Gestión del conocimiento y psicología experimental en procesos de la percepcíon E-Book

Jerônimo Moreira de Oliveira

• Herausgeber: Editora Dialética
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 397

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

¿Por qué Emprendedor? La propia naturaleza es emprendedora, como demuestran los ejemplos de las abejas produciendo la miel o los mamíferos produciendo la leche. La palabra emprendedor es relativamente nueva en la práctica científica, pero empíricamente milenaria. Surgen grandes ideas y muchos trabajos científicos para la estadística de negocios, porque hay una expectativa muy fuerte de un retorno financiero inmediato. Sin embargo, lo más importante en nuestra visión emprendedora es la solución a la generación de puestos de trabajos desarrollando una región poco favorecida, aún más, vivimos en ciclo de transformación ? era transdisciplinaria -, donde la práctica es el amor incondicional, no hay la partícula SE. El entrenamiento atenderá a cualquier profesional, porque todo ser humano podrá cambiar sus comportamientos y cognición conductual, obteniendo conocimiento, intercambiando experiencias y tener un objetivo en mente: querer, cambiar y hacer. La metodología ha sido desarrollada de acuerdo con la necesidad del cliente (cada persona viene en búsqueda de algo nuevo). Las palabras de orden son: Desarrollo, Ejecución y Acción. La metodología involucra las dinámicas para evidenciar las acciones de las personas en sus organizaciones, pues estaremos agudizando los sentidos (visión, audición, habla y tacto). El éxito mayor es de obtener la independencia que es la suma de parcelas: autoestima + autoconfianza + autoconocimiento.

Leseprobe

AGRADECIMENTOS

Agradecer é uma forma empática de cuidado, respeito, consideração, valorização e zelar por si e pelos outros.

Agradeço ao primeiro contato do Prof. Dr. Rafael V. F. Sapucaia convidando para reeditar a tese desenvolvida desde 1999, e que se torna muito recente com relação aos temas abordados e as linhas de pesquisas que posteriormente eu as desenvolvi e desenvolvo. O contato do Prof. Rafael, foi muito incentivador e respeitoso com relação a apresentação do trabalho que o Conselho Editorial e todos os Colaboradores realizam para apresentarem para a Sociedade Mundial que existem pessoas ‘preocupadas e envolvidas’ com a pesquisa para minimizar o sofrimento da Humanidade.

Depois de fecharmos o contrato da edição do livro, veio a Colaboradora Kariny Martins, profissional zelosa e atenciosa aos mínimos detalhes para que a obra seja bem elaborada e ‘desejada para ser lida’ e trabalhada.

Agradeço a todos os Colaboradores que empenharam nos bastidores para que este Capital Intelectual fosse divulgado e descoberto pelos Caça Talentos da Educação Brasileira.

Êxitos em nossos empreendimentos pessoal e profissional com feliz

HOJE. Cordialmente,

Jerônimo Moreira de Oliveira

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Capa

Folha de Rosto

Créditos

AGRADECIMENTOS

INTRODUCCIÓN

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS

1.1. Los problemas de gestión de Personas

1.2. Empresas y nuevos retos con la globalización

1.3. Objetivos

2. MODELO PED

2.1. Arquitectura y diseño de los procesos de evaluación

2.1.1. Diagnóstico de evaluación en las organizaciones (DEO)

2.1.2. Proyecto construyendo y emprendiendo con las habilidades (PCEH)

2.2. Diagnóstico de evaluación de las organizaciones

2.2.1. Ingeniería del Comportamiento Emprendedor

2.2.1.1. Desarrollo de contenido (por secciones)

2.2.1.2. Entrenamiento e Ingeniería del Comportamiento Emprendedor

2.2.2. Cuestiones para obtener el resultado estadístico de Ingeniería del Comportamiento

3. PED EN EL MODELO AUE: AÇÃO UNIDA DOS EMPREENDEDORES

3.1. Descripción del modelo PED en el modelo AUE

3.2. Complejidad del algoritmo

3.2.1. Modelo AUE

4. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ENMARCADA POR UN NUEVO PARADIGMA

4.1. Una visión general de la gestión de conocimiento

4.1.1. Gestión de conocimiento desde el punto de vista conceptual

4.1.1.1. Los orígenes de la gestión de conocimiento

4.1.1.2. Sobre los principios de la gestión de conocimiento

4.1.1.3. El marco de trabajo de la GC

4.1.2. Gestión de conocimiento desde el punto de vista operativo

4.1.3. Gestión de conocimiento desde el punto de vista tecnológico

4.1.3.1. La infraestructura de TIC

4.1.3.2. Los esquemas de representación del conocimiento

4.1.3.3. Los recopilatorios de conocimiento

4.1.3.4. Sistemas integrados de soporte al rendimiento (SISR)

4.1.3.5. La transformación del conocimiento

4.1.4. Gestión de conocimiento desde el punto de vista organizacional

4.1.4.1. La estructura organizacional basada en conocimiento

4.1.4.2. las distintas figuras y sus responsabilidades en la GC

4.1.5. GC desde el punto de vista gestor

4.1.5.1. El valor del capital intelectual

4.1.5.2 Los sistemas motivacionales de compensación y recompensa

4.1.5.3. Gestión de conocimiento desde el punto de vista de implementación

4.2. Ejemplos prácticos

4.2.1. Modelo PED, como práctica de relaciones conceptuales y comportamentales

4.2.2. Gestión de Personas como ente de un equipo en la relación interpersonal

4.2.3. Relaciones ontológicas y propiedades matemáticas del PED en el Modelo AUE

5. MODELO PED EN EL MARCO DE LA GC ORGANIZACIONAL

5.1. Visión general modelo PED

5.1.1. Visión general de la gestión del conocimiento e información para los recursos humanos

5.1.2. Punto de equilibrio dinámico

5.2. La inferencia inductiva y la deductiva

5.2.1. El razonamiento y sus clases

5.2.1.1. Razonamiento categórico

5.2.1.2. Razonamientos condicionales

5.2.1.3. Razonamientos alternativos y disyuntivos

5.2.1.4. Razonamientos probabilísticos

5.3. Punto de equilibrio dinámico general de los recursos humanos en las organizaciones

5.3.1. Trabajo en flujo continuo y en equipo célula cultura emprendedora de la organización

5.3.1.1. Arquitectura del sistema célula cultura (ASCC):

Figura 5.10. Persona coordinadora interactuando con otras personas directamente.

