Gestión del Capital Humano en la Hotelería E-Book

Claudio Odoni

• Herausgeber: Editorial Autores de Argentina
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 238

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

"Gestión del Capital Humano en la Hotelería – Mejores Prácticas" es una obra destinada tanto a profesionales que se están iniciando como aquellos que ya se encuentran transitando este camino, y deseen encontrar en esta obra una alternativa con un enfoque distinto a los tradicionales en cuanto a metodología y aplicabilidad. El desarrollo temático guarda relación con los componentes, criterios y factores que componen un Modelo de Excelencia, en este caso, aplicándose las técnicas desde el área de Gestión del Capital Humano, hacia toda la Organización; es decir, una visión particular y disruptiva a las implementaciones tradicionales "top-down" de modelos de Excelencia. Aquí el modelo nace y se crea, desde el área de Capital Humano y, desde allí, se expande. Es una obra de referencia en la cual se narra, sin eufemismos, las características de cada proceso de gestión del Capital Humano y, a medida que avanza la obra, cómo se van concatenando los procesos unos con otros, conformando un sistema de Calidad o Modelo de Excelencia, dejando el autor, en cada capítulo, puertas abiertas a la imaginación para que el lector diseñe, en base a su creatividad, distintas ideas y alternativas que puedan ser factibles llevar a la práctica para contribuir a la eficacia, eficiencia y efectividad de toda la Organización. No es un manual de legislación laboral ni un compendio jurídico. Tampoco está dirigido al entorno laboral de un país específico. Si bien por la experiencia laboral del autor el libro está orientado al rubro hotelería, también es perfectamente aplicable a otras industrias y rubros.

Leseprobe

Claudio Odoni

Gestión del Capital Humano en la Hotelería

Mejores Prácticas

Odoni, ClaudioGestión del Capital Humano en la hotelería : mejores prácticas / Claudio Odoni. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Autores de Argentina, 2023. Libro digital, EPUB

Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-87-3652-5

1. Técnicas de Gestión. I. Título.CDD 658.303

EDITORIAL AUTORES DE [email protected]

Dedicatorias

A todos quienes me enseñaron a aprender.

A mis abuelos, que a muy temprana edad me enseñaron a leer y a escribir, a resolver crucigramas, a jugar al ajedrez, y a ser su compañero y ladero.

A mis padres, que siempre se esforzaron por darme la mejor educación y velaron por mí en todo momento.

A mi hermano, que siempre estuvo a mi lado aún en las circunstancias más duras y penosas que atravesé en la vida.

Y a todos los mentores y líderes que me crucé en mi trayectoria laboral y que tanto me enseñaron y transmitieron, y me abrieron puertas y espacios para demostrar todo lo que yo era capaz de hacer y lograr

Tabla de contenidos

PRÓLOGO

CAPÍTULO I

El Liderazgo en los Hoteles

CAPÍTULO II

El Sistema de Gestión

Planeamiento Estratégico

Los Clientes en la Gestión del Capital Humano

Los procesos internos en la gestión del Capital Humano

Reclutamiento, selección e incorporación de Personas

Capacitación y Entrenamiento Técnico

Evaluación del Desempeño y Desarrollo del Capital Humano

Empowerment (Empoderamiento)

Medición de la Satisfacción de los Empleados

Comunicaciones multidireccionales

Reconocimientos y Recompensas

Compensaciones y Beneficios

Sanciones disciplinarias

Salud Ocupacional y Atención de Emergencias

Finalización de una relación laboral

CAPÍTULO III

Indicadores Clave de Gestión - Resultados

CAPÍTULO IV

Consideraciones Finales

GLOSARIO

PRÓLOGO

Cuánto tiempo pasó desde aquel día que me convencí de escribir este libro. Una suma de inspiración, y deseos de plasmar mis experiencias en un humilde legado.

