Gruppen souverän leiten E-Book

Karin de Galan

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2016

Beschreibung

Ein Training, das so zäh wie Sirup verläuft, ein Teilnehmer, der mit ständigen Zwischenfragen nervt, ungerechtfertigte Kritik auf einem Evaluationsbogen oder unerwartet heftige Emotionen in einer Gruppe: Auch Trainer, die ihr Fach exzellent beherrschen und äußerst professionell arbeiten, können in derart schwierige Situationen geraten. Etwas oder jemand bringt einen aus dem Gleichgewicht, man gerät ins Stolpern und weiß nicht mehr weiter. Meistens liegt es nicht an den fachlichen Fertigkeiten, sondern an einem selbst: Man fühlt sich innerlich angegriffen und reagiert in einer unerwarteten Situation nicht professionell und souverän. Anhand von fünf bekannten Konzepten aus der Psychologie, nämlich der Kampf-, Flucht- und Erstarrungsreaktion, der Transaktionsanalyse, der Rational-Emotiven Therapie, der Übertragung und der kognitiven Dissonanz, beleuchtet die Autorin schwierige Situationen in Trainings. Verständliche Erklärungen, praktische Tipps und zahlreiche anschauliche Beispiele zeigen Trainern Wege auf, wie sie Stolpersteine erkennen, mit herausfordernden Situationen umgehen und wieder in ihre professionelle Trainerrolle zurückfinden können.

Leseprobe

Karin de Galan

Gruppen souverän leiten

Wie Trainer Stolpersteine erkennen und mit schwierigen Situationen umgehen können

aus dem Niederländischen übersetzt von

Waltraud Heitzer-Gores

Titel der Originalausgabe:

Karin de Galan (m.m.v. Gonnie Kügel): Goed voor de Groep. Hét eerste zelfhulpboek voor trainers

Erste Auflage 2013 © Karin de Galan / Thema, Uitgeverij van Schouten & Nelissen, Zaltbommel

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Illustrationen: Maaike Blom

Satz: Mediengestaltung Meike Cichos, Göttingen

Format: EPUB

1. Auflage 2016

© 2016 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-2678-5; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-2678-6)

ISBN 978-3-8017-2678-2

http://doi.org/10.1026/02678-000

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Inhaltsverzeichnis

1 Bestens gerüstet vor der Gruppe und für die Gruppe – oder doch nicht?

2 Zurechtkommen mit dem Stress des Jobs: Kampf, Flucht, Erstarren

2.1 Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion: die automatische Verteidigung

2.2 Wie sieht Ihr Verteidigungsmechanismus aus?

2.3 Zurück in Ihre Trainerrolle

2.4 Teilnehmer in der Verteidigung

Erstarrung

2.5 Teilnehmer aus dem Stress holen

2.6 Die eigene Sicherheit im Blick

Verhalten

3 Die Gruppe bekommen, die man verdient: Transaktionsanalyse

3.1 Transaktionsanalyse: Eltern, Erwachsener, Kind

3.2 Ich-Zustände erkennen

Das Erwachsenen-Ich: objektiv, neutral, Fakten auf dem Tisch

3.3 Gut laufende Gespräche: Komplementäre Transaktionen

3.4 Unbehagliches Gefühl: Gekreuzte Transaktionen

3.5 Entdecken Sie den Unterschied zwischen Ihrer Absicht und Ihrem Verhalten

3.6 Festgefahrene Muster: Man bekommt die Gruppe, die man verdient

3.7 Leichtgängig im Training: Ich-Zustände variieren

4 Der unangenehmste Teilnehmer in der Gruppe: Rational-Emotive Therapie

4.1 Der Teufelskreis

4.2 Rational-Emotive Therapie (RET)

4.3 Hinderliche Gedanken: fünf Denkmuster

4.4 Management der Interpretationen: Positive Zuschreibung

4.5 Bewertungen managen: Vom Müssen zum Dürfen

4.6 Wie können Sie Ihre Gedanken ändern?

5 Sich nicht verwickeln lassen: Übertragung und Gegenübertragung

5.1 Übertragung: Aus 10 Prozent werden 100 Prozent

5.2 Übertragungen behindern den Lernprozess

5.3 Sich verwickeln lassen: Die Gegenübertragung

5.4 Wie Gegenübertragung den Trainer bei der Arbeit behindert

5.5 Wie lässt sich Gegenübertragung verhindern?

1. Ich kümmere mich um mich selbst, das ist nicht Aufgabe der Teilnehmer

2.  Sich der eigenen Schwächen bewusst sein

3. Lassen Sie sich nicht verwickeln: Schenken Sie allen Anwesenden gleich viel Aufmerksamkeit

5.6 Der Umgang mit Irritation und übertriebener Bewunderung

1. Vervollständigen Sie das Bild: Machen Sie Ihr eigenes Ding

2. Interpretation erfragen: Was geht im Kopf vor?

3. Nicht über, sondern miteinander lachen

5.7 Der Umgang mit heftigen Emotionen und mit Vorwürfen

6 Aus Fehlern lernen: Kognitive Dissonanz

6.1 Selbstrechtfertigung als erste Reaktion

6.2 Von der Selbstrechtfertigung zur Selbstbeschuldigung: „Ich habe alles falsch gemacht!“

6.3 Aus Fehlern lernen, aber wie?

1. Identifizieren Sie den ersten Moment, an dem etwas schiefgeht

2. und 3. Was machen Sie und mit welcher Wirkung?

