GO! E-Book

Benjamin Beeckmans

• Herausgeber: La Charte, Professional Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 379

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Ce guide pratique vous offre une méthode en 28 étapes claires pour vous lancer dans l'aventure de l'entrepreneuriat !

Se lancer comme entrepreneur n’a jamais semblé aussi facile que de nos jours. Les moyens de transformer une idée créative en une innovation fulgurante, déployée en l’espace de quelques mois sur l’ensemble de la planète semblent plus abordables que jamais. Chaque jour, les entrepreneurs créent de nouveaux métiers, de nouveaux services pour le bien de tous, en intégrant une approche durable de la gestion des ressources.

Tout cela semble si simple … ou presque. Sur le chemin qui mène au succès, les obstacles sont souvent imprévisibles, souvent incontrôlables. C’est exactement la raison pour laquelle une méthode entrepreneuriale est indispensable : elle donne une structure pour évaluer et résoudre les problèmes d’une manière systématique.

En 28 étapes claires et pratiques, GO! vous aide à réussir votre (projet de) start-up. Vous y trouverez enfin réunis les outils et la méthode qui constitueront les facteurs-clés du succès de votre projet d’entreprise.

Présenté de manière didactique et ludique, GO! est le cadre de réflexion nécessaire pour orienter pas à pas vos actions et vous aider à prendre les bonnes décisions.

À vous d’entreprendre maintenant !

À PROPOS DES AUTEURS

Benjamin Beeckmans est un entrepreneur en série, spécialisé en Design Thinking et dans le démarrage de projets d’affaires. Après avoir exercé différentes fonctions en finance et marketing chez Procter & Gamble et Coca-Cola, il crée rapidement une première société de trading de produits médicaux. Plus tard, il créera Bluecorp, une société de développement informatique au Sri Lanka, Teatower, un site de vente en ligne de thé et The Bridge, une société de conseil en innovation. Fort engagé dans le monde culturel et associatif, il reste un entrepreneur dans l’âme et prépare activement le lancement de sa prochaine start-up dans le domaine de la santé. Benjamin est Ingénieur de Gestion – Solvay (1997).

Bruno Wattenbergh accompagne des start-ups et des scale-ups innovants depuis une vingtaine d’années, à la fois pour des structures publiques et des structures privées. Après un début de carrière dans le soutien aux PME, il développe les clusters sectoriels bruxellois (LifeTech, Software, Green Tech…). Acteur de premier plan dans les médias, il développe depuis 10 ans des chroniques et des émissions sur l’économie et la stratégie d’entreprise. Bruno est diplômé en Sciences du Travail et de la formation de l’ULB, il est titulaire d’un MBA en Innovation et Entrepreneuriat de TiasNimbas (NL) ainsi qu’un Advanced Management Program de la Harvard Business School.

Olivier Witmeur est passionné par l’entrepreneuriat depuis son premier projet d’entreprise qu’il a lancé alors qu’il était encore étudiant ! À l’Université, outre son activité de professeur, il est également le directeur académique et le fondateur du Start.LAB, l'incubateur dédié aux jeunes entrepreneurs. À côté de ses activités académiques, Olivier conseille ou est membre du conseil d'administration de plusieurs entreprises pour les aider à guider leur croissance. Au cours des 25 dernières années, il a accompagné plus de 150 entreprises à divers stades de leur développement. Olivier est Ingénieur de Gestion (Solvay, 1991) et titulaire d'un Doctorat en Entrepreneuriat (Solvay, 2008).

Leseprobe

Couverture

Page de titre

Paroles d’Entrepreneurs

Sans Solvay Entrepreneurs, je n’aurais probablement pas lancé ma start-up Title Media à la sortie de mes études. Sans cette expérience entrepreneuriale, je ne serais probablement pas devenu CEO de notre entreprise familiale, Daoust. Pour moi, c’est donc à Solvay que tout a commencé, avec la Start Academy, l’ancêtre du Start Lab, dont mon projet fut l’un des lauréats. Olivier Witmeur fut une des premières personnes à m’aider et à m’encourager à mes débuts, suivi d’ailleurs par Bruno Wattenbergh, qui m’apporta un soutien essentiel au lancement de Title Media. Avec Benjamin Beeckmans, ils ont écrit ici une véritable bible de l’entrepreneuriat, qui condense une expérience accumulée sur plus de 20 ans. Un travail impressionnant, indispensable pour tous ceux qui se lancent dans la grande aventure.

GILES DAOUST – CEO de Daoust et Title Media

C’est trop souvent après nos actions que l’on prend enfin le temps de réfléchir à nos succès et à nos défis et qu’on comprend ce qu’on aurait pu faire différemment. Le pire alors est de se rendre compte qu’il y a des concepts et des recettes qu’il ne faut plus inventer, qu’on sait apprendre et maîtriser avant de démarrer. J’en suis persuadé, ce livre synthétise le savoir-faire entrepreneurial d’une manière structurée et accessible à tous, ce qui va permettre à chacun d’entre vous de mieux préparer votre aventure entrepreneuriale et à d’augmenter vos chances de réussite.

JAÏME CUKENS – Innovation Banker, ING Bank – Belgium

Entreprendre, c’est apprendre à oser ! Oser une idée ; oser se lancer ; oser mettre son projet en œuvre ; oser tester son idée auprès d’une série de clients potentiels ; oser tout remettre en question… Oser ça s’apprend et ça s’encadre. Ce n’est pas compliqué, c’est surtout une question de méthode et de rigueur. Si vous envisagez de vous lancer, cette méthode entrepreneuriale est faite pour vous. En effet, les 3 auteurs de ce livre détestent le jargon et ont tout mis en œuvre pour vous simplifier la tâche en synthétisant ce qui est utile et concret. Armé de cette méthode, vous oserez entreprendre et vous serez capable de gérer les facteurs sur lesquels il est possible d’avoir le contrôle. Si vous échouez, vous comprendrez pourquoi, pour oser à nouveau. Quoi qu’il en soit, vous progresserez ! Alors Go !

