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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Was ist Qualität? Wie wichtig ist sie aus Anbieter- bzw. Herstellersicht tatsächlich? Wie kann sie beeinflusst oder sogar gezielt erzeugt werden? Zu welchen Konsequenzen führt die Nichterfüllung der Qualitätsforderungen? Dieses didaktisch hervorragend aufgebaute Fachbuch beantwortet Ihnen diese und viele weitere Fragen rund um das Thema Qualitätsmanagement anschaulich und leicht nachvollziehbar. - Umfassende Einführung in das Qualitätsmanagement - Berücksichtigt neueste Entwicklungen - Hervorragend didaktisch aufgebaut - Zur Vorlesungsbegleitung und zum Selbststudium geeignet - Mit Kontrollfragen und Lösungen - Mit zahlreichen Beispielen aus der Industrie - Wissen leicht umsetzbar in der Praxis
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Seitenzahl: 440
Veröffentlichungsjahr: 2025
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Technische Hochschule Mittelhessen
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Print-ISBN: 978-3-446-47994-4 E-Book-ISBN:; 978-3-446-48057-5 E-Pub-ISBN:; 978-3-446-48587-7
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© 2026 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München Vilshofener Straße 10 | 81679 München | [email protected]: Lisa Hoffmann-Bäuml Herstellung: Eddie Skunk Coverkonzept: Marc Müller-Bremer, www.rebranding.de, München Covergestaltung: Max Kostopoulos Titelmotiv: © Peter E. Groh Satz: Eberl & Koesel Studio, Kempten Druck: Elanders Waiblingen GmbH, Waiblingen