4. und 5. Was wollen Sie erreichen und was können Sie anders machen?

6.4 Offen für Signale und Zeichen sein: Selbstrechtfertigung vorbeugen

1. Hilfreiche Überzeugung: „Ich darf lernen“

2. Achten Sie auf Ihre Gefühle und auf typische Formulierungen

3. Kritik seitens der Teilnehmer begrüßen

4. Stellen Sie sicher, dass Sie regelmäßig Feedback von Kollegen bekommen

6.5 Vom Leiden zum Lernen: Vom Umgang mit Selbstbeschuldigung

6.6 „Das liegt aber nicht an mir!“ – Helfen Sie Ihrem Kollegen aus der Selbstrechtfertigung heraus

6.7 „Ich bin ein lausiger Trainer“ – Helfen Sie einem Kollegen aus der Selbstbeschuldigung heraus

1. Geben Sie den Gefühlen Raum

2. Suchen Sie den Gegenpol

3. Helfen Sie bei der Feststellung der Tatsachen

6.8 Aus Fehlern lernen

7 Ein spannendes Gespräch: Einen Teilnehmer wegen seines Verhaltens ansprechen

7.1 Erklären Sie niemanden zum schwarzen Schaf

7.2 Ansprechen in sechs Schritten

1. Vorneweg

2. Geben Sie Feedback

3. Bitten Sie um eine Reaktion

4. Fassen Sie zusammen: Absicht – Verhalten – Wirkung – STILLE

5. Welche Alternativen gibt es?

6. Nachbereitung

7.3 Wie kann es schiefgehen?

7.4 Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion

7.5 Die Transaktionsanalyse

1. Vorneweg

2. Geben Sie Feedback: Sprechen Sie das Verhalten des Teilnehmers und die Wirkung, die es auf Sie hat, an

3. Bitten Sie um eine Reaktion

4. Fassen Sie zusammen: „Also Sie machen … weil … und das wirkt auf mich ….“

5. Welche Alternativen gibt es?

6. Nachbereitung

7.6 Rational-Emotive Therapie (RET)

7.7 Übertragung

7.8 Kognitive Dissonanz

7.9 Üben, üben, üben

Anhang 1

1. Denkmuster sind keine Persönlichkeitstypen

2. Die Rational-Emotive Therapie (RET) geht von der Kraft der Gedanken aus

3. „Wenn Sie diesen Anhang gelesen haben, werden Sie nie wieder Probleme haben mit …“

Der Perfektionist

A-B-C

Von B nach D

E Der Umgang mit Ihren Gefühlen

E Verhaltensänderung

Niedrige Frustrationstoleranz

A-B-C

Von B nach D

E Der Umgang mit Ihren Gefühlen

E Verhaltensänderung

Der Liebesjunkie

A-B-C

Von B nach D

E Der Umgang mit Ihren Gefühlen

E Verhaltensänderung

Der Moralist

A-B-C

Von B nach D

E Der Umgang mit Ihren Gefühlen

E Verhaltensänderung

Der Katastrophendenker

A-B-C

Von B nach D

E Der Umgang mit Ihren Gefühlen

E Verhaltensänderung

Anhang 2

Literatur zu ausgewählten Themen

Kampf-, Flucht- Erstarrungsreaktion

Transaktionsanalyse

Rational-Emotive Therapie (RET)

Übertragung und Gegenübertragung

Kognitive Dissonanz

Die Autorin des Buches

|7|1 Bestens gerüstet vor der Gruppe und für die Gruppe – oder doch nicht?

Wie ist das möglich? Nun bin ich schon so lange als Trainerin tätig und trotzdem kommt es immer wieder vor, dass ich bei der Arbeit gestresst bin. Ein Training, das zäh verläuft, ungerechtfertigte Kritik auf einem Evaluationsbogen, unerwartet heftige Emotionen in einer Gruppe – das sind alles Dinge, die mich auch jetzt noch aus dem Tritt bringen können.

Das hatte ich so nicht erwartet, als ich vor mehr als zwanzig Jahren mit dem Trainerberuf anfing. Dass ich als Neuling die Trainings oft aufregend fand, schien mir normal, aber ich ging davon aus, dass sich das mit zunehmender Erfahrung ändern würde. Irgendwann, so dachte ich, würde ich das Fach so gut beherrschen, dass ich immer gelassen bleiben würde. Ich sah mich als die weise Trainerin, die auf alles eine Antwort weiß. Und sollte das einmal nicht der Fall sein, so dachte ich, würde ich erwachsen genug sein, dies zu erkennen und ruhig zu bleiben.