PIERRE HERMANT – CEO, Finance & Invest Brussels

GO! vous aidera à avoir plus d’ambition pour votre projet. Moi, ma plus grande erreur au départ a été de ne pas avoir eu assez d’ambition en me lançant. Je croyais en mon projet évidemment. Mais comme un petit projet, pas un projet d’échelle, qui pouvait faire bouger les choses. Je faisais des plans financiers. Je me souviens que mon coach me demandait ce qu’il me faudrait pour pouvoir aller dix fois plus vite. Si je lui répondais qu’il me fallait une équipe plus grande, il me demandait pourquoi je ne recrutais pas quelqu’un, etc. Ça m’a pris du temps mais j’ai appris à croire en moi, croire en Kazidomi, à ne pas rougir quand je parlais de ce qu’on faisait, à imaginer que nous pouvions déplacer des montagnes. À l’aide d’une bonne méthode, vous entrerez dans un cercle vertueux : plus on y croit, plus on réalise des choses, et plus cela nous donne de la confiance.

EMNA EVERARD – CEO & Co-Founder Kazidomi

Entrepreneurial success is all about self-motivation and about getting back up again after every small failure, because, on a daily basis, things will not go as planned. You are allowed to make many bad decisions, as long as you get 70 % of the decisions right, you will survive and learn a lot along the way. The fun part about starting a company is that nobody needs to give you permission or approval, you’ve just got to pick yourself and have the courage to pursue your dreams on a daily basis. So… just GO!

JEROME VANDERMEULEN – Fondateur MANHATTN’S

Je pense que la meilleure métaphore de l’entrepreneuriat est la pratique du surf. Tout d’abord, choisissez un endroit où il y a des vagues. Vous êtes maintenant à l’eau, vous observez minutieusement les vagues ; il y a des petites, des grandes, des débutantes, des finissantes. Quand une vague correspond à votre niveau, à votre envie, à vos attentes, vous vous levez, vous réunissez une équipe autour de vous, et c’est parti pour la glisse, votre projet entrepreneurial est lancé. Si vous tombez à l’eau, ne vous découragez pas, remontez rapidement sur la planche, il y a de nouvelles vagues qui vous attendent. La lecture de ce livre vous évitera de boire la tasse inutilement ! »

OLIVIER VERDIN – CEO & Co-Founder at AppTweak

Comme le montre cet ouvrage, devenir entrepreneur ne s’improvise pas, et il y a des trucs et astuces qui permettent de maximiser les chances de faire de l’aventure un succès. Préparer son business plan, c’est donner un sens économique à l’entreprise, et vérifier que l’on en maîtrise tous les sous-jacents. Pouvoir articuler son projet d’entreprise à travers un pitch convaincant est un autre facteur clé de succès. Investisseurs, clients, partenaires… peuvent ainsi partager une vision de développement et les étapes clé d’exécution, et en filigrane la passion et la conviction qui animent l’entrepreneur. »

CLAIRE MUNCK – CEO BeAngels

Faire la différence, proposer un produit ou un service inédit, meilleur que l’existant, c’est le challenge qu’aspirent à relever toutes les start-ups. En même temps, de nouvelles solutions – souvent digitales – apparaissent et les besoins des clients changent en permanence. En lisant GO!, vous aurez les outils en main pour accélérer le développement de votre projet d’entreprise, vous permettre de trouver de nouveaux clients, partout dans le monde et développer de manière agile de nouveaux modèles de commercialisation.

LAURENT HUBLET – CEO BeCentral

« Vendre moins pour vendre mieux »

Valeur, cœur, conviction, partage et GO pour la plus belle aventure humaine !

JEAN-PIERRE LUTGEN – CEO de Ice-Watch

Un bon plan de financement représente un atout majeur pour l’entreprise et il rehausse sa valeur. Il s’agit d’un outil qui permet aux entrepreneurs d’apporter une garantie à d’éventuels acheteurs ou investisseurs, de mieux négocier un prêt auprès d’un organisme bancaire ou pour séduire de nouveaux actionnaires. GO ! vous permettra de construire des fondamentaux solides pour appuyer votre croissance. Un dernier conseil : N’oubliez pas, de faire les choses simplement ! Un petit truc est de pouvoir expliquer votre business à tout le monde en ce compris à vos enfants, vos neveux, nièces etc. Expliquez aussi comment vous faites pour apposer de la marge sur votre produit ou votre service et comment vous allez le vendre et faire ainsi du volume ! En effet volume et marge sont les maîtres mots d’un plan d’affaires

JEAN-PIERRE DI BARTOLOMEO – Président du comité de direction de Sowalfin

Aujourd’hui plus que jamais le rôle d’un CEO est d’anticiper les tendances du futur et d’adapter son organisation actuelle. Grâce à la 4ème révolution industrielle, celle du digital, nous avons la chance de vivre une période qui marquera l’histoire. Mais qui dit révolution dit changements. Brusques. Rapides. Imprévisibles. Et l’horizon est donc plus proche que jamais. Le temps pour anticiper les changements en devient plus court. Le seul outil a même de permettre aux CEO de relever ce défi me semble l’agilité.

Non pas le règne du chaos, non ! Mais celui de solutions multiples à des problèmes complexes que l’on choisit au dernier moment pour tenir compte d’un maximum de facteurs extérieurs. C’est au prix de cette agilité d’esprit que l’entrepreneur réussira à maintenir le triple équilibre qui s’impose aux entreprises du 21e siècle : les finances, l’humain et l’environnement.

FABRICE BRION – CEO de I-care Web

Une des clés de la réussite d’un projet entrepreneurial tient au réseau d’experts, d’amis et de pairs que l’on mobilise, à chaque étape. Pour pouvoir y trouver un soutien optimal, il est indispensable de parler le même langage et d’utiliser des concepts partagés de tous. Merci à GO! de permettre aux entrepreneurs et à leurs réseaux de mieux collaborer.

AURELIE DEKEGELEER – Managing Director, Réseau ENTREPRENDRE

Choisir sa cible, comprendre ses besoins et y répondre avec la bonne proposition de valeur ne sont que quelques-uns des chapitres de ce livre. Pour moi, ils restent essentiels et forment la base de ce que nous cherchons à faire à la Biscuiterie Dandoy. Ils permettent de choisir ses canaux et construire les bonnes stratégies d’activation pour nos clients, en magasin comme en ligne. Avec GO!, vous prendrez goût à satisfaire toujours mieux vos clients.

ALEXANDRE HELSON – Chief Spectaculoos Officer – Maison DANDOY

Préface

Se lancer comme entrepreneur n’a jamais été aussi facile que de nos jours.