La idea de este libro, nació como a veces sucede con ciertas creaciones, de lo imprevisto. conversando un día con alguien con quien tuve el gusto de compartir varios años de trabajo en un renombrado Hotel, un día inesperadamente, viéndome trabajar con temas relacionados con Calidad y la alineación del Hotel con el modelo de Excelencia contenido en las bases del Premio Nacional a la Calidad de la República Argentina, en ese entonces, muchos papeles arriba del escritorio por más computadora e informática incipiente, me dijo “¿pero vos que estás esperando para escribir un libro de todo esto?” y la verdad, no supe qué responder, porque la idea había sobrevolado mi cabeza más de una vez, pero me faltaba ese “empujón” externo, para decidirme a lanzar mis ideas contra la pantalla, contra un papel, a cualquier hora y en cualquier lugar, para luego comenzar la tarea de ordenarlas, y convertir esa energía en lo que pretende ser, un libro.

Me inspiró la idea de intentar ser el primero; ni el mejor, ni mucho menos, el único. Solo pretendí y aún pretendo (ya que no he encontrado textos de gestión del capital humano orientado a la hotelería ni cuando comencé a escribir el presente libro de autores argentinos, ni en la actualidad) ser algo así como un puntapié inicial, el primero de quizás, muchos más posteriores, con la idea de clarificar y desmitificar muchos paradigmas sobre el área donde siempre he trabajado, aprendido y desarrollado, y la influencia e impacto que tiene particularmente en una organización hotelera sobre todas las demás áreas operativas y no operativas, y generar el desafío para que las generaciones actuales y futuras, perfeccionen y mejoren aún más todo lo aquí narrado, y a la vez, enfatizar más allá de los discursos, la verdadera importancia que tiene sobre la gestión de un Hotel, el gerenciamiento y liderazgo de su Capital Humano.

Comencé con la escritura de este libro hace muchos años atrás, más de los que cualquiera puede imaginar, y por distintas razones, fue lenta pero gradual y consistente su redacción. Principalmente, porque quería darle a cada tema su propio tinte, un tinte que proviniera de la propia experiencia de ese mismo proceso, implementado o analizado desde distintos ángulos en distintos establecimientos hoteleros, cada uno con sus formas de trabajo, su cultura, sus estándares, su historia, etc. Todo ello fue llevando a un sinfín de revisiones, modificaciones, agregados y borraduras que el libro sufrió para llegar a lo que hoy es. Trabajé en el área de Recursos Humanos en hoteles cinco estrellas durante casi treinta ininterrumpidos años, y reitero, la principal fuente de inspiración fue y sigue siendo, dejar un sencillo y simple legado en base a lo que tuve la oportunidad de aprender, de poner en práctica, de mejorar, de perfeccionar, y que a partir de esta obra, sean más colegas hoteleros los que se sumen a documentar sus conocimientos y experiencias para ser compartidas con futuras generaciones de profesionales de esta industria, y por qué no, me animaría a decir ya que hay temáticas que son generalizadas a cualquier actividad comercial, no solo a hoteles sino a cualquier otro tipo de organización empresarial. En mi caso y por mi experiencia, el propósito es compartirla a partir de una visión de excelencia de la gestión del capital humano partiendo casi sin decirlo, desde los cimientos de un modelo de Excelencia, que bien podría ser el Malcolm Baldrige de USA, o el de la Comunidad Europea, o el Deming Prize de Japón, o bien el Premio Nacional de la República Argentina, que es considerado de los mejores del mundo. Y volcarlo en este libro tal como lo aprendí y apliqué: en Hoteles, y desde el área de gestión del capital humano, y brindar formas a modo de ejemplos, sobre cómo abordar cada uno de los desafíos que dentro de la estructura, ya sea de un Hotel o bien podría ser, de una Empresa de Servicios, se presentan a resolver.

Este libro no tiene definiciones teóricas, ni busca ser un glosario de términos académicos. No obstante ello, para ciertos términos, al final colocaré un apéndice a modo de referencia elemental de algunos conceptos.