Und, so viel Ehrlichkeit muss sein: Meistens geht es ja gut. Aber eben nicht immer. Aus Gesprächen mit Kollegen weiß ich, dass ich nicht die einzige bin, die manchmal strauchelt. Auch bei den Kollegen laufen die Trainings in der Regel reibungslos, aber auch sie werden manchmal von irgendetwas, das in der Gruppe läuft, völlig aus dem Konzept gebracht. Egal, wie lange man schon im Geschäft ist, der Trainerberuf bleibt offenbar immer spannend und ab und zu stolpert man. Woran liegt das?

Rolle und Person

Beispiele:

Ein Kollege ärgert sich über seine passive Gruppe: „Warum muss ich den Leuten alles vorkauen, sie können doch auch selbst aktiv werden!“ Als ich mir dann seine Geschichte anhöre, finde ich die Reaktion der Gruppe durchaus legitim und mir fallen vom Fachlichen her sofort drei Dinge ein, die er tun könnte.

Ich muss ein Training vorbereiten und stecke fest: Es gibt so vieles, was ich tun könnte, und ich ändere immer wieder meine Meinung. Ich komme allein auf keinen grünen Zweig. Als ich dann eine Kollegin anrufe, ist in einer Viertelstunde klar, was ich tun muss. Ich verstehe nicht, dass ich das nicht allein hingekriegt habe.

|8|Wenn ich Kollegen bitte, sich eine Situation anzusehen, in der ich unsicher bin, was zu tun ist, fällt es den meisten leicht, Rat zu geben. Umgekehrt habe auch ich meistens keine Schwierigkeiten mit Situationen, die anderen Probleme bereiten. Durch unsere Professionalität finden wir den richtigen Weg. Aber anscheinend gelingt uns das nicht immer, wenn es um uns selbst geht. Es passiert dann etwas in unserem Kopf, wodurch der Zugang zu unserem professionellen Wissen und unseren Kompetenzen abgeschnitten scheint. Was ist da los?

Um der Sache auf den Grund zu gehen, unterscheide ich in diesem Buch zwischen „Rolle“ und „Person“. Unter „Rolle“ verstehe ich alle Überzeugungen, Qualitäten und Fähigkeiten, die wir als Trainer bewusst und effektiv einsetzen. Mit „Person“ meine ich diejenige Person, die wir privat sind. Dazu gehören auch die Erfahrungen, Überzeugungen, Gewohnheiten, die wir zwar zu Hause zeigen, aber nicht im Training, weil sie für den Lernprozess nicht relevant oder hilfreich sind.

Für die Teilnehmer ist die Unterscheidung zwischen Rolle und Person des Trainers1 oft nicht sichtbar: In ihren Augen ist man der Trainer. Aber ein Trainer weiß selbst sehr gut, dass er manche Aspekte seiner Persönlichkeit in einem Training nicht zeigt. Sollte er einmal – in Wirklichkeit – schlecht gelaunt sein, wird er im Training die gute Laune „anstellen“. Das ist nicht dasselbe wie etwas vorspielen oder Theater spielen, sondern es bedeutet, dass er die Seiten seiner Persönlichkeit, die für das Training funktional sind, aufruft. Der Trainer ist authentisch, aber eben selektiv authentisch.

Bestens gerüstet vor der Gruppe: eins mit der Rolle sein

Wenn es gut läuft im Training, fühlt man sich in seiner Rolle wohl. Man hat Zugang zu seinen eigenen Ressourcen und kann auch bestimmte Dinge abschirmen. Stellen Sie sich vor, Sie haben vereinbart, dass die Teilnehmer eine Aufgabe erledigen und drei Viertel haben nichts gemacht. Als Person könnten Sie sich ganz schön darüber ärgern, wenn andere ihre Zusagen nicht einhalten. Aber als Trainer zeigen Sie professionelle Empathie und Verständnis, Sie klären, was los ist, und treffen vermutlich neue Absprachen. Sie fühlen sich nicht persönlich angegriffen oder verletzt, denn diese Art von kleinen Hürden gehört nun einmal dazu. Ihre Reaktion ist eine bewusst gewählte Intervention: Sie wissen, was Sie tun und können das auf Nachfrage erklären.

|9|Nicht gut gerüstet vor der Gruppe: Sie nehmen Dinge persönlich

Manchmal gelingt es nicht, professionell zu reagieren. Dann übernimmt die (Privat-)Person. Sie reagieren nicht bewusst und professionell, sondern instinktiv: Sie ärgern sich wirklich über die Teilnehmer, wenn diese Absprachen nicht nachkommen, oder Sie fühlen sich, als wären Sie als Trainer gescheitert. Wodurch das kommt, ist von Person zu Person verschieden: So können Situationen, die Sie erbärmlich finden, mich kalt lassen und umgekehrt. Wenn man aber so berührt wird, reagiert man als Person und nicht mehr als professioneller Trainer.