Inhalt
Vorwort
1 Bedeutung der Qualität
1.1 Einführung
1.2 Qualität als Erfolgsfaktor
1.3 Nichtqualität als Unternehmensrisiko
1.3.1 Reklamationen
1.3.2 Haftung
1.3.3 Nichteinhaltung von Gesetzen
1.3.4 Unvollständiges Pflichtenheft
1.3.5 Kritischer Einsatz einer Software
1.4 Entwicklungstendenzen
1.4.1 Geschichtliche Betrachtungen
1.4.2 Qualität im Spannungsfeld der Interessen
1.5 Auswirkungen der Qualität – Qualitätsziele
Lernerfolg
2 Qualität und ihre Eigenschaften
2.1 Umfassendes Verständnis der Qualität
2.2 Eigenschaften der Qualität
2.3 Einflussfaktoren der Qualität
2.3.1 Mensch
2.3.1.1 Rahmenbedingungen für Unternehmen und Mitarbeiter
2.3.1.2 Erwartungen der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz
2.3.1.3 Erfolgsfaktoren und Barrieren organisatorischer Veränderungsprojekte
2.3.1.4 Auswirkungen des Erfüllungsgrades der Mitarbeiterwünsche
2.3.1.5 Mensch im betrieblichen Umfeld
2.3.2 Maschine
2.3.3 Material
2.3.4 Methode
2.3.5 Messen und Bewerten
2.3.5.1 Messbarkeit
2.3.5.2 Grundbegriffe zum Messen und Bewerten
2.3.5.3 Messgrößen
2.3.5.4 Einflussfaktoren auf das Messergebnis
2.3.5.5 Messabweichungen
2.3.6 Management
2.3.7 Mitwelt
2.4 Bewertungsprinzip der Qualität
2.4.1 Bewertungssegmente
2.4.2 Bewertungsmethode
2.4.3 Beispiel einer Bewertung
Lernerfolg
3 Prinzip des Qualitätsmanagements
3.1 Grundlegende Elemente des Qualitätsmanagements
3.1.1 Geschäftsleitung und Qualitätspolitik
3.1.2 Qualitätspolitik und Qualitätsmanagement
3.1.3 Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsystem
3.1.4 Gesetzgebung und Normung
3.1.5 Ausbildung und Weiterbildung
3.2 Ebenen des Qualitätsmanagements
3.2.1 Strategische Ebene
3.2.2 Operative Ebene
3.2.3 Methodische Ebene
3.2.4 Organisatorische Ebene
3.3 Aufgaben des Qualitätsmanagements
3.3.1 Qualitätsplanung
3.3.1.1 Planung des QM-Systems
3.3.1.2 Planung der Qualitätsforderungen an das Produkt und seine Realisierung
3.3.1.3 Planung neuer Qualitätsmanagementmethoden und -hilfsmittel
3.3.1.4 Planung der qualitätsbezogenen Dokumentation
3.3.1.5 Planung des Langzeitbetriebsverhaltens
3.3.1.6 Qualitätsplanung in der Beschaffung
3.3.1.7 Risikoabsicherung
3.3.2 Qualitätsprüfung
3.3.2.1 Grundbegriffe
3.3.2.2 Prüfung des QM-Systems
3.3.2.3 Prüfung der Qualitätsforderungen an das Produkt und seine Realisierung
3.3.2.4 Prüfplanung, -ausführung und -auswertung
3.3.2.5 Normalverteilung als Prognosemodell
3.3.3 Qualitätslenkung
3.3.4 Qualitätssicherung
Lernerfolg
4 Prozessmanagement
4.1 Basis des Prozessmanagements
4.1.1 Prozesseigenschaften
4.1.2 Klassifizierung von Prozessen
4.1.3 Prozessstruktur
4.2 Prozesse definieren
4.2.1 Identifikation und Abgrenzung
4.2.2 Prozesse aufnehmen und analysieren
4.2.3 Konzeption, Realisation, Validierung
4.3 Prozesse bewerten
4.3.1 Management des Prozesses
4.3.2 Ergebnisse des Prozesses
4.4 Prozesse lenken und überwachen
4.4.1 Prinzip der Prozesslenkung
4.4.2 Arten der Prozessregelung und -überwachung
4.4.3 SPC – statistische Prozessregelung
4.4.4 Prozessfähigkeit und ihre Kenngrößen
4.5 Absicherung von Prozessketten
Lernerfolg
5 Strategien zur Qualitäts- und Prozessoptimierung
5.1 Ziele und ihre Abhängigkeit
5.1.1 Gesamtheitlicher Fokus – Prozessgestaltung
5.1.2 Prozessinterne Fokus-Prozessoptimierung
5.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
5.2.1 Verbesserung und Eigenverantwortung
5.2.2 Grundlagen des KVP
5.2.3 Prozessorientierung und Standardisierung
5.2.4 3-Mu-Checkliste
5.2.5 5-S-Bewegungen
5.2.6 7-M-Checkliste
5.2.7 7-W-Checkliste
5.2.8 Qualitätszirkel
5.3 Six Sigma
5.3.1 Methodik von Six Sigma
5.3.2 Define – Definitionsphase
5.3.3 Measure – Messphase
5.3.4 Analyze – Analysephase
5.3.5 Improve – Verbesserungsphase
5.3.6 Control – Kontrollphase
5.4 Prozesswirkungsgrad
5.4.1 Methodik des Prozesswirkungsgrades
5.4.2 Prozesswirkungsgradanalyse
5.5 Wertstromanalyse
5.5.1 Methodik der Wertstromanalyse
5.5.2 Vorgehensweise und Verbesserungspotenzial
5.6 8D-Methodik
5.7 Sonstige Strategien
5.7.1 Just in time (JIT)
5.7.2 Lean Management (LM).
5.7.3 Single Minute Exchange of Die
5.7.4 Kanban
5.7.5 Simultaneous Engineering
Lernerfolg
6 Qualitätstechniken
6.1 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse
6.1.1 FMEA-Methodik
6.1.2 Arten der FMEA
6.1.3 Durchführung einer FMEA
6.1.4 Aufgabenpriorität (AP)-Logik ergänzt die Risikoprioritätszahl (RPZ)
6.2 QFD – Quality Function Deployment
6.2.1 QFD-Methodik
6.2.2 4-Phasen-Modell des QFD-Prozesses
6.3 Benchmarking
6.3.1 Methodik des Benchmarkings
6.3.2 Benchmarking-Arten
6.4 Poka Yoke – Vermeidung unbeabsichtigter Fehler
6.4.1 Ursachen von menschlichen Fehlhandlungen
6.4.2 Poka Yoke – Durchführung
6.5 Genichi-Taguchi-Methode
6.6 Balanced Scorecard
Lernerfolg
7 Qualitätswerkzeuge
7.1 Elementare Qualitätswerkzeuge, Q 7
7.1.1 Fehlersammelliste/Strichliste
7.1.2 Histogramm
7.1.3 Qualitätsregelkarten
7.1.3.1 Qualitätsregelkarten für kontinuierliche Merkmale
7.1.3.2 Qualitätsregelkarten für Zählmerkmale
7.1.3.3 Auswerten von Regelkarten
7.1.4 Pareto-Diagramm
7.1.5 Korrelationsdiagramm
7.1.6 Brainstorming
7.1.6.1 Methodik und Einsatzgebiet
7.1.6.2 Weitere Methoden und Varianten
7.1.7 Ursache-Wirkungs-Diagramm
7.2 Sieben Managementwerkzeuge, M 7
7.2.1 Affinitätsdiagramm
7.2.2 Relationsdiagramm
7.2.3 Portfolio
7.2.4 Matrixdiagramm
7.2.5 Baumdiagramm
7.2.6 Netzplan
7.2.7 Problementscheidungsplan
7.2.8 Zusammenwirken der Qualitätstechniken und Werkzeuge
7.3 Allgemeine Analysemethoden
7.3.1 Paarweiser Vergleich
7.3.2 Nutzwertanalyse
7.3.3 Spaghetti-Methode
7.3.4 5-Why-Methode
7.3.5 ABC-Analyse
7.3.6 Kosten-Nutzen-Analyse
Lernerfolg
8 Normen und Richtlinien
8.1 Aufgaben der Normung
8.2 Arten von Normen
8.3 Qualitätsnormen
Lernerfolg
9 Qualitätsmanagementsysteme
9.1 Gründe für den Aufbau von QM-Systemen
9.2 Aufbau und Einführung von QM-Systemen
9.2.1 Aufbau eines QM-Systems
9.2.2 Einführung eines QM-Systems
9.2.3 Konformität des QM-Systems
9.3 Normative Grundlagen für QM-Systeme
9.3.1 QM-System nach DIN EN ISO-9000-Reihe
9.3.2 Umweltmanagementsystem nach ISO 14000 ff.
9.3.3 Dokumentierte Informationen für ein QM-System
9.3.4 Forderungen der QMS-Normen an ein QM-System
9.3.5 Audit
9.3.6 Zertifizierung eines QM-Systems
9.4 Integrierte Managementsysteme
9.4.1 Ausgangsposition
9.4.2 Ansätze für integrierte Managementsysteme
9.5 Total Quality Management und Business Excellence
9.5.1 Total Quality Management
9.5.2 Modell für Business-Excellence-Qualitätspreise
9.6 Reifegradmodelle
9.7 Qualitätscontrolling
9.7.1 Merkmale des Qualitätscontrollings
9.7.2 Qualitätsbezogene Kosten
9.7.3 Qualitätskennzahlen
Lernerfolg
10 Digitales Qualitätsmanagement
10.1 Von der Qualitätskontrolle zu Industrie 4.0
10.2 Computer-Aided Quality (CAQ) – Management
10.2.1 Aufgabe und Umsetzung
10.2.2 Messgröße erfassen und verarbeiten
10.2.3 Qualität lenken – Datenfluss
10.3 Digitale Prozesslandschaft
10.3.1 Prozesse modellieren
10.3.2 Microsoft Visio
10.3.3 Business Process Model and Notation (BPMN).
10.4 Künstliche Intelligenz und Qualitätsmanagement
10.4.1 KI-Technologie
10.4.2 Machine Learning
10.4.3 KI-Einstieg
10.4.4 KI-Automatisierung-Case Study
Lernerfolg
11 Qualität und Recht
11.1 Auswahl der rechtlichen Aspekte
11.2 Arbeitsrechtliche Aspekte
11.3 Strafrechtliche Produkthaftungsaspekte
11.4 Zivilrechtliche Produkthaftungsaspekte
11.5 Staatliche Vorgaben an die Produktsicherheit
11.6 Betriebshaftpflicht-Versicherungsaspekte
Lernerfolg
Quellenverzeichnis
Anhang: Lernerfolg – Lösungen
„Es gibt kaum etwas auf dieser Welt,
das nicht irgendjemand
ein wenig schlechter machen
und etwas billiger verkaufen könnte,
und Menschen, die sich nur am Preis orientieren,
werden die gerechte Beute solcher Machenschaften.“
John Ruskin (1819 bis 1900)
Die weltwirtschaftliche Dynamik verändert sich rasant. Vor allem China und Indien holen technologisch auf, während künstliche Intelligenz (KI) und Digitalisierung industrielle Prozesse revolutionieren. In diesem Umfeld steht die deutsche Industrie vor der Herausforderung, ihre Wettbewerbsfähigkeit und das Qualitätssiegel „Made in Germany“ zu sichern.
Qualitätsmanagement spielt dabei eine entscheidende Rolle. Es reicht nicht, bestehendes Know-how zu bewahren – es muss kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dieses Buch vermittelt aktuelles Wissen im Qualitäts- und Prozessmanagement und basiert auf einer Hochschulveranstaltung, ergänzt durch praktische Erfahrungen aus Industrieprojekten.
Von grundlegenden Methoden wie der Fehlerliste über Analysetools wie die Wertstromanalyse bis hin zu strategischen Ansätzen wie der 8D-Methode werden praxisnahe Inhalte strukturiert vermittelt. Kosten-Nutzen-Analysen und betriebswirtschaftliche Bewertungen ergänzen das Fachwissen. Ein besonderer Fokus liegt auf der Rolle von IT-Systemen und KI im Qualitätsmanagement, illustriert durch ein reales KI-Projekt mit Auswirkungen auf betriebliche Prozesse und Kennzahlen.
Zur besseren Verständlichkeit sind die Inhalte durch Grafiken, praxisnahen Beispielen mit 265 Bildern, 68 Tabellen sowie 293 Kontrollfragen aufbereitet. Die farbige Gestaltung des Buches unterstützt den Lernerfolg zusätzlich. Unser Dank gilt dem Hanser Verlag, insbesondere Frau Hoffmann-Bäuml, sowie Frau Valerie K. Benes, MSc, für ihre wertvollen Hinweise.
Dieses Buch soll Studierenden und Fachkräften praxisnahes Wissen vermitteln, um Qualität gezielt zu verstehen, zu sichern und weiterzuentwickeln.
Wir halten uns an die Regeln des Rates für deutsche Rechtschreibung. Zudem verwenden wir das generische Maskulinum, wobei selbstverständlich alle Geschlechter (m/w/d) einbezogen sind. Diese Vorgehensweise dient der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit für alle und ist absolut wertfrei.
Friedberg, Herbst 2025
Prof. Dr.-Ing. Georg M. E. Benes
Dipl.-Ing. Peter. E. Groh
Lernziele
Qualität ist ein Begriff des täglichen Lebens. Als Verbraucher haben wir aufgrund eigener Erfahrung eine Vorstellung von Qualität. Ihre Bedeutung ist für jeden Einzelnen unterschiedlich ausgeprägt. Trotzdem stellt sie für jeden von uns ein wichtiges Kriterium bei dem Kauf bzw. bei der Verwendung eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung dar. Deswegen muss ein Anbieter bzw. Produzent den Qualitätsaspekt in seiner Marktstrategie berücksichtigen.
Qualität beinhaltet für den Produzenten auch andere Aspekte. Sein primäres Ziel ist, nachhaltig Gewinne zu erwirtschaften, also erfolgreich auf dem Markt zu agieren. Das erfordert Produkte, die den Kundenforderungen entsprechen, eine hohe Wirtschaftlichkeit des Produktentstehungsprozesses und Beachtung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen wie Gesetze, Meinungsbildung usw.
Der Produzent muss demnach eine große Anzahl von Faktoren berücksichtigen, wenn er seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. ausbauen möchte. Im folgenden Kapitel werden unterschiedliche Auswirkungen von Qualität auf Merkmale der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aufgezeigt.
Die Globalisierung der wirtschaftlichen Beziehungen bietet Chancen und birgt in sich gleichzeitig auch höhere Gefahren für jedes Unternehmen. Ein stetig steigender Konkurrenzdruck, Pandemie und politische Verwerfungen machen sich nicht nur weltweit, sondern auch in der Bundesrepublik Deutschland in allen Bereichen der Wirtschaft sehr stark bemerkbar. Der schnelle Wandel der Informations- und Kommunikationstechniken verändert weltweit die Technologielandschaft. Forschung und Wissenschaft, Industrien und Infrastrukturen, Technologien und Know-how werden zunehmend transparenter und zugänglicher. Andererseits stellen die Absatzmärkte ein wesentlich inhomogeneres Feld dar. Gesellschaftsbedingte Entwicklungen, wie z. B. die gestiegene Verantwortung für die Umwelt und das Klima in den hoch entwickelten Industriestaaten und der einsetzende Konsum in den osteuropäischen, lateinamerikanischen und ostasiatischen Ländern bzw. das Sichern der Lebensgrundlagen in Afrika, stellen unterschiedliche Forderungen an das Produkt und die Produktionsprozesse. Auch die Kunden haben immer individuellere Wünsche.
Dieser Herausforderung stellen sich viele Unternehmen mit Erfolg. In der vom „Institute for Management Development“ in Lausanne (Internationales Institut für Managemententwicklung) zusammengestellten Rangliste zur Wettbewerbsfähigkeit stehen im Jahr 2024 die Länder Singapur (1), Schweiz (2), Dänemark (3) und andere Industrieländer an der Spitze.
In den letzten Jahren hat es deutliche Verschiebungen in der Rangliste gegeben. So folgt Taiwan (8), USA (12), China (14) und Deutschland auf Rang 24. Deutschland gehört zwar zu den erfolgreichen Ländern, muss sich aber gleichfalls mit negativen Tendenzen auseinandersetzen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Um den Anschluss nicht zu verlieren, müssen Strategien verfolgt werden, die in allen Bereichen der Industrie und der Gesellschaft einen Wandel bewirken. Die komplexen gesellschaftlichen Zusammenhänge erfordern eine Vielzahl von Maßnahmen, die die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen verbessern und den damit zusammenhängenden Lebensstandard in Deutschland sichern. [imd24]
Zur betrieblich beeinflussbaren Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit gibt es eine Vielzahl von Meinungen, Untersuchungen, Theorien und praktischen Beispielen. Shareholder Value, Lean Management, Reengineering, Kaizen, ISO 9001, Total Quality Management (TQM) usw. sind Philosophien bzw. Strategien, mit deren Hilfe eine hohe Wettbewerbsfähigkeit und damit ein langfristiger Unternehmenserfolg gesichert werden sollen. Die praktische Umsetzung führten z. B. die japanischen Automobilhersteller mit Lean Management oder die Unternehmen wie AUDI, Würth und Levi Strauss im Qualitätsbereich vor, indem ihnen mit der Verleihung des „EFQM Global Excellence Award“ der Erfolg bei TQM bescheinigt wurde. In diesem Rahmen sind auch Automobilhersteller wie Tesla, Volkswagen, BYD u. a. zu erwähnen, die in Bezug auf Klimaentwicklung und damit verbundene gesetzliche Vorgaben vollelektrisch angetriebene Fahrzeuge für den Markt entwickelt haben.
Der globale Wandel betrifft in Deutschland nicht nur die Großkonzerne, die jahrzehntelange Erfahrungen im internationalen Geschäft aufweisen, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen. Die wirtschaftliche Entwicklung in den 1990er-Jahren zeigte, dass die vorhandenen Strukturen, Strategien und Denkweisen in der deutschen Wirtschaft immer weniger den sich rasch ändernden Forderungen standhielten.
Die Erfolgsfaktoren Kosten, Zeit und Qualität standen zwar im Mittelpunkt der Unternehmensanstrengungen, aber deren positive Beeinflussung verzeichnete, wenn überhaupt, nur einen verhaltenen und meist kurzfristigen Erfolg. Bisher erfolgreiche Konzepte verloren an Wert. Umfangreiche Rationalisierungsprogramme und Digitalisierung sollten auf der Kostenseite Entlastung bringen. Eine zunehmende Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer und eine auf deren Spur folgende Verlagerung der Entwicklungs- und Konstruktionsarbeiten schloss die Kette zu einem noch härter kalkulierenden Kunden.