Sin lugar a dudas en todas las organizaciones (hoteleras y no hoteleras) la gestión de su capital humano tiene importancia clave. En hotelería, la importancia es crucial. Es el factor diferencial. No lo son las paredes las sábanas, los colchones, o las bebidas. Lo que las Personas son capaces de hacer, es lo que marca la diferencia, la “milla extra” ese plus que los huéspedes y clientes esperan recibir en esta actividad. Es parte del ADN de cada Hotel, y su impacto llegará a cada uno y todos los rincones del mismo.

En todas las industrias hay una interrelación fluida entre clientes y empleados. Pero en hotelería, esa interrelación es muy particular, porque se inserta en un proceso “non stop” de 24 horas durante toda la estadía, e incluso, en el pre y en el post de esa estadía. Se estima que un huésped promedio tiene en un hotel aproximadamente de 20 a 24 “momentos de la verdad” diarios durante su estadía en el hotel. Menuda diferencia con otras industrias. De ahí que al ser una interacción casi permanente, es clave como producto distintivo y diferenciador, lo que nuestros equipos de trabajo sean capaces de hacer y lograr para alcanzar y exceder las expectativas y necesidades de todo el público que interactúa con el Hotel. Léase que no digo únicamente “huéspedes y clientes” algo que explicaremos en detalle más adelante. Cuando una organización trabaja con Calidad, lo hace y lo demuestra en todas las direcciones y hacia todos los grupos interactuantes de la organización hotelera en sí.

Por mi experiencia en implementación y evaluación de sistemas de Calidad, el abordaje que haremos de cada temática, tendrá el orden y el tinte de los conceptos que establecen los Modelos de Excelencia para cada criterio factor o componente, en este caso, desde la visión de un departamento de gestión del Capital Humano.

Busqué que este libro no se trate de un escrito en forma de novela. Quiero significar con esto, que si bien como escritor espero que sea leído y disfrutado de punta a punta, este libro tiene la intención también de servir como una referencia en cada temática, por lo que perfectamente también se puede abordar directamente desde un capítulo o solo un capítulo en particular y de manera individual, según la ocasión, el deseo, o la necesidad.

Razones más que obvias llevan a no identificar en el desarrollo del libro, ni lugares, ni personas. Lo que busco en cada abordaje, es compartir con los lectores, las mejores prácticas que a lo largo de mi trayectoria laboral, me han dado los mejores resultados, y que las mismas, sirvan como guía referencial para que las generaciones futuras, sigan mejorando y aplicando las mejores técnicas para contribuir desde el área de gestión del Capital Humano, a los mejores resultados para un Hotel y a la vez, alinear a la Organización, a un Modelo de Excelencia que no solo trabaje con Calidad, sino que la asegure..

CAPÍTULO I

El Liderazgo en los Hoteles

No es casual ni azaroso que haya decidido comenzar con el capítulo de Liderazgo. Lo hice como sentido “homenaje” al componente del que más se habla… y sobre el que menos se trabaja. Se escucha hasta por los rincones hablar de liderazgo, pero llevado al plano del análisis concreto de las estructuras de un Hotel, nos encontramos que se trabaja mucho más en los sistemas de gestión y en los resultados, que en el de liderazgo. De ahí que quise comenzar por este componente.

Como en todo el trayecto de este libro, no ahondaré en definiciones ni terminologías teóricas. No es mi propósito aportar definiciones, sino una visión angularizada desde dentro de la industria hotelera de cada concepto, aggiornada a estos tiempos, y a partir de esta visión analítica, cómo se pueden mejorar y optimizar cada uno de los aspectos a explayarse a lo largo de este trabajo.

Según la visión de este humilde autor, sea cual sea la definición de liderazgo, el desafío es verlo, pensarlo, considerarlo no solo como un atributo individual, sino comprenderlo, abordarlo, analizarlo, trabajarlo y mejorarlo, como un sistema, como un conjunto. De ahí que lo denominamos “componente”. Porque no es solo la cuota de liderazgo de cada individuo que conforma una Organización (en este caso un Hotel) sino el resultante, el producto del conjunto de los liderazgos de los individuos que componen la misma o el mismo. La suma, podríamos decir.