Abbildung 1: Professionelle Reaktion

Abbildung 2: Instinktive Reaktion

|10|Fünf Spiegel für Ihre blinden Flecken

Dass man als Trainer ab und zu die professionelle Rolle verlässt, ist unvermeidlich. Wir sind schließlich mit unserer ganzen Person bei der Arbeit und so kann es vorkommen, dass man sich von bestimmten Dingen persönlich angesprochen fühlt. Das Problematische ist, dass man es in dem Moment, in dem es passiert, oft gar nicht merkt. Gerade weil die Reaktion eine persönliche ist, finden wir sie völlig selbstverständlich. Natürlich ärgern Sie sich! Es ist doch lächerlich, dass die beteiligten Personen sich nicht an Absprachen halten! Bei anderen Menschen sehen wir oft haarscharf, wie sie sich selbst im Weg stehen, aber bei uns selbst ist das schwieriger.

Mit diesem Buch möchte ich Ihnen helfen, solche blinden Flecken aufzuspüren und besser mit ihnen umzugehen. Dafür habe ich fünf bekannte Modelle aus der Psychologie auf schwierige Trainingssituationen übertragen. Der entscheidende Grund, warum ich gerade diese Modelle gewählt habe, ist der, dass ich mich davon überzeugen konnte, dass sie funktionieren. Sie helfen uns zu verstehen, was in schwierigen Situationen passiert, und geben praktische Tipps, wie man wieder in seine Rolle zurückfinden kann. Außerdem ergänzen sich diese Modelle; jedes Modell betrachtet schwierige Situationen aus einer anderen Perspektive.

Die fünf Modelle, die Ihnen im weiteren Verlauf des Buches immer wieder begegnen werden, möchte ich hier zunächst in Kürze vorstellen:

Kampf, Flucht, Erstarrung

Gruppen sind immer stärker als ein einzelner Trainer und schon allein deshalb ist Ihre Arbeit als Trainer immer spannend. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie sich dann und wann angegriffen fühlen und in die Verteidigung, in eine Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion gehen, ist deshalb hoch. Wir werden uns damit beschäftigen, wie Sie diese Mechanismen erkennen und sie überwinden können. Und wir werden uns mit dem Stress und der Stressreaktion des Teilnehmers beschäftigen. Wie erkennen Sie bei ihm eine Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion und was können Sie tun, um ihm wieder herauszuhelfen? Abschließend lesen Sie, wie Sie – solange das Training andauert – sich Ihr Gefühl von Sicherheit erarbeiten und bewahren können.

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Abbildung 3: Modell der Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion

Transaktionsanalyse

Eine wichtige Ursache für die Unsicherheit der Trainer ist, dass sie die Reaktionen der Teilnehmer manchmal nicht verstehen. „Warum ist jetzt plötzlich jeder still?“, „Was ist der Grund dafür, dass sie so übermütig werden?“, „Wie ist es zu erklären, dass sie so schlecht vorbereitet sind, obwohl ich das doch deutlich mit ihnen vereinbart habe?“ Anhand der Ich-Zustände der Transaktionsanalyse können Sie erkennen, wie Sie selbst – unbewusst – solche unerwarteten Reaktionen auslösen können. Wird bei den Ich-Zuständen bewusst variiert, lassen sich unerwartete Reaktionen größtenteils vermeiden und Sie bekommen die Gruppe, die Sie haben wollen.

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Rolle und Person nach dem Modell der Transaktionsanalyse

|12|RET

Manchmal schießt man mit den eigenen Reaktionen übers Ziel hinaus. Das erkennt man, wenn man seine Reaktion mit der eines Kollegen vergleicht. Sie werden beispielsweise richtig zornig wegen einer Kritik, die Ihr Kollege als durchaus angemessen betrachtet. Oder Sie fühlen sich von der Gruppe zurückgewiesen, während Ihr Kollege sich keine Gedanken darüber macht. Kurz gesagt: Sie interpretieren die Situation völlig anders und reagieren deshalb zu heftig. Mithilfe der Rational Emotiven Therapie (RET) kann man Einsichten in die dahinter liegenden dysfunktionalen Denkmuster gewinnen und sich ein Handwerkszeug aneignen, das dabei hilft, weniger extrem zu reagieren.

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Rolle und Person nach dem Modell der RET

Übertragung

Manchmal reagieren Teilnehmer recht heftig. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie das erschreckt und aus dem Konzept bringt, ist groß. Ich werde erkunden, welche Mechanismen sich dahinter verbergen und wie Sie sich von diesen Mechanismen fernhalten können. Dafür nutze ich die Theorie der „Übertragung“ und „Gegenübertragung“. Sie erfahren, wie Übertragung und Gegenübertragung funktionieren, und warum es sich dabei um ein Problem handelt. Anschließend beschreibe ich, was Sie als Trainer tun können, um die Teilnehmer rechtzeitig aus der Bewunderung oder Irritation herauszuholen, und wie Sie mit Eskalation umgehen können.