5.3.1.2. Origen de la ONG modelo ação unida dos empreendedores (AUE)

5.3.2. Caso de estudio

5.3.2.1. Estructura dentro del contexto global de la ONG

5.3.2.2. Principios rectores de aplicación del PED en las organizaciones

5.3.2.3. Modelo AUE basado en gestión del conocimiento para gestión de Personas

5.3.2.4 Conocimiento e información

5.3.2.5. Dos dimensiones de la creación del conocimiento

6. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS

7. BIBLIOGRAFÍA

Landmarks

Capa

Folha de Rosto

Página de Créditos

Sumário

Bibliografia

INTRODUCCIÓN

Este libro se ha estructurado en cinco partes, las cuales se presentan a continuación:

1. Descripción del problema y enunciación de los objetivos.

2. Metodología descrita y enmarcada a través del Modelo Punto de Equilibrio Dinámico (PED) entre Personas, Tecnologías y de Procesos. El Modelo PED es comparado con otros Modelos.

3. Técnicas y estrategias utilizadas para estructurar el Modelo PED a través de sus indicadores aplicados para la obtención de los resultados alcanzando los objetivos de ítem 1.

4. Modelo PED aplicado en la Organización. De esta manera, se podrá establecer un Plan Estratégico de Gestión aplicando los indicadores discutidos en el ítem 3.

5. Resultados de la aplicación del Modelo en la gestión de personas y psicología experiencial para comportamientos humanos.

Todos los años se presentan sorprendentes desarrollos en la ciencia. Junto a estos desarrollos, la mente humana evoluciona, al tiempo que crece la conciencia de que es posible perfeccionar algo en cada momento.

Es importante resaltar que las organizaciones, en su evolución, pasaron a dar valor a sus datos, a su información y comenzaron a valorar el conocimiento. Pero ¿por qué sucede este proceso de evolución? Para contestar a esta pregunta, es oportuno resolver, en primer lugar, los siguientes interrogantes:

¿Qué es conocimiento?

¿Qué ganan las organizaciones con el conocimiento?

¿Quién lo posee?

En este libro actualizado se buscan las respuestas a través de las nuevas tecnologías que permitan gestionar procesos, personas, y el equilibrio dinámico en gestión personal y profesional.

Entre las tecnologías más importantes en la actualidad, se encuentran las de Gestión de Conocimiento, así como otros modelos de gestión que enfocan la planificación en contextos laborales que resultan eficaces y eficientes. De esta manera, se pretende lograr el éxito de producción de capital intelectual y humano.

Con el objetivo de mejorar las actividades de las organizaciones y hacerlas cada día más competitivas, eficientes y eficaces, el conocimiento es gestionado y monitoreado sistemáticamente. En tal sentido, el saber utilizar el conocimiento como una forma de garantizar la supervivencia de las organizaciones es importante y vital para los emprendimientos “personal y profesional”.

Al observar el razonamiento “intuitivo y lógico”, como parte de los emprendimientos “personal y profesional”, se puede observar el proceso de cuándo se pasa del raciocinio lógico y cuándo se estudia el nivel lógico del problema correlacionado con el lenguaje natural humano. Esto se refleja en términos computacionales, en donde se tiene la visión de que ‘esto’ supera ‘aquello’. Pero ¿por qué se utiliza parte del ‘banco de datos’ de la memoria humana (reserva infinitamente mensurable del cerebro humano) para resolver problemas emergentes de las situaciones conflictivas del ciclo de vida laboral de una organización, si el ordenador dentro de su lógica trata los problemas bajo una complejidad que considera parámetros tales como el tiempo y el espacio, los cuales no son a menudo considerados en procesos cognitivos?

El proceso intuitivo ocurre primero para ser después comprobado en el proceso cognitivo. El análisis y la elaboración de un algoritmo son necesariamente comprobados para que surja una acción. En la medida que la complejidad del algoritmo crece, el proceso intuitivo podrá tener éxito.

Otro aspecto que es importante resaltar es el objetivo, compartido por muchos, en vivir con una gran expectativa de calidad de vida. Para alcanzar dicho objetivo, es necesario crear un escenario que busque el conocimiento y la información. De esta manera, se minimizan las barreras física, semántica y personal, lo cual redunda en el aumento de la felicidad del ser humano.

En tal sentido, todas las definiciones y conceptos mencionados anteriormente son pertinentes cuando se habla de conocimiento y aprendizaje. Dentro de este escenario, el objetivo central es causar impacto y hacer que se generen acciones para resolver los problemas personales y profesionales.

La solución de parte del problema emergente de la gestión de personas en las organizaciones, en particular, se tratará de responder a las siguientes cuestiones: ¿La organización presenta los resultados con capacidad y madurez?; ¿Existe un modelo intelectual en la organización? y ¿Los productos y/o servicios de las organizaciones son emprendedores?

Las palabras clave que se utilizan en el trabajo científico y las acciones que se pretenden ejecutar son: conocimiento, aprendizaje, comportamiento, personas, proceso, PED, emprendedor, gestión de personas, gestión de personal, gestión personal y profesional. Además, se utiliza la metodología ontológica, para modelar la Naturaleza del Ser, ya que se sabe que el equilibrio no es el mismo para las personas, mientras cambia de persona a persona.

Es importante resaltar que, en la metodología diseñada en este libro, se consideran los siguientes indicadores de gestión:

a) Perspectiva del ser humano como emprendedor intelectual:

Actúa en la gestión de capital humano.

b) Perspectiva del ser humano como emprendedor cultural y social:

El ser humano es social, por lo que necesita integrarse y poder así relacionarse con los demás y expresar sus sentimientos o sus ideas. También necesita saber lo que piensan los otros, lo que ocurre y sienten como seres sociales que somos. La integración de estos factores es fundamental.

c) Perspectiva del ser humano como emprendedor de negocios:

El ser humano posee características de comportamiento emprendedor de modo que puede elegir su Plan de Negocios. Este no es el enfoque principal de este trabajo, sin embargo.

A continuación, se presenta un resumen de cada capítulo desarrollado:

Capítulo 1: Describe el problema y objetivos. Se aborda la descripción y definición del problema, y los objetivos. Se consideran los problemas de la gestión de personas como un proceso evolutivo que se encuentra globalizado, así como son los objetivos para intentar resolver parte de este tipo de problema.

Capítulo 2: El Sistema de Información en Gestión de Personas (SIGP) es una de las disciplinas que más se ha desarrollado durante el siglo XX. Sin embargo, el desconocimiento de acciones en el plano de oportunidades emprendedoras continúa sin estar lo suficientemente clarificado. En este capítulo se propone un modelo de gestión que considera factores psicológicos, tecnológicos y de flujo de trabajo de la organización.