Y si poco se trabaja en el campo práctico el liderazgo a nivel individual, menos aún se trabaja sobre un nivel colectivo (hablar, sí, se habla demasiado…). Así es que este componente clave culmina en una dualidad: por un lado, en el plano discursivo, con grandes luces y pompas, pero en el campo real y práctico, queda en un cono de sombras, y todo se termina reduciendo a vistosos discursos y enunciados, relucientes diapositivas de presentaciones, y centrándose el trabajo, los recursos y las prioridades, al sistema de gestión y a la obtención de resultados, siendo que de tres componentes, estamos dejando eclipsado nada más ni nada menos que uno de ellos bajo el cono de sombras, y es el componente de las decisiones, de la creatividad, de la visión estratégica, por citar algunos factores críticos que luego sobrevuelan el día a día.

Para mejorar algo, primero debemos comprender situacionalmente dónde estamos, de dónde venimos, hacia dónde queremos ir, y qué tenemos para tal fin. En este caso, apuntando a liderazgo, la primera pregunta que deberíamos hacernos es ¿qué estilo de liderazgo se adapta mejor al perfil y a los objetivos de este Hotel?

E inevitablemente la siguiente ¿cómo está funcionando hoy el sistema de liderazgo?

Nótese que hasta aquí, se tratan de preguntas simples y claves de abordaje, que nos den un panorama claro y objetivo del punto de coordenadas donde nos encontramos, qué es lo que consideramos necesitamos, y luego pensar y poner en práctica las acciones para ir en esa dirección con los recursos adecuados.

Estas dos preguntas clave, nos llevan a reflexionar cómo abordar las mismas para encontrar las respuestas adecuadas, es decir, las reales, y no las que queremos escuchar. Esto requiere un principio activo cuya presencia no siempre se detecta en los niveles más encumbrados de un Hotel, y se trata de la apertura mental. La apertura mental para escuchar tanto las virtudes, como los aspectos a mejorar que tiene tal o cual sistema de nuestro hotel. Sin apertura mental, ningún resultado de trabajo analítico va a ser bien interpretado, o lo que es peor, los resultados se terminan escribiendo para agradar a los ojos de quien paga el trabajo, caminos a través de los cuales, se termina cayendo en un bucle recurrente de inefectividad y del cual, nada va a terminar cambiando ni mejorando.

Con apertura mental, entonces, tenemos que encontrar el camino que nos lleve a identificar el estilo de liderazgo que mejor represente al Hotel.

Hago y haré a lo largo de todo este trabajo mucho hincapié en la necesidad imperiosa de apertura mental para abordar la etapa diagnóstica, ya que se trata de un filtro psicológico importante: no querer ver la realidad. Esto impide en la generalidad de los casos, tomar decisiones correctas, partiendo de un diagnóstico irreal. A menudo cuesta correr el velo y ver la realidad tal cual es. Pero ahí está el desafío para tomar las decisiones y los caminos correctos: comenzar desde un punto objetivo y real de diagnóstico.

Es un trabajo que requiere cierta complejidad, porque como muchos aspectos en este componente, no son “tangibles” y por ende, las mediciones pueden resultar a menudo inexactas y hasta discutibles.

Lo primero que necesitamos comprender, identificar y visualizar son todos los subsistemas con los que interactúa el Hotel. Si bien no es una regla generalizada, mayoritariamente un Hotel interactúa con el subsistema Clientes, el subsistema Proveedores, el subsistema Empleados, el subsistema Accionistas, el subsistema Comunidad, etc. Así como el Hotel tiene necesidades y busca resultados para satisfacer las mismas, cada subsistema, también tiene sus necesidades, demandas y expectativas, y espera y produce resultados. Es decir, comenzamos a ver que estamos hablando de sistemas interrelacionados entre sí, cada uno con entradas y salidas, todos estrechamente conectados y que interactúan en tiempo real simultáneamente.