Les exemples à succès foisonnent, et chacun se demande comment exploiter au mieux les avancées technologiques tout en bénéficiant de l’abondance de financements et de la globalisation de l’économie. Les moyens pour transformer une idée créative en une innovation fulgurante, déployée en l’espace de quelques mois sur l’ensemble de la planète, semblent plus abordables et efficaces que jamais. Les barrières à l’entrée s’estompent rapidement et permettent de créer de nouveaux métiers, de nouveaux services pour le bien de tous, en intégrant une approche durable de la gestion des ressources.

Tout cela semble si simple… ou presque. Si, aujourd’hui, créer son entreprise est à la portée de chacun, ce constat entretient l’illusion dangereuse, que construire une entreprise jour après jour est une tâche aisée, un sprint grisant alors qu’il s’agit d’un marathon souvent éprouvant et parsemé de remises en question. En réalité, le vrai travail d’un entrepreneur, celui qui consiste à répondre au quotidien aux besoins et aux envies de ses clients, à réussir à payer ses fournisseurs et collaborateurs et à atteindre ses objectifs de croissance, tout en réussissant son développement personnel, étape après étape.

Faire face à tous ces défis est loin d’être une évidence. Voilà pourquoi nous avons souhaité écrire ce livre.

Cet ouvrage est un résumé pratique à l’intention des entrepreneurs débutants afin de les aider à lancer leurs projets avec succès, tout en faisant un usage efficace de leurs ressources.

Il s’appuie d’abord sur nos propres expériences d’entrepreneuriat et d’enseignement, mais aussi sur les centaines d’entrepreneurs débutants ou confirmés que nous avons eu la chance d’accompagner à la Solvay Brussels School of Economics and Management1, tant en Belgique qu’à l’étranger. Il s’appuie ensuite sur l’analyse et la pratique attentives d’ouvrages spécialisés sur le sujet, dont Disciplined Entrepreneurship de Bill Aulet, Lean Startup d’Eric Ries, Value Proposition Design et Business Model Generation de Yves Pigneur et Alex Osterwalder, Startup Owner Manual de Steve Blank et bien d’autres auxquels nous ferons très amplement référence tout au long de ce livre.

Notre objectif était d’associer ces ouvrages et notre expérience pour proposer une méthode pratique qui les inscrirait dans un cadre plus large, en présentant une séquence linéaire permettant de construire un lien logique entre les différentes étapes, en l’accompagnant des outils indispensables à leur mise en œuvre.

Bien évidemment, nous n’avons pas pu inclure dans cette méthode tous les éléments indispensables au succès d’une entreprise, comme la culture d’entreprise, le travail sur le leadership de ses dirigeants, la budgétisation, le financement optimal ou encore la gestion dynamique d’une équipe de vente. Ces facteurs sont bien évidemment nécessaires, mais interviennent plus tard dans le processus de lancement de votre projet.

Pour bien démarrer, nous considérons que la base d’une entreprise qui veut réussir tient fondamentalement à sa capacité à créer de la valeur en répondant de manière pertinente et durable aux besoins de ses clients, et c’est ce que nous avons souhaité placer au cœur de ce livre. La création de valeur pour vos clients, la mise au point du mécanisme optimal permettant de leur fournir cette valeur et d’en capturer une partie à votre profit, tels sont les défis que nous vous aiderons à relever. Tout au long de votre parcours, depuis la naissance de votre idée jusqu’à son financement, nous identifierons avec vous comment progresser vers cet objectif, de manière structurée.

Le deuxième ligne directrice de ce livre repose sur ce que l’on appelle l’Hypothesis-Driven Entrepreneurship. À chaque étape de votre parcours, nous vous inviterons à poser des hypothèses pour ensuite les valider ou les vérifier à l’aide de théories et de cadres de réflexion, d’analyse ou de présentation tels que l’Effectuation, le Design Thinking, le Value Proposition Design, le Lean Startup, le Business Model Canvas et le Business Planning. Comme un chercheur dans un laboratoire, chaque fois que vous testerez une hypothèse, les résultats du test vous permettront de décider de la meilleure suite ou de l’orientation à donner à la conduite de l’entreprise.

Adapté de Eisenmann, Ries et al., HBS, 2013

Le troisième élément fondamental est la séquence. Notre méthode est présentée de manière linéaire en vingt-huit étapes qui vous permettent d’avancer progressivement dans la mise en œuvre de votre projet.

Bien que la séquence soit présentée de manière linéaire, à chaque fois que vous franchirez une étape, il sera souvent judicieux de faire un ou plusieurs pas en arrière, de réévaluer les étapes précédentes, quitte à en modifier les conclusions et, donc, l’orientation du projet.

Ce processus itératif permanent est essentiel afin de progresser de manière efficace et agile, en optimisant le peu de temps dont vous disposez. Vous n’arriverez peut-être pas toujours à finaliser une étape du premier coup. Rien de grave à cela. Souvent, vous déciderez d’avancer sur la base d’une hypothèse non vérifiée, quitte à la revisiter plus tard, fort d’une expérience supplémentaire ou d’un retour constructif d’un utilisateur.

Vous pouvez également utiliser cette méthode comme un outil d’évaluation permettant d’isoler une phase du développement du projet, de poser un diagnostic sur les processus en cours dans l’entreprise, de se comparer utilement avec ses concurrents ou substituts et d’identifier les bons outils pour résoudre ce qui pose problème.

Finalement, ce livre peut doter votre équipe d’un langage commun, voire d’une culture commune permettant de discuter efficacement de votre projet. Qu’ils soient ingénieurs, commerciaux ou financiers, vos équipiers pourront nommer précisément et utiliser efficacement les concepts et les étapes du processus de création de leur entreprise. La littérature économique et la vie des affaires utilisent constamment une terminologie (voire un jargon) d’origine anglo-saxonne : business plan, marketing mix, core business, venture capital et value proposition en constituent quelques exemples. Dans la mesure où ces termes correspondent à la pratique courante, nous avons choisi de les adopter tels quels après les avoir définis. Un petit lexique anglais-français est disponible à la fin de cet ouvrage pour vous aider à vous y retrouver.

Par souci de simplicité, nous ne nous sommes pas préoccupés de féminiser des titres tels que dirigeant/dirigeante, fondateur/fondatrice, etc., mais l’intention est bien présente. Elle l’est d’autant plus que de nombreuses entreprises à succès telles que Body Shop, Makisu ou Kazidomi, ont été créées par de grandes « entrepreneuses ». Il n’en reste pas moins que la population des entrepreneurs ne compte à ce jour que 20 % de femmes. Nous espérons que l’intérêt croissant dont jouit l’entrepreneuriat continuera à équilibrer ce pourcentage.