In der Zwischenzeit traten Qualität und Innovation deutscher Produkte weltweit in den Vordergrund. Trotz der immer noch hohen Stückkosten sind deutsche Produkte gefragt, sodass Deutschland erneut zu den führenden Exportnationen gehört [GTAI2024]. In der Zwischenzeit holen ostasiatische Länder bezüglich Qualität, Innovation und niedriger Stückkosten auf, sodass deutsche Unternehmen sich ihrer Stärken besinnen müssen.
Bild 1.1Unternehmenserfolg und seine Einflussgrößen
Was ist aber Qualität? Normdefinitionen, Schlagwörter, Modelle bzw. Philosophien versuchen mehr oder weniger erfolgreich, die Qualität zu beschreiben, zu erfassen und deren Bedeutung für das Unternehmen zu erleuchten. Da es sich dabei teilweise um schwer greifbare Werte bzw. um komplexe Abhängigkeiten handelt, deren Parameter ebenfalls nur indirekt bewertbar sind, stellten die Betrachtungsweise der Qualität und ihre Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit nur die jeweilige Sichtrichtung dar. Somit kann der Wettbewerbsfaktor Qualität seine Wirkung einbüßen oder sogar kontraproduktiv wirken.
Unternehmen befinden sich offensichtlich in einem Spannungsfeld von externen und internen Einflussgrößen. Die Unternehmensstrategie wird entsprechend den externen Einflussgrößen wie Kundenforderungen, Aktivität der Konkurrenz usw. ausgerichtet (Bild 1.1). Intern steht die Zielsetzung im Vordergrund, die vorhandenen Ressourcen optimal einzusetzen. Entsprechend der Entscheidungs- und Umsetzungsgüte weisen Unternehmen unterschiedliche Ergebnisse auf.
Welche Rolle Qualität spielt und welchen Einfluss sie auf den Unternehmenserfolg ausübt, wird in den folgenden Kapiteln erläutert.
1.2Qualität als ErfolgsfaktorIn den letzten Jahren gewann die Wettbewerbskomponente „Qualität“ neben den traditionellen Wettbewerbsfaktoren „Kosten“ und „Zeit“ erneut an Bedeutung. Der im überwiegenden Teil der Wirtschaftsbereiche festzustellende Wandel vom Verkäuferzum Käufermarkt und der damit verbundene Zuwachs an „Marktmacht“ für den Kunden haben dazu ebenso beigetragen wie die Globalisierung.
Um als Unternehmen auf dem internationalen Markt wirtschaftlich erfolgreich zu sein, ist es heute nicht mehr ausreichend, „nur“ eine hochwertige Produktqualität zu erzeugen. Der Kunde fordert immer mehr eine umfassende Unternehmensqualität. Dazu gehören neben der Flexibilität, auf Kundenwünsche reagieren zu können, ein überdurchschnittlicher Kunden- und Onlineservice in Bezug auf Termin- und Liefertreue, umfassende Kundenbetreuung, das Vertrauen in die Zuverlässigkeit und Innovationsfähigkeit der Unternehmen und die neuerdings immer wichtiger werdende Umwelt- und Klimaverträglichkeit, Sicherung der Lieferketten und der Beschaffung von Rohstoffen und Energieträgern, sowie der Nachhaltigkeit der Produkte und der Produktion.
Zur Erfüllung der Kundenwünsche haben daher viele Unternehmen freiwillig bzw. unfreiwillig ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt, das unter anderem das Vertrauen des Kunden in die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens stärken soll.
Die am Markt eingeführten Qualitätsmanagement-Systemansätze lassen sich zwei verschiedenen Prinzipien zuordnen: dem Erfüllen von Forderungen und dem Optimieren aller Aktivitäten.
In Deutschland überwiegen die Ansätze, die sich mit dem Erfüllen von Forderungen befassen. Die Modelle der Normenreihe DIN EN ISO 9000 zur Darlegung von Qualitätsmanagementsystemen sind weltweit in ca. 1 666 172 zertifizierten Unternehmen [ISO Survey2022] umgesetzt.
Umfragen bei Unternehmen mit ISO 9001-Zertifizierung haben bezüglich nachhaltiger Verbesserungen und Auswirkungen im Betrieb, zu folgenden Resultaten geführt [OEC24]:
Fehlerverhütungskosten: Diese Kosten umfassen alle Ausgaben, die durch Maßnahmen zur Vermeidung von Fehlern entstehen, wie z. B. Lieferantenbewertungen, Qualitätslenkung, Prüfplanung und Schulungen im Qualitätsmanagement. Unternehmen, die nach ISO 9001 zertifiziert sind, investieren oft mehr in Fehlerverhütung, was langfristig zu einer Reduzierung der Fehlerkosten führt.
Fehlerkosten: Diese Kosten entstehen, wenn Qualitätsanforderungen nicht erfüllt werden und Fehler intern oder extern entdeckt werden. Unternehmen, die nach ISO 9001 zertifiziert sind, können durch verbesserte Prozesse und Fehlerverhütungsmaßnahmen die Fehlerkosten signifikant senken.
Prüfkosten: Diese Kosten entstehen durch Qualitätsprüfungen, wie Eingangsprüfungen, Fertigungsprüfungen und Endprüfungen. Die ISO 9001-Zertifizierung fördert systematische und regelmäßige Prüfungen, was zu einer besseren Kontrolle der Produktqualität führt.
Durchlaufzeiten: Unternehmen, die nach ISO 9001 zertifiziert sind, berichten häufig von verkürzten Durchlaufzeiten. Dies liegt daran, dass die Norm eine systematische Überprüfung und Optimierung der Prozesse fördert, was zu effizienteren Abläufen führt.
Auftragsabwicklungszeiten: Die ISO 9001-Zertifizierung hilft Unternehmen, ihre Auftragsabwicklungsprozesse zu standardisieren und zu verbessern. Dies führt zu einer schnelleren und zuverlässigeren Bearbeitung von Kundenaufträgen.
Erhöhte Kundenzufriedenheit: Die Zertifizierung hilft Unternehmen, die Bedürfnisse und Erwartungen, sowie ein verbesserter Kundendienst, ihrer Kunden besser zu erfüllen, was zu einer höheren Kundenzufriedenheit und langfristige Kundenbindung führt.
Wettbewerbsvorteil: Unternehmen mit einer Zertifizierung können sich von ihren Mitbewerbern abheben und neue Geschäftsmöglichkeiten erschließen. Umsetzung spezifischer Markt-, Branchen- und Kundenanforderungen und Zugang zu neuen Absatzmärkten im In- und Ausland ergeben sich.
Kontinuierliche Verbesserung: Die Norm fördert einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der Unternehmen hilft, sich ständig weiterzuentwickeln und ihre Leistung, sowie Prozesseffizienz, Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Prozessoptimierung: Prozessabläufe und verbesserte Prozessqualität: Die Norm legt großen Wert auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und Optimierung von Prozessen, effizienteren Abläufen und einer besseren Ressourcennutzung. Unternehmen nutzen dazu Methoden wie die Wertstromanalyse und den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) und andere, um ihre Prozesse zu optimieren und die Effizienz zu steigern. [TüvN24]
Hat ein Unternehmen das Ziel, ein umfassendes Qualitätsmanagement einzuführen bzw. aufzubauen, kann die Normenreihe keine echte Alternative darstellen. Durch das Fehlen wichtiger Aspekte des Total-Quality-Konzepts werden zukünftige Forderungen von Kunden, Markt, Gesellschaft und Mitarbeiter von der Norm nicht ausreichend in Betracht gezogen. Die Einführung eines Total-Quality-Management-Systems (TQM) in Form von Business Excellence beginnt jedoch mit dem Aufbau eines QM-Systems im Unternehmen als erster Schritt nach der Normenreihe DIN EN ISO 9000.
Systemansätze, bei denen das Optimieren aller unternehmerischen Tätigkeiten im Vordergrund steht, bezeichnet man als Total Quality Management (TQM). Die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse des internen und externen Kunden ist eines der Hauptziele von TQM.
Tabelle 1.1 Ergebnisse ausgewählter Finalisten des European Quality Awards [ZIP98]
Veränderung der Unternehmensergebnisse
Steigerung der Exportumsätze Steigerung der Gewinnspanne Steigerung des Umsatzes Zugewinn von Marktanteilen
Veränderung der qualitätsbezogenen Daten
Rückgang der Rate von Defekten
Veränderung der Durchlaufzeiten
Senkung der Einführungszeit für neue Produkte Senkung der Durchlaufzeit der Produkte
Einfluss auf die Mitarbeiter
Steigerung des Einkommens der Mitarbeiter Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Senkung der Krankheitsrate Reduzierung der Arbeitsunfälle Steigerung der Mitarbeiterbeteiligung Steigerung von Schulungsmaßnahmen der Mitarbeiter
Einfluss auf Kunden
Kundenzufriedenheit steigt Rückgang der Kundenbeschwerden
Einfluss auf Zulieferer
Zufriedenheit der Lieferanten steigt
Änderung der Kosten
Verringerung der Kosten pro Einheit
Veränderung der Produktivität
Steigerung der Produktivität
International hat TQM eine weite Verbreitung gefunden. Die praktische Umsetzung von TQM bereitet jedoch vielen Unternehmen aufgrund der Verwirrung, die oftmals bereits in der Begriffsklärungsphase auftritt, Schwierigkeiten. Die Richtlinien der nationalen und internationalen Qualitätspreise geben Hilfestellung zur Umsetzung von TQM.
Die Umsetzung des TQM-Gedankens kann auf der Grundlage der Forderungen der drei wichtigsten Qualitätspreise verwirklicht werden. Es handelt sich um den European Quality Award (EQA/EU), den Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA/USA) und den Deming Prize (Japan).