Ejemplo de interacción entre un Hotel y sus subsistemas o “stakeholders”.

Esta simultaneidad implica en muchas ocasiones, que hasta pueden confrontarse intereses opuestos entre los mismos, de ahí su complejidad de verlo y entenderlo integral y sistémicamente como un todo, más allá del análisis minucioso de las partes y de cada subsistema por sí mismo.

¿Y esto tiene que ver con el liderazgo? Se preguntarán y me preguntarían imagino a esta altura. Sí. Y tiene mucho que ver. Solo que “de esto no se habla”. Y yo sí hablo. Bien. Sigamos.

Identificados todos los subsistemas con los que interactúa un Hotel (en general son casi todos los mismos en todos los hoteles pero no se puede dejar establecido sino que debe analizarse cada caso en particular de todos modos), y aceptando que cada subsistema tiene sus propias expectativas y necesidades, interactúa interdependiente e independientemente de los otros subsistemas, produce y espera resultados, tenemos que detenernos aquí para no caer en otro “facilismo” y ahondar en la apertura mental que hablábamos antes, para no suponer ni dar por hecho que sabemos o conocemos a priori, cuáles son esas necesidades y expectativas.

Tenemos que salir de la “cápsula mental”, ir a las fuentes, y preguntarle a cada subsistema con los que el Hotel interactúa o va a interactuar, ¡qué esperan del mismo! Esto puede y debe llevarse a cabo de manera profesional, con técnicas y métricas precisas y objetivas, para tener resultados fiables.

Por ejemplo, para determinar las necesidades y expectativas del subsistema Clientes, lo primero que debemos comprender y visualizar, es que tanto este como otro subsistema, puede tener una composición heterogénea, es decir, debemos comprender claramente cómo está compuesto el mismo, ya que de tener más de un segmento, dentro de un mismo subsistema, cada segmento puede tener distintas necesidades y expectativas, así como algunas o varias coincidir. Por ejemplo, dentro del subsistema Clientes de un Hotel, nos encontramos con dos segmentos perfectamente definidos pero que en la práctica no aparecen visiblemente así: los clientes intermediarios, y los clientes finales (lo de intermediario y finales son términos que puse yo solo a fines didácticos ejemplificadores, se pueden denominar como a uno más le guste). Lo que importa es diferenciar entre el cliente que negocia con el Hotel, y el que se hospeda. Puede ser el mismo, o no. Por ejemplo, el Hotel firma un acuerdo comercial con una aerolínea para que se alojen en el mismo sus tripulaciones. La aerolínea es el cliente intermediario, con sus expectativas y necesidades. Y la tripulación, los clientes finales. ¡También con sus expectativas y necesidades! Pero no son las mismas expectativas y necesidades en ambos segmentos. Este mismo escenario suele suceder con los eventos que se llevan a cabo en salones de un Hotel. La empresa organizadora del evento, es el cliente intermediario. Y los asistentes al evento, los clientes finales. Claramente, todos pertenecen al subsistema Clientes, pero fíjense que en este párrafo, hemos hablado de dos procesos de negocios distintos (habitaciones para alojamiento y alquiler de salones para eventos) y de dos segmentos de clientes en cada uno de estos negocios. De ahí que no se puede ni es conveniente ni sugiero generalizar. El tratamiento debe ser a nivel de cada segmento dentro de cada negocio. Aunque todos pertenezcan al mismo subsistema.

Una vez que tenemos hecha la identificación de todo el subsistema Clientes, pasamos a la tarea de conocer y comprender, sus necesidades y expectativas. Nada fácil como ya se imaginarán, máxime con la diversidad que per se tiene la problemática en general en cualquier actividad comercial donde uno compra y el otro vende, y los que compran no siempre buscan encontrar lo mismo cuali o cuantitativamente, o varían las prioridades como ser, entre valorar el precio por sobre la calidad, o viceversa. Pero ese es el desafío. Comprender cuáles son las expectativas y necesidades de cada subsistema, y dentro del mismo, de cada segmento.