Chaque entrepreneur s’attaque à un problème à sa façon, essayant parfois de réussir là où personne avant n’est allé. Convenons-en, ce défi est immense et extrêmement difficile à relever. Sur votre chemin, les obstacles sont souvent imprévisibles, souvent incontrôlables.

C’est exactement la raison pour laquelle une méthode entrepreneuriale nous semble indispensable : elle donne une structure pour évaluer et résoudre les problèmes d’une manière systématique. Elle permet de réduire l’incertitude et le niveau de risque, en améliorant la gestion des facteurs sur lesquels il vous est possible d’avoir le contrôle.

Cette méthode aura l’avantage de vous aider à réussir plus efficacement ou de vous faire arrêter plus rapidement, si le chemin que vous aviez choisi était voué à l’échec. Dans les deux cas, cela vous sera certainement utile pour progresser.

La bonne nouvelle, c’est que, si vous avez envie de réussir en tant qu’entrepreneur, que vous n’avez pas peur de l’effort, que vous vous faites bien accompagner et que vous lancez votre entreprise sur de bonnes bases, les outils et la méthode qui lient ces facteurs clés de succès sont rassemblés dans cet ouvrage pour vous y aider.

À vous d’entreprendre, maintenant ! GO!

1 Solvay Brussels School of Economics and Management, la Business School de l’Université libre de Bruxelles où nous avons le plaisir d’enseigner.

Introduction à l’entrepreneuriat

Dans ce chapitre, vous apprendrez :

•qu’on peut apprendre à devenir un entrepreneur ;

•quelques motivations et caractéristiques communes à de nombreux entrepreneurs ;

•la différence entre une logique managériale et une logique entrepreneuriale.

On peut apprendre à devenir un entrepreneur !

Une question revient systématiquement lors de nos séminaires : peut-on « apprendre à devenir un entrepreneur » ou faut-il « être né entrepreneur » ? En d’autres termes, est-ce juste un état d’esprit, des prédispositions ou une manière particulière de faire les choses ?

L’idée d’identifier un profil idéal a longtemps fait fantasmer les chercheurs, les investisseurs, les conseillers ou les pouvoirs publics. Faut-il se lancer très jeune ou vaut-il mieux avoir accumulé de l’expérience ? Existe-t-il un parcours académique ou professionnel idéal ? Le contexte familial est-il décisif ? Vaut-il mieux être une femme ou un homme ? Serait-ce génétique ?

Si on cherche des caractéristiques physiques ou sociologiques communes entre Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Richard Branson, Bill Gates, Elon Musk, Anita Roddick, Laura Ashley et Ingvar Kamprad, on n’en trouvera probablement peu. Vous observerez la même hétérogénéité si vous vous intéressez à des entrepreneurs moins connus, par exemple, dans votre entourage. Femmes comme hommes, certains sont nés riches, d’autres très pauvres ; certains ont réussi très jeunes, d’autres beaucoup plus tard ; certains disposent de diplômes prestigieux, d’autres sont autodidactes. La ressemblance qui les lie est donc plus à chercher dans leur manière de réfléchir ou d’agir. C’est sur ces facteurs comportementaux que nous allons nous pencher dans ce chapitre.

Les motivations qui précèdent au désir de devenir entrepreneur sont, elles aussi, aussi diverses que les entrepreneurs eux-mêmes. Dans le désordre, on trouve : la sensation de liberté, la possibilité d’innover, la satisfaction personnelle de gérer son propre business, le rejet du statut d’employé, le rejet des grosses institutions, la reconnaissance sociale et, pour certains, l’argent… en cas de succès.

Rien d’unique non plus, qui pourrait constituer un trait commun rassemblant les entrepreneurs à succès.

Si les réussites individuelles de nombreux entrepreneurs sont souvent remarquables, elles ne sont probablement pas le fait d’un gène unique qui les rendrait différents. Elles sont bien plus le fruit d’une succession de produits ou services qu’ils ont réussi à développer intelligemment et à bien commercialiser ensuite, en s’appuyant sur des équipes et des partenaires qu’ils ont réussi à motiver.

En fait, il vaut mieux s’éloigner complétement de l’idée que les entrepreneurs partagent tous des traits de caractère innés et communs que seraient le charisme, l’assertivité, la créativité ou un profil de « révolutionnaire », critères de succès pourtant souvent mis en évidence auprès du grand public. Nombreux sont ceux qui n’ont aucune de ces qualités.

Plutôt que de se demander « Qui est l’entrepreneur idéal ? », il vaut mieux comprendre « Comment se comportent ceux qui sont devenus des entrepreneurs ? »

Comment définir un entrepreneur ?

Les définitions académiques de l’entrepreneuriat sont multiples et mettent chaque fois l’accent sur une dimension spécifique. Ainsi, le professeur H. Stevenson de la Harvard Business School propose « The pursuit of opportunity beyond the resources you currently control »2, axée sur une logique continue d’adaptation réussie à l’incertitude.

Le professeur Jeffry Timmons du Babson College met, lui, plus l’accent sur l’existence d’une méthode destinée à créer de la valeur. Il propose la vision holistique suivante : « A way of thinking and acting that is opportunity obsessed, holistic in approach & leadership balanced for the purpose of value creation »3. On y met en avant les facteurs de détermination, de résilience et d’approche globale d’un problème à résoudre.

Du côté européen, le professeur Alain Fayolle met l’accent sur l’existence d’une dynamique marquée par une double difficulté liée au fait d’amener sur le marché quelque chose de nouveau et, à titre personnel, de faire les choses pour la première fois4.

Au-delà de l’analyse méthodologique, l’aspect comportemental et le lien avec la gestion des ressources ont, pour leur part, été très bien décrits par le professeur Saras Sarasvathy, de la Darden Graduate School of Business Administration5, en comparant les logiques managériales et entrepreneuriales.

La différence entre une logique managériale et entrepreneuriale

Si on compare la logique d’un manager et d’un entrepreneur, on remarque que la principale mission d’un manager consiste à optimiser l’utilisation d’un nombre fini de ressources (budget, personnel, capacités de production…) afin d’atteindre un objectif défini : un objectif de vente, de réduction de coûts ou de date de mise sur le marché d’un nouveau produit. Les ressources mises à sa disposition sont préexistants en début de période. Pour en optimiser l’utilisation, un manager utilise majoritairement des outils de gestion de projet, de contrôle de gestion et autres méthodes quantitatives d’analyse. On pourrait donc résumer sa responsabilité à la sélection entre différents moyens pour arriver à un objectif défini. Cette logique managériale est dite causale et illustrée par le dessin ci-dessous.