Die Auswirkungen auf die US-Wirtschaft sind eindeutig. Ab 2016 wurden 113 Auszeichnungen vergeben, die folgende Ergebnisse aufweisen [MBNQA21]. Man schätzt, dass das Verhältnis der Vorteile des Baldrige-Programms zu Programmkosten 820 zu 1 beträgt. Das mediane Umsatzwachstum für zweifache Baldrige-Award-Gewinner beträgt 92 %. Das mittlere Beschäftigungswachstum für zweimalige Baldrige-Award-Gewinner beträgt 63 %. Zwischen 2010 und 2015 repräsentieren Baldrige-Award-Bewerber 567 434 Arbeitsplätze mit über $ 142 Milliarden Umsatz/Budget und rund 449 Millionen Kunden.
Zu den Auswirkungen von EQA liegen keine offiziellen Ergebnisse vor. Folgende Umfrage der Finalisten und Gewinner zeigt [Zip98], dass mit der Umsetzung des umfassenden Qualitätsmanagements ein starker Einfluss auf die Qualität und die Unternehmensergebnisse, genauso wie in den USA, genommen werden kann (Tabelle 1.1).
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass eine konsequente Umsetzung des Qualitätsgedankens wesentliche Vorteile für ein Unternehmen mit sich bringt.
1.3Nichtqualität als UnternehmensrisikoSehr oft werden im „Tagesgeschäft“ gewisse Rahmenbedingungen nicht eingehalten. Das Resultat ist vereinfacht in Bild 1.2 dargestellt.
Fehlerhafte Planung, mangelnde Überwachung und Kommunikation, fehlende Motivation und Arbeitsverantwortung sowie Nichtbeachtung der Kundenforderungen führen zum Misserfolg.
Für die Erzeugung von Qualität sind folgende Rahmenbedingungen unerlässlich:
Qualität ist das Ergebnis klarer Entscheidungen und aller Leistungen.
Qualität will geplant sein.
Für das Zusammenspiel aller am Produktionsprozess beteiligten Gruppen müssen Informationswege vorliegen, um den vollen Informationsaustausch zu sichern.
QM umfasst alle Bereiche.
Qualität muss gelebt werden.
Bild 1.2Qualitätsprobleme
In Bild 1.3 sind einige praktische Beispiele von Qualitätsproblemen aus der Automobilindustrie aufgezeigt, deren Auswirkungen näher analysiert werden.
Bild 1.3Qualitätsprobleme und ihre Auswirkungen
Aufgrund von mangelhafter Produktqualität ist es 2018 in Südkorea zu Bränden von BMW-Dieselfahrzeugen der Baureihen 320d und 520d gekommen. Undichtheiten am Abgasrückführventil (AGR) führten zum Austreten der Glykol-Kühlflüssigkeit, die den Motor in Brand setzte. Auch in Deutschland wurde Undichtheiten festgestellt. Mehrere Rückrufaktionen von insgesamt 1,6 Millionen Fahrzeugen weltweit führten zu hohen Reklamationskosten. Wegen einer zu spät durchgeführten Rückrufaktion wurde in Südkorea eine Strafe in Millionenhöhe angesetzt [BMW20].
1.3.2HaftungHaftung, als eine weitere Verpflichtung für fehlerhafte Produkte und ihre Auswirkungen, gewinnt in der EU immer mehr an Bedeutung. Zwei Jahre Garantie und die Umkehr der Beweispflicht in einem Haftungsfall nimmt die Hersteller bzw. Endanbieter in die Pflicht. Im Schadensfall muss der Hersteller nachweisen, dass kein Verschulden seinerseits vorliegt. Die EU-Rechtsprechung wandelt sich zugunsten von Geschädigten.
Bild 1.4Qualitätsforderungen und Produkthaftung
Extreme Ausmaße hat die amerikanische Rechtsprechung angenommen. Die Haftung für fehlerhafte Produkte und ihre Auswirkungen ist gerade in den USA von enormer Bedeutung. Millionenschwere Forderungen können eine hohe Belastung für jedes Unternehmen bedeuten. Bild 1.5 zeigt einige Beispiele.
Bild 1.5Schadensersatz in den USA (angelehnt an auto-motor-sport, 19/99)
Wegen der klimabezogenen, wirtschaftlichen, rechtlichen und gesellschaftspolitischen Bedeutung für die Gesellschaft wird der VW-Fall bezüglich Nichteinhaltung von Abgasgrenzen für Dieselmotoren erläutert. Die folgenden Ausführungen geben nur verkürzt die Vorgänge wieder, die sich über einen Zeitraum von mehr als sechs Jahren ereignet haben, wobei das Ende von rechtlichen Auswirkungen weltweit zu diesem Zeitpunkt nicht absehbar ist.
Die gesetzlich vorgeschriebenen Abgasnormen legen Grenzwerte für anfallende Schadstoffarten fest, die bei der Zulassung eines Pkw einzuhalten sind. Sie sind den Qualitätsmerkmalen eines Fahrzeuges zuzuordnen.
Im Zuge der verschärften Abgasforderungen für Pkw hatte der VW-Konzern in den Jahren nach 2000 einige Dieselmotoren mit emissionsärmerer Common-Rail-Technologie entwickelt. Um weiter die Abgaswerte zu reduzieren, bedurfte es einer Abgasreinigung. Hier standen zwei Technologien zu Verfügung. Der kostengünstigere und einfachere NOx-Katalysator und die SCR-Technologie zur Abgasreinigung (selektive katalytische Reduktion) mit Harnstoffeinspritzung [AMS15]. Die Harnstofflösung (AdBlue) wandelt Stickstoffoxide in Wasserdampf und Stickstoff um. Dieses Verfahren ist aufwendiger, kostenintensiver und bedarf eines zusätzlichen Einbauraums für den Harnstofftank.
Im Jahr 2006 traf VW die Entscheidung, Pkw mit dem Motor EA 189 mit dem NOx-Katalysator auszurüsten. Um die Marktchancen in den USA zu erhöhen, wurde der sogenannte „Clean-Diesel“ im Jahr 2007 als „Blutec“ vorgestellt und beworben. Zu einem späteren Zeitpunkt stellte sich heraus, dass die vorgesehene Abgastechnologie sowohl die strengen US-Grenzwerte (LEV II BIN 5) als auch die erwartete Verschärfung der EU-Abgasnormen (Schadstoffklasse Euro 6) nicht erfüllen kann. Also wurde die zuvor als zu aufwendig verworfene SCR-Technologie zur Abgasreinigung eingeführt [AMS15].
Für die Zulassung von Fahrzeugtypen in den USA werden nur die Herstellerangaben herangezogen. Es erfolgt keine unabhängige Prüfung wie in der EU. Eine Überprüfung findet nur stichpunktartig statt. Im Rahmen dieser Vorgehensweise untersuchte 2014 das amerikanische Umweltinstitut ICCT (International Council on Clean Transportation) Fahrzeuge mehrerer Hersteller auf dem Prüfstand und auf der Straße, darunter die VW-Modelle Jetta und Passat. Es stellte eine Überschreitung der EURO-6-Grenzen im Straßentest um das 5- bis 35-Fache fest. Bis dahin wurden nach verschiedenen Spezifikationen (FTP, US06 und HWFET) nur Prüfstandtests durchgeführt. Nicht alle untersuchten Fahrzeuge beteiligter Autohersteller überschritten die Grenzwerte. Zum gleichen Zeitpunkt führte die Landesanstalt für Umwelt Baden-Württemberg Tests durch und kam zu ähnlichen Ergebnissen [AMS15].
Aufgrund der negativen Ergebnisse führte VW Verhandlungen mit der amerikanischen Umweltbehörde EPA (Environmental Protection Ag-ency) und der kalifornischen Behörde CARB (Californian Air Resources Board). Sie führten 2014 zu einer freiwilligen Rückrufaktion von 480 000 Fahrzeugen, um ein Software-Update durchzuführen. Allerdings zeigte nachfolgende Untersuchung seitens der CARB unter verschiedenen Testbedingungen nur geringe Verbesserungen. Nach großen Irritationen zwischen den amerikanischen Behörden und VW wurde seitens VW ein Betrug zugegeben. Am 18. 09. 2015 veröffentlichten CARB und EPA den Betrugsfall, der 42 VW-Konzernmodelle betraf [AMS15].
Bild 1.6Abgastest im Fahrbetrieb [KBA 22]
Der Grund für die Umgehung der gesetzlichen Vorgaben war vermutlich folgender:
Damit der Autofahrer wegen des zu kleinen Harnstofftanks nicht unverhältnismäßig oft tanken muss, wurde in der Motorsteuerung eine Funktion zur Erkennung des Fahrzustandes vorgesehen. Im variablen Straßenbetrieb wurde die Harnstoffzufuhr ausgesetzt bzw. minimiert, um Harnstoff zu sparen. Bei stationären Tests auf den Prüfständen, die die installierte Software aufgrund von verschiedenen Funktionen erkannt hatte, wurde der Harnstoff korrekt zugeführt und wurden die geforderten Abgasgrenzwerte eingehalten. Im Gegensatz dazu wurden im Fahrbetrieb unbehandelte Abgase ausgestoßen.
Die Folgen dieses Handelns waren und sind bis heute für das Unternehmen gravierend. Kosten für Rückrufaktionen, Strafen und Schadensersatzansprüche in Milliardenhöhe, die noch nicht abgeschlossen sind, Rücknahmen von Tausenden von Fahrzeugen, Verfall des Aktienkurses und nicht zuletzt der Verlust an Glaubwürdigkeit.
In diesem Zusammenhang finden in Deutschland Gerichtsverfahren wegen Schadensersatzansprüchen gegen den VW-Konzern (siehe Kap. 10.4), sowie gegen die verantwortlichen Manager (siehe Kap. 10.3) statt. In den USA wurden Haftstrafen verhängt. Nicht zuletzt ist der Verbrennungsmotor trotz seiner Vorteile politisch auf das Abstellgleis geraten.
1.3.4Unvollständiges PflichtenheftEin weiteres Beispiel für den Einfluss einer nicht ausreichenden Qualität auf Unternehmensergebnisse stellte die nicht ausgereifte Entwicklung der A-Klasse von Mercedes dar. Sie verursachte nicht nur sehr hohe Kosten, sondern mit einer missglückten Markteinführung eine Gefahr für eine möglicherweise fehlgeschlagene Investition von ca. 1,25 Milliarden DM, verbunden mit einem enormen Imageverlust für das Unternehmen.