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Abbildung 6: Modell der Übertragung und Gegenübertragung

Kognitive Dissonanz

Damit Sie als Trainer wachsen können, ist es unerlässlich, dass Sie sich erlauben, Fehler zu machen und aus den Fehlern zu lernen. Das ist Teil Ihrer Rolle, aber in der Praxis nicht immer einfach. Fehler zu machen ist oft eine schmerzhafte Erfahrung und es ist deshalb keine kleine Aufgabe, das Geschehene zu analysieren und zu erarbeiten, wie man es besser machen kann. Mithilfe der Theorie der kognitiven Dissonanz entdecken Sie, dass es völlig normal ist, Fehler zu leugnen oder wegen gemachter Fehler niedergeschlagen zu sein. Sie lesen, was Sie tun können, um Fehlern mit mehr Leichtigkeit zu begegnen, und wie diese Lektionen auch dahingehend genutzten werden können, dass Ihre Teilnehmer besser lernen.

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Rolle und Person nach dem Modell der Kognitiven Dissonanz

|14|Zusammenführung der Erkenntnisse: einen Teilnehmer ansprechen

Die Gründe, warum jemand aus seiner professionellen Rolle herausfällt, unterscheiden sich von Person zu Person. Es gibt aber eine Situation, die so gut wie jeder Trainer heikel findet, nämlich wenn man einem Teilnehmer unter vier Augen Feedback zu seinem Verhalten in der Gruppe geben muss. Jemand kommt zum Beispiel immer zu spät, gibt nur kritisches Feedback oder redet viel zu ausführlich. Wie kann man so jemanden in seinem Verhalten beeinflussen? Ein solches Gespräch gehört zu Ihren Aufgaben als Trainer, ist aber heikel: Wenn es nicht gut geführt wird, kann es eskalieren. Deshalb ist es wichtig, dass Sie gut in Ihrer Rolle bleiben und sich nicht von den Reaktionen des Teilnehmers oder den eigenen Ängsten und Überzeugungen aus dem Gleichgewicht bringen lassen. Als erstes beschreibe ich, wie Sie im Idealfall an ein solches Gespräch herangehen. Welche Fallstricke sind von Ihrer Seite aus zu erwarten und welche manchmal auch seitens des Teilnehmers? Und wie können Sie sich dagegen wappnen?

Bestens gerüstet vor der Gruppe

Training wird immer ein spannender Bereich bleiben: Gruppen sind unvorhersehbar und Ergebnisse in der Vergangenheit sind keine Garantie für die Zukunft. Aber das macht unser Fachgebiet ja gerade so faszinierend. Ich hoffe, dass Sie mithilfe dieses Buches künftig ein wenig früher erkennen können, wann Sie sich nicht mehr richtig vor Ihrer Gruppe wohlfühlen und Handwerkszeug brauchen, um zurück in Ihre Rolle zu finden. Damit Sie anschließend wieder souverän und kompetent vor der Gruppe stehen. Denn das ist nicht nur für Sie angenehm, sondern wichtig für die gesamte Gruppe.

Danksagung

Ich lerne viel über das Trainerdasein, indem ich mich mit anderen austausche, indem ich übe und indem ich darüber schreibe. Als ich anfing, über dieses Buch nachzudenken, habe ich eine Mitstreiterin gesucht und gefunden: Gonnie Kügel. Im Herbst 2010 machten wir uns an die Arbeit: Fallbeispiele besprechen, Modelle austauschen, schwierige Situationen zu Ende spielen und konkrete Tipps erarbeiten. Anschließend war es an der Zeit, unsere Ideen in der Praxis zu überprüfen. Wir haben gemeinsam zwei Trainings von jeweils vier Tagen gehalten. Das erste mit einem mehr oder weniger geplanten Programm, das zweite als eine Art freie Supervision. Im Laufe des Prozesses merkten wir, was funktionierte |15|und was nicht, und so nahmen die Fallbeispiele und die Checklisten weiter Form an. All diese Erfahrungen und Experimente liegen diesem Buch zugrunde.

Für das Kapitel über die Übertragung habe ich Riekje Boswijk-Hummel sehr viel zu verdanken. Ihr Buch Liefde in wonderland (De Toorts, 1997) hat mir die Augen geöffnet und das Training zur Übertragung, das ich bei ihr absolviert habe, hat mir noch viele Einsichten in die Funktionsweise der Übertragung und Gegenübertragung gebracht.

Roderik Bender und Alice Zandbergen, beide geschätzte Kollegen und die RET-Experten schlechthin in den Niederlanden, haben mich im Lauf der Jahre oft „geRETet“ und mich für diese Methode begeistert. Roderik danke ich auch für seine Ergänzungen im Kapitel über RET.