Dans d’autres circonstances, le manager sera amené à développer une approche plus large, basée sur la planification et l’acquisition de nouvelles ressources, toujours pour atteindre un objectif défini. Sa responsabilité sera donc de gérer au mieux les ressources existantes et d’obtenir de nouveaux moyens indispensables pour atteindre l’objectif prédéfini. Les outils à sa disposition sont notamment la planification stratégique, puis financière, afin de justifier l’acquisition ou la mise à disposition de ces nouvelles ressources, tant en interne qu’en externe, par exemple auprès d’un partenaire financier. Cette logique est présentée dans le dessin ci-dessous qui se différencie du précédent par le fait que toutes les ressources ne sont pas disponibles dès le départ et que le but à atteindre est souvent plus ambitieux.

On parlera dans ces deux cas d’une logique managériale ou causale où les objectifs sont définis en début de période et où le manager doit, dès lors, gérer les ressources disponibles. Cette logique est fréquente dans un univers où le futur peut être prévu notamment sur la base d’analyses de tendances et de marché… et où cette perspective permet de concevoir un « plan » qui sert de guide à l’action.

En comparaison, la logique entrepreneuriale part du principe que le futur est flou, impossible à prévoir avec précision. C’est normal, puisque le candidat entrepreneur innove, tente de créer quelque chose, souvent pour la première fois. Ce futur prend la forme d’un espace de possibilités au sein duquel l’entrepreneur va tenter de développer un nouveau produit ou un nouveau service en partant des moyens dont il dispose. Cette logique est dite effectuale et est illustrée par le dessin ci-dessous.

Bien entendu, les ressources initiales sont rarement suffisantes pour réussir à créer suffisamment de valeur. Une des missions de l’entrepreneur sera donc d’enrichir sa panoplie en cours de route. L’entrepreneur débute donc son itinéraire sans forcément savoir où celui-ci aboutira et s’il dispose de tous les moyens nécessaires pour ce voyage. On ne parle dès lors plus d’objectifs définis au préalable, mais d’objectifs possibles, quoiqu’indéterminés. Il conviendra d’évaluer l’opportunité de les poursuivre ou non, souvent en procédant par essais et erreurs, en acceptant cette incertitude.

Les ressources, pour leur part, sont logiquement incomplètes ou mal assemblées au début de la démarche. Il conviendra de convaincre de nouveaux partenaires de les compléter au fur et à mesure que le projet se précisera.

Ce type d’approche où l’on part en voyage sans savoir nécessairement où l’on va, ni si l’on dispose de suffisamment d’argent en poche, est bien sûr l’inverse de ce qui a été enseigné dans les Business Schools depuis les années 1960, où l’accent était surtout mis sur l’excellence opérationnelle et la qualité de la planification. Bref, sur la « fabrication » de managers pour les grandes entreprises.

Ce processus itératif, en permanente évolution, est d’abord une source d’incertitude et d’ambiguïté qui doit être comprise et pleinement acceptée par le candidat entrepreneur. Celui-ci doit aussi comprendre et accepter l’ambiguïté de la démarche et la nécessité de la gérer de manière efficace. Des méthodologies itératives comme le Design Thinking et le Lean Startup, que nous aborderons plus tard dans ce livre, permettront de guider rationnellement l’entrepreneur parmi les trajectoires possibles et l’aideront à faire les bons choix.

En résumé, si l’on devait comparer les logiques causales et effectuales, on pourrait montrer que la logique causale est plus appropriée aux situations prévisibles (la grande entreprise par exemple), tandis que la logique effectuale s’applique mieux aux situations incertaines (l’entrepreneuriat et l’innovation).

Ceci résumait la théorie ; allons maintenant analyser comment se comportent les entrepreneurs dans la pratique.

2 Cité dans : « What’s an entrepreneur ? The best answer ever » par E. Schurenberg, Inc.Magazine.

3 Cité dans : New Venture Creation par J. Timmons et St. Spinelli, Jr au Banson College, Center for Entrepreneurship.

4 Cité dans : Introduction à l’Entrepreneuriat par A. Fayolle, Dunod.

5 Cité dans : What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial ? par S. Sarasvathy.

L’État d’Esprit des entrepreneurs

S’il est bien un trait de caractère que l’on pourrait prêter à la plupart des entrepreneurs, à succès ou non, c’est leur croyance ferme en leur capacité à influencer, en leur faveur, les événements qui les affectent : « Tu le vois comme un problème, moi je pense que c’est une opportunité incroyable de faire encore mieux ! »

Au-delà de l’optimisme et du courage que l’on peut déduire de cette citation, une autre caractéristique du comportement de l’entrepreneur est souvent son engagement personnel total envers le succès de son activité. Il accepte résolument les risques, l’incertitude, l’ambiguïté, les longues journées de travail et l’impact plus que probable sur sa vie privée.

Pour mieux comprendre comment cela se traduit dans la réalité quotidienne, nous vous proposons de découvrir quatre manières, non exclusives et souvent complémentaires, d’être un entrepreneur.

L’entrepreneur est unrévolutionnaire.Sa devise est « It’s more fun to be a pirate than to join the Navy. »– Steve Jobs

•Il anticipe au mieux le changement et gère l’incertitude.

•Il est prêt à prendre des risques mesurés et tente de les réduire.

•Il commence sans avoir toutes les ressources nécessaires à sa disposition.

•Il mobilise toutes les ressources possibles et fait usage de son réseau.

•Il est prêt à mettre les mains dans le cambouis.

•Il s’engage financièrement dans son projet.

•Il accepte les frontières perméables entre sa vie privée et sa vie professionnelle.

L’entrepreneur est unbon gestionnaire. Sa devise est : « Fail early, fast and cheap only to succeed sooner. »

•Il travaille dur et est prêt à investir la grande majorité de son temps dans son projet.

•Il dispose de compétences de gestion spécifiques, souvent fruit de son expérience.

•Il partage ses succès, ceux de son entreprise et ceux de son équipe.

•Il est réaliste, pragmatique, flexible et, surtout, il accepte l’échec.