Die Ursachen für das unsichere Fahrverhalten bei extremer Fahrweise (Bild 1.7) waren vielfältig [MB1997].
Zeit- und Kostendruck, Unsicherheiten in der Computersimulation des Fahrverhaltens und ein völlig neues Fahrzeugkonzept führten zu der genannten Schwäche (Bild 1.8).
Bild 1.7Unsicheres Fahrverhalten der A-Klasse von Mercedes
Bild 1.8Mercedes A-Klasse – Randbedingungen
Auch das anschließende Fehlverhalten des Vorstandes führte zur Verunsicherung der Kunden. Anfängliches Bestreiten des Vorgangs sowie nachträgliche Schuldzuweisungen an den Reifenhersteller stellten die Glaubwürdigkeit des Unternehmens infrage. Eine Notlösung brachte der Einbau von ESP.
Zusätzliche Kosten, entgangener Gewinn für ein aufpreispflichtiges Extra und eine durcheinandergeratene Preispolitik der gesamten Produktpalette waren das Ergebnis. Die Mercedes-Aktie verlor vorübergehend 20 % ihres Wertes. Dank des Markenimages ist die A-Klasse doch noch ein Erfolg geworden.
1.3.5Kritischer Einsatz einer SoftwareDie Sicherheit eines Flugzeuges steht an vorderster Stelle. Sie wird durch Sicherheitsmerkmale festgelegt, die durch das Qualitätsmanagement sichergestellt und überwacht werden müssen.
Folgende Ausführungen betreffen das Passagierflugzeug Boeing 737, das 1967 auf den Markt gebracht wurde. Es gehört zu den meistgebauten, strahlgetriebenen Verkehrsflugzeugen und wurde über Jahrzehnte bis heute weiterentwickelt. Auf Druck der konkurrierenden Airbus-A320-Familie, deren Wirtschaftlichkeit und Sicherheit zur Marktführerschaft führten, wurden die aktuellen Typen 737 MAX 8 und 9 im Jahr 2016 auf den Markt gebracht [UB 737-fm].
Im Oktober 2018 (Lion-Air-Flug 610) und März 2019 (Ethiopian-Airlines-Flug 302) stürzten Boeing-737-MAX-8-Maschinen ab, wobei alle Insassen ums Leben kamen. Als Folge wurden weltweit Flugverbote auf die Dauer von zwei Jahren bis November 2020 verhängt [UB 737-dv].
Die Ursache der Abstürze hat tiefer gehende Gründe. Die Entwicklung eines neuen, dem A320 ebenbürtigen Flugzeuges braucht ein Jahrzehnt. Um möglichst schnell ein konkurrenzfähiges Flugzeug auf den Markt bringen zu können, wurde die bestehende Konstruktion der Boeing 737 beibehalten und mit neuen effizienten Triebwerken ausgestattet. Wegen der größeren Abmessungen und der nicht ausreichenden Bodenhöhe mussten die Triebwerke tiefer und weit vor den Tragflächen angebracht werden [UB 737-ff].
Damit wurden die Aerodynamik und das am Flugzeug wirkende Kräfte- und Momenten-Gleichgewicht verändert.
Bei einem Geradeausflug mit konstanter Geschwindigkeit befindet sich das Flugzeug in einer stabilen Lage, und die Kräfte G und A sowie W und ST befinden sich im Gleichgewicht (Bild 1.9a). Die Konstruktion konventioneller Flugzeuge beruht auf diesem Prinzip. Beim Steigflug wird die Aerodynamik durch den Anstellwinkel α verändert und die Auftriebskraft vergrößert – das Flugzeug steigt.
Aufgrund der veränderten Lage des Triebwerkes entsteht ein zusätzliches Triebwerksmoment MT, das einen noch steileren Anstieg des Flugzeuges bis zum Strömungsabriss an den Tragflügeln und einen folgenden Absturz zu Folge haben kann (Bild 1.9b).
Bild 1.9Kräfte und Momente am Flugzeug
Um das zu verhindern, wurde eine Software installiert, die die Trimmung der hinteren Leitwerke so weit korrigiert, damit das Flugzeug eine stabile Lage behält [UB 737-ff]. Das Treibwerksmoment MT wird kompensiert. Die Software vermindert den Anstellwinkel, sie drückt den Bug des Flugzeuges nach unten. Bei der Anpassung der Fluglage spielen Parameter wie Geschwindigkeit, Höhenlage, Anstellwinkel u. Ä. eine Rolle. Die Anforderungen an die Software, das Mess- und das Steuerungssystem sind hoch.
Laut Boeing hat die installierte Software MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System) die Aufgabe, durch eine automatische Steuerung der Leitwerke „sicheres Handling des Flugzeuges selbst im Falle einer Reihe ungewöhnlicher Fluglagen zu gewährleisten bzw. die Piloten bei kritischen Flugzuständen zu unterstützen“ [UB 737-bo1]. Die Automatik konnte nur abgeschaltet werden, wenn der Pilot die elektrische Trimmung ganz abschaltete. Die Existenz von MCAS wurde von Boeing verschwiegen [UB 737-bi]. So wurden die Bemühungen der Piloten einen Absturz zu verhindern und das Flugzeug wieder steigen zu lassen aufgrund von fehlerhaften Daten eines einzigen Anstellwinkelsensors von MCAS in den Sturzflug gesteuert.
In der Folgezeit wurde MCAS überarbeitet, die Wahrscheinlichkeit von Sensorversagen verringert und der Pilot in der Steuerung des Flugzeuges priorisiert. Nach zwei Jahren wurde das Flugverbot von Boeing-737-max-8/9 in den USA und in Europa aufgehoben [UB 737-fm, -bo2].
Die Ursachen für das Versagen können auf den Faktor Mensch zurückgeführt werden. Die Entscheidung des Boeing-Managements, eine fast 50 Jahre alte Konstruktion des Flugzeuges durch eine problematische konstruktive Anpassung auf den Markt zu bringen, ein sicherheits- und qualitätstechnisch ungenügend erprobtes Steuerungssystem einzusetzen und dessen Existenz zu verschweigen. Nicht zuletzt das institutionelle Versagen der Flugaufsichtsbehörden der USA und der EU. Milliardenverluste, Schadensersatzforderungen und Gerichtsverfahren sind die Folge [UB 737-ts].
1.4Entwicklungstendenzen1.4.1Geschichtliche BetrachtungenQualitätssicherung beschäftigt Menschen schon so lange, wie Güter produziert, oder Leistungen erbracht werden (Bild 1.10). Die Ursache dafür liegt in der spezifischen Eigenschaft aller intelligenten Wesen, Güter gleicher Art zu differenzieren. Der erste objektive Vergleich war möglich durch die Normung von Längen und Gewichten.
Der Begriff der Qualitätsgarantie entsteht. Früher wurde sie durch Siegel, später durch Markennamen für die Käufer ersichtlich. Der neueste Trend sind Gütesiegel wie GS, ISO 9000 und weitere Normen. Überlieferte Schriften aus der archaischen Zeit zeigen, dass es schon damals Verträge bezüglich der Qualität mit Haftungsbedingungen gab.
Bild 1.10Codex Hammurabi [CoHa 15]
Im Mittelalter wachten die Gilden und Zünfte (Berufsverbände) über die Qualität der Ware und der Dienstleistungen (Bild 1.11). Für die Zünfte war aber die Qualitätssicherung kein gesondertes Thema, weil die Meister bzw. die Gesellen gleichzeitig für die Erstellung sowie die Qualität allein verantwortlich waren.
Beim Einsatz der Industrialisierung im 19. Jahrhundert hemmte die mangelnde Qualifikation der Arbeiter die Produktivität. Taylor definierte seine Idee der Arbeitsteilung und der Produktivitätssteigerung durch systematische Bewegungs- und Zeitstudien. Jeder Arbeiter führte nur wenige Handgriffe aus, für die er gezielt angelernt wurde. Ihre Tätigkeit musste aber anschließend kontrolliert werden. So kam es zur Trennung von Arbeitsausführung und Arbeitskontrolle.
Bild 1.11Handwerksverordnung aus dem Mittelalter [Wei81]
Die Qualitätsstrategie wurde hauptsächlich von den Fabrikanten geprägt. Bekannte Namen wie Bosch, Krupp, Daimler, Siemens, Rolls, Ford usw. standen für die Qualitätsgarantie (Bild 1.12 und Bild 1.13).
Bild 1.12General Regulativ [rlpmus]
Für die Qualität sorgte die Endkontrolle. Dies reichte für die Bedürfnisse eines offenen, ungesättigten Marktes aus (Bild 1.20). Deutliche Verbesserungen im Ausbildungszustand der Arbeiter sowie die geänderte Marktsituation führten in den 1930er-Jahren zum Einsatz statistischer Methoden, die immer kompliziertere und teurere Prüfmethoden verlangten. Nach dem Zweiten Weltkrieg änderte sich die Situation.
Bild 1.13Zitat von Robert Bosch [RoBo 31]
Juran einen anderen Weg. Qualität wurde zur Managementaufgabe gemacht. Der wachsende Wohlstand und der damit verbundene Wandel der gesellschaftlichen Ziele (Bild 1.14) rückten die Qualität immer mehr in den Vordergrund.
Erst gegenwärtig wird in Europa die Erkenntnis umgesetzt, dass das Qualitätsmanagement mit der Marketing-, Konzept- und Konstruktionsphase zu beginnen hat. Die rasante Entwicklung der Massenfertigung setzte nach 1945 ein. In der Versorgungsphase definierten die Hersteller die Marktbedingungen und somit die Qualität.
Bild 1.14Wandel der gesellschaftlichen Ziele in den industriellen Staaten
Mit dem allmählichen Wandel änderte sich auch die Marktsituation (Bild 1.15). Die Qualität gewann immer mehr an Bedeutung. In den Industrieländern entwickelten sich in zeitlicher Abhängigkeit die in Bild 1.14 dargestellten Phasen und damit verbunden die Bedeutung der Qualität.