Aquí, la práctica y mucho de facilismo, lleva a los Hoteles a asistirse únicamente de las encuestas de satisfacción, es decir, del “post” de lo que ya pasó para tratar de inferir que en base a la experiencia, según como percibió la misma, era lo que esperaba. Es un análisis muy relativo y casi a nivel de inferencia, por lo que veo a esta información útil pero solo a modo complementaria, nunca como el único método de determinación de expectativas y necesidades.

Hay incluso hasta conceptos psicológicos para llegar a concluir que las expectativas y necesidades se generan antes de la experiencia, de ahí que a nivel temporal, cómo fue la misma, no está mal, pero todo indica que el camino es anticiparse. Aquí la clave es la anticipación. Y así, poder dirigir eficaz y eficientemente los recursos y las acciones con precisión y hacia donde corresponde.

En cuanto a la metodología para poder determinar expectativas y necesidades, en mis experiencias, considero que organizar grupos de enfoque (“focus group”) con personas representativas de cada uno de los segmentos, es una buena y efectiva técnica de abordaje. Segmento por segmento, es decir, sin entremezclar clientes intermediarios con finales, ni entremezclar clientes de habitaciones con clientes de eventos. Estas reuniones suelen ser productivas no únicamente para mantener nuestros registros actualizados en cuanto a expectativas y necesidades (ya que las mismas van variando según los tiempos) sino que también aportan para la percepción de un Hotel que trabaja con Calidad, e invertir recursos en estas reuniones, también aportan a la fidelidad de estas personas de cada segmento para con el Hotel.

En cuanto a cómo conformar estos grupos de enfoque, las invitaciones y demás parámetros no me voy a explayar acá. Dejo eso a criterio de cada organización. Pero a lo que se apunta, es que asistan a las mismas, aquellas personas que son más representativas en cada segmento. La mayor representatividad puede estar dada por el volumen de negocios que ese segmento o esa organización aporta anualmente al Hotel, o por otros indicadores. Pero a lo que debemos apuntar, es a contar con aquellas que son más representativas de cada segmento.

Respecto a la frecuencia, todo dependerá de lo volátil que puedan ser los mercados de un país en un momento determinado. Por supuesto que no es necesario repetir con frecuencia estas actividades ya que también se puede caer en un estado de “fatiga” y se diluyan los efectos de la acción en sí. Estimo que cada dos años, puede ser una buena medida para volver a relevar y confirmar si se mantienen las mismas expectativas y necesidades, y qué variaciones pudieron presentarse en el interín. Por supuesto que si en el medio hubo cambios sustanciales en el Hotel, como ser, un cambio de marca, o un cambio drástico en la estrategia comercial, eso nos lleva a pensar que deberíamos y sería conveniente, refrescar estas reuniones, sea con los mismos segmentos, o con los nuevos (clientes, accionistas, etc.).

Ahora bien, cuando tenemos los resultados, y observamos que estamos apuntando a un público que espera encontrar en nuestro Hotel, por decir, facilidades y entretenimientos para los niños, y no tenemos los mismos, aquí sobreviene la tarea de ajuste: o se apunta a otro segmento de huéspedes, o ¡hay que adaptar el hotel para que tenga esas facilidades! Estos desajustes, son los que luego nos angustian tanto en las encuestas de satisfacción de clientes, pero es en este paso de análisis donde tenemos que tener claramente definido cada subsistema, qué espera del Hotel, y que va a recibir.