If you FAIL, never give up because F.A.I.L. means « First Attempt In Learning »

END is not the end. In fact, E.N.D. means « Effort Never Dies »

If you get NO as an answer, remember N.O. means « Next Opportunity »

Un entrepreneur anonyme, 2016

L’entrepreneur est unvendeur. Sa devise est « No sales, no business »

•Les ventes au sens large sont indispensables pour toute entreprise pour convaincre :

–les clients ;

–le premier employé ;

–les associés de l’entreprise ;

–les partenaires financiers de l’entreprise.

•La focalisation sur le client (customer-centricity) est donc un facteur de succès fondamental qui jalonnera les différentes composantes de la présente méthode. L’empathie pour le client facilite cette focalisation, notamment pour :

–partir des besoins des clients : leurs besoins, leur vision, leur situation, leurs contraintes, leurs objectifs… (Étapes 4 et 5) ;

–chercher à faire correspondre le problème du client et la solution et mettre au point les processus internes de vente pour satisfaire les besoins identifiés (Étapes 5 et 9) ;

–créer une relation ‘intime’ avec les clients pour mieux les comprendre (Étape 12).

L’entrepreneur esttéméraire, il n’a pas peur6

•Peur de faire des choses qu’il n’a encore jamais faites ou qui n’ont encore jamais été faites, sinon à quoi bon vouloir être un pirate ?

•Peur de perdre son meilleur collaborateur.

•Peur de voir son idée copiée par un concurrent.

•Peur de ne plus avoir assez d’argent

•Peur de perdre le contact avec ses proches, de rater des anniversaires, de passer des nuits blanches à faire les pires cauchemars, de ne jamais avoir de vacances, d’échouer lamentablement devant ses amis moqueurs, de recevoir un appel d’un investisseur inquiet, d’avoir fait le mauvais choix, de ne pas être à la hauteur, de ne pas tenir la distance, de ne pas être reconnu pour ses efforts, de ne jamais avoir le temps, de ne plus faire de sport, d’être aveuglé par la réussite des autres, de perdre son temps, de perdre son calme, de perdre sa vie, ni même de lire jusqu’au bout ce paragraphe !

L’essentiel est peut-être simplement de ne pas avoir peur de se lancer, quitte à modifier le cap par la suite.

Ce qu’il y a de plus dur pour un homme qui habi­ terait Vilvorde et qui veut aller vivre à Hong Kong, ce n’est pas d’aller à Hong Kong, c’est de quitter Vilvorde.C’est ça qui est difficile. Ce n’est que ça qui est difficile. Parce qu’après Hong Kong, tout s’arrange. Il suffit d’avoir une santé et une folie et puis… Hong Kong est à la portée de tout le monde. Mais quitter Vilvorde, ça c’est dur…

Je connais un million de types qui vont écrire un livre. T’es bien d’accord. Oh, j’en connais… moi j’en ai rencontré un million dans ma vie. Des types qui disent : « alors tu sais, encore deux ans… je vends des bretelles encore deux ans, hein, tu vois… mais alors, en 73, j’écris un livre. »

Et puis, un jour on les rencontre en 73, et ils diront : « moi, je continue à vendre des cornichons, tu vois. Je vis avec mes cornichons. J’ai une femme, j’ai deux enfants, j’ai un chat, j’ai une petite amie, ma voiture est vieille, je vends des cornichons jusqu’en 75 et en 75 j’écris un livre. » Le livre étant le symbole de ça.

Moi, je crois que, bretelles ou cornichons… quand on a envie de faire un truc, il faut plonger comme un fou, il faut le faire, quitte à se tromper. Je préfère me tromper, je préfère plonger moi, et je plonge. Qu’est-ce que ce sera ? Mystère et boule de gomme, hé. Et tu sais pourquoi les gens ne font pas de chansons et tu sais pourquoi les gens ne chantent pas et tu sais pourquoi les gens n’écrivent pas de livres ? Parce qu’ils font autre chose à la place. Ce n’est que ça. C’est le goût d’aller à Hong Kong. Je reviens là-dessus. La difficulté pour aller de Vilvorde à Hong Kong, ce n’est pas d’aller de Bruxelles à Hong Kong, c’est d’aller de Vilvorde à Bruxelles. C’est ça la difficulté.

Jacques Brel – Interview, 1971

Que vous soyez plutôt révolutionnaire, manager, vendeur ou téméraire dans l’âme, notre objectif est de vous guider, étape par étape, dans le but de créer efficacement votre entreprise.

Votre volonté d’entreprendre peut donc s’appuyer sur une méthode éprouvée, sur des techniques et outils stimulant la créativité (Design Thinking), l’identification des besoins (Empathy Map), la validation précoce des solutions pouvant y répondre (Value Proposition Canvas), l’utilisation efficace de ressources limitées (Lean Startup), la configuration et la présentation de votre modèle d’affaires (Business Model Canvas), la mise en place d’une Dream Team pour développer votre plan (Business Planning), toutes choses et bien d’autres encore que vous aurez le plaisir de découvrir en poursuivant la lecture de ce livre.

Et maintenant, tournez la page et partons ensemble sur le chemin de l’entrepreneuriat.

6 Si ces risques ne sont pas des obstacles au passage à l’acte entrepreneurial, cela ne veut pas dire que l’entrepreneur est un inconscient ou néglige ces risques. Simplement, il les accepte, les comprend, les évalue et va tenter de mitiger ces risques au cours de la rédaction et du déploiement de son projet.

La structure de la méthodologie

Les vingt-huit étapes décrites dans ce livre proposent une approche séquentielle et prescriptive, pour structurer le processus par lequel vous allez successivement créer, fournir et capturer de la valeur au sein de votre entreprise. Retenez déjà ces trois concepts, car ils résument bien la première priorité d’un entrepreneur.

À des fins pédagogiques, nous les avons regroupées en cinq phases qui respectent l’évolution d’une réflexion stratégique puis opérationnelle lors du développement d’une nouvelle entreprise. À la fin de chaque phase, l’entrepreneur sort équipé d’un ou plusieurs outils concrets, lui permettant d’aborder efficacement la phase suivante.

Phase I – Introspection

Le point de départ de votre parcours d’entrepreneur, c’est vous, avec votre parcours, vos compétences, vos ambitions et les personnes dont vous êtes capable de vous entourer. La combinaison de ces ressources forme votre Terrain fertile au sein duquel votre projet peut démarrer. La méthode proposée est dite effectuale car elle part d’un ensemble de ressources disponibles à partir desquelles vous allez construire les objectifs possibles.

Quelles sont vos atouts ?