Capítulo 3: En este capítulo se considera el Modelo introducido en el capítulo 2 cómo parámetro de gestión en una organización. Se aborda la creación de una organización que surgió de la necesidad de practicar la visión de la gestión que permitiera, en la medida de las posibilidades, integrar los procesos organizacionales con los objetos y motivaciones personales de los miembros.

Capítulo 4: Aquí se propone un nuevo paradigma de gestión del conocimiento, viendo este proceso como un medio a través del que la organización crea y valora su potencial humano emprendedor.

Capítulo 5: En este capítulo se aborda la aplicación de los modelos introducidos en capítulo anteriores al Modelo PED: Punto de Equilibrio Dinámico entre las Personas, las Tecnologías y los Procesos, que consiste en disponer de la persona adecuada, en el momento adecuado para la función adecuada emprendiendo la psicología cognitiva comportamental.

Este libro presenta un nuevo enfoque para identificar y responder a las características de la vida personal y profesional, allá de académico, especialmente aplicado en el contexto en el que la sociedad humana requiere, la planificación, la lógica, el equilibrio, el amor incondicional y el conocimiento entre las personas (CAV- Ciclo de Aprendizaje Experiencial), los procesos y la tecnología (CAVI - Ciclo de Aprendizaje Experiencial de lo Imaginario). Usamos el diagnóstico, que se confirma en Harmonograma del Modelo Mental PED: Punto de Equilibrio Dinámico como una herramienta para ser aplicada a identificar las características que movilizan el conocimiento, en qué puntos hay que mejorar o ajustar. La gente está preocupada con el conocimiento personal, habilidades, experiencia, y con la tecnología y los procesos. Creemos que el Punto de Equilibrio Dinámico, dada la aplicación del autodiagnóstico, mejorará la interacción con las tecnologías, los procesos y las personas en la cognición conductual, así como la búsqueda de la ‘fuerza centrípeta’, la gestión de su capacidad y destreza, que se da como regalo - ¡eso es vida!

Saludos,

Jerónimo Moreira de Oliveira

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS

1.1. Los problemas de gestión de Personas

Este capítulo aborda la descripción y definición del problema, así como los objetivos planteados en presente ‘obra’.

“Las organizaciones necesitan personas que rindan al máximo a todos los niveles, gente capaz de entender su misión y de influir en su trayectoria, que muestren deseos de compartir su suerte y se sientan motivadas a trabajar por alcanzar logros cada vez mayores”. (Gutiérrez at al. 1999)

La lógica de los procesos y tecnología utilizadas en las organizaciones son de naturaleza cada vez más global de modo que los sistemas son altamente organizacionales, así como los tipos en lo que se refiere a las formas básicas de gestión de personas (todas personas trabajan en equipos compartiendo los mismos tipos básicos de tecnología y lógica organizacional). Así, en la esfera de gestión, cada país elige a quien esté mejor capacitado para gestionar su personal. Se ha de tener en cuenta, asimismo, la complejidad inherente a cualquier política de gestión, pues cada persona es un universo de valores personales, culturales y sociales.

“El elemento crítico de un sistema de medición es la recopilación de datos. Una vez que usted tiene los datos, el sistema de información es relativamente sencillo. El secreto para que la recopilación de datos resulte fácil es convertirla en parte del trabajo que la genera. Es decir, los trabajadores son responsables del desarrollo de sus propios datos en bruto.” (Fitz-enz, 1999).

La globalización es un proceso que, con la disponibilidad de la información vía satélite, ha disminuido las diferencias geográficas y culturales entre los pueblos, pero hay que recordar que este proceso nació con el capitalismo, cuyo primer paso está asociado a las grandes navegaciones de los siglos XV y XVI. Obviamente es también la globalización un fenómeno de nuestro tiempo, sobre todo en las comunicaciones, en la información, en la informática y en el avance de la ciencia, pero tendremos que adecuar nuestras realidades locales. Deberemos preguntar si la globalización está permitiendo las mismas oportunidades para todos o está ayudando solamente a pequeños grupos. Según datos de las Naciones Unidas en el periodo de 1990 a 1995 el nivel de miseria aumentó desde 1,2 mil millones de personas hasta 1,6 mil millones; el 20% de los países más ricos del planeta tiene el 86% del PIB mundial; y el desempleo está en niveles similares a los de los años 30.

La globalización genera y acumula riqueza, pero ésta no está distribuyéndose de forma justa, pues los ricos poseen cada vez más patrimonio. Además, si era casi exclusivamente en Latinoamérica, sur de Asia y en África donde ocurrían las desigualdades más notables, sabemos que hoy en países de Europa Oriental y Occidental hay muchos problemas de este tipo causado por la globalización. A pesar de esto, un aspecto positivo de la globalización es que amplía a través de la tecnología la posibilidad de cambio de experiencias internacionales, ayudando en las soluciones supranacionales que mejoran la vida de los pueblos, y es cierto que la globalización también integra los mercados mundiales. Hay una mayor mundialización de culturas, un nuevo modelo en las exigencias en cuanto a los atributos de los trabajadores y nuevas técnicas de trabajo en las organizaciones. Todo está asociado a la aceleración y cambio en los métodos de trabajo por la necesidad de nuevos productos con más calidad por el aumento de la competitividad. El mercado es más agresivo con la globalización, y las empresas están descubriendo el valor de la información para sus negocios. En este sentido, la utilización de las nuevas tecnologías, en particular Internet, permite que los datos e informaciones lleguen a cualquier persona u organización. Aun con tantas posibilidades tecnológicas, los países en desarrollo a veces tienen problemas con los costes de las telecomunicaciones por el precio de estos servicios. Con todo, y con una visión holista, hay que reflexionar en las frases: ‘en la sociedad de la información predomina el derecho del uso y no el derecho de propiedad y el principio que predomina es el de la competición’. También hay otra reflexión interesante: ‘...la Sociedad de la Información podrá transformarse en un espacio más desigual de lo que nosotros pondríamos esperar, donde puede dominar los intereses de los más ricos’. (Oliveira, 2004)

1.2. Empresas y nuevos retos con la globalización

En este capítulo tenemos algunos datos antiguos (no actuales), pero, el contexto muy presente en este momento en que estamos viviendo. Muchos retos cambiaron y muchos retos están cómo orlas estacionarias. Mantuvimos en íntegra el texto porque hace parte de Culturas y historia de las personas de distintos rincones. (Oliveira, 2020)

En este nuevo escenario descrito con anterioridad, en las empresas no hay mucha referencia a la territorialidad porque la globalización está asociada al progreso de las telecomunicaciones, hay una disponibilidad de información en tiempo real y también las empresas viven la lógica de la mayor calidad con el menor precio. La nueva filosofía del libre comercio, apoyada por la revolución de las telecomunicaciones, está imponiendo una nueva estrategia porque las unidades de negocios están distribuidas por el mundo, las informaciones están en las “infovías” (red de transmisión de datos) con seguridad, permitiendo descentralizar las actividades y centralizar la administración. Un ejemplo claro ha ocurrido ahora con Telefónica en América del Sur.

Las nuevas dimensiones de la globalización exigen un sistema mundial de redes privadas entre los principales bancos de datos, empresas y servicios (principalmente recursos humanos). Estas redes mundiales corporativas están permitiendo a las empresas una mayor relación con la producción y marketing alrededor del mundo. Según (Pontes, 1994), la implantación de estas redes está relacionada con el aumento del valor agregado de la información en los bienes y servicios, y con la difusión de tecnologías para el procesamiento y distribución de la información. Hay también, según el mismo autor, un cambio en las relaciones del mundo empresarial, una vez que se migra de una economía estable y controlada a otra basada en ordenadores, información y conocimiento, y todo esto representa una transferencia de poder.

Observamos que, con todas estas transformaciones de modelos económicos, el nuevo modelo de organización impone un mayor espíritu de cooperación, formación de redes de empresarios y empresas más competidoras.

Latinoamérica actualmente busca recuperar importantes etapas de su desarrollo retardados a lo largo del siglo XX. La integración del Mercosur es una buena actitud porque no puede existir una globalización sin la realización de un proceso de regionalización que pueda posibilitar ser más y sumar más. El desafío será consolidar su propia integración regional y acreditamos que todo deberá ser realizado con modelos y proyectos realistas adaptados a las capacidades y acciones conjuntas en todos los ámbitos que permitan crear condiciones de competitividad con países de Europa y otras regiones del globo con la finalidad de participar de los beneficios de la economía globalizada.

Actualmente, con un mercado más agresivo y una mayor presencia de capital extranjero en los países latinoamericanos, los gobiernos de estos países están adoptando en general una política de privatizaciones. En el caso de Brasil, por ejemplo, las empresas tuvieron que introducir modificaciones en sus estrategias de competición, muchas están desapareciendo o están cerrando sus puertas porque no consiguen competir con las grandes multinacionales con la apertura de fronteras, tienen mayores facilidades para entrar en este mercado latino.

Hay una experiencia muy interesante con la creación del llamado proyecto MERCOCIDADES, a saber, una red de ciudades y empresarios que tiene como objetivo estructurar intercambios conjuntos de experiencias, debates y acciones conjuntas para establecer negocios conjuntos internacionales. Participan varias ciudades que están en la región centro-sur de Brasil, Buenos Aires, Asunción y Montevideo. Esta red promueve encuentros entre los empresarios, además de incentivar negocios entre las empresas de estas ciudades consideradas Mercocidades. Existe un esfuerzo conjunto para fortalecer potencialidades con la finalidad de participar en este nuevo mercado porque, por ejemplo, en esta región del sur de Latinoamérica hay un potencial de mercado de más de 200 millones de consumidores.

Ante las transformaciones en las organizaciones causadas por la globalización y la convergencia de los medios de comunicación, los países considerados periféricos tendrán un doble dilema: el imperativo económico-político de entrar en el contexto de las naciones más desarrolladas y la voluntad socio cultural de preservar sus aspectos específicos históricos.

No tenemos dudas que esta dinámica del proceso de la globalización debe generar nuevas posibilidades de desarrollo local, regional, nacional e internacional. Sin embargo, tendremos una competitividad distinta, será necesario capacitar al ciudadano, al consumidor, al empresario, al ejecutivo y al trabajador para una educación más creativa y una calificación profesional más específica para una vivencia en este ambiente más cognitivo.

Sin embargo, cada sociedad posee su realidad y sus sistemas simbólicos que les permitan vivir en el mismo espacio a través de la virtualidad y consecuentemente en el mismo tiempo.

En el ámbito empresarial debemos buscar nuevos mercados e invertir especialmente en información y comunicación para integrarse en este nuevo escenario mundial. Las nuevas tecnologías constituyen un desafío para los sectores y regiones no preparadas para acompañar los cambios tecnológicos y sociales, pero permiten a las organizaciones una mayor relación con muchas organizaciones correspondientes a su interés a nivel regional o internacional independientemente de sus capacidades materiales y humanas.

Las empresas también deben estar atentas a algunos aspectos para una mayor seguridad de su permanencia en el mercado, entre los que se pueden destacar los siguientes:

1. Adecuación de sus productos y servicios

2. Optimización del uso de recursos

3. Innovación tecnológica y materiales

4. Racionalización de métodos de producción

5. Atención a las normas internacionales

6. Valores y aspectos culturales con precios competitivos.

Brasil ocupa por sí solo el 40% del territorio latinoamericano. Tiene fronteras comunes con todos los países de América del Sur, a excepción de Chile y Ecuador. Sus 8.510.000 km2 de superficie representa 17 veces el tamaño de España. La población del Brasil en 2018 – 209,5 millones de habitantes y la mayoría vive en las ciudades y en la zona costera. Por ser un país tan inmenso, tiene necesidades de información muy distintas en cada región, en las que hay entre ellas diferencias culturales, económicas, climatológicas etc.

Todos los datos que se exponen a continuación han sido extraídos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), a saber, del proyecto EMPRETEC que es un taller laboral, firmado en el ámbito de un acuerdo básico de asistencia técnica entre el gobierno brasileño y la Organización de las Naciones Unidas, sus agencias especializadas y la AIEA, el 29 de diciembre de 1964.

La economía mundial de los años 50 se basaba en el desempleo generado por los grupos internacionales, o sea las multinacionales. En Brasil, como en varios otros países, la economía estaba estructurada por empresas estatales. En esta época, la demanda en relación con muchos empleos estatales provocaba, en la mayoría de los jóvenes, una ansiedad por ocupar estos puestos de trabajo porque eran sinónimos de seguridad y estabilidad las dos fuerzas básicas que daban una resultante en la economía de Brasil.

Actualmente, sin embargo, el orden económico está apoyado en las micro y pequeñas empresas, y el factor que coadyuvó esta situación fue la globalización, descrita anteriormente. Con todo este cambio, las empresas estatales tuvieron que cambiar sus estrategias, cambiar las ideologías que hasta entonces predominaban. En definitiva, el proceso de privatización vino a poner fin parcial a aquellas viejas ideas que amenazaban el desarrollo de la nación. Esta estrategia de privatización ocurrió en varios países, inclusive España.

La información que sigue fue extraída del SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa).

Las empresas de pequeño tamaño (de hasta 99 empleados en la industria y 49 en el comercio o servicios) son responsables del 43,4% de los empleos generados en el país, el 80,2% de los empleos en el sector del comercio, el 63,5% de los empleos en el sector de servicios, el 48% de la producción de bienes de consumo y el 42% de los salarios de todo el Brasil. Estas empresas corresponden al 98,2% del total de empresas existentes en el país.

Además, el 57% de las empresas industriales existentes poseen menos de 4 empleados registrados. En el sector de servicios esa cota llega al 74,2% y en el del comercio al 82,9%. O sea, las microempresas en Brasil tienen un papel muy significativo en el escenario económico de la nación.

Estos datos son aun más relevantes si se consideran, en el escenario brasileño, la opinión conceptos de expertos en economía, que señalan que dentro de una perspectiva económica de transformación en la que estamos en la actualidad (globalizada), para este fin de siglo, estas cifras tienden a ser sustancialmente más altas. O sea, el papel de la pequeña empresa en la dinámica de la economía de nuestro país tiende a ser cada vez más preponderante.

La situación en los países desarrollados es similar. Así, por ejemplo, y según los datos de Naciones Unidas, el 85% de los empleos generados en los Estados Unidos hasta 1996 fueron responsabilidad de las pequeñas y medianas empresas.

De acuerdo con la conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, en febrero 2000 (Ginebra), EMPRETEC (Programa Desarrollado por la ONU), en el periodo 1988- 1998 había lanzado programas de apoyo a emprendedores, en Argentina, Botsuana, Brasil, Chile, Colombia, Etiopía, Ghana, Marruecos, Nigeria, Federación Rusa, Uruguay, Venezuela y Zimbabue, auxiliando a más de 22.000 empresarios a través de 38 Centros de Apoyo Empresarial locales, que funcionan según las leyes del mercado. Están iniciándose, asimismo, nuevos programas en Jordania, Territorios Palestinos y Líbano, a través del Med 2000, así como en Bolivia y Paraguay.

El Programa, ‘Enterprise África’, una iniciativa de la Oficina Regional del PNUD-Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo en África tiene como meta atender a los veinte países del África sub arábiga. Para beneficiarse de las economías de escala, se lanzaron otras iniciativas regionales en la Región Mediterránea y en América Central, junto con el Banco Interamericano de Desarrollo.

El programa tuvo un impacto sobre las economías locales bajo la forma de empresarios auxiliados, de negocios y de empleos creados. EMPRETEC, pues, contribuye a la dinámica del sector privado y mejora el ambiente empresarial en los países donde opera de forma incentivada. En especial, el programa impulsa a las asociaciones comerciales para mejorar y expandir los servicios de apoyo a las pequeñas y a las medianas empresas, que son sus miembros, y proporciona un importante vínculo entre la comunidad empresarial establecida y la clase empresarial emergente, que adquirió voz a través de la Asociación de Empretecos.

EMPRETEC ha mostrado que las pequeñas y medias empresas pueden ser agentes eficaces para la internacionalización, a medida que el programa las incentiva en el sentido de explotar sus productos y añade procesos más innovadores de producción y de gestión. El programa también funciona como vehículo para la regionalización, porque los programas nacionales facilitan los contactos empresariales transfronterizos entre Empretecos de países vecinos.

Los mecanismos institucionales de cada país fomentan fuertes relaciones entre los sectores público y privado y ayudan a influenciar políticas públicas destinadas a desarrollar a las pequeñas y medias empresas. El nuevo impulso innovador y las actividades correspondientes han sido estructurados en el ámbito de un Centro de Innovación y de Desarrollo de Empresas que está siendo gradualmente vinculado a la estructura de servicios de nuevos programas EMPRETEC, que operarán conjuntamente con programas nacionales de EMPRETEC.

A medida que desaparecen las fronteras nacionales, EMPRETEC se está volviendo ‘una forma de hacer negocios’ transfronteriza que constituye un elemento principal en la realización de negocios y en la construcción de la confianza mutua, generándose mejores medios de hacer negocios con otros Empretecos. Así, uno de los objetivos principales del programa EMPRETEC para la próxima década es facilitar la creación de redes regionales e internacionales y de ‘parcerías’ entre Empretecos.

1.3. Objetivos

Los objetivos que se diseñaron fueron los siguientes:

- Obtención de un modelo de integración de los componentes básicos organizacionales.

- Planteamiento e implementación de una ONG que aplica como modelo.

- Evaluación de los comportamientos de las personas enmarcadas por el carácter emprendedor.

- Reflexionar sobre la Persona Física (Colaborador) y la Persona Jurídica (Organización).

- Aplicación del Modelo PED en varios modelos.

2. MODELO PED

Aunque, posiblemente, la gestión de Personas e tecnologías es una de las disciplinas que más se ha desarrollado en este siglo, el desconocimiento o el mantenimiento de acciones, en el plano de oportunidades emprendedoras, no está suficientemente clarificado.

La mayoría de las personas que han sido seleccionadas para ocupar puestos de trabajo en las organizaciones han sido valoradas según ciertos parámetros relacionados con su potencial de trabajo, y no el potencial emprendedor.

El Modelo PED que se presenta en este capítulo es una metodología basada en el uso de cuestionarios para los que se ha diseñado un conjunto de indicadores de gestión en las organizaciones de modo que éstas puedan conocer si se encuentran en un Punto de Equilibrio Dinámico entre Personas-Tecnologías-Procesos.

2.1. Arquitectura y diseño de los procesos de evaluación

A continuación, se presenta el conjunto de indicadores que sirven, por un lado, para realizar el Diagnóstico de Evaluación en las Organizaciones (DEO), y para catalogar las habilidades y competencias del personal de la organización, por otro.

2.1.1. Diagnóstico de evaluación en las organizaciones (DEO)

Los indicadores para realizar el diagnostico, se han agrupado en cuatro áreas del siguiente modo:

A) Directrices

Orientación para el personal externo

• Políticas y metas

• Calidad en los resultados

• Innovación (creatividad).

B) Estructura

• Organización y Planificación

• Condiciones materiales y físicas del trabajo.

C) Equipo

• Relación jefe y subalternos

• Cooperación entre compañeros

• Trabajo en equipo e interacción en el trabajo

• Tratamiento de conflictos.

D) Individuo

• Realización en el trabajo

• Responsabilidad actual y deseada

• Factor financiero

• Desarrollo y ascenso profesional

• Reconocimiento.

2.1.2. Proyecto construyendo y emprendiendo con las habilidades (PCEH)

El conjunto de habilidades y competencias se han agrupado de la siguiente forma:

A) Factores interpersonales

• Eficacia Personal (4 indicadores)

• Habilidades en equipo (4 indicadores)

• Habilidades principales de comunicación (4 indicadores)

• Manejar situaciones difíciles (4 indicadores)

• Liderazgo (4 indicadores).

B) Factores de trabajo en equipo

• Manifestación de compromiso (4 indicadores)

• Responsabilidad Personal (5 indicadores)

• Comprensión de Equipo (4 indicadores)

• Desarrollo de Equipo (6 indicadores).

C) Eficiencia en el trabajo

• Productividad (5 indicadores)

• Trabajo de equipo (5 indicadores)

• Receptividad al futuro (5 indicadores)

• Capacidad de trabajo bajo presión (5 indicadores).

D) Gestión de Desempeño

• Planificación del desempeño (5 indicadores)

• Dar y obtener retroalimentación (5 indicadores)

• Evaluación y desarrollo (5 indicadores)

• Orientación y desarrollo (5 indicadores).

Con las 17 habilidades divididas en 4 grupos con 20 indicadores cada uno, obtenemos 80 indicadores para gestión en las organizaciones.

Para poder evidenciar las habilidades y competencias, se ha dividido el conjunto de en cuatro grupos: interpersonales, equipo, trabajo y desempeño.

A) Interpersonales:

1) eficacia personal

• causar buena impresión a primera vista

• influenciar (persuadir) a otras personas

• actuar decisivamente

• intentar acertar con frecuencia

2) habilidades de equipo

• comunicación en equipo

• constituir equipo eficaz

• saber conducir las reuniones

• hacer presentaciones cognitivas

3) habilidades principales de comunicación

• explicar con sinceridad

• saber oír con generosidad (saber utilizar los dos oídos)

• saber conducir una entrevista con eficacia (sin interferir)

• comunicación no verbal

4) manejar situaciones difíciles

• convivir con personas difíciles

• dar malas noticias

• manejar conflictos

• hacer reuniones disciplinares (ser neutro)

5) liderazgo

• saber cómo orientar a los subordinados

• sugerir con esmero y productividad

• tener conocimiento y saber dar información fiable

• practicar el crecimiento interior, motivación y poder de la autoestima

B) Equipo

1) manifestación de compromiso

• evidenciar el equipo en primer plano

• cumplir con las expectativas para el equipo

• ser capaz de representar a su equipo

• apoyar las decisiones del equipo

• convivir bien con los otros

2) responsabilidad personal

• tener libertad de acción

• adaptar

• desarrollar las propias habilidades

• aceptar críticas constructivas

• saber producir bajo presión psicológica y/o social

3) comprensión de equipo

• comprender las metas

• comprender los procedimientos

• comprender los papeles (las funciones)

• respetar las diferencias

4) desarrollo de equipo

• compartir el liderazgo

• contribuir con ideas

• dar la valía positiva

• orientar a los colegas

• aprender con los errores y conquistar confianza

C) Eficacia en el trabajo

1) productividad

• centrarse en los resultados

• mantener la calidad

• tomar iniciativa

• buscar mejoras

2) trabajo de equipo/ relaciones interpersonales

• comunicar las informaciones con fidelidad

• cumplir con las promesas hechas

• ser transparente con sinceridad y lealtad

• buscar resolver conflictos productivamente

• tener siempre enfocado al cliente

3) receptividad al futuro

• ser positivo ante los cambios

• aprender rápidamente

• convivir con equilibrio dinámico entre los procesos y la tecnología

• administrar el propio emprendimiento

• tener visión del futuro (pensar siempre más allá)

4) capacidad de trabajar bajo presión

• soportar bien la incertidumbre (correr riesgo calculado)

• utilizar bien los recursos que se poseen (hacer más con menos)

• ser muy flexible

• tener equilibrio emocional

• ser diferente (creativo)

C) Gerencia de desempeño

1) planificación del desempeño

• integrar en las metas corporativas a los funcionarios individualmente

• desarrollar planes de desempeño en cooperación

• identificar áreas específicas para realización de las tareas

• obtener acuerdo en cuanto a modelos críticos de desempeño

• gestionar los cambios de proceso

2) dar y obtener retroalimentación

• aportar retroalimentación en un proceso cognitivo continuo

• aportar valía específica

• aportar valía positivamente

• buscar obtener la valía de otras personas a través de diagnósticos

• saber convivir y manejar situaciones difíciles, así como recibir retroalimentación

3) evaluación de desempeño

• utilizar planes como base para evaluaciones periódicas

• involucrar activamente a los subordinados en la propia evaluación

• Identificar puntos fuertes y áreas para mejorar

• obtener acuerdo en cuanto a los planes de desempeño

4) orientación y desarrollo

• valorar la propia función de orientador y/o facilitador en el proceso cognitivo

• desarrollar los conocimientos y habilidades (buscar talentos)

• reforzar la autoconfianza y autoestima

• incentivar la capacidad para manejar los cambios

• lidiar bien con los subordinados de desempeño insuficiente

• motivar a los subordinados

2.2. Diagnóstico de evaluación de las organizaciones

En continuación se presentan, agrupados, un conjunto de indicadores de logro de equilibrio entre el personal y los procesos organizativos.

A) Directrices

1- Orientación para el cliente

1 a - Imagen de la empresa (001 - 003)

1 b - Percepción del cliente (004 - 006)

1 c - Sensibilidad del cliente (007 - 009)

2- Políticas y Metas

2 a - Conocimiento de los objetivos de la empresa (010– 012)

2 b - Conocimiento de los objetivos del área (013– 015)

2 c - Imagen interna de la empresa (016– 018)

3- Atención en la calidad y en los resultados

3 a - Compromiso con la calidad (019– 021)

3 b - Atribución en los procesos (022– 024)

3 c - Atención en los resultados (025 - 027)

4- Innovación

4 a - Abierto a la innovación (028– 030)

4 b - Implantación de innovaciones (031 - 033)

B) Estructura

5- Organización y Planificación

5 a - Disponibilidad de recursos para el trabajo (034– 036)

5 b - Relación trabajo x tiempo (037– 039)

5 c - Definición y cumplimiento de plazos (041– 042)

6- Condiciones materiales y físicas de trabajo

6 a - Nivel de seguridad (043– 045)

C) Grupo

7- Relación jefe x subordinado

7 a - Calidad de la decisión del superior (054– 056)

7 b - Relación de confianza (057– 059)

7 c - Involucrar y participar (060– 063)

7 d - Manera de tratamiento de los jefes (064– 066)

8- Cooperación entre compañeros

8 a - Ayuda en el trabajo (067– 069)

8 b - Manera de tratamiento entre los compañeros (070– 072)

8 c - Relación entre las personas en la empresa (073– 075)

9- Trabajo en equipo y parcería en el trabajo

9 a - Integración en el equipo (076– 078)

9 b - Comunicación entre las áreas (079– 081)

9 c - ‘Parcería’ en el trabajo (082– 084)

10- Tratamiento de conflictos

10 a - Percepción de los conflictos (085– 087)

10 b - Conflictos internos al área (088– 090)

10 c - Conflictos entre las áreas (091– 093)

D) Enfoque en el individualismo

11- Realización en el trabajo

11 a - Exigencia y desafío de su trabajo (094– 096)

11 b - Identificación con el propio trabajo (097– 099)

12- Responsabilidad actual y deseada

12 a - Responsabilidad por la calidad del trabajo (100– 104)

12 b - Gestión de tareas importantes (105– 107)

12 c - Participación en las decisiones (108– 110)

13- Factor Financiero

13 a - Salario justo y satisfactorio (111– 113)

13 b - Beneficios conocidos y satisfactorios (114– 115)

14- Desarrollo y crecimiento profesional

14 a - Deseo de hacer carrera (116– 117)

14 b - Posibilidad de carrera (118– 119)

14 c - Entrenamiento (120– 124)

14 d - Transparencia y justicia en las admisiones y promociones (125– 128)

15- Reconocimiento

15 a - Valoración del funcionario por la empresa (129– 132)

15 b - Percepción de la importancia de su trabajo (133– 135)

15 c - Evaluación de desempeño con criterios y con justicia (136 – 138)

No.

FRASES

SÍ

NO

001

La organización es bien vista en la comunidad y en el sector de emprendimientos.

002

Mi familia y amigos creen que yo trabajo en una excelente organización.

003

Los servicios y la atención de esta organización son mejores que los de la competencia.

004

Yo estoy seguro de que los clientes (físicos o jurídicos) están satisfechos con los productos y la atención de esta organización.

005

Ya oí a personas de esta organización llamar a clientes de indeseables que molestan porque pelean por cualquier cosa.

006

Yo creo que mi área se esfuerza para atender siempre mejor a los clientes.

007

Esta es una organización que siempre escucha la opinión de sus clientes.

008

Esta es una organización que cambia sus productos y su manera de trabajar para atender mejor a sus clientes.

009

En esta organización las reclamaciones de los clientes son oídas y atendidas rápidamente.

010

En esta organización hay objetivos bien definidos.

011

Mis compañeros y yo conocemos los objetivos de esta organización.

012

En esta organización está claro para los jefes y los funcionarios lo que es prioritario y lo que no es.

013

Los funcionarios saben con antelación los planes de trabajo en el área al que pertenecen.

014

En mi área todos conocen las metas que necesitan ser alcanzadas.

015

El trabajo en mi área sufre cambios constantes y no sabemos el por qué.

016

Esta organización es cien por ciento mejor que otras en que ya he trabajado o que conozco.

017

Yo incentivo a los amigos a trabajar en esta organización.

018

Yo creo que ésta es y siempre será una organización de éxito.

019

La organización está siempre modernizándose para mejorar la calidad de sus productos y su manera de atender.

020

En esta organización la calidad no es un momento instantáneo, es una preocupación seria y constante.

021

El gerente de la organización está comprometido con la calidad y deja claro este compromiso para todos los trabajadores.

022

La manera de trabajar en mi área facilita que los servicios obtengan resultados con calidad y sin desperdicio.

023

En mi área todos tienen condiciones de evaluar si están haciendo un trabajo con calidad o no.

024

Solemos hacer reuniones para evaluar cómo está la calidad del trabajo en el área.

025

Somos estimulados a conocer los resultados solamente de nuestro trabajo, de los colegas y del área.

026

En esta organización hay coherencia entre los resultados esperados, la calidad exigida del servicio y las condiciones de trabajo existente.

027

En esta organización los funcionarios buscan obtener siempre los mejores resultados en su trabajo.

028

Esta organización estimula a las personas a ser creativas y a tener ideas nuevas sobre el trabajo.

029

Los jefes buscan siempre mejorar el trabajo en mi área.

030

En mi área las sugerencias para mejorar el trabajo del área son siempre bien aceptadas.

031

Esta organización es rápida para realizar los cambios necesarios.

032

En mi área las personas reciben bien nuevas ideas, pero no hay el mismo entusiasmo para llevarlas a la práctica.

033

En esta organización no falta dinero para llevar a la práctica ideas emprendedoras para mejorar el trabajo.

034

Yo sé cuáles son los materiales e informaciones necesarias para hacer mi trabajo.

035

Yo tengo siempre a mano los materiales e informaciones que necesito para hacer mi trabajo.

036

Los materiales e informaciones en mi área están bien organizados y todos pueden usarlo.

037

La cantidad y trabajo que hago es más de lo que cualquier persona puede soportar.

038

Mi trabajo está siempre al día.

039

Estoy seguro de que es correcta la distribución del trabajo entre las personas de mi área.

040

Mi jefe explica claramente el plazo que tengo para una determinada tarea.

041

En esta organización, los plazos establecidos son realistas y pueden ser revisados, si se hace necesario.

042

En esta organización, no ocurre nada, o sea no hay sanciones para las personas que no cumplen los plazos previstos.

043

En mi área existen los equipamientos de seguridad necesarios para situaciones de emergencia.

044

En mi área, las personas saben utilizar los equipajes de seguridad.

045

Yo sé lo que debo hacer si ocurre un incendio u otra situación de emergencia.

046

…espacio suficiente para que todos trabajen.

047a

…muebles en cantidad y calidad suficientes para que todos trabajen.

047b

…ordenadores en cantidad y calidad suficientes para que todos trabajen.

047c

…máquinas en cantidad y calidad suficientes para que todos trabajen.

048

…buena organización de muebles y máquinas.

049

…tranquilidad y poco sonido.

050

…buena iluminación.

051

…buena ventilación.

052

…temperatura y humedad adecuadas.

053

…higiene y limpieza adecuadas.

054

Mi jefe sabe juzgar cuándo el trabajo está bien hecho o no.

055

Mi jefe es claro cuando explica sus decisiones.

056

Mi jefe decide de manera correcta y oportuna.

057

Yo confío en lo que mi jefe pide aun cuando él no explica bien los motivos.

058

Mi jefe confía en las actividades realizadas por los trabajadores del área.

059

Mi jefe es una persona acertada para comandar el área.

060

Mi jefe escucha las críticas de los funcionarios del área.

061

Puedo contar con el jefe cuando tengo dificultades en el trabajo.

062

Mi jefe da libertad para que todos trabajen en el área.

063

Mi jefe suele preguntar nuestra opinión acerca de su manera de ser jefe.

064

Mi jefe trata a los trabajadores con gentileza y educación.

065

Mi jefe está siempre disponible para atender a los funcionarios.

066

Mi jefe mantiene la calma incluso en situaciones difíciles.

067

Todas las personas de mi área cooperan para que las tareas sean cumplidas.

068

Mis colegas me ayudan a resolver los problemas cuando estoy con dificultades.

069

En mi área, ayudar a los compañeros se hace por interés, es algo de más valor.

070

En mi área se pierde tiempo con tareas sin importancia.

071

Mis compañeros de área mantienen la calma, aun en situaciones difíciles.

072

En mi área las personas confían unas en las otras.

073

Tengo buenos amigos en esta organización.

074

Me gusta la mayoría de mis compañeros de trabajo.

075

Las personas de esta organización son sinceras y confiables.

076

Mis compañeros y yo en nuestro trabajo somos un verdadero equipo.

077

Los trabajadores nuevos en la organización son siempre bien recibidos en el área.

078

En mi área no existen “estrellas” ni protegidos.

079

Las cosas en esta organización han de venir por escrito para tener la certeza de que no serán cambiadas.

080

Las reuniones en esta organización son productivas y permiten planificar buenas decisiones.

081

La comunicación en la organización es rápida, no habiendo áreas que interrumpan la información.

082

Las otras áreas de la organización son nuestros compañeros en cualquier situación.

083

Las áreas en esta organización saben de sus responsabilidades y no huyen de ellas.

084

En esta organización todas las áreas tienen conciencia de que su trabajo depende de los trabajos de los otros.

085

En esta organización las personas resuelven problemas sin tener que buscar culpables.

086

En esta organización los conflictos son resueltos de manera clara y transparente.

087

Esta es una organización donde jefes y funcionarios aprenden con sus errores.

088

Los problemas en mi área son siempre solucionados en vez de escondidos o ignorados.

089

Las discusiones en mi área son productivas, no dejando a las personas tristes.

090

Solemos hacer reuniones para discutir los problemas que tenemos.

091

Esta organización incentiva a que las personas de cada área hablen claramente sobre los problemas que causan unos a los otros.

092

Los problemas que tenemos con las otras áreas son discutidos directamente con los involucrados.

093

He visto a personas en mi área irritarse (o tristes) cuando otras áreas apuntan problemas en nuestra tarea de trabajo.

094

Mi trabajo exige que yo tome muchas decisiones.

095

Mi trabajo no puede ser hecho por cualquier persona, solamente por alguien especializado.

096

Para hacer mi trabajo, una persona necesita estudiar y actualizarse constantemente.

097

Yo me siento realizado con el trabajo que hago hoy.

098

Quiero conocer y aprender más sobre el trabajo que hago.

099

Yo me siento orgulloso cuando mejoro algo en mi trabajo.

100

Yo soy responsable de si mi trabajo sale bien o no.

101

Puedo hacer cambios para mejorar mi trabajo sin consultar a los jefes.

102

Puedo parar un trabajo cuando los patrones de calidad no se están alcanzando.

103

Conozco claramente lo que se espera de la calidad de mi trabajo.

104

Yo sé el perjuicio que puedo causar si hago algo errado en mi trabajo.

105

Los jefes en esta organización designan tareas importantes y responsabilidades a los trabajadores.

106

Mi jefe sabe cuándo puede dar más responsabilidades a un trabajador.

107

Estoy en condiciones de asumir más responsabilidades de las que tengo hoy.

108

Piden mi opinión antes de hacer algún cambio en mi trabajo.

109

He participado en reuniones donde no tenía ninguna contribución que realizar.

110

Tengo condiciones de contribuir más de lo que hago hoy para mejorar mi trabajo.

111

Mi sueldo se ajusta al trabajo que hago

112

Mi sueldo es igual o mejor que el de otras organizaciones que pagan por el mismo trabajo.

113

Da para vivir bien con el salario que recibo.

114

Yo sé de los beneficios que tengo (derechos).

115

Los beneficios dados por la organización son buenos.

116

Estoy esforzándome para hacer carrera en esta organización.

117

No cambio la posibilidad de hacer carrera en esta organización por un salario mejor en otra entidad.

118

Los buenos funcionarios tienen oportunidad de ascender en esta organización.

119

Cuando se abre una plaza laboral en esta organización, los gerentes prefieren promover esta plaza a sus trabajadores antes que contratar a personas ajenas.

120

El entrenamiento dado en esta organización es útil para mi trabajo cotidiano.

121

Yo sé qué entrenamientos están previstos para mí este año.

122

Raramente los cursos previstos son cancelados

123

Cuando soy convocado a un curso sé lo que voy a aprender.

124

En esta organización las personas son entrenadas antes de asumir un nuevo puesto de trabajo.

125a

La organización usa los criterios profesionales para la selección de nuevos funcionarios.

125b

La organización deja claro cuáles son los criterios de promoción.

126

Los jefes explican seguramente por qué una persona fue promovida y la otra no.

127

En esta organización se sabe escoger quién será promovido.

128

Se puede hablar con claridad sobre las promociones en esta organización.

129

En esta organización se reconoce el valor de sus trabajadores.

130

En esta organización se reconoce el esfuerzo de sus trabajadores.

131

Esta organización se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus funcionarios.

132

En esta organización las personas son más importantes que las máquinas.

133

Soy una persona respetada en esta organización por el trabajo que hago y como ser humano.

134

Mi jefe considera importante el trabajo que hago

135

Mi trabajo es importante para la organización.

136

En esta organización el desempeño de los trabajadores posee una evaluación correcta.

137

Mi jefe reconoce siempre cuándo tengo un buen desempeño.

138

Cuando no tengo un desempeño adecuado mi jefe siempre procura saber el porqué de yo no haber alcanzado la meta.

Seagel (1999) ha definido un modelo de capacidades en las dinámicas de personalidad conforme al siguiente esquema:

A) Dimensión FÍSICA-MENTAL: en este modelo, el ser humano posee un pensamiento estratégico, sistémico y de gran generosidad (compasión). Concretamente, dicho modelo asume las siguientes características humanas:

• Es tan perceptible la manera de ser, que se repiten continuamente mediante la interacción entre los acontecimientos (valoración de los paradigmas-modelos)

• Crea e implementa modelos estratégicos y sistémicos