Chris Tils danke ich für seinen zugespitzten Kommentar. Es ist ein Geschenk für jeden Autor, mit jemandem zu tun zu haben, der genau spürt, wo der Schuh drückt und der es offen ausspricht.

Danken möchte ich auch meinen Kolleginnen und Kollegen Marleen de Bruijn, Marike van Gemert und Remko van der Drift für ihre Ermutigungen und Ergänzungen und so manchen Punkt auf dem i.

Am allermeisten danke ich den Teilnehmern an den Trainingssitzungen, die voller Vertrauen ihre schwierigen Szenarien geteilt haben und bereit waren, zu lernen. Sie alle sind ein Beispiel für das, was ich in Kapitel 6 skizziert habe: Wie kann man sich mit seinem eigenen Verhalten konfrontieren und daraus lernen? Zur Wahrung der Anonymität der Fallbeispiele nenne ich Sie hier nicht mit Ihrem Vor- und Nachnamen, was aber meine Dankbarkeit Ihnen gegenüber keineswegs schmälert.

1

In diesem Buch ist oft von (dem) „Trainer“ und (den) „Trainern“ die Rede. Selbstverständlich meint diese Berufsbezeichnung auch weibliche Personen. Beim Lesen ist die konsequente doppelte Benennung (die Trainerin bzw. der Trainer/Trainerinnen und Trainer) allerdings auf Dauer irritierend, deshalb wurde hier darauf verzichtet. Dasselbe gilt für Teilnehmerinnen und Teilnehmer, Kolleginnen und Kollegen.

|17|2 Zurechtkommen mit dem Stress des Jobs: Kampf, Flucht, Erstarren

Die meisten Trainer kennen das: Im Traum erscheint einem eine Gruppe, die nicht zuhören will, eine Situation, in der man nach Worten ringt oder ein Moment, in dem man von allen ausgelacht wird. In einem solchen Traineralptraum erinnert uns unser Unterbewusstsein daran, dass Gruppen potenziell bedrohlich sind. Wenn es im Training gut läuft, ist man sich dieser Tatsache nicht immer bewusst, aber Gruppen kann man in ihren Reaktionen nie sicher einschätzen. Außerdem sind – aus Sicht des Trainers – die Teilnehmer in der Mehrzahl. Unvorhergesehene Ereignisse können schon allein deshalb bedrohlich wirken. Eine flapsige Bemerkung oder unerwartete Zwistigkeiten können dann einen uralten Reflex auslösen und der Trainer geht in die Verteidigung, in eine Flucht-, Kampf- oder Erstarrungsreaktion.

Ein Teilnehmer, der sagt, er finde das Training langweilig, eine Gruppe, die geschlossen eine halbe Stunde zu spät aus der Mittagspause zurückkommt, eine Gruppe, die immer wieder gemeinsam erklärt, für sie würde das Gesagte nicht zutreffen: All das ist nicht lebensbedrohlich, aber es sind Momente, die Stress erzeugen. In diesem Stressempfinden reagiert man nicht mehr professionell, sondern mithilfe von Verteidigungsmechanismen: Kampf, Flucht, Erstarren. Der Trainer nimmt den Kampf mit den Teilnehmern auf und will gewinnen. Er versucht, zu gefallen, in der Hoffnung, dass der Angriff abschwächt oder er schaltet auf Autopilot und denkt: „Irgendwann ist es 17.00 Uhr.“

Abbildung 8: Ausgangspunkt – Bedrohung

Um solche Erfahrungen geht es in diesem Kapitel. Es geht nicht darum, möglichst dafür zu sorgen, dass sie nie mehr unter Stress stehen, denn das wäre unrealistisch. Die Verteidigungsmechanismen sind seit Jahrhunderten in unseren Körpern einprogrammiert und der Trainerberuf ist und bleibt eine aufregende Herausforde|18|rung, es gehört also dazu. Was Sie tun können, ist, Ihre eigenen Reaktionen zu kennen und zu entdecken, wie Sie sich selbst aus Ihrer Flucht-, Kampf- oder Erstarrungsreaktion befreien können, um dann wieder professionell zu agieren.

Worum geht es in diesem Kapitel?

Im ersten Abschnitt lesen Sie, wie die Flucht-, Kampf- und Erstarrungsreaktion jeweils funktionieren und – im zweiten Abschnitt – wie Sie die entsprechende Reaktion erkennen können: Was tun Sie und was fühlen Sie bei jeder dieser drei möglichen Reaktionen? Im dritten Abschnitt zeige ich Ihnen Auswege aus der Reaktion, und wie Sie den Weg zurück in Ihre (Trainer-)Rolle finden können. Anschließend lenke ich meinen Blick auf die Teilnehmer: Auch sie können sich angegriffen fühlen und in die Verteidigung gehen. Wie können Sie erkennen, was bei Ihrem Teilnehmer vor sich geht (Abschnitt 4) und was können Sie dafür tun, dass er einen Ausweg findet (Abschnitt 5)? Im letzten Abschnitt lesen Sie, was Sie während eines Trainings strukturell für Ihr Gefühl von Sicherheit tun können, damit Ihr Risiko, sich angegriffen zu fühlen, gesenkt wird.