1.L’entrepreneur

2.L’entrepreneur et son équipe

3.Le Terrain fertile

Phase II – Exploration

Pour créer de la valeur avec votre projet, vous allez idéalement passer par une phase exploratoire, découvrant successivement qui est votre client, quel est votre marché et quel est votre avantage compétitif sur ce marché. Cette exploration, vous allez la mener grâce à des outils tels que le Design Thinking, le Prototypage, le Benchmarking ou du simple Desk Research, aussi appelée recherche bibliographique.

Qui est votre client ?

Quel est votre marché ? Où allez-vous

Quel est votre avantage compétitif ?

4.Exploration des besoins et choix du Défi à relever

5.La Cible et ses besoins/envies

6.La proposition de valeur

7.Scénarios d’usage et le principe d’un MVP

8.La Segmentation de votre marché

9.Testez votre idée sur le terrain

10.Votre secteur

11.Market Sizing

12.Votre positionnement

Phase III – Modélisation

Ensuite, pour fournir à vos clients cette valeur nouvellement créée, vous passerez par une phase de définition de votre stratégie et de conception de vos plans. Vous chercherez également à construire un modèle permettant de capturer à votre profit une partie de la valeur créée. Votre outil de prédilection sera le Business Model Canvas.

Go to market/Comment fournir de la valeur ?

Quantification/Comment capturer de la valeur ?

13.Votre business model

14.Le Business Model Canvas

15.Votre cœur de métier

16.Scénarios d’acquisition de votre produit

17.Get Keep Grow

18.Votre Structure de coûts

19.Votre Modèle de revenus

20.Votre Politique de prix

Phase IV – Planification

La phase suivante consiste à gérer votre évolution en planifiant l’obtention et l’utilisation des moyens et des ressources nécessaires à votre croissance. Vous définirez vos plans d’action, vos modalités de croissance et les scénarios alternatifs le cas échéant.

Feuille de route/Quels sont vos scénarios de croissance ?

Plan financier/Comment disposer des ressources nécessaires ?

21.Votre Plan d’action

22.Stratégies de croissance

23.Votre Plan de développement produit

24.Votre Plan financier

25.Votre Analyse de risque

26.Votre Plan de financement

27.Votre business plan

Phase V – Conviction

La dernière phase consistera à convaincre vos partenaires de la validité de votre projet à l’aide d’outils de présentation et de modélisation.

Business Plan/Comment présenter et modéliser votre projet ?

28.Techniques de pitch

Ces vingt-huit étapes peuvent en toute logique être suivies dans l’ordre proposé. Toutefois, au risque de nous répéter, n’oubliez pas que le processus entrepreneurial est un processus itératif, qu’à chaque étape, vous allez apprendre quelque chose de nouveau qui vous amènera sans doute à revisiter et à améliorer le travail que vous aurez accompli au cours des étapes précédentes.

Au terme de ce processus, vous aurez répondu aux questions essentielles à la construction de votre projet d’entreprise, mais surtout vous augmenterez significativement vos chances de réussite, car ce processus est :

•un outil de validation vous permettant de réduire votre risque en testant vos hypothèses, étape par étape, en les confrontant à la réaction du marché ;

•un outil de planification… qui vous préparera mieux :

–à l’exécution de vos plans,

–à la gestion des étapes de croissance de votre entreprise,

–au financement de chaque étape ;

•un outil de communication. En l’utilisant comme un référentiel commun, vous doterez tous les membres de votre équipe d’un langage commun, quelle que soit leur fonction, ce qui facilite les échanges, les contributions utiles, le transfert de connaissances et l’accumulation de know-how ;

•un outil de diagnostic. Vous identifierez plus précisément, pour chaque étape, les principaux problèmes que pose votre projet et vous ébaucherez plus facilement les solutions pour les résoudre.

Phase I – Introspection

1L’entrepreneur

Ouvrez votre frigo ! Une méthode de démarrage pour l’entrepreneur et son équipe.

Dans ce chapitre, vous pourrez :

•identifier vos atouts, vos envies, en accord avec vos valeurs ;

•qualifier, quantifier et mobiliser votre réseau.

Pourquoi est-ce important ?

•Il n’y a pas de projet sans porteur(s) de projet.

•Entreprendre fait appel à une diversité de compétences, rarement réunies en une seule personne. Identifier vos ressources propres vous permettra de savoir comment vous entourer pour réussir.

•Définir vos atouts et vos limites vous permettra d’identifier à l’étape suivante le Terrain fertile sur lequel vous pourrez bâtir votre projet.

Le point de départ du parcours de l’entrepreneur… c’est l’entrepreneur lui-même !

Nous rencontrons souvent des étudiants ou des candidats-entrepreneurs qui se présentent sans nécessairement avoir une idée précise de ce qu’ils vont porter comme projet. Ce n’est pas forcément un problème.

Que vous ayez un projet précis en tête ou non, il vous faudra toujours faire un bilan de votre parcours, de vos compétences et de vos réseaux. Cet exercice peut se faire seul ou avec les partenaires présumés du projet en répondant au mieux aux questions reprises dans le tableau ci-dessous.

QUI ÊTES-VOUS ?

QUE SAVEZ-VOUS FAIRE ?

QUI CONNAISSEZ-VOUS ?

•Quelles sont vos motivations, vos ambitions, vos priorités ?

•Pourquoi voulez-vous entreprendre ?

•Comment réagissez-vous au risque, à l’incertitude et au changement ?

•Qu’est-ce qui vous passionne ?

•Quelles sont vos compétences et qualités ? Quelles sont vos faiblesses ?

•Quels sont vos plus grands succès et vos principaux échecs ? Quelles en étaient les causes et quelles leçons en avez-vous tirées ?

•Si vous êtes en équipe, en quoi êtes-vous complémentaires ? Quelles compétences uniques possède chacun d’entre vous ?

•Qu’avez-vous déjà réalisé ensemble ? Quels sont les aspects de votre association qui, dans le passé, ont bien fonctionné ? Et ceux qui ont mal fonctionné ?

•Où se trouve votre réseau ? D’où vient-il ? Est-il concentré à certains milieux spécifiques (lesquels ?), est-il dispersé ?

•Pouvez-vous facilement l’activer ?

•Quelles sont les principales caractéristiques, les principales forces et les principales faiblesses de votre réseau ?

Ce premier bilan personnel vous aidera à déterminer un bon point de départ !

C’est que nous résumons par « Ouvrez votre frigo », à savoir partir de qui vous êtes, de ce que vous connaissez bien. En d’autres termes, vous pouvez partir de ce que vous « avez dans votre frigo », de ce que vous avez sous la main pour débuter, sans devoir toujours aller chercher beaucoup plus loin.