Trotz zunehmender Globalisierung sind heute zeitgleich alle fünf Phasen weltweit zu finden. Deswegen muss die von Unternehmen verfolgte Qualitätsstrategie marktspezifisch definiert und umgesetzt werden. Eine Qualitätsstrategie, die am Markt vorbei agiert, bleibt von Kunden unbeachtet und verfehlt ihre Zielsetzung.
Nach 1945 lag der Schwerpunkt einzig und allein auf der Produktion und auf den Stückzahlen. Um 1965 beginnt mit gestiegenen Ansprüchen das Verlangen nach differenzierten Angeboten. Der heutige Trend zur hohen Qualität und Preiswertigkeit setzte in den 1970er-Jahren ein (Bild 1.15).
An einem gesättigten Markt bestimmen das Styling und die Qualität das Kaufverhalten. Damit ändert sich auch der Entstehungsfluss der Qualitätsforderung. Im ungesättigten Markt wurde die Qualität durch den Entwickler festgelegt und ist damit ein Teil der Produktspezifikation geworden. Der Kunde hatte kaum eine Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. Heute bestimmt der Kunde aufgrund seines Kaufverhaltens nicht nur die Produktspezifikation, sondern auch die Interessen der Allgemeinheit, vertreten durch politische Parteien, Verbände usw.
Bild 1.15Marktwandel und Qualitätsmanagement
Im Wettbewerb auf nationaler und internationaler Ebene entscheidet, insbesondere für die deutsche Wirtschaft, die Qualität der Dienstleistungen und der Produkte über den unternehmerischen Erfolg und somit über unsere gesellschaftliche Zukunft. Das entscheidende Merkmal von Qualität ist, dass ihre Beurteilung immer von einer ganzheitlichen Betrachtung aller Interessengruppen ausgehen muss.
Viele Einzelinteressen (Bild 1.16) knüpfen an die relevanten Eigenschaften eines Produktes an. Diese stehen teilweise auch im Widerspruch zueinander.
Bild 1.16Qualitätsrelevante Interessen
Der Kunde möchte ein Produkt, das seinen Vorstellungen entspricht. Zuverlässigkeit, schnelle Verfügbarkeit usw. sind für ihn wichtig. Die Allgemeinheit, vertreten durch den Gesetzgeber, Institutionen, Gewerkschaften u. Ä., achten auf die Sicherheit, das Klima sowie die Sozialbelange der Mitarbeiter (MA).
Für den Hersteller ist die Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen aus zwei Gründen von ausschlaggebender Bedeutung. Einerseits beeinflusst sie die Marktakzeptanz seiner Produkte, andererseits die Kosten. Deswegen stehen sowohl die externe als auch die interne Qualität im Vordergrund der betrieblichen Anstrengungen. Folgende Studie zeigt den Einfluss des Qualitätsniveaus auf [Buzzell/Gale 89].
Die interne Qualität beeinflusst in besonderem Maße die Herstellungskosten. Deswegen stellt sich die berechtigte Frage nach dem Einfluss der Qualitätsforderung auf die Herstellungskosten. Bild 1.17 zeigt, dass die Herstellungskosten kaum vom Qualitätsniveau abhängen.
Den größten Einflussfaktor stellt der Marktanteil dar, also die Möglichkeit, aufgrund hoher Stückzahlen im Einkauf und in der Produktion kostenoptimiert zu produzieren. Mit einer höheren Produktqualität steigt die Akzeptanz der Kunden, auch einen höheren Preis zu bezahlen (Bild 1.18).
Bild 1.17Einfluss des Marktanteils und des Qualitätsniveaus auf die Herstellungskosten [Buzzell/Gale 89]
Bild 1.18Qualität beeinflusst die Preisakzeptanz der Kunden [Buzzell/Gale 89]
Also sollte die Strategie zu einer höheren Qualität eingeschlagen werden, um einen höheren Marktpreis erzielen zu können. Dieser Zusammenhang kann auch zu einer umsatzorientierten Strategie genutzt werden, nämlich aufgrund der hohen Qualität und einer Niedrigpreispolitik den Marktanteil kontinuierlich zu steigern, wie es die Lebensmittelkettediscounter praktizieren.
Die beiden Faktoren, Preis und Kosten, beeinflussen das erwirtschaftete Unternehmensergebnis.
Bild 1.19Einfluss des Qualitätsniveaus auf Return on Sale und Investment [Buzzell/Gale 89]
Also beeinflusst die Qualität in Verbindung mit dem zu erzielenden Preis, mit den Herstellungskosten und mit dem Umsatz den „Return on Investment“ (Return on Investment: Kapitalrendite, Verhältnis des gesamten investierten Kapitals und des Umsatzes zum Gewinn, Bild 1.19).
1.5Auswirkungen der Qualität – QualitätszieleDie Auswirkungen der Qualität sind vielfältig (Tabelle 1.2). Die besprochenen Beispiele zeigen nur einen kleinen Ausschnitt aus den Beziehungen zwischen Kunden und Anbietern. Berücksichtigt man auch die interne Prozessqualität in der Leistungserstellung, wie z. B. die Verschrottung oder Nacharbeit von mangelbehafteten Erzeugnissen, kann folgende Zuordnung der negativen bzw. positiven Auswirkungen aus der Sicht des Produzenten bzw. Anbieters aufgestellt werden. Die zeitliche Abgrenzung ist fließend und in allen drei Phasen vernetzt. Auch die langfristigen Aspekte beeinflussen z. B. das Kundenverhalten. Bei kostengünstigen Produkten stellt der Kunde nicht so hohe Forderungen wie bei einem teureren Produkt, bei dem auch geringe Abweichungen von den Kundenforderungen zu Reklamationen führen können.
Tabelle 1.2 Qualitätsauswirkungen und betriebswirtschaftliche Komponenten
Auswirkungen der Qualität aus der Sicht des Produzenten Beeinflussung des Umsatzes und des Gewinns
kurzfristige
mittelfristige
langfristige
Reklamationen
Produkthaftung
Image
Garantieleistungen
Rentabilität
Marktanteil
Nacharbeit/Verschrottung
Preisniveau
Wettbewerbsfähigkeit
Rückrufaktionen
Kundenzufriedenheit
Kundenloyalität
Prozesseffizienz
Innovationsfähigkeit
Unternehmensbestand
Prinzipiell kann man feststellen, je später ein Fehler entdeckt wird, umso höher sind seine Folgekosten, siehe Bild 1.20.
Als Faustregel gilt die Zehnerregel der Fehlerkosten.
Bild 1.20Zehnerregel der Fehlerkosten
Zusammenfassend können aus betrieblicher Sicht folgende Ziele definiert werden:
effiziente und termingerechte Leistungserstellung,
hohe Wettbewerbsfähigkeit,
hohe Kundenzufriedenheit/-loyalität.
Aus der globalen Sicht ist Qualität, neben einer Vielzahl von volkswirtschaftlichen Faktoren, auch ein wichtiger Aspekt. Zum Beispiel beeinflusst der Wirkungsgrad eines Kfz-Motors den Kraftstoffverbrauch und damit den Verbrauch der endlichen Ressource Rohöl. Seine Abgase wirken sich auf die Umwelt und nicht zuletzt auf das Klima aus. Andererseits steigert das Kraftfahrzeug unsere Mobilität sowie Verfügbarkeit von Erzeugnissen und beeinflusst damit die Lebensqualität. Bedenkt man, welche Auswirkungen das Versagen der Sicherheitseinrichtungen der Kernkraftwerke Tschernobyl und Fukushima hatte, wird schnell die globale Bedeutung der Qualität ersichtlich.
Bild 1.21Qualität als globaler Einflussfaktor
So können die in Bild 1.21 aufgeführten globalen Sichtweisen als globale Ziele des Qualitäts- und Umweltmanagements betrachtet werden. Sie stehen zwar nicht im Vordergrund der Unternehmensaktivitäten, aber sie werden indirekt aufgrund von Gesetzen und Marktforderungen verfolgt.
Lernerfolg
Zur Prüfung des Lernfortschritts beantworten Sie folgende Fragen:
Fragen zum Kapitel 1:
1. Welchen Forderungen folgt Qualität aufgrund der Globalisierung?
2. Welche qualitätsbezogene Strategie verfolgen Unternehmen, die langfristig Verbesserungen der Unternehmensergebnisse aufweisen?
3. Welche Unternehmen sind vom globalen Wandel betroffen?
4. Nennen Sie die drei Erfolgsfaktoren, die jede Unternehmensstrategie betreffen.
5. Welche Art der Qualität fordert der Kunde?
6. Welches Hauptziel verfolgt TQM?
7. Nennen Sie die Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg.
8. Welche Rahmenbedingungen sind für die Erzeugung von Qualität unerlässlich?
9. Nennen Sie einige Beispiele von Nichtqualität und ihre Auswirkungen.
10. Welcher Ansatz wurde bei der Industrialisierung der Gesellschaft verfolgt?
11. Welche Folge hatte der Ansatz von Taylor für die Qualität?
12. Erläutern Sie den gesellschaftlichen Wandel der letzten 50 Jahre in den Industrieländern.
13. Nennen Sie die Merkmale eines gesättigten und eines ungesättigten Marktes und erläutern Sie diese.
14. Wie hängt die Qualität mit den Merkmalen des ungesättigten und mit denen des gesättigten Marktes zusammen?
15. Warum reicht die Kontrolle als Qualitätsstrategie nicht aus?
16. Welche Gruppen haben qualitätsrelevante Interessen? Nennen Sie einige Beispiele.
17. Lohnt sich eine hohe Produktqualität? Wenn ja, aus welchen Gründen?
18. Nennen Sie einige kurz-, mittel- und langfristige Auswirkungen von Qualität auf die wichtigsten Unternehmensziele.
19. Welche globalen Auswirkungen verzeichnet Qualität?
Lernziele
Was bedeutet Qualität? Kann man sie genau definieren? Wie entsteht Qualität und über welche Eigenschaften verfügt sie? Das sind zentrale Fragen, die erst geklärt werden müssen, bevor man sich Gedanken macht, wie man Qualität verbessern bzw. gezielt erzeugen kann.
Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass jeder Verbraucher bzw. Anwender eigene Vorstellungen von Qualität hat. Wie entstehen aber Forderungen an Qualität, damit sie eindeutig und umfassend sind? Wie kann ein Hersteller die nicht immer direkt eindeutigen Aussagen wie z. B. haltbar, sicher, bequem usw. verwerten und in Produkteigenschaften umsetzen?
Nach der Beantwortung dieser Fragen steht man vor der Aufgabe, das Qualitätsniveau entsprechend den gestellten Forderungen zu erreichen. Um geeignete Maßnahmen treffen zu können, müssen erst Einflussfaktoren von Qualität und ihre Rahmenbedingungen erfasst werden. Hierzu gehört die Fähigkeit der Produktionsmittel, des Materials und der Organisation, die an sie gestellten Qualitätsforderungen zu erfüllen. Die besten Produktionsbedingungen reichen aber nicht aus, wenn der Mensch als Fach- und Führungskraft, als Ausführender und Entscheider nicht über die benötigte Kompetenz und Motivation verfügt.
Wegen der großen Vielfalt der Einflussfaktoren muss ein Ordnungssystem gefunden werden, das eine systematische Klassifizierung der Einflussfaktoren erlaubt und eine Visualisierung ihrer Zusammenhänge erleichtert.
Kann man Qualität messen? Das ist eine wichtige Frage, ohne deren Beantwortung ein quantitativer Vergleich der vorgegebenen Ziele mit den erreichten Ergebnissen nicht möglich wäre.
Den Begriff Qualität findet man im Zusammenhang mit einer Fülle von Aussagen wie Qualitätsschokolade, Qualität der Lehre, Qualitätsleistungen usw. Was bedeutet aber Qualität? Vereinfacht könnte man sagen „Qualität ist …, wenn alles stimmt“. Diese Aussage ist aber so allgemein und subjektiv, dass sie doch einer genauen Spezifizierung bedarf.
2.1Umfassendes Verständnis der QualitätDas Verständnis und damit auch die Definition der Qualität spiegelt sich in der gesellschaftlichen Entwicklung wider (siehe Kapitel 1.4.1). In der Versorgungsphase (ungesättigter Markt) spielt die Qualität eine untergeordnete Rolle. Wichtig ist nur die Beschaffenheit des Produktes. In der Wachstumsphase steht das Image der Produkte im Vordergrund. Erst in der Qualitätsphase entwickelt sich das Qualitätsverständnis stetig. Diese Entwicklung wird anhand der zeitlichen Änderung des genormten Qualitätsbegriffs deutlich.
Bild 2.1Qualitätsdefinition im Zeitverlauf
Genügte es in den Siebzigerjahren, nur die Verwendungsfähigkeit der Ware als Qualität zu betrachten (z. B. Funktionsfähigkeit eines Kraftfahrzeuges), hatte man in den Achtzigerjahren die Definition der Qualität wesentlich weitergezogen (z. B. Sicherheitsaspekte) und die Dienstleistungen (z. B. Servicequalität) mit einbezogen. Mit der zunehmenden Sättigung des Marktes kamen weitere Aspekte hinzu. Um den Kunden an eigene Produkte zu binden, hatte man nicht nur die festgelegten, sondern auch (still) vorausgesetzten Aspekte integriert (z. B. Einhaltung der Liefertermine, kostenloser Kundentransport). Also: Man wollte die Kundenzufriedenheit steigern.
Aktuelle Definitionen der Qualität (Bild 2.1) aus den Jahren 2005 und 2015 beseitigen einige Unsicherheiten in ihrer Auslegung. Sie beziehen sich auf den Grad der Erfüllung von inhärenten („innewohnenden“) Merkmalen von Forderungen. Ein Teil z. B. kann von seiner Beschaffenheit (Länge, Festigkeit, Design, …) alle Forderungen erfüllen, aber es muss auch rechtzeitig zur Weiterverwendung vorliegen. Die Pünktlichkeit der Anlieferung wird erst dann als Qualitätsmerkmal einbezogen, wenn aus der subjektiven Aussage „Pünktlichkeit“ eine messbare Größe wird. Die Pünktlichkeit wird zu einem inhärenten Merkmal, also z. B. mittels einer Festlegung von unterschiedlichen Zeitspannen und einer Punktebewertung. So kann die Qualität eines Produktes aufgrund ihrer harten und weichen Merkmale bewertet werden.
So können bis auf den transzendenten Ansatz, der rein subjektiv ist, die Ansätze der Qualität von Garvin [Gar84] in die Definition nach ISO 9000 einbezogen werden (Tabelle 2.1).
Tabelle 2.1 Ansätze zur Definition der Qualität nach Garvin
Transzendenter Ansatz
Geht von dem Formvollendeten und Absoluten aus, das von jedem Menschen subjektiv gesehen wird. Es entspricht unserem Empfinden.
Produktbezogener Ansatz
Bezieht sich auf rein messbare, klassifizierbare Eigenschaften wie z. B. den Edelmetallanteil in einem Ring, den Reifegrad eines Käses oder die Anzahl der Lackierschichten.
Kundenbezogener Ansatz
Hier stehen die Forderungen des Kunden im Vordergrund. Es handelt sich um die Merkmale der Qualität, die der Kunde wahrnimmt. Zum Beispiel der Kraftstoffverbrauch eines Kraftfahrzeuges.
Wertbezogener Ansatz
Bezieht sich auf das Verhältnis der Kosten bzw. des Preises zum Nutzen. Beispiel: Das 3-Liter-Auto von VW wurde wegen seines hohen Anschaffungspreises kein Markterfolg.
Produktionsbezogener Ansatz
Definiert Sekundärmerkmale, die für die Erfüllung der produkt-, wert-, und kundenbezogenen Merkmale für die Produktentstehung benötigt werden. Zum Beispiel der Rollwiderstand, der sich auf den Kraftstoffverbrauch auswirkt.
In verschiedenen Formen findet man sie inhaltlich in den Forderungen an das Produkt, in den wertbezogenen und produktionsbezogenen Forderungen sowie in den Forderungen der internen bzw. externen Kunden.
Für die praktische Anwendung ist folgende Einteilung sinnvoll:
Produktqualität,
Prozessqualität,
Systemqualität.
Sie erfasst alle im Gebrauch auftretenden Arten von Qualität. Häufig benutzte Begriffe wie z. B. Servicequalität, Dienstleistungsqualität, Materialqualität usw. sind nur spezielle Bestandteile der drei Qualitätsarten. Interne Forderungen aus der Kosten- und der Produktionssicht und die externen Forderungen aus der Kundensicht führen zum umfassenden Verständnis der Qualität.
Bild 2.2Qualitätsdefinition nach Taguchi
Eine andere Sicht der Qualität liefert die Definition der Qualität nach Taguchi (Genichi Taguchi entwickelte eine mathematisch erfassbare Definition der Qualität sowie eine Methode zur statistischen Versuchsplanung). Sie geht davon aus, dass jede Abweichung vom Sollwert als ein Fehler zu bewerten ist, der einen finanziellen Verlust verursacht.
Dieser finanzielle Verlust wird anhand der sogenannten Verlustfunktion (Bild 2.2), dargestellt durch eine Parabel, beschrieben. Das bedeutet, dass sich der Verlust quadratisch mit der Abweichung verändert.
Diese Definition zieht nicht nur die Verluste für den Produzenten bei der Produktion der Produkte mit ein, sondern auch die Verluste für die Gesellschaft. Sie ist wesentlich globaler als die genormte Definition.
Ausgehend von dieser Betrachtung schlägt er eine Änderung [Mon91] der traditionellen Methodik der Produktentwicklung, bei der die Festlegung von Toleranzen im Vordergrund steht, vor.
2.2Eigenschaften der QualitätDie Qualität kann von sich aus nicht definiert werden. Sie kann allerdings aufgrund ihrer Eigenschaften wie folgt beschrieben werden:
Die Qualität ist nichts Absolutes.
Sie bezieht sich auf gegebene Erfordernisse oder auf vorgegebene Forderungen, die jedoch nicht die Qualität darstellen (z. B. Länge).
Qualität bei einem Produkt, wie z. B. Bier, setzt sich aus dessen chemischen Elementen und dem daraus resultierenden, subjektiv bewertbaren Geschmack zusammen. Auch ein Dienstleistungsprozess, z. B. die Verkostung und der Verkauf von Wein, beinhaltet verschiedene Forderungen. Erst die Summe der einzelnen Forderungen ergibt die gewünschte Qualität.
Beispiel
Das Ergebnis einer Blutdruckmessung lautet 120/80 mm Hg. Diese quantitative Feststellung bezieht sich auf die Qualität „Blutdruck“, der in der Maßeinheit mm Hg (Millimeter Quecksilbersäule) angegeben ist. Diese Feststellung beinhaltet den qualitativen Aspekt:
„Blutdruck liegt im Normalbereich“.
Die Qualität ist keine physikalische Größe,
deren Werte messbar sind, da es sich vorwiegend um eine Vielzahl von Merkmalen und Eigenschaften handelt. Allerdings muss es möglich sein, Merkmale, deren Werte qualitativ erfasst wurden, mit den Vorgaben vergleichen zu können.
Die Objekte selbst, z. B. Gegenstände, Vorgänge oder Zustände, wie auch nicht quantifizierbare Merkmale, wie:
Oberflächenrauigkeit einer Welle,
Liefertreue (Zulieferer),
Geschmack (Bier),
Passform (von Schuhen),
Erreichbarkeit (eines Griffes),
Reparaturfreundlichkeit (eines Gerätes),
Aussagefähigkeit (eines Prospektes),
sind keine physikalischen Größen.
Beispiel
Frage: Wie ist die Oberflächenqualität dieses Gegenstandes?
Antwort 1: rau.
Antwort 2: zufriedenstellend.
Die erste Antwort beschränkt sich auf eine reine Beschreibung der Oberflächeneigenschaft, die zweite dagegen bewertet die Eignung des Objektes.
Geht man davon aus, dass keine Definition der zu beobachtenden Merkmale erfolgte, sind beide Antworten zulässig.