Y no es una foto aislada en un momento determinado. Porque son subsistemas dinámicos, es decir, cambiantes. Tenemos que velar porque los resultados que esperan se entreguen consistentemente, y a la vez, continuar monitoreando con cierta periodicidad, si esas necesidades y expectativas, no van variando con el paso del tiempo o por cambios en las estrategias de penetración de mercado, para de nuevo, con apertura mental, estar dispuestos a virar lo necesario en pos de la obtención de los mejores resultados.

Todo esto bien podría incluirse en el capítulo de Enfoque en Clientes y Mercados, pero nótese, que estamos en el capítulo de Liderazgo… curioso ¿no? Veremos por qué.

Una vez que tenemos no solo definidos los subsistemas con los que interactúa el Hotel, y sus necesidades y expectativas, aquí es donde tenemos que definir en base a esos elementos, qué estilo de liderazgo necesitamos para llevar a cabo exitosamente esas interacciones. Como pasar del “qué” al “cómo”. Ya sabemos que esperan, qué necesitan. Ahora nos toca analizar el cómo lo vamos a hacer, y aquí, es donde es basal el estilo de liderazgo, ya que determinará las formas, el estilo, las conductas, y demás elementos que terminan conformando lo que denominados a menudo la “cultura” de un hotel (y que también tanto se habla y tan poco se hace).

No cualquier estilo de liderazgo se adapta del mismo modo a cada Hotel. Incluso, con el paso del tiempo, puede que el estilo deba irse modificando y variando a otras formas. No es algo rígido, pero sí, es requisito sine qua non, que sea homogéneo en todos los que tienen la responsabilidad de liderar grupos de trabajo. La falta de homogeneidad es uno de los mayores daños que tiene cualquier estilo de liderazgo.

Aquí retomamos la idea de ver al liderazgo como un conjunto, como un sistema, como un componente. Por eso se trata de uno de los tres componentes de cualquier sistema de calidad de una Organización. Y en este conjunto, empiezan a coexistir estilos de liderazgo similares, distintos, u opuestos. Compatibles algunos con otros, e incompatibles algunos otros también, lo que hace que esta combinación, debe analizarse con mucho detalle para que la mixtura sea saludable y no termine siendo tóxica. E incluso, pueden coexistir personas que carecen de este componente. Y están ubicadas funcionalmente en el organigrama en posiciones que ¡requieren de liderazgo! Menudo escenario cuando no coinciden los estilos, pero no menor es cuando se carece directamente.

El liderazgo impacta tanto por su presencia como por su ausencia. Y como está íntimamente arraigado en los valores, el carácter y la personalidad individual, no es algo en principio permeable de modificaciones importantes o críticas. Si alguien no tiene el estilo de liderazgo que buscamos, tenemos que ser conscientes, no hay metodología que nos garantice que lo encontrará o que lo modificará. A lo sumo tendremos que analizar si dentro de la combinación de ese estilo con los otros existentes, dentro de esa composición, ese estilo puede terminar siendo compatible y morigerado por los otros estilos. Si se trata de un estilo de liderazgo que termine acompañando al resto del conjunto, puede ser tolerable. Si provoca daños y la amplificación tóxica es importante, no queda otro camino que buscar su reemplazo. No es una ciencia exacta seleccionar personas, menos aún poder identificar a priori el estilo de liderazgo que esa persona tendrá en el quehacer diario; se termina identificando con el correr del tiempo, pero es un factor que hay que tener en consideración como alerta temprana en caso que algo afecte al sistema. Generalmente, es más fácil tomar decisiones para modificar un proceso o interpretar distinto un resultado. También sobre el liderazgo de un Hotel hay que tomar decisiones difíciles y a veces, hasta drásticas, en pos que el conjunto tenga y sostenga el estilo de liderazgo que hemos definido es el que mejor se adapta a los objetivos del Hotel, sostenidamente en el tiempo.

La otra pregunta que se había planteado, es cómo hacemos para determinar el funcionamiento actual de nuestro sistema de liderazgo.