2.1 Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion: die automatische Verteidigung

Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion:

Die Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion wurde erstmals von dem US-amerikanischen Physiologen Walter Bradford Cannon (1871 – 1945) benannt. Er hatte entdeckt, dass viele in die Enge getriebene Tiere drei typische Reaktionen zeigen: Sie kämpfen, fliehen oder erstarren (bzw. sie stellen sich tot). Diese Reaktionen werden durch die Ausschüttung der Hormone Adrenalin oder Noradrenalin ermöglicht. Dadurch wird die Atmung schneller, die Herzschlagfrequenz steigt, ebenso der Blutdruck, die Aktivitäten der Verdauungsorgane werden verlangsamt usw. Die Tiere sind dadurch in einem hohen Maß wachsam und das müssen sie auch sein, denn jede dieser Reaktionen muss schnell erfolgen und kostet viel Energie.

Entscheidend ist, dass die physiologische Vorbereitung auf die Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion automatisch geschieht. Und zwar im vegetativen Nervensystem, das alle routinemäßigen Funktionen des Körpers reguliert, wie die Atmung, die Verdauung oder den Kreislauf. Wenn Tiere in eine Bedrohungssituation geraten, erhöht sich ihre Wachsamkeit und Handlungsbereitschaft von selbst. Sind sie einmal in der Situation, haben sie keine andere Wahl mehr, außer zu kämpfen, zu fliehen oder sich tot zu stellen. Das kann man auch gut nachvollziehen, weil andere Reaktionen die Überlebenschancen entscheidend einschränken würden.

|19|Die Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion läuft instinktiv ab: So reagiert unser Körper am effektivsten auf Bedrohungen. Früher waren Bedrohungen vor allem physischer Natur, in einem Training sind es in erster Linie soziale Situationen, die als bedrohlich empfunden werden können. Schließlich stehen Sie als Trainer dort allein vor der Gruppe, sodass sich das jedes Mal, wenn ein Teilnehmer oder eine Gruppe nicht das tut, was Sie wollen, oder Ihnen widerspricht, für Sie wie ein Angriff anfühlen kann.

Beispiele:

Sie erklären eine Übung, es folgt Totenstille, eine Person seufzt tief auf.

Sie beginnen mit dem Training und sogleich fragt jemand in einem ziemlich aggressiven Ton: „Können wir auch um vier Uhr Schluss machen? Das ist meine normale Arbeitszeit.“

Sie haben schon im Vorfeld gehört, dass die Gruppe schwierig ist und ja, von den acht Personen kommen fünf zu spät.

Der erste Tag verläuft zäh. Am späten Nachmittag bitten Sie die Teilnehmer, etwas über den Tag zu sagen und dabei ernten Sie hauptsächlich Kritik.

Wenn Sie etwas erklären, reagiert immer dieselbe Teilnehmerin, die wirklich alles infrage stellt. Und die Gruppe pflichtet ihr auch noch bei.

Dies sind keine seltenen Ereignisse in einem Training, sie können sich aber bedrohlich anfühlen. Das bedeutet, dass Sie als Trainer ins Wanken kommen können und dass Sie nicht mehr professionell reagieren, sondern aus Selbstschutz, wie ein Kaninchen im Scheinwerferlicht eines Autos. Für Sie ist dies ein unangenehmes Gefühl und die Teilnehmer spüren meist direkt, dass Sie sich nicht wirklich wohlfühlen: „Dieser Trainer ist etwas instabil.“ Oder: „Offensichtlich geht ihm das nahe.“ Oder: „Meiner Meinung nach fühlt er sich nicht wohl in seiner Haut.“

2.2 Wie sieht Ihr Verteidigungsmechanismus aus?

Sie können die Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion nie völlig ausschließen – manchmal passiert etwas Aufregendes und die Reaktion erfolgt ganz automatisch. Man kann aber lernen, die Reaktion bei sich selbst zu erkennen, sodass man bewusst wieder herausgehen kann. Deshalb können Sie in diesem Abschnitt für jeden der Mechanismen lesen, was dabei mit Ihrem Körper, Ihren Emotionen, Ihren Gedanken und Ihrem Verhalten geschieht. Am ausführlichsten beschäftige ich mich mit dem jeweiligen Verhalten, weil das manchmal wie eine legitime Intervention durch den Trainer wirkt, aber aus der Kampf-, Flucht- oder Erstarrungsreaktion hervorgeht. Zum Schluss beschreibe ich, mit welchen Reaktionen aus der Gruppe Sie rechnen müssen, wenn Sie von einem der Mechanismen geleitet sind.

|20|Kampfreaktion

Beispiel:

Herr Renes (Trainer): Frau Mark hat zum x-ten Mal ihr eigenes Beispiel vorgebracht. Zum Verrücktwerden. Kapiert sie nicht, dass sie mir damit das Training ruiniert? Ich habe sie ziemlich abrupt unterbrochen und ihr gesagt: „Vielen Dank, Frau Mark, für Ihr interessantes Beispiel, ich glaube aber, dass Sie das mit Blick auf die Uhr hier beenden müssen. Ich würde mein Programm noch gern zu Ende bringen und ich denke, dass wir doch alle rechtzeitig in die Mittagspause gehen wollen, oder nicht?“ Ein paar Gruppenmitglieder nickten, Frau Mark schwieg und ich konnte mit meiner Sache fortfahren. Am Nachmittag sagte sie nicht mehr viel und, ehrlich gesagt, war mir das gerade recht so. Das Gejammere die ganze Zeit, sie hat die ganze Gruppe aufgehalten.

Körper

Die Kampfreaktion zeigt sich an der Körperhaltung: energiegeladen und aufrecht. Oder wenn Sie sitzen: nach vorn gerichtet. Der Kopf ist aufgerichtet, vielleicht sogar ein wenig angehoben, die Arme sind übereinander geschlagen und Sie halten Augenkontakt. Ihr Gang wird etwas forscher, so wie man das von Hunden kennt, die sich dominant einem anderen Hund nähern.

Gefühl

Die Kampfreaktion können Sie gut an Ihrem Gefühl erkennen. Sie spüren Ärger: Wenn Sie es gemäßigt formulieren müssten, würden Sie von Irritation sprechen, |21|aber genau genommen sind Sie verärgert, empört. Sie finden, dass jemand Grenzen überschreitet: „Das macht man doch nicht! Wie ist das möglich? Was für ein Idiot!“

Gedanken

Wenn Sie schnell in den Kampfmodus hineinschlittern, hat das seine Ursache oft in verborgenen Urteilen und Bewertungen. Sie finden es unpassend, dass die Teilnehmer so etwas tun und Sie sind empört.

Verhalten

Ihre erste Reaktion besteht darin, einen Gegenangriff zu starten. Fressen oder gefressen werden! Sie reagieren aus der „Oben“-Position. Sie sind kurz angebunden und sagen Dinge wie „Sie müssen“, „ich finde“, „ich will“. Sie lassen wenig Raum für Reaktionen und offensichtlich bewerten Sie das Geschehen. Sie können sarkastisch werden, zum Überzeugen neigen und der Großteil der Gesprächszeit entfällt auf Sie. Der Unterton lautet: Du bist nicht okay!

Die Kampfreaktion kann sehr subtil sein. Wenn jemand zum Beispiel zu spät hereinkommt und der Trainer sagt mit leicht sarkastischem Unterton: „Schön, dass Sie uns doch noch gefunden haben.“ Sie kann auch schärfer werden, etwa wenn der Trainer ungehalten auf ein zum x-ten Mal vorgebrachtes „Ja, aber“ reagiert. Am Flip-Chart stehend, Kinn nach oben gereckt, sagt der Trainer mit erhobener Stimme: „Lassen Sie uns jetzt erst einmal damit arbeiten, wir können ja dann hinterher wieder diskutieren. Okay??!“ Die Kampfreaktion kann sich auch sehr angemessen anfühlen, wenn sich beispielsweise eine Gruppe unzufrieden zeigt in Bezug auf ein Programm, mit dem Sie schon so gute Erfolge erzielt haben: „In den zehn Jahren, in denen ich dieses Training abhalte, sind Sie die erste Gruppe, die derart negativ darauf reagiert.“ Das mag zwar richtig sein, aber diese Reaktion ist eindeutig eine Kampfreaktion.

Effekt auf die Teilnehmer

In einer Gruppe löst die Kampfreaktion Widerstand aus, offen oder, was öfter vorkommt, verdeckt. Offener Widerstand äußert sich in Form von Kritik und sarkastischen Bemerkungen seitens der Gruppe (Kampfreaktion), verdeckter Widerstand äußert sich durch Stille: Flucht- oder Erstarrungsreaktion.

|22|Flucht

Beispiel:

Herr Berkham (Trainer): Ich erkläre etwas und in der Gruppe kommt es zur Diskussion. Jemand überlegt laut, ob das, was da an der Tafel steht, richtig sein kann und dafür bekommt er Beifall von den anderen. Mist, sie sind eindeutig nicht mit meinem Text einverstanden. Ich fange an, auch zu überlegen, ob es so stimmt. Ich bitte um Beispiele und glücklicherweise kommt jemand aus der Gruppe mit einem Beleg dafür, dass die Sache doch richtig ist, so wie ich sie aufgeschrieben habe. „Können wir also daraus folgern, dass es so doch richtig ist?“, frage ich. „Soll ich mit dem Programm fortfahren?“ Glücklicherweise sagen sie ja.