Die Qualität ist kein binärer Begriff (ja/nein), sondern weist eine kontinuierliche Struktur auf, z. B.:
Sauberkeit eines Raumes,
Streuung der Maße eines Produktes.
Jede Qualitätseigenschaft eines Produktes oder einer Tätigkeit kann sich meist kontinuierlich auf die Gesamtheit der Qualität zwischen sehr gut und sehr schlecht auswirken, z. B.:
Liefertreue eines Zulieferers auf die Lieferfähigkeit des Endherstellers,
Gebäudereinigung auf die Zufriedenheit der Hotelgäste.
Die Konsequenz, die aufgrund dieser Eigenschaften gezogen werden muss, ist weitreichend. Es müssen unterschiedliche und umfassende Aspekte, die von der Zielsetzung, vom Zeitpunkt und der Interessengruppe abhängig sind, berücksichtigt werden. Die Aspekte sind einem ständigen Wandel unterzogen.
Qualität besitzt Qualitätsmerkmale, mit deren Hilfe sie beschrieben und definiert werden kann. Es handelt sich um Merkmale, die aufgrund von Entscheidungen zielgerichtet festgelegt wurden. Sie sind in zwei Gruppen eingeteilt:
harte Q-Merkmale: In die Gruppe der harten Q-Merkmale gehören physikalische Größen, die messbar sind (z. B. Länge, elektrische Spannung usw.).
weiche Q-Merkmale: Bei den weichen Q-Merkmalen handelt es sich um alle nichtphysikalischen Größen. Dieses Feld ist sehr umfangreich und kaum einzugrenzen. Sie können die äußere Beschaffenheit eines Produktes wie „schön sein“ betreffen, das menschliche Verhalten wie Arbeitsverantwortung oder Aussagen wie Wirtschaftlichkeit beschreiben.
Woher kommen Forderungen an die Qualität?
Die Allgemeinheit stellt an den Produzenten Forderungen, die sich in der Qualitätspolitik des Unternehmens niederschlagen (Bild 2.3).
Gesetzliche Vorschriften, soziale Aspekte, Umwelt- und Klimaschutz sind Rahmenbedingungen, die die Unternehmen in ihren Leistungen (Produkte, Dienstleistungen) und Prozessen beachten müssen. Arbeitszeiten, Sicherheit, Arbeitsbedingungen, Umweltvorschriften, Lärmvorschriften u. a. stellen nur einige Beispiele dar.
Bild 2.3Qualität aus der Sicht der Allgemeinheit
Der Kunde und die Marktgegebenheiten stellen ebenfalls Qualitätsforderungen an die Qualitätspolitik des Unternehmens (Bild 2.4). Das Bestreben der Konkurrenz und die direkten Kundenforderungen stellen einen Zwang dar, dem sich das Unternehmen stellen muss.
Bild 2.4Qualität aus Kundensicht
Die von außerhalbgestellten Forderungen an den Produzenten müssen durch interne Maßnahmen so erfüllt werden, dass das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt (Bild 2.5). Hinzu kommen seine Eigeninteressen, nämlich die Produktionsprozesse so zu beherrschen, dass die Qualitätsaufwendungen in der gewünschten Relation zu dem erwarteten Nutzen stehen. Die Qualität der Leistungen und der Prozesse ist von der Kompetenz des Managements und der Mitarbeiter, von der Qualitätspolitik, von den betrieblichen Strukturen sowie der Qualität der Produktionsmittel abhängig.
Bild 2.5Qualität aus Unternehmenssicht
Eine Möglichkeit, die unterschiedlichen Arten der externen und internen Kundenwünsche (Forderungen) bei der Produktentwicklung berücksichtigen zu können, bietet das Kano-Modell [Kano84].
Es basiert auf der Hypothese: Je höher die Erfüllung der Kundenwünsche, umso größer die Kundenzufriedenheit. Da sich die Erfüllung der einzelnen Merkmale auf die Kundenzufriedenheit unterschiedlich stark auswirkt, wird nach vier Merkmalsklassen unterschieden.
Basismerkmale: Sind grundlegend und selbstverständlich, der Kunde nimmt sie nur unbewusst wahr (implizite Erwartungen).
Leistungsmerkmale: Sind dem Kunden bewusst.
Begeisterungsmerkmale: Sind Nutzen stiftende Merkmale, mit denen der Kunde nicht rechnet.
Unerhebliche Merkmale: Sind für den Kunden ohne Belang.
Der Einfluss der Merkmalsklassen auf die Kundenzufriedenheit ist im Bild 2.6 dargestellt.
Bild 2.6Kano-Modell
Wo entsteht Qualität?
Die Qualität wird von allen Tätigkeiten im Unternehmen geprägt. Die Elemente, die Qualität beeinflussen, wurden von Prof. Masing zu einem Qualitätskreis zusammengeführt (Bild 2.7). Bei genauerer Betrachtung stellt man fest, dass die Qualität durch alle Elemente der Betriebsstruktur beeinflusst wird. Es handelt sich um eine bewusst erzeugte Qualität (z. B. im Servicebereich: Schulung der Mitarbeiter).
Die Einzelmaßnahmen bilden eine geschlossene Folge, weil die in den einzelnen Phasen des Qualitätskreises gewonnenen Ergebnisse voneinander abhängen.
Der tatsächliche Qualitätskreis eines Produktes muss für jeden neuen Fall neu entworfen werden. Der Qualitätskreis hängt von dem Kreis der Auftragsabwicklung ab (innerer Kreis).
Zusammengefasst kann Folgendes festgehalten werden. Qualität wird in jedem Bereich eines Unternehmens beeinflusst bzw. erzeugt. Deswegen müssen alle Bereiche in die qualitätsbezogenen Anstrengungen einbezogen werden.
Bild 2.7Qualitätskreis
Wie kann Qualität gezielt erzeugt werden?
Die Forderungen an die Qualität, die Beherrschung ihrer Einflussfaktoren und die Erzeugung der Qualität bedürfen einer systematischen Vorgehensweise, des Qualitätsmanagements (QM). Das Qualitätsmanagement führt alle Aktivitäten zur Erreichung der von der Geschäftsleitung vorgegebenen Ziele durch. Um die komplexen Aufgaben des Qualitätsmanagements umsetzen zu können, bedarf es einer Organisationseinheit, eines Qualitätsmanagementsystems (QMS).
2.3Einflussfaktoren der QualitätJeder von uns hat im täglichen Leben Erfahrungen mit verschiedenen Ausprägungen der Qualität gesammelt. Das fängt bei alltäglichen Dingen wie z. B. einer Fahrt mit dem ICE an. Ein angenehmes Ambiente, bequeme Sitze, kaum wahrnehmbares Fahrgeräusch lassen uns zufrieden die Fahrt genießen. Auch der Kaffee, gereicht vom freundlichen Personal, trägt zu unserer Zufriedenheit bei. Der Zug hat Verspätung, und der Anschlusszug wartet nicht. Verärgert warten wir auf den nächsten Zug und stufen die Qualität der DB-Leistung als schlecht ein (Bild 2.8).
Bild 2.8Aspekte einer Zugverspätung
Bei der Beurteilung hatten wir zuerst die Eigenschaften des Zuges (Maschine) und des Personals (Mensch) wahrgenommen. Anschließend kam ein organisatorischer Aspekt (Methode) in Form der zu kurzen Wartezeit des Anschlusszuges hinzu. Die vorerst positive Beurteilung wurde nur durch einen einzigen Faktor zunichtegemacht. Das Ziel, die Reise zu einem bestimmten Zeitpunkt zu beenden, wurde nicht erfüllt. Dieses einfache Beispiel führt zu folgenden Aussagen:
Qualität ist von mehreren Einflussfaktoren abhängig. Sie sind allgemein unter dem Stichwort 7 M zusammengefasst.
Alle Einflussfaktoren müssen gleichzeitig und voneinander unabhängig den Forderungen entsprechen.
Die Nichterfüllung eines einzigen Faktors kann zu einer nicht ausreichenden Qualität führen.
Sie stellen konkrete Forderungen an die Qualität und ermöglichen, mithilfe der Klassifizierung der Einflussfaktoren, ihren Einfluss zu analysieren.
Die in Bild 2.9 dargestellten sieben Faktoren beeinflussen nicht nur das tägliche Leben, sondern sie stellen auch die Ausgangsbasis für die Festlegung und gezielte Beeinflussung (Lenkung) der Qualitätsmerkmale im Industrie- und Dienstleistungsbereich dar.
Bild 2.9Qualität und ihre sieben Einflussfaktoren (7 M)
Der Einfluss der sieben Faktoren ist vielschichtig und muss bei jeder Aufgabe speziell untersucht werden. Sie können mithilfe der in den Kapiteln 6 und 7 aufgeführten Qualitätswerkzeuge analysiert werden. Folgende Ausführungen geben einen Überblick über die 7 M.
2.3.1MenschÜber die Bedeutung des Menschen für die Qualität und für den Unternehmenserfolg ist man sich weitestgehend einig. Erfahrungen aus dem betrieblichen Alltag sowie zahlreiche Untersuchungen [ILOI97] zeigen, dass ohne das notwendige Engagement der Mitarbeiter, die vom Unternehmen angestrebten Ziele überhaupt nicht bzw. nicht mit der erwarteten Effizienz erreicht werden können. Trotzdem bleibt dieser Aspekt in der Praxis weitgehend unberücksichtigt.
Vonseiten der Wirtschaft wird beispielsweise kontinuierlich aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit versucht, die Stückkosten zu senken. Wie eine Studie [PrCo19] aufzeigt, könnte dies durch eine bessere Nutzung des vorhandenen Arbeitspotenzials der Mitarbeiter erzielt werden.
Die bei mittelständischen Unternehmen durchgeführte Studie bestätigt die zuvor getroffene Aussage. Von 220 Arbeitstagen gehen mehr als 20 % als Blindleistung verloren. Mangelnde Planung, unzureichendes Management und Kommunikation sowie mangelnde Arbeitsmoral stehen als mitarbeiterbedingte Ursachen für Produktivitätsverluste im Vordergrund (Bild 2.10).
Bild 2.10