También este abordaje amerita un trabajo serio y profesional, que requiere tener claramente definido el estilo que el Hotel necesita, y con qué herramientas se identificará y conformará como es la “foto actual” es decir, dónde y cómo estamos parados frente al mismo, cuáles y dónde están los “gaps” y en base a este trabajo, qué acciones se van a tomar para corregir, modificar y alinear, monitorear y sostener en el tiempo.

Sin lugar a dudas, y perdón por pecar de reiterativo, lo primero que necesitamos, es apertura mental. Apertura mental, para aceptar que los resultados pueden no ser los deseados, pero cuanto más objetivos seamos, mejor para tomar acciones de corrección y no caer en la tentación del autoengaño. Y este abordaje, debe hacerse recurriendo a las fuentes. Es decir, hay que obtener de los demás subsistemas, las respuestas que nos lleven a ver qué aspectos funcionan bien, y cuáles requieren acciones de mejoramiento. Entendiendo que el liderazgo es un sistema, tiene entradas varias, y salidas varias también. Necesitamos que sean los clientes, los accionistas, los empleados, los proveedores, la comunidad, en definitiva, todos y cada uno de los subsistemas, quienes nos digan cómo perciben el estilo de liderazgo del Hotel. Muchas veces (la mayoría) no se tienen en cuenta aspectos concernientes al liderazgo ni en las encuestas, ni en los grupos de enfoque. Muchas veces es mayor la tentación o la acción instintiva de no querer ver la realidad, y entonces, asumirla y modelarla según una visión sesgada. Y es aquí donde hay que focalizar con qué metodología vamos a preguntar a los demás subsistemas, cómo están viendo que funciona hoy el sistema de liderazgo del Hotel. Y también esta medición requiere cierta constancia en una línea de tiempo, cierta periodicidad en la medición, para no solo establecer gaps y correcciones, sino para monitorear en el tiempo, cómo sigue funcionando. Esta constancia es clave del mismo modo, ya que se suelen ver acciones que se toman en un determinado momento, y luego todo cae en el olvido, se cae en la inconsistencia.

Más allá de la definición en sí del liderazgo y de los eneagramas de estilos de liderazgo, quisiera detallar qué “ingredientes” debemos focalizar dentro del estilo de liderazgo adoptado, y que son los mismos los que terminan dando luces y sombras dentro de un Hotel:

- COHERENCIA (entre el pensar, el decir, y el hacer).

- SENTIDO (la dirección hacia dónde queremos o debemos ir).

- CLARIDAD (ausencia de grises).

- CONSTANCIA (perseverancia en una línea de tiempo).

- CONOCIMIENTO (pensar y actuar con bases cognitivas).

- VISIÓN SISTÉMICA (analizar cada situación dentro de un todo).

- EJEMPLIFICACION (ser uno mismo ejemplo en su accionar).

En la forma de actuar de los líderes, se irá moldeando qué conductas son las esperadas, cuáles las valoradas, y cuáles las no deseadas. De ahí la importancia crucial que tiene el impacto del ejemplo. En este sentido, el quehacer diario es el que trazará el surco, más allá de todo lo que se diga, se pregone y se plasme en los credos, los cuadros y las credenciales. Vale lo que se hace (y lo que no se hace). Estas conductas trascienden a todos los rincones de un Hotel, traspasa puertas y paredes, y sin lugar a dudas, impacta en los demás subsistemas (accionistas, clientes, empleados, proveedores, la comunidad, etc.) Cómo somos impacta en cómo hacemos, y cómo hacemos, impacta en los resultados que obtenemos. Es un camino que va en un solo sentido: cómo pensamos es cómo actuamos. Y como actuamos son los resultados que obtenemos. Tan importante un componente como los otros. No menos, no más. Y tan importante también, entenderlo que la dirección es pensar -> hacer –> obtener. Si nos focalizamos solo en el obtener y el hacer, los cambios serán de corto plazo y no se sostendrán en el tiempo. Falta nada más ni nada menos que el primer tercio: trabajar sobre el pensar, es decir, sobre el liderazgo.