La première piste classique de démarrage est une compétence, un savoir-faire dans un domaine particulier, voire une technologie ou un brevet. Si vous ou vos associés potentiels disposez, par exemple, de compétences élevées en termes de programmation et de gestion de projet, le développement d’une application pourrait constituer un projet valable. Si vous êtes doués en ingénierie et en techniques de prototypage rapide, vous pourriez vous lancer dans le développement d’un produit physique.

Un exemple : Anne-Catherine est une chercheuse spécialisée en entomologie. Sa spécialité consiste à faire bouger des insectes, dont notamment des araignées communautaires. A priori, cela ne permet pas de développer une entreprise. Mais, en cherchant un peu, elle va découvrir que certains animaux sont plus gênants pour l’homme que d’autres. Elle identifie bientôt que, si elle parvient à faire bouger des acariens ou des punaises de lit, toutes ces petites bêtes qui colonisent nos lits, elle pourrait contribuer à résoudre un enjeu sanitaire mondial qui se chiffre à des milliards d’euros, notamment à cause de ses conséquences sur l’asthme et les allergies chroniques. Aujourd’hui, Anne-Catherine a développé avec son associé Pierre une très belle entreprise – Domobios – qui décline son savoir-faire dans de nombreux domaines (Acar-Up…).

La deuxième piste de démarrage est une expérience dans un secteur particulier. Si votre parcours vous a amené à mieux comprendre les besoins, les problèmes dans un secteur bien particulier, à courir les foires et les salons, à rencontrer de nombreuses personnes qui ont un problème particulier, vous pourriez être tenté de lancer une entreprise dans ce secteur. Votre parfaite connaissance, à la fois du problème et de futurs clients qui rencontrent ce problème, est une sérieuse motivation, mais aussi un atout.

La troisième piste de démarrage, c’est une expérience personnelle de consommateur, d’utilisateur. Vous serez tenté de partir d’une idée, d’un service ou d’une technologie ayant amélioré quelque chose de particulier pour vous, dans votre vie de tous les jours, et d’arriver de la sorte à la conclusion que cette idée, ce service ou cette technologie a un vrai potentiel pour aider un grand nombre d’autres personnes. Ou bien c’est le manque, l’absence d’une solution qui vous conviendrait en tant que consommateur ou utilisateur qui vous pousse à passer à l’acte. C’est ce qu’on appelle l’« User Entrepreneurship », un mode de création d’entreprise très répandu. La Fondation Kauffman a montré que près de la moitié des start-up innovantes aux USA âgées d’au moins cinq ans ont été créées par des « User entrepreneurs »7.

Un exemple : Jeremy est un jeune Belge qui, pour son premier boulot, travaille pour Foursquare. Il est rapidement ennuyé par les difficultés qu’il rencontre pour synchroniser efficacement son agenda sur son smartphone et avec les différents logiciels ou applications. Il développe alors, avec un de ses collègues, sa propre solution. Petit à petit, les deux compères améliorent et sophistiquent celle-ci. À tel point qu’ils la jugent digne d’être commercialisée. Ils quittent Foursquare et San Francisco, rentrent en Europe et lancent SUNRISE avec l’aide de quelques investisseurs. Le succès est rapidement au rendez-vous et des dizaines de milliers d’utilisateurs témoignent de l’efficacité de SUNRISE. Un beau jour, Jeremy reçoit un coup de téléphone de Microsoft qui rachète l’application pour une somme évaluée à 100 millions de dollars.

La quatrième piste de démarrage est dite « Copy-Paste », à savoir l’adaptation de modèles d’affaires ou de propositions de valeur commerciales existants ailleurs dans le monde au marché local où vous vous trouvez. Sans aller jusqu’à un modèle de franchise, on pense ici, par exemple, à des types de restaurants (poke bowl, vegan, funky sushi, mexicain, New York Deli, bar à jus frais…) ou encore à des agences immobilières ou des promoteurs qui se mettent en réseau selon le modèle américain pour gagner en masse critique et en efficacité opérationnelle (MacNash, WeInvest…). Si c’est une simple adaptation, votre phase d’Exploration sera généralement plus courte, mais les hypothèses de travail et la méthodologie pour les mettre en œuvre restent les mêmes.

Le diagramme de ressources, votre première check-list

Une manière pratique de faire votre bilan de compétences est de remplir le diagramme de ressources ci-dessous.

Sans que cette liste soit nécessairement exhaustive, on commencera par détailler en haut à gauche son parcours et ses compétences.

1.Quel est votre niveau d’éducation ?

2.Quelles sont vos expériences professionnelles ?

3.Quelles sont vos compétences clés en pratique ?

4.Avez-vous bâti une réputation spécifique dans un secteur particulier ?

5.Quelles langues parlez-vous ?

6.Avez-vous accès à des ressources financières importantes ou devrez-vous vous lancer sur la base de vos fonds propres ?

7.Disposez-vous du temps nécessaire au démarrage et à la mise en œuvre d’un projet entrepreneurial ? Êtes-vous prêt à consacrer l’essentiel de votre temps à cette nouvelle aventure ?

Ensuite, on décrira ses centres d’intérêt et ses passions.

1.Que faites-vous le week-end ?

2.Quels livres lisez-vous ?

3.Quels sont vos hobbies ?

4.À quels conférences ou salons participez-vous ?

5.Qu’est-ce que vous appréciez le plus dans votre travail ?

6.À quels groupes/titres de journaux êtes-vous abonné ?

7.Quel est le job de vos rêves ?

8.Quelles causes soutenez-vous ? Pourquoi ?

9.Quelles sont vos valeurs fondamentales ?

10.À quoi ressemblerait votre monde idéal ?

On cherchera à mieux comprendre la force de ses relations et de son réseau et s’il offre un avantage concurrentiel particulier.

1.Qu’est-ce qui vous différencie des autres ?

2.De quels réseaux disposez-vous et où ?

3.Dans quel domaine êtes-vous crédible ?

4.Quels marchés connaissez-vous ?

Pour pouvoir à la fin décrire précisément sa vision et ses envies.

1.Combien de personnes voulez-vous gérer ?

2.Quel niveau de richesse souhaitez-vous ?

3.Quel est votre risque financier acceptable ? Plus précisément, combien d’argent êtes-vous prêt à perdre dans cette aventure ?

4.