht darum, machbare Schritte zu gehen und das Produkt strukturiert positiv zu verändern.

Unternehmen, die innovativ(er) sein möchten, stellen sich häufig die Frage, wie sie mehr Ideen generieren können. Die gute Nachricht ist: Es mangelt gar nicht an Ideen! Nur an Methodik und Strukturen, die erstens die Ideen zutage fördern und sie zweitens auch in die Umsetzung bringen. Abteilungsdenken, Hierarchien, fehlende Visionen und eine falsche Fehlerkultur sorgen dafür, dass gute Ideen häufig im Verborgenen bleiben.

In der Ideenfindung in Teams ist es wichtig, Silos und Hierarchien aufzubrechen. Das sorgt dafür, dass sich jeder einbringt, voneinander gelernt wird und Empathie für die Aufgaben und Verantwortungen der anderen aufgebaut werden kann. Auf diese Weise wird nicht nur das kollektive Wissen optimal genutzt, sondern – denken Sie dabei an das oben erwähnte Mobile! – alles hängt zusammen und muss miteinander funktionieren.

Bevor aber überhaupt an Ideen gearbeitet werden kann, muss den Beteiligten klar sein, was und warum etwas zu lösen ist. Unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichem Wissen, unterschiedlichen Erfahrungen und unterschiedlichen Motivationen haben unterschiedliche Blickwinkel auf ein und dieselbe Aufgabe. Die Herausforderung ist es daher, ein gemeinsames Bild der Ziele und der damit verbundenen Herausforderungen herzustellen.

Erst dann macht es Sinn, an Ideen zu arbeiten. Andernfalls führt die Ideenfindung zu ermüdenden und frustrierenden Brainstormings ohne klare Entscheidungen und zu weiteren Meetings. Aber nicht zu guten Lösungen.

Und Ideen sind nur gut, wenn sie umgesetzt werden. Daher braucht es zudem eine konkrete Aktionsplanung mit klaren Verantwortungsbereichen.

Gute und sinnstiftende Workshops sind daher so aufgebaut, dass sie hierarchiefrei sind, jeder einbezogen wird und sie abteilungsübergreifend durchgeführt werden. Besonders wichtig ist dabei, dass die Moderation in erster Linie aus Fragen besteht, um die Teilnehmer durch einen strategischen Entscheidungsprozess zu führen. Dieser Prozess lässt sich in 3 Phasen unterteilen.

In der ersten Phase werden die Handlungsfelder identifiziert und priorisiert. Die Priorisierung ist sehr wichtig, weil wir den Anfang finden möchten und nicht an unzähligen offenen Enden gleichzeitig arbeiten wollen. Außerdem: Löst man das wichtigste Problem zuerst, löst man zugleich viele weitere. In der zweiten Phase arbeiten wir an passenden Lösungen, die wiederum priorisiert werden. In der dritten und letzten Phase erstellen wir auf Basis von Auswirkung und Aufwand der jeweiligen Lösung eine Aktionsplanung. Sie können es sich vielleicht schon denken: Es wird zuerst an den Lösungen gearbeitet, die schnell gehen und einen vergleichsweise großen Effekt haben. Weitere Informationen zu unserem dreistufigen Konzept finden Sie unter www.idealy.de.

Warum haben wir aufgehört,Fragen zu stellen?

„Ich habe keine besondere Begabung,sondern bin nur leidenschaftlich neugierig.“(Albert Einstein)

Als Kind haben wir gelernt, uns durch Fragen die Welt zu erschließen. Wir haben verstanden, dass es Menschen gibt (in erster Linie die Eltern), die uns erklären können, wie die Dinge funktionieren. So lernten wir, uns zu helfen und Fortschritte zu machen.