Gestión del desempeño E-Book

Hugo Ojeda

• Herausgeber: Editorial Temas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 536

Beschreibung

La era de la "evaluación de desempeño" ya pasó. ¿Estamos realmente en la fase de "Gestión del desempeño"? ¿Qué pasaría si también esta ya fue superada? ¿Quizás haya que hablar de una crisis terminal de todo lo que tenga que ver con evaluación o calificación? Pueden verse, en las empresas, lanzamientos y relanzamientos de sus prácticas de Desempeño, en ocasiones con renovadas fuerzas, y también renovadas prácticas. Pero cuando nos remontamos a la historia, claramente vemos fuegos antiguos en altares modernos. En el presente libro, el autor se propone revisar el estado de la cuestión acerca de la Gestión del desempeño, sus luces y sombras, sus tendencias e inercias. Como una característica ya habitual en su forma de abordaje, Hugo Ojeda se autoimpuso no brindar un único camino, a la manera de una mágica fórmula del consultor que detenta la receta infalible. ¡Es que no hay verdades absolutas! Más bien, el lector encontrará aquí un fecundo diálogo entre la academia y la práctica, la ciencia y la experiencia, dejando espacios para la libre interpretación, porque -al final del día- cada empresa tiene sus culturas (el autor prefiere el uso del plural), sus estrategias y su propia historia. Finalmente, la experiencia de la lectura de este libro conectará al público de habla hispana con las producciones más fecundas y realmente vigentes (llegando a la etapa Post-COVID) referidas a la Gestión del desempeño.

Leseprobe

Hugo Ojeda

Gestión del desempeñoFuegos antiguos en altares modernos

Ojeda, Hugo D.

Gestión del desempeño : fuegos antiguos en altares modernos / Hugo D. Ojeda. - 1ª ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Temas Grupo Editorial, 2022.

Libro digital, Amazon Kindle

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-8387-64-2

1. Recursos Humanos. 2. Organización de Empresas. 3. Estrategias del Desarrollo. I. Título

CDD 658.3

© Hugo D. Ojeda, 2022

© TEMAS Grupo Editorial SRL, 2022.

Cerrito 136 Piso 3°A. Ciudad Autónoma de Buenos Aires C1010AAD. República Argentina Teléfonos: (5411) 4381.1182 o 4383.6336www.editorialtemas.com

ISBN 978-987-8387-64-2

1ra. edición, septiembre de 2022

Diseño de cubierta: María Inés Nethol Corrección general: Julieta Berardo

Comité TEMAS Grupo Editorial

Dirección : Jorge Scarfi

Supervisión general: Betiana Cabutti

Diagramación editorial: Evelyn Cisneros

Conversión a formato digital: Libresque

Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de este libro en cualquier forma y medio sin previo permiso por escrito de los autores y/o titulares de Copyright.

Índice

CubiertaPortadaCréditosDedicatoriaPrefacioPropósitoOrganización del libro1. Temas más relevantes en el abordaje de la gestión del desempeño2. Determinantes del desempeño en las organizaciones3. ¿Cómo están organizados los capítulos?Capítulo 1. Introducción a la gestión del desempeño1. La importancia de la cuestión2. Fuegos antiguos en altares modernos: el desarrollo histórico de la práctica3. La gestión de desempeño en perspectiva de RR. HH.4. La crisis de la evaluación del desempeño5. Implicancias operativasCapítulo 2. Desempeño1. Factores constituyentes del desempeño2. ResponsabilidadesQué son las responsabilidadesEstableciendo responsabilidadesResponsabilidades no son tareasResponsabilidades no son objetivos3. ObjetivosAcerca de la teoría del establecimiento de metasQué es un objetivo y para qué sirveCómo fijar objetivosObjetivos SMARTOrígenes de los objetivos SMART4. ComportamientosQué son las competenciasOrígenes del movimiento de las competenciasValores versus competenciasLa práctica de los modelos de competencias5. Implicancias operativasCapítulo 3. El proceso y sus consecuencias1. El proceso de gestión del desempeño2. Mejora del desempeñoFragor de la batalla y paradas programadasEl corazón de la Gestión del DesempeñoLa gestión de las personas de bajo desempeñoPlan de mejora o plan de desarrolloIngeniería del desempeño3. Desempeño y pagaUna mirada sistémica de la gestión del desempeñoConectando desempeño y salario fijoSaliendo del individual ratingDesempeño y salario variable4. Implicancias operativasCapítulo 4. Los actores del proceso1. Evaluados1. La reacción al feedback2. La mejora concreta del desempeño2. EvaluadoresLos objetivos del evaluador y su impacto en la calificación1. Metas relacionadas con el propio desempeño2. Metas relacionadas con las relaciones interpersonales3. Metas políticasEl proceso cognitivo1. Observación2. Codificación y categorización3. RecuperaciónLos sesgos que intervienen en la evaluación1. Efecto halo2. Severidad3. Error de contraste4. Efecto “similar a mí”5. Error de tendencia central6. Error de negatividad7. Sesgo de las últimas impresiones8. Sesgo de la primera impresión9. Error de trayectoria: la trampa de la experiencia10. Error de estereotipo3. Los sistemas 360° aplicados al desempeño4. Implicancias operativasCapítulo 5. La herramienta y la metodología evaluativaLa discusión conceptualEliminar el individual ratinga) Las intervenciones decepcionantesb) El desacuerdo cuando múltiples evaluadores evalúan el mismo desempeñoc) La falta de desarrollo de criterios adecuados para evaluar las calificacionesd) Efectos contextuales sobre las calificacionese) Los propósitos contradictorios de las calificaciones de desempeño en las organizacionesf) Los efectos inconsistentes de la retroalimentación del desempeño en el desempeño posteriorMantener el individual rating2. La escala de desempeño2.1. Desde los orígenes de las escalas hasta el modelo de Smith y Kendall2.3. ¿Cuántos grados en la escala?3. Transformación digital y gestión del desempeño1. Transformación digital2. Data-driven3. Tablero de comando de gestión de desempeño4. Distribución forzada5. Implicancias operativasCapítulo 6. Los signos de una nueva época1. Los casos testigo que han influido globalmente2. Los voceros de la gestión de desempeño5. Implicancias operativasBibliografíaAcerca del autorSobre este libroSobre Hugo Ojeda

DEDICATORIA

A mis hijos, que luchan día a día por cumplir con sus ideales en un contexto adverso y desestimulante como el que ofrece nuestro querido país.

Entre ellos, en particular a Sofía, que pronto buscará su destino lejos –muy lejos– de este país. Mi corazón se va con ella, y aquí quedarán añoranzas de un futuro que soñé para ella en mi patria, pero que se frustró quién sabe cuándo y cómo. O quizás lo sepa, como millones de argentinos.

A Alicia, mi compañera de vida, que me acompañó en todas, las buenas y las malas. Ella le dio y le da sentido a mi existencia, ahora y siempre.

PREFACIO

Este libro presenta uno de los temas que más nos apasiona y por el que nuestros clientes más nos solicitan apoyo profesional. En estos años hemos tenido experiencias de implementación de estos contenidos con clientes entrañables, que pusieron todo su corazón para llevar adelante proyectos cuyos desafíos requerían compromiso y voluntad de cambio. Este libro es una oda a ese esfuerzo y decisión. Asimismo, en todas nuestras intervenciones académicas, siempre ha habido un segmento para el tema. Y, pensando en ambos mundos (el profesional y el académico), entendimos que sería atractivo disponer de una producción que sistematice, por un lado, y problematice, por otro.

Siempre hay quienes más nos inspiraron para avanzar en este emprendimiento literario. En ese sentido, seremos absolutamente injustos, pero vamos a citar a los autores cuya lectura nos inoculó ese pensamiento de apertura y de no cerrarse en la propia opinión. Ellos son Kevin Murphy, Jeanette Cleveland, Elaine Pulakos y Herman Aguinis. De ninguna manera nos proponemos la utópica tarea de mejorar sus producciones; ello sería imposible para nosotros. Más bien, intentamos explorar algunos temas de los que ellos abordaron, ampliar y actualizar la búsqueda bibliográfica, ver las prácticas que se están imponiendo y añadir a ello nuestra propia experiencia local. Por otro lado, también buscamos hacerlos accesibles al lector de habla hispana y disponer, así, de material que pueda servir para proveer tanto a profesionales y mánager como a alumnos de posgrado para quienes los temas que tratamos sean relevantes.

PROPÓSITO

En algunos contextos, la lectura de este libro puede resultar atractiva. Veamos algunos:

Para los mánager que perciben que su sistema de gestión de desempeño desanima en lugar de movilizar a los empleados y que, por otro lado, no se genera realmente una mejora del desempeño.Las áreas de Recursos Humanos (RR. HH.) están experimentando una gran resistencia de los evaluadores para completar los formularios de evaluación y, por supuesto, le escapan a mantener conversaciones productivas de feedback con sus colaboradores.Las encuestas de clima/compromiso expresan descontento tanto de los evaluadores como de los evaluados en relación con el sistema de desempeño.Los empleados no se sienten reconocidos ni perciben equidad en la manera en que los evalúan los gerentes de las empresas.Se percibe una gran desconfianza en las formas y procedimientos de gestión de desempeño, tanto de los mánager como de sus colaboradores.Hay grandes brechas entre las autoevaluaciones y las evaluaciones de los superiores. Se advierte un gran malentendido acerca de qué significa un desempeño laboral significativo.No termina de ser claro para nadie si la información de la evaluación de desempeño debe ser usada o no para procesos de incremento salarial por mérito.No hay claridad acerca de qué se está evaluando.

Por cierto, no pretendemos dar una respuesta concreta y presuntuosamente “verdadera” acerca de qué es lo que se debe hacer en cada caso. Tratamos esto en los primeros capítulos de nuestro anterior libro, Vigilar y diferenciar (2013), donde señalamos que no existen verdades absolutas, y mucho menos en management. En ocasiones, hemos de ser líderes directivos y, en otras, se requerirá de nosotros que seamos más permisivos; en todo caso, dependerá del contexto. Lo mismo ocurre con la gestión del desempeño: nada puede grabarse en piedra y cerrar su significado a una sola interpretación. Es mejor no creer ni confiar en aquellos que dicen: “Esto se tiene que hacer así”. La presunción de universalismo es un paradigma que, si bien es dominante, cuando lo pensamos bien, solemos darnos cuenta de su error, sobre todo en estas épocas de diversidad y multiculturalismo.

Nos proponemos, con este libro, traer a la mesa el mayor número posible de cuestiones –muchas de ellas, a modo de reflexiones– en torno a la gestión del desempeño, teniendo en cuenta los siguientes contextos:

El múltiple y variopinto panorama de concepciones sobre el desempeño en el mundo gerencial. En este sentido, esperamos brindarles a los mánager (no solo a los de Recursos Humanos) recomendaciones concretas para la gestión.La existencia de una especie de “rompecabezas conceptual” en el mundo académico. Se procura aquí concentrar en un texto el mayor número posible de desafíos que los docentes de estos temas tenemos en las carreras de posgrado de negocios.

O sea que aspiramos a que tanto la gestión como la academia sean vertientes sobre las que este trabajo agregue valor. ‍Y esto es un tema no menor, ya que, en materia de desempeño, ha habido desde hace mucho tiempo diferencias entre los académicos y los profesionales (Banks y Murphy, 1985). Tenemos el excelente paper de Rynes, Colbert y Brown (2002a) que muestra que los especialistas implementadores (p. ej., consultores, gerentes), en ocasiones, se han alejado de la investigación académica por considerarla irrelevante para las empresas. Los autores citados apelan a un artículo de Martin J. Gannon en Business Horizons (1983) denominado “Managerial Ignorance” y dicen explícitamente: “Los gerentes –en tanto clase– son todo menos estúpidos […] pero hay evidencia que las bases de conocimiento relativo a los puestos de muchos ejecutivos, y quizás la mayoría, son un poco deficientes” (p. 92). Esta baja base de conocimiento puede derivar en débiles decisiones, incluso menos que óptimas. Finalmente, los autores comentan que los profesionales de RR. HH. que leen investigación académica tienen más alta performance financiera que los que no lo hacen (p. 93, citando una investigación muy interesante de Terpstra y Rozell publicada en 1997 en Journal of Applied Behavioral Science).

En este tema, vale la pena traer a colación una reflexión de Dave Ulrich en una entrevista que le realizaron para un artículo de Human Resource Management (Huselid y Becker, 1999). Ulrich lamenta la ampliación de la brecha entre académicos y profesionales (practitioners) y, en esto, parece que ambos tienen parte de la culpa. La imagen de los académicos como “astrónomos sin ventanas” resulta muy ilustrativa. Y por el lado de los gerentes y consultores que evitan la investigación, terminarán pisando el mismo pozo una y otra vez.

Rememorando la idea tan nuestra de la “universidad de la calle”, Ulrich señala que le da miedo que en lugar de “academia de management” se hable de “academia de nosotros mismos” por ambos lados; en el caso de los académicos, que terminen solo dialogando entre ellos, y en el caso de los profesionales, que terminen filosofando sobre su propia experiencia y nada más. Ulrich retoma la idea de Karl Weick de sumergirse en la práctica y luego crear las teorías. Por el lado de los profesionales, deben ser “alfabetizados” en teoría e investigación (muy interesante figura) y, para ello, retoma una vieja anécdota que ya había utilizado en uno de sus libros acerca de lo que pasó después de una conferencia sobre aprendizaje organizacional en la que se refirió al trabajo seminal de Chris Argyris1. Cuando terminó su charla, varios directores de Learning le preguntaron cómo deletrear el apellido del especialista. En otras palabras, no conocían a quien podría ser considerado como uno de los padres del desarrollo organizacional.

Rynes, Colbert y Brown (2002b), en un trabajo impactante publicado en la revista Human Resource Management acerca de las creencias que sostienen los profesionales de RR. HH., hallaron que el conocimiento de los hallazgos de la investigación científico-académica es bajo por parte de los mánager y practitioners. Por ejemplo, encontraron que la gran mayoría de los profesionales de RR. HH. simplemente no leen la literatura académica. En su estudio, solo 6 de los 959 encuestados (menos del 1 %) suelen leer papers. Habrá que ver si las cosas cambiaron desde aquel entonces. Incluso, el 75 % de los encuestados informaron que nunca leyeron ninguna de las tres principales revistas académicas de la disciplina2. Es importante considerar que la muestra incluye a directores de RR. HH., directores asociados y vicepresidentes de la disciplina. El tipo de muestreo se diseñó para garantizar que los encuestados fueran generalistas en lugar de especialistas, y que tuvieran responsabilidades significativas para la política y la implementación de recursos humanos de sus respectivas empresas. El paper ilustra no solo sobre estos aspectos, sino que incluye un examen que se les aplicó a los encuestados (sobre investigaciones científicas relacionadas con recursos humanos), lo que muestra que el nivel de conocimiento que tienen los mánager, como decíamos antes, es enormemente bajo en relación con el estado del arte existente en materia de management. Justamente, este libro trabaja con mucha de la información de la que este tipo de análisis encuentra que los mánager no utilizan.

Ulrich, Brockbank, Yeung y Lake (1995) ya habían mostrado que la falta de conocimiento de la investigación académica puede hacer mella en la reputación de RR. HH. Las creencias de los profesionales, para empeorar la situación, en general, divergen de los hallazgos de la investigación mucho más ampliamente en algunas áreas de contenido que en otras. Es muy común la apelación a la “experiencia” y al “sentido común”. Esa cuestión que oímos todos los días sobre lo soft y lo hard lo vemos patente en los intereses de los mundos profesionales y académicos, aunque desde otro ángulo. Los profesionales (practitioners), fundamental y principalmente, leen sobre compensaciones y paga, mientras que los académicos prestan más atención al comportamiento organizacional y la motivación (Deadrick y Gibson, 2007).

Unos años después, Rynes, Giluk y Brown (2007) reflexionaron sobre los puentes existentes entre la academia y la práctica. En primer lugar, señalaron que la brecha era persistente y penetrante (ibíd., p. 987) y remarcaron una cuestión relevante: el management no es realmente una profesión, como sí lo eran la medicina, la educación o el derecho3. Luego, los autores también remarcaron que la educación en negocios no garantiza que el mánager sea expuesto a principios de evidencia científica y, quizás, el punto de arranque de dicha situación sea que muchos profesores de las escuelas de negocio o no tienen doctorados o maestrías o no incluyen contenidos de investigación en sus currículas (diríamos que, a veces, es más por presión comercial de las propias casas de estudio que por convicción propia). Añadamos a esto que la gran mayoría de los best sellers en management no tienen esa evidencia científica, sino que encubren ventas de productos específicos generados en los laboratorios de marketing de los gurúes de management. De todos modos, hay que tener en cuenta que la brecha es de ambos lados, ya que tampoco la academia está mirando con atención los hallazgos operativos de los practitioners (Deadrick y Gibson, 2007).

Tamra Chandler (2016: 12) cita al famoso speaker y motivador Daniel Pink, quien señala lo siguiente:

“Hay un desajuste entre lo que la ciencia sabe y lo que hacen los negocios [...] Demasiadas organizaciones están tomando sus decisiones, sus políticas sobre el talento y las personas, basadas en suposiciones que están desactualizadas, no examinadas y arraigadas más en el folclore que en la ciencia”4. Aquí vemos cómo el sentido común (si bien es el menos común de los sentidos) predomina en nuestros criterios, confiados absolutamente en nuestra intuición y nuestro buen entender.

ORGANIZACIÓN DEL LIBRO

Para escribir este libro, resultó relevante entender cómo ha sido tratado el tema de la gestión del desempeño por otros autores, ver qué cuestiones abordaron y, en dicho marco, elegir las cuestiones que nos interesan, sobre todo teniendo en cuenta nuestra propia experiencia de campo.

1. Temas más relevantes en el abordaje de la gestión del desempeño

Para ello, nos ayuda hacer una mirada comparativa de tres textos liminares –de diferentes décadas– que perfectamente podemos considerar como la referencia para identificar las principales cuestiones a abordar:

Kevin R. Murphy y Jeanette N. Cleveland (1995)

Elaine D. Pulakos (2009)

Herman Aguinis (2013)

Cap. 1 Tendencia histórica

Cap. 1 La importancia del tema

Cap. 2 Cómo arribamos hoy día a esta práctica

Cap. 1 Modelo

Cap. 2 Influencias del entorno

Cap. 4 Determinantes del desempeño

Cap. 3 Influencias organizacionales

Cap. 3 Gestión de desempeño y planeamiento estratégico

Cap. 4 Propósito de la evaluación de desempeño

Cap. 1 Definiendo gestión de desempeño

Cap. 6 Características del formulario de evaluación

Cap. 5 Identificación del desempeño (obtención de la información)

Cap. 3 ¿Qué performance medir?

Cap. 4 Dimensiones del desempeño (conductas, resultados, rasgos).

Cap. 4 Obteniendo información de

desempeño

Cap. 6 Estándares para el juicio de desempeño

Cap. 7 Proceso de evaluación

Cap. 3 ¿Cómo será el proceso de calibración?

Cap. 2 El proceso de gestión de desempeño (diferente a evaluación)

Cap. 6 Período de evaluación y número de reuniones

Cap. 8 Objetivos del evaluador

Cap. 3 ¿Solo el mánager o múltiples fuentes?

Cap. 6 Quién/quiénes deberían proveer la información de desempeño

Cap. 9 Motivación del evaluador

Cap. 3 Los gerentes califican la performance.

Errores comunes

Cap. 6 Modelo de motivación del evaluador

Cap. 10 Errores y sesgos

Cap. 11 Uso del rating

Cap. 3 Qué tipo de rating debería utilizarse

Cap. 6 Determinando el overall rating

Cap. 12 Impactos de la evaluación en la organización

Cap. 4 Decisiones de pago, promociones y terminación (despido)

Cap. 6 Requerimientos legales

Cap. 1 Gestión de desempeño y sistema de compensaciones

Cap. 10 Sistema de compensaciones y asuntos legales

Cap. 13 Evaluación y organización

Cap. 14 Implementación de un sistema orientado a metas

Cap. 3 Cómo diseñar e implementar un exitoso proceso de gestión del desempeño

Cap. 4 Implementación de un sistema de gestión de desempeño

Cap. 7 Desarrollando objetivos y midiendo resultados

Cap. 5 Midiendo resultados

Cap. 8 Desarrollando estándares de comportamiento.

¿Cuántas competencias?

Cap. 5 Midiendo comportamientos

Cap. 5 Entrenar a empleados y mánager

Cap. 7 Formación de los evaluadores

Cap. 9 Habilidades de gestión del desempeño

Cap. 11 Gestionando equipos de performance

Cap. 15 Hacia dónde va la investigación y la práctica

El texto de Murphy y Cleveland (1995), si bien nos lleva al espíritu de época de los noventa, sin duda ha sido y es un libro de referencia. Los autores, junto con una doctorando, Madison E. Hanscom (2019), publicaron recientemente un texto que toma muchas de las ideas ya consideradas en el libro de 1995, aunque con un mayor enfoque gerencial, ya que aquel texto de los noventa mostraba claramente una fuerte influencia académica. Este nuevo texto es mucho más gerencial. De todos modos, guardamos en nuestra memoria la gran utilidad que supuso aquella obra a la hora de pensar nuestros primeros talleres de la práctica ofrecidos a varios clientes a principios del 2000-2002, teniendo en cuenta su influyente mirada acerca del proceso cognitivo de evaluación, donde la diferencia entre observación, evaluación y calificación nos abrió la mente acerca de lo que parece ocurrir en los evaluadores a la hora de construir un juicio de valor sobre el desempeño de sus colaboradores.

Así, de la lectura de Murphy y Cleveland hemos aprendido a diferenciar entre observar y evaluar y, por supuesto, entre evaluar y calificar. Asimismo, internalizamos que el tiempo de retraso entre la evaluación y el momento de calificar al cargar una evaluación en un formulario puede despertar todo tipo de sesgos, que suelen desnaturalizar la validez de la evaluación.

En el caso de Herman Aguinis, ya contamos con una versión reciente de su libro (2019), la cuarta edición de su Performance Management5, donde, si tenemos que identificar novedades con respecto a las anteriores, lo que primero nos surge es el lugar central que ocupa la cuestión del desarrollo y el liderazgo (caps. 8 y 9) y la de los analytics (cap. 6). Por otro lado, hemos tenido la magnífica posibilidad de intercambiar consultas a propósito del Congreso de ADRHA de 2020, donde hemos podido dialogar con Herman justamente acerca de su mirada del desempeño. Por otro lado, su Performance Promoter Score, sin duda, hará aún mucho más ruido e impacto en el mundo del management en los próximos y más inmediatos años.

Finalmente, en el caso de Elaine Pulakos, si bien remarcamos su clásico texto de 2009 –por cierto que su producción no ha dejado de ser prolífica desde entonces–, contamos con un reciente texto publicado con Mariangela Battista (Pulakos y Battista, 2020) que, sin duda, dejará una marca indeleble en el mundo de la gestión de desempeño. Esa misma producción incluye, en su capítulo final, un excelente análisis de Kevin Murphy acerca de dónde estamos y hacia dónde vamos en materia de gestión de desempeño. Ese capítulo, que volveremos a tratar en algún segmento de este libro, es realmente estimulante sobre todo para quienes piensan que hay aún un largo trecho por recorrer para la práctica.

Al mirar sinópticamente estas producciones de referencia, vemos cuestiones que todos –de alguna manera– tratan y que, en vista de nuestra propia experiencia en las empresas de la región, entendemos que es menester abordar a la hora de pensar la organización de los contenidos de la gestión de desempeño:

El estado de la cuestión de la gestión del desempeño.Qué es el desempeño y en qué consiste. Sus componentes.El proceso de gestión de desempeño y sus interfaces organizacionales (p. ej., aspectos de compensaciones, sistemas de consecuencias, etc.).Aspectos herramentales (formulario, escalas, rating, etc.).Protagonistas del proceso (cuántos evaluadores, influencias sobre el evaluador, sesgos, etc.).

Justamente, teniendo en cuenta lo anterior, este libro se organiza en torno a la discusión de la plausibilidad de sostener la práctica del desempeño considerando las nuevas voces que vienen, sobre todo, de las empresas tecnológicas y planteando como hipótesis que, en materia de desempeño, hay “fuegos antiguos en altares modernos”, es decir, un reciclado constante de viejas prácticas, actualizadas a los nuevos tiempos, pero con la base y la lógica que han tenido desde hace muchas décadas. En ese sentido, nos ayudará mucho el análisis de la historia de la práctica.

2. Determinantes del desempeño en las organizaciones

¿Qué determina el desempeño individual en una organización? Por cierto que en este punto es importante distinguir entre lo que podríamos denominar el desempeño “en sí”, a la usanza kantiana, y lo que es definido como desempeño por quienes tienen que hacerlo, por ejemplo, los evaluadores.

Una de las cuestiones que ha sido fuertemente tratada, sobre todo en las últimas décadas, es la influencia que el contexto organizacional ha tenido en el campo de la evaluación del desempeño y, por supuesto, difícil es de desestimar un texto liminar como el de Murphy y Cleveland (1995), sobre todo en su abordaje socioorganizacional6. En particular, desde hace unos años, han comenzado a proliferar estudios que examinan la relación entre las características de una empresa y la adopción de un mecanismo formal de evaluación de desempeño (p. ej., Brown y Heywood, 2005; Addison y Belfield, 2008; entre otros).

La gestión y evaluación formal del desempeño, como decíamos anteriormente, es un proceso multidimensional (Bayo-Moriones et al., 2011). Su diseño puede diferir significativamente entre las empresas y, por cierto, resulta relevante analizar los factores que determinan cómo se implementa un sistema de evaluación del desempeño desde una perspectiva integral. Según Brown y Heywood (2005), la evaluación del desempeño se adopta considerando ciertos objetivos organizacionales. También tenemos el abordaje de Baron y Kreps (1999), quienes remarcan la conexión del sistema de evaluación del desempeño con respecto a las características de la organización y del sistema de gestión de recursos humanos adoptado por la empresa.

Luego de reflexionar sobre un conjunto de fuentes a las que hemos podido acceder, nos ha parecido relevante concebir el siguiente esquema, que da cuenta de los factores que intervienen en la determinación de la evaluación de desempeño de un colaborador:

Nuestra concepción es que el desempeño del individuo, entendido como el fenómeno que incluye no solo el desempeño en sí, sino también la idea acerca del desempeño que construye la organización a través del evaluador, es una función de factores macro e individuales (actores) y los medios de captura de dicho desempeño (herramienta evaluativa). Esta dependencia de diferentes factores, por supuesto, trae a colación la cuestión de si es posible capturar el desempeño en sí. La dependencia contingente de factores nos lleva a entender al desempeño como un fenómeno multicausal, y es posible que la búsqueda más objetiva posible del desempeño de un individuo termine siendo una empresa utópica. En todo caso, estaremos logrando acercamientos a dicho fenómeno, aunque a sabiendas de que siempre serán abordajes parciales.

3. ¿Cómo están organizados los capítulos?

En el capítulo introductorio repasamos la mirada actual acerca de la gestión del desempeño, la historia de la práctica (desde la perspectiva de los “fuegos antiguos en altares modernos”) y la mirada del desempeño en el marco de la gestión integral de RR. HH.

En la búsqueda de una concreta propuesta para los practitioners (gerentes y consultores), el capítulo que hemos denominado “Desempeño”, en este libro, termina siendo fuertemente propositivo, a partir de nuestra idea de que el desempeño incluye tres grandes componentes: responsabilidades, objetivos y comportamientos. Aquí desarrollamos ideas centrales de la práctica, tales como: ¿qué es una responsabilidad?, ¿en qué se diferencian de los objetivos?, ¿cómo es el paso de la idea de “competencias” a la de “comportamientos”? Sin duda, aquí se podrán identificar los grandes ejes de nuestro pensamiento ejecutivo en materia de performance.

El capítulo “El proceso y sus consecuencias” discute las cuestiones de más largo aliento, por ejemplo, el lugar del desempeño en un marco más amplio de la estrategia organizacional, el sentido de la mejora que está implícito en el proceso. Aquí es donde ampliaremos, también en términos prácticos, las cuestiones relacionadas con una ingeniería del desempeño (es fácil evaluar el desempeño; la cuestión es mejorarlo, y más aún, hacer que mejoren). El segmento de compensaciones traerá la discusión acerca de la conexión de desempeño con paga, donde revisaremos el estado del arte en materia de investigación académica y, por supuesto, lo conectaremos con la práctica concreta que hemos tenido a lo largo de los años.

En el capítulo “Los actores del proceso”, recorreremos las diferentes vertientes de pensamiento acerca de los evaluadores (anticipamos la importancia y relevancia del segmento de sesgos que incluimos en el libro, sobre todo porque hemos percibido un notorio interés de nuestros propios clientes en los últimos tiempos). La influencia del contexto en las decisiones de los evaluadores y, por supuesto, en el ánimo de los evaluados, termina siendo un elemento central sobre el que abordaremos diferentes puntos de vista. Finalmente, en este capítulo analizaremos la problemática del uso de los sistemas de feedback 360° en la evaluación de desempeño (ya que aquí se supone la participación de varios actores).

Un capítulo que también interesará a los implementadores es el que se refiere a “La herramienta y la metodología evaluativa”. Allí se discuten cuestiones operativas tales como: ¿Formulario o solo entrevista? ¿Calificación individual sí o no? ¿Cuántas escalas: 3, 5, 10? También aquí analizaremos aspectos relacionados con la conexión de la práctica con la tecnología y, en particular, abordaremos la discusión del ranking o distribución forzada, un aspecto que, sin duda, aún hoy sigue vigente. En todos estos temas, será importante ver la experiencia acumulada a lo largo de los años tanto por el mundo académico como por el mundo profesional y, por qué no, nuestra propia experiencia y las voces de nuestros clientes al respecto.

El capítulo de “Los signos de una nueva época” incluye los casos testigo, donde analizamos qué han hecho y qué están haciendo algunas empresas de referencia con relación a la gestión del desempeño. También veremos el estado de situación actual de la práctica en la mirada de especialistas como Kevin Murphy, Herman Aguinis y Dave Ulrich. También en este capítulo abordaremos la noción de cultura, sus vasos comunicantes con la performance tanto de la organización como del individuo y, finalmente, un intento de construcción de los fundamentos de una cultura de alta performance, que es un tema muy requerido en el mundo de las organizaciones.

Es importante destacar que al final de cada capítulo insertamos un segmento de implicancias operativas para resumir lo más tácticamente posible nuestras recomendaciones más importantes para la ejecución de acciones asociadas a los temas de cada uno de ellos.

1 Referencia mundial en comportamiento organizacional. Psicólogo que estudió junto a Kurt Lewin, escribió el clásico Personalidad y organización en 1957 y fue uno de los fundadores del movimiento del aprendizaje organizacional.

2 Es decir, para ese momento (2001): Journal of Applied Psychology, Personnel Psychology y Academy of Management Journal.

3 Existe un debate muy interesante sobre el tema en varios artículos de Harvard Business Review de julio/agosto de 2010. En general, parece haber un consenso acerca de lo mismo, no es una profesión. También un artículo del año 2008 escrito por Rakesh Khurana y Nitin Nohria acerca de que ya era hora que lo fuera. Y nuestra teoría de los “fuegos antiguos en altares modernos” podría llevarnos al año 1922, cuando John Gurney Callan reclamaba la profesión para el management, o en 1923, cuando Lawrence Lowell escribió The Profession of Business.

4 Traducción propia.

5 Y ya está próxima a ponerse en venta una quinta edición.

6 Los capítulos relacionados con las influencias ambientales y organizacionales son críticos al respecto.

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen muchos libros sobre desempeño. Quizás más de lo que esperaríamos. Un buen motivo para pensar un nuevo libro sobre este tema lo ilustra con claridad Alan L. Colquitt (2017)7 en el prefacio de su libro Next Generation Performance Management. Durante una conferencia sobre gestión de desempeño, Colquitt tuvo la oportunidad de reunirse en una pausa con una ejecutiva de un hospital estadounidense de nivel medio. La mujer le comentó que había ido a la actividad para aprender cómo aplicar performance management (PM) en su organización. Colquitt le preguntó por qué quería introducir la práctica del PM y ella lo miró confundida. Él le preguntó si tenía problemas para atraer a los más talentosos y ella dijo que no, ya que, de hecho, la gente hacía fila para trabajar en su hospital. Entonces Colquitt le preguntó si los empleados estaban insatisfechos, y ella respondió que no, antes bien, los empleados estaban motivados y comprometidos con la misión y la visión del hospital. Colquitt continuó preguntando si los top performers estaban saliendo de su empresa (el hospital) en busca de mejores oportunidades y la mujer siguió respondiendo que no, incluso señaló que tenían una baja tasa de rotación. Fue entonces cuando Colquitt le comentó que no comprendía por qué ella quería implementar una práctica del PM que era tan odiada por todos, justo en una compañía que están haciendo todo tan bien sin siquiera tenerla como práctica. Lo que dice Colquitt es que, después de esa conversación, percibió que era hora de escribir otro libro sobre PM.

Estructura del capítulo

La importancia de la cuestiónFuegos antiguos en altares modernos: el desarrollo histórico de la prácticaLa gestión del desempeño en perspectiva de RR. HH. La crisis de la evaluación de desempeñoImplicancias operativas

1. La importancia de la cuestión

No hay nada más crítico y vital para entender el sentido del trabajo y el manejo de personas que el desempeño de las mismas. En realidad, los trabajadores se desempeñan continuamente, en cada momento del acaecer de los actos del trabajo. El desempeño es un fluir de actividades, como lo aprendimos con Karl Weick (1969) y su clásico uso del término organizing. La organización es un conjunto de acciones orientadas (Gore, 2012). En este sentido, podríamos pensar mejor en gerundio, pasando de performance a performing. Pensar en clave de verbo termina siendo mejor que sustantivar porque la película refleja un poco mejor la realidad que una simple foto.

Quizás, en este desplegar continuo del desempeño estribe la diferencia con la manera de aprehenderlo. Capturar un devenir longitudinal con una herramienta transversal acarrea problemas que luego traerán aparejadas dudas y confusiones. Anticipamos al lector que durante todo el libro lidiaremos con estos inconvenientes. De esas rugosidades emerge la enorme brecha entre objetividad y subjetividad, es decir, el eterno problema de cómo conocemos; tan simplemente como eso.

Es importante trabajar el desempeño de nuestros colaboradores, ya que la efectividad de los individuos hace a la efectividad organizacional. Una adecuada implementación de prácticas asociadas con el desempeño tiene implicancias en varios órdenes (Murphy y Cleveland, 2005; Smither y London, 2009; Ojeda, 2017), a saber:

Estratégico, ya que conecta las metas de la organización con las de los individuos.Administrativo, ya que constituye una valiosa fuente de información muy útil para tomar decisiones sobre empleados, tanto en carrera como en salarios, promociones, retención y sistemas de reconocimiento.Comunicación, ya que permite a los empleados estar informados acerca de cómo están haciendo sus trabajos, qué deben mejorar y qué deben aprender, y también detectan las expectativas que se tienen acerca de las responsabilidades que ellos llevan adelante.Desarrollo, puesto que permite a los evaluadores dar feedback de las áreas que sus colaboradores tienen que mejorar, y también acompañar el crecimiento y desarrollo de los que mejor se perfilan para crecer en sus carreras.Mantenimiento organizacional, fuertemente conectado con lo anterior, permite reducir vulnerabilidades, áreas de vacancia y dificultades de cobertura y cuadros de reemplazo, lo cual le confiere sostenibilidad a la organización.Documentación, ya que le resta vulnerabilidad legal a la organización en casos de litigios y diversos mecanismos de conflictividad laboral.

Algunos beneficios resultantes de un sistema de gestión del desempeño bien diseñado y ejecutado para los empleados podrían ser los siguientes:

Experimentan una mayor autoestima y comprensión de sus fortalezas.Entienden mejor las conductas que tienen que llevar a cabo y, asimismo, los resultados requeridos de sus puestos.Identifican mejor en qué tienen que mejorar para lograr éxito en su organización.

En el caso de los jefes, supervisores y gerentes, un buen mecanismo de gestión del desempeño supone que:

Desarrollan personas con una mayor motivación para desempeñarse.Obtienen una mayor comprensión de sus colaboradores.Hacen que sus empleados se vuelvan más competentes.Disciernen con mayor claridad quiénes lo hacen bien y quiénes no y, aparte de eso, pueden lograr una mejor y más oportuna diferenciación en la toma de decisiones.Generan una comunicación más clara con los empleados acerca de su desempeño.

Para las organizaciones en general, también hay beneficios de un buen subsistema de desempeño, a saber:

Poseen circuitos administrativos más apropiados a sus estrategias.Hacen que los objetivos organizacionales se desplieguen adecuadamente y sean más claros para los gerentes y empleados.Tienen el camino pavimentado para el cambio organizacional.Generan un mayor compromiso por parte de los empleados.

Ahora bien, cuando unificamos algunos de estos conceptos teniendo en cuenta la naturaleza de sus propósitos, nos es posible simplificar y pensar en las dos grandes funciones del análisis y la evaluación y, en general, de la gestión del desempeño:

Los propósitos múltiples relacionados con lo administrativo y la documentación, donde las cuestiones salariales están incluidas, suponen pensar un uso evaluativo del desempeño. Por otro lado, todo lo relacionado con la identificación del nivel de instalación de capacidades, los insumos básicos para la promoción o el feedback para la mejora de habilidades terminan teniendo, todas ellas, un propósito para el desarrollo.

Siguiendo esta línea de pensamiento, entendemos al desarrollo como cualquier esfuerzo relacionado con el fortalecimiento de actitudes, experiencias y habilidades que, obviamente, contribuyen a mejorar la eficacia de los empleados en el ejercicio de sus roles. Algunos ejemplos del uso del desempeño para un propósito de desarrollo incluyen a la identificación de las fortalezas y áreas de mejora o desarrollo de un empleado, de las necesidades de formación emergentes del desempeño y, por supuesto, todos los aspectos relacionados con el feedback y también la ingeniería propiamente dicha del desempeño. Por otro lado, el aspecto evaluativo tiene más que ver con la conexión entre la evaluación con los sistemas de mérito, de incrementos salariales, decisiones de promoción o despido y la gestión de información per se, por ejemplo, con un propósito estadístico (Boswell y Boudreau, 2002).

Cuando se orienta a la determinación del desempeño de los individuos, la evaluación del desempeño permite identificar la contribución individual de los trabajadores, específicamente qué y cómo lo hicieron. Esta determinación a nivel individual es lo que permite establecer segmentos del desempeño de los empleados a mejorar, identificar sus contribuciones y, por ende, determinar reconocimientos.

En cualquier tipo de organización, el buen desempeño de sus miembros es una necesidad de primer orden. Establecer los criterios de dicho buen desempeño y evaluarlos, por lo tanto, está en la base de los esfuerzos organizacionales para lograr sus metas.

2. Fuegos antiguos en altares modernos: el desarrollo histórico de la práctica

Los relatos fabulosos y el ritual actualizador son una constante en la sociología de la religión. El filósofo e historiador rumano Mircea Eliade escribió, en 1949, el célebre libro El mito del eterno retorno (2001), donde nos propone una idea de “tiempo” que rompe con la perspectiva lineal clásica. De alguna manera, Eliade hackea la idea de tiempo y propone una en la que cada acción de un discurrir participa de una acción mitológica fundante. El pasado está vigente en el presente. El presente recrea el propio pasado. Para Eliade, el ritual tiene el poder de imitar un arquetipo fundante, y esa conexión inviste de poder a la nueva reactualización del mito. Posiblemente, la transubstanciación en la misa pueda ser explicada por esto mismo, aun con las reservas que pondría el propio Martín Lutero. Lo cierto es que los rituales actualizan los mitos de orígenes, y por ello los fuegos antiguos se expresan en los altares modernos.

En management, las modas traen muchas referencias a revivals del pasado. Los objectives and key results (OKR) son nuevas formas de presentar la gestión de objetivos. Los cruzados de la práctica saldrán a decir que no es exactamente lo mismo, pero es difícil no encontrar puntos en común. De la misma manera, es difícil no entrever similitudes entre ciertos pliegues del movimiento de la calidad total y algunas formas de las metodologías ágiles. O también, entre el taylorismo y el movimiento de la calidad total8.

En muchos casos, los modernos evangelizadores de las nuevas prácticas simplemente desconocen todo lo ya producido por los clásicos. Un ejemplo al respecto es la idea que a veces leemos en la web acerca de que todo lo referido a la cultura organizacional comenzó con Edgar Schein9. En otros casos, por seguir con el ejemplo de la cultura organizacional, a veces se asigna a Andrew Pettigrew10 el hecho de ser “uno de los primeros autores en estudiar la cultura organizacional”, cuando, en realidad, hay varias décadas previas de fuerte producción sobre los aspectos intangibles de las organizaciones.

Miller y Hartwick (2002) analizaron las características de las modas manageriales describiéndolas como simples, prescriptivas, alentadoras, universalizables, fáciles de transportar y aplicar, alineadas al espíritu de una época, nuevas y legitimadas por gurúes. Eric Abrahamson (1996) toma el ejemplo del movimiento de la calidad total. Para el autor, experimentamos las modas como cambios rápidos en forma de campana en la popularidad de las técnicas de gestión. Las “modas de gestión” solo se dan cuando organizaciones e individuos se dedican a producir y difundir conocimiento de gestión. En este sentido, los “círculos de calidad” (QC) ejemplifican, para Abrahamson, la moda de gestión. A principios de la década de 1980, los creadores de moda promovieron la creencia transitoria de que los QC estaban a la vanguardia del progreso de la gestión. Quizás el ejemplo más nítido de la idea de moda se vea en el siguiente dato presentado por Abrahamson: según una encuesta realizada por Castorina y Wood en 1988 (ver la cita en el texto de Abrahamson), se nos indica que más del 80 % de las compañías Fortune 500 que adoptaron QC en la década de 1980 las habían abandonado en 1987.

Fleenor y Prince (1997), en el marco del Center for Creative Leadership, concluyeron que el feedback 360° no era un moda y que, en realidad, ha venido para quedarse. Y, en efecto, lo que a fines de los ochenta o durante los noventa podría haber sido parte de una nueva tendencia terminó instalándose entre las práctica más habituales del management. Lo mismo podemos decir del movimiento agile. Hay un paper de Naslund y Kale publicado en el International Journal of Quality and Service Sciences del año 2020, en el que se preguntan: “¿Es agile la última moda gerencial? Una revisión de los factores de éxito de las transformaciones agile”. Las conclusiones de este reciente trabajo es que el incremento en la aplicación de estas técnicas contribuye al logro de exitosas transformaciones. Entonces tampoco agile es una moda.

Si bien hay quienes tienen alguna duda al respecto (p. ej., Kevin Murphy en el último capítulo de Pulakos y Battista, 2020)11, claramente la evaluación de desempeño no es una moda. Más bien se ha automatizado tanto en las organizaciones que hasta “se pasó de vueltas”12 en cuanto a lo burocrático-administrativo. Podríamos señalar dos cosas que se han manifestado claramente en el despliegue de la práctica a lo largo de los años:

Ha habido algunos caminos o senderos bastante parecidos a modas que, durante los últimos veinte años, han llegado a tener la estatura de moda y sobre los cuales aún podríamos estar preguntándonos sobre su perdurabilidad y sustentabilidad. El hackeo de las prácticas de performance ha tenido, en este sentido, el registro de moda al que hacíamos referencia.Muchas de las nuevas formas de comprensión de la práctica del desempeño son modalidades redivivas de viejas prácticas. Sostenemos, entonces, que efectivamente se han dado esos “fuegos antiguos en altares modernos”.

La evaluación del desempeño y, adicionalmente, la determinación de la capacidad de un individuo son tan añejas como la humanidad. Alrededor del año 3000 a. C., es universalmente reconocido que los antiguos egipcios utilizaban el “método de incentivo” posiblemente más antiguo: instaban a sus trabajadores a construir las grandes pirámides so pena de azotar a aquellos que no se desempeñaban como se requería, para lograr sus objetivos. Esto funcionó “eficazmente” para ellos, como lo demuestran las espléndidas pirámides que construyeron. Hay evidencia de que otras civilizaciones antiguas, como Roma y China, también tenían sistemas similares (por lo brutal) de gestión del desempeño.

Uno de los textos más antiguos (y a la vez más difundidos) es la Biblia, que tiene muchos ejemplos en los cuales la evaluación de las personas es un tema importante. Algunos han visto, por supuesto que de manera muy genérica, una especie de primera evaluación bíblica en el relato (legendario, por cierto) de Adán y Eva (caps. 2 y 3 del libro de Génesis), mediante el cual Dios los evaluó13. Asimismo, en Éxodo 31, pp. 1 y ss., se nos habla de cómo Dios eligió a Bezalel y lo llenó de su Espíritu y de sabiduría, inteligencia y capacidad creativa para hacer trabajos de bronce, oro y plata. Y también, de la designación de su ayudante, a quien dotó de habilidad, así como a muchos artesanos. Este relato muestra la importancia de la habilidad para poder hacer buenos trabajos. Aparecen, así, las primeras descripciones de competencias puestas al servicio de la efectividad y el desempeño. Algo parecido volvería a aparecer unos capítulos más adelante, en el mismo libro de Éxodo, cuando Moisés, el líder israelita, eligió a las personas más cualificadas para el trabajo de decorar el templo.

También en el Nuevo Testamento tenemos a la parábola de las diez minas14 (S. Lucas 19: 11-27), en la que vemos a los siervos/obreros a quienes se les dio diferentes recursos para que los hagan producir, después de lo cual una evaluación fue llevada a cabo por su amo, que volvió para tal fin. De acuerdo al relato bíblico, el hombre noble “llamó a sus siervos, para saber lo que habían negociado cada uno de ellos”, los escuchó (interesante dato para una entrevista de feedback; primero los escuchó, quizás un primer elemento asociado a lo que podríamos hoy denominar “autoevaluación”). Este fragmento bíblico tiene su correlato similar con la parábola de los talentos (S. Mateo 25, pp. 14-30), donde también hay un señor que evalúa cómo han trabajado sus siervos. En ambas parábolas, el señor vuelve y pide cuentas de cómo trabajaron lo que recibieron sus siervos. El tipo de análisis que realiza el noble señor supone que hay una evaluación de los siervos en términos de su responsabilidad, consistencia, eficacia, eficiencia y mejora. Por cierto que, en términos de las consecuencias, nos encontramos con un severo esquema que emerge del famoso versículo “Al que tiene, le será dado, y tendrá más; y al que no tiene, aun lo que tiene le será quitado” (v. 29), lo que da lugar al famoso “efecto Mateo” 15.

Saliendo de la Biblia, posiblemente, el surgimiento de la primera evaluación de desempeño se encuentre en la época del emperador chino de la dinastía Wei (221-265 d. C.) que tiene al evaluador imperial (denominado “de las nueve cualidades”), quien anotaba y juzgaba el comportamiento de ciertos guerreros y empleados clave que servían al linaje real (Lilis, 2018). En estos relatos, incluso, aparece la preocupación por los sesgos presentes que podrían estar en estos juicios de valor.

En la Edad Media, la Compañía de Jesús, fundada por Ignacio de Loyola (1491-1556), utilizaba un sistema de informes y notas de las actividades y del potencial que poseían los jesuitas, que evangelizaban por diferentes lugares. De esta manera, clasificaban a los miembros de la orden, realizaban informes, incluso de los miembros a sus superiores con relación a la actividad de ellos y también de sus compañeros (algo así como una “evaluación de pares”)16.

En 1648 se informó que el Dublin Evening Post (Irlanda) evaluó a los legisladores mediante el uso de una escala de calificación basada en cualidades personales (Murphy y Cleveland, 1995).

Las observaciones formales del desempeño del trabajo individual se informaron en la fábrica de Robert Owens en New Lanark, a principios de 1800, colgando un trozo de madera de color sobre las máquinas para indicar la evaluación del superintendente de la conducta del día anterior: blanco para excelente, amarillo, azul, y luego negro para mal rendimiento (Prowse y Prowse, 2009).

La teoría y la práctica de la evaluación del desempeño en los Estados Unidos comenzaron con la Primera Revolución Industrial a finales del siglo XVIII. Los primeros programas de evaluación del desempeño durante la Revolución Industrial fueron muy concretos y simples, sin vueltas ni sofisticaciones. Los trabajadores eran evaluados y se les pagaba principalmente sobre la base de la cantidad de producción, es decir, el número de “piezas” que resultaban satisfactorias para el que controlaba. Tenemos los testimonios de historiadores como Eric Hobsbawm que nos brinda relatos altamente gráficos sobre la vida interna dentro de estas fábricas.

Murphy y Cleveland (1995) mencionan un viejo texto de Bellows y Estep17 donde refieren a una práctica del Ejército Estadounidense en 1813 de calificar formalmente a cada uno de los subordinados del general Lewis Cass a partir de un gradiente que iba desde “persona naturalmente honorable” hasta “maldito despreciado por todos”. Obviamente, la escala incluía claras desviaciones que afectaban sensiblemente la objetividad de la herramienta18.

Con el paso del tiempo, otras instituciones fueron instalando un proceso de evaluación del desempeño. Esto se hizo evidente en los Estados Unidos de América en 1842 cuando el Congreso de ese país aprobó un proyecto de ley que requería que los jefes de los departamentos ejecutivos hicieran un informe anual que indicara, entre otras cosas, si los empleados habían sido “empleados útilmente19 y si la remoción de algunos para permitir el nombramiento de otros conduciría a un mejor despacho de los negocios públicos”. Tal el caso del Servicio Público Federal de los Estados Unidos, que lo implementó en primer término. El Ejército Estadounidense adoptó el mismo proceso en 1880. Incluso General Motors desarrolló un sistema de evaluación de sus ejecutivos en 1918 (Pierantoni et al., 2011).

El siglo XX condujo a Frederick W. Taylor y su desempeño medido con observación y cronómetro en el marco del movimiento de la gestión científica (Coriat, 1992). De acuerdo a la literatura sobre historia del management, las primeras evaluaciones de desempeño formales comenzaron en Estados Unidos. En 1914, se despliega por toda la industria estadounidense el uso de las evaluaciones luego de su utilización en el Ejército. Se nos cuenta en Wiese y Buckley (1998) que, después de la Gran Guerra, los ejecutivos de las empresas privadas, impactados por los resultados positivos de su aplicación en el Ejército, contrataron a muchos de los que habían trabajado con las evaluaciones de desempeño.

En la segunda década del siglo XX, con la emergencia del movimiento de las relaciones humanas (por los estudios de la Western Electric), los especialistas en management pusieron más énfasis en el ser humano que está detrás de la máquina, su comportamiento, sus rasgos observables y medibles. Así, se centraron en acciones pasadas en lugar de en objetivos futuros, y siempre fueron conducidos por el supervisor con poca o nula participación del empleado (Wiese y Buckley, 1998). En estas épocas comienza lo que se denominó la “profesionalización” en management (Scott, 2017). Coens y Jenkins (2001) nos cuentan que para 1954 la mitad de las empresas estadounidenses ya utilizaban la evaluación de desempeño para el pago de incentivos variables, y en 1962 entre el 74 % y el 89 % de las empresas de ese país utilizaban una herramienta formal de evaluación (p. 55).

El solo pensar que para 1947 ya se conocían más de 600 libros, artículos y segmentos de libros que trataban el tema de los sistemas de evaluación y ratings por mérito (Mahler, 1947) da cuenta de que esta práctica claramente no nació en los noventa, ni en los ochenta ni en los cincuenta. Y, por supuesto, no era una moda.

Un importante libro de William J. Wilcox de 1954, The Reliability and Relevance of a Modified Critical Incidents Performance Evaluation System,20 muestra a la práctica de evaluación de desempeño bien instalada en el mundo del management para dicho momento, y ya nos cuenta de la utilización del método de los “incidentes críticos”. De todos modos, Wilcox señala en su libro que, para ese entonces, el método más divulgado para su uso en evaluaciones es el del rating scale (gradiente tipo Likert con una escala que va desde “alto desempeño” hasta “bajo desempeño”). Unos años después, en 1957, el especialista Douglas McGregor publicó en la Harvard Business Review (HBR) un artículo muy citado: “Una mirada incómoda a la evaluación de desempeño”, donde ya plantea críticas gerenciales al uso de esta herramienta diciendo que los gerentes se sienten incómodos cuando se les pone en la posición de “jugar a Dios”. McGregor (1957) propone el uso de objetivos y de autoevaluaciones con un foco mucho mayor en las fortalezas (lo cual indica que el movimiento de la psicología positiva empezó mucho más atrás de lo que pensamos, abonando nuestra teoría de los “fuegos antiguos en altares modernos”). Esa “mirada incómoda” persistió en la nueva versión del artículo de McGregor que publicó HBR en 1972. Vemos allí que ya entonces los mánager se resistían a “criticar” a sus subordinados, persistían las dificultades para mantener una entrevista de feedback y se acrecentaba la desconfianza en el instrumento de evaluación.

Denisi y Pritchard (2006) hacen un análisis retrospectivo acerca de lo ocurrido en la mitad del siglo XX acerca de la evaluación de desempeño. Para ellos, entre los cuarenta y los setenta, hubo un interés marcado por hacer propuestas que supusieran innovaciones en el formato de las escalas de calificación a los efectos de eliminar el “error constante”.

Denisi y Smith (2014) proponen una excelente mirada de largo plazo que nos ubica con respecto a lo que pasó en esos momentos clave de la evaluación del desempeño entre los cuarenta y los ochenta del siglo XX. Para ello, proponemos una tabla que nos ilustrará:

Énfasis

Desarrollo

Eliminar errores de calificación

Desde los años veinte, la ciencia del comportamiento humano busca eliminar sesgos y errores en el proceso evaluativo (p. ej., Thorndike, 1920).

Eliminar errores y mejorar confiabilidad, validez y precisión de las evaluaciones

A partir de un paper de Dunnette publicado en 1963, “A modified model for test validation and selection research”, publicado en el Journal of Applied Psychology21, se inicia una búsqueda por la confiabilidad, validez y precisión de las calificaciones de desempeño. Es la época en que se lanzan la mayoría de las técnicas de escalas de calificación que vemos en el capítulo de “La herramienta y la metodología evaluativa”.

Foco en los procesos cognitivos

A partir de los ochenta, sobre todo a partir de la publicación de Landy y Farr (1980), comienza a haber un convencimiento de que ningún formato de formulario es superior a otro, y que el foco habría que ponerlo en los procesos cognitivos que ocurren en el evaluador, p. ej., Decotiis y Petit (1978). El texto de Murphy y Cleveland (1995) da cuenta de este espíritu de época donde aparece la idea de la motivación del evaluador.

Foco en la mejora del desempeño

En la segunda mitad de los noventa el nuevo interés en gestión de desempeño está puesto en la mejora propiamente dicha del desempeño (Aguinis, 2013; Denisi y Pritchard, 2006). Lo que se enfatiza aquí es la importancia de la reacción de los empleados en el proceso evaluativo a los efectos de generar mejoras en el desempeño. En esto se atribuyen impactos no solo al evaluador, sino también a la propia organización (Aguinis, 2013; Pulakos, 2009).

La primera vez que se utilizó el concepto de “gestión del desempeño” en sí fue en 1976, ya que fue acuñado por Michael Beer y Robert Ruh en un artículo publicado en la Harvard Business Review (Beer y Ruh, 1976), aunque todo indica que adquirió relevancia estratégica promediando los años ochenta (Ward, 2005).

Justamente en los ochenta, George Odiorne (1984), quien popularizó la matriz 2x222 de desempeño-potencial (aunque había modelos similares siete años antes)23, trató en su clásico libro sobre la gestión estratégica de RR. HH. el tema de la evaluación de desempeño. Ya en ese entonces, Odiorne aludía a los problemas de la supervisión remota (p. 251) y de la distorsión en la calificación del desempeño, por lo que puso mucho énfasis en el efecto halo y en el de severidad.

Las crisis de la práctica de la evaluación de desempeño, por lo tanto, han sido varias a lo largo de la historia del management, pero llegando al siglo XXI y, ya en la tercera década, todavía sigue siendo una práctica ineludible y requerida por los directivos de empresas. El cuestionamiento, en realidad, no es tanto sobre su propia existencia, sino sobre la forma de aplicarla. Mucha producción existente que declama por la “muerte de la evaluación de desempeño” termina siendo, al adentrarnos a sus contenidos, solo una propuesta de reforma, de ajuste o de reenfoque, pero el desempeño continuará siendo un segmento clave de la gestión de los mánager. “¡Larga vida y prosperidad al desempeño!” dijo, de esta forma, un renombrado experto local del tema como Luis María Cravino24.

3. La gestión de desempeño en perspectiva de RR. HH.

El desempeño es mucho más que la mera evaluación. El objeto de estudio de este libro es mucho más que el simple formulario que debe completar un gerente, habitualmente una vez por año y casi siempre en el marco de una gran queja por el tiempo insumido (Fletcher, 2001). Como consecuencia de ello, es importante distinguir entre “gestión de desempeño” y “evaluación de desempeño”. Cuando hablamos de “evaluación de desempeño” solemos pensar en una secuencia de actividades formales que ocurren con una frecuencia no significativa mediante la cual los empleados son evaluados por algún supervisor, que analiza el desempeño de ese empleado a lo largo de un conjunto de dimensiones, asignándole un puntaje y luego informando al empleado del mismo (Denisi y Murphy, 2017). Por otro lado, la “gestión de desempeño” se refiere a una amplia variedad de actividades, políticas, procedimientos e intervenciones diseñadas para ayudar a los empleados para mejorar su desempeño. Dentro de estos programas, se encuentra la “evaluación de desempeño”, aunque también es menester añadir aquí al establecimiento de expectativas (p. ej., objetivos), la gestión de la mejora continua del desempeño, el feedback (con la frecuencia que se determine) y también el proceso de consecuencias posteriores a la evaluación.

El siguiente gráfico muestra la secuencia sobre la que se despliega el proceso de gestión de desempeño:

Comentamos brevemente el gráfico que antecede para entender la mirada de proceso que implica pensar a la gestión del desempeño:

Segmento

Desarrollo

Expectativas

Este es el momento de la definición de qué espera la organización (o el mánager) acerca de un colaborador.

Generalmente, aquí se definen los objetivos del año (en los casos de ciclos temporales anuales) o del trimestre/semestre (depende de los casos).

Asimismo se acuerda con el colaborador aspectos relacionados con sus responsabilidades (¿se añade alguna?, ¿hubo cambios estructurales?). Y también los ejes prioritarios en materia comportamental (¿nuevas competencias?, ¿comportamientos específicos a tener en cuenta para este año?).

Planificación del desempeño

El mánager tiene que disponer de todas las herramientas posibles para hacer (o facilitar) que su colaborador tenga el mejor desempeño posible en el ex durante. Aquí se incluye el feedback más frecuente posible (diferenciando el día a día con respecto a los famosos check-in).

Evaluación formal

Sea como fuere el esquema, las escalas y otros temas asociados con el esquema formal de evaluación, es importante que haya un momento, en los casos que así lo determine la organización, en que el mánager y su colaborador conversen formalmente acerca de cómo ha sido el desempeño a lo largo del período que pasó. ¿Tiene que tener un foco prospectivo o retrospectivo? ¿Tiene que haber individual rating? No son respuestas que se pueden prescribir como one best way, pero siempre será clave definir puntos fuertes y a mejorar, así como asistir al colaborador en descubrir su propio nivel.

Feedback

Este segmento complementa al anterior y se refiere no solo al feedback a ofrecer a propósito de la clásica conversación anual (que sigue siendo la media-mediana-modo de las prácticas) con su anticipo de medio término, sino a todas las instancias de feedback y/o check-in a brindar al colaborador a lo largo del ciclo. Esto significa que no siempre hay que ver a este ciclo de manera lineal.

Consecuencias

La práctica de desempeño, sin duda, trae implicancias, por ejemplo, ciertas conexiones con el pago variable (por el lado de los objetivos) o con la paga fija (por el lado de definiciones de incrementos salariales), aunque, como veremos en un capítulo especialmente, siempre hay que evitar la correlación lineal 100 % entre desempeño e incremento salarial, ya que podría no ser equitativo.

Por otro lado, un buen análisis del desempeño permite identificar áreas de mejora que, en muchos casos, tienen sus implicancias en materia de formación. Por lo tanto, el desempeño es un insumo para pensar la capacitación.

Finalmente, de cara a las famosas “sesiones de revisión de talento”, el desempeño es un dato a considerar cuando analizamos potencial (no porque sea un factor de potencial –que no lo es–, sino porque es una llave de acceso a dicho análisis, es decir, si vamos a analizar potencial, detengámonos en quiénes actualmente tienen, al menos, un muy buen desempeño). Por otro lado, esto traerá otras implicancias, por ejemplo, promociones.

La gestión del desempeño, entonces, ha llegado a ser más que una mera lista de prácticas singulares de naturaleza evaluativa destinadas a medir y adaptar el desempeño de los empleados. Más bien, se ha constituido en un proceso